Vận dụng thẻ điểm cân bằng để hoàn thiện hệ thống đo lường và đánh giá thành quả hoạt động tại ngân hàng tmcp đầu tư và phát triển việt nam chi nhánh bắc sài gòn

Đơn vị cũng xây dựng một hệ thống đo lường, đánh giá thành quả hoạt động nhưng chủ yếu là về phương diện tài chính, chưa có sự đo lường, đánh giá về các phương diện khác như khách hàng,

ĐOÀN VĂN THẠNH

VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ HOÀN THIỆN HỆ THỐNG

ĐO LƯỜNG VÀ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM - CHI NHÁNH

BẮC SÀI GÒN

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP Hồ Chí Minh – Năm 2021

ĐOÀN VĂN THẠNH

VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ HOÀN THIỆN HỆ THỐNG

ĐO LƯỜNG VÀ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM - CHI NHÁNH

BẮC SÀI GÒN

Chuyên ngành: Kế toán Hướng đào tạo: Hướng ứng dụng

Mã số: 8340301

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC PGS.TS PHẠM VĂN DƯỢC

TP Hồ Chí Minh – Năm 2021

Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Bắc Sài Gòn”

được hướng dẫn thực hiện bởi thầy Phạm Văn Dược là công trình nghiên cứu của riêng tôi Đề tài khoa học này mang tính riêng biệt, không sao chép bất cứ tài liệu nào và chưa từng được công bố trước đây

Tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm với lời cam đoan của mình

Tp Hồ Chí Minh, ngày tháng năm

Tác giả

Đoàn Văn Thạnh

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC HÌNH

TÓM TẮT

ASBTRACT

NHẬN XÉT CỦA ĐƠN VỊ

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: SƠ LƯỢC VỀ NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH BẮC SÀI GÒN 5

1.1 Khái quát chung về Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Bắc Sài Gòn 5

1.1.1 Sơ lược quá trình hình thành và phát triển 5

1.1.2 Văn hóa doanh nghiệp 7

1.1.3 Cơ cấu tổ chức và bộ máy hoạt động 8

1.2 Bối cảnh ngành Ngân hàng Việt Nam và trên thế giới 10

1.3 Bối cảnh BIDV Bắc Sài Gòn 12

1.3.1 Thành quả đã đạt được 12

1.3.2 Khó khăn BIDV Bắc Sài Gòn đối mặt 14

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG 23

2.1 Khái quát về BSC 23

2.1.1 Lịch sử hình thành BSC 23

2.1.2 Các phương diện của BSC 24

2.1.2.1 Phương diện tài chính 25

2.1.2.2 Phương diện khách hàng 26

2.1.2.3 Phương diện quy trình nội bộ 26

2.1.2.4 Phương diện học hỏi và phát triển 27

2.2 Chức năng của BSC 27

2.3 Quy trình xây dựng BSC 28

2.4 Tổng quan tình hình nghiên cứu BSC trong nước và trên thế giới 30

2.4.1 Tổng quan các nghiên cứu trên thế giới 30

3.1 Phương pháp nghiên cứu 36

3.2 Thực trạng đo lường thành quả hoạt động BIDV Bắc Sài Gòn 36

3.2.1 Thực trạng đo lường thành quả hoạt động về phương diện tài chính 37

3.2.2 Thực trạng đo lường về phương diện khách hàng 39

3.2.3 Thực trạng đo lường về phương diện quy trình nội bộ 42

3.2.4 Thực trạng đo lường về phương diện học hỏi phát triển 45

3.3 Những hạn chế của hệ thống đo lường và đánh giá thành quả hoạt động hiện tại 46

3.4 Dự đoán nguyên nhân tác động 48

CHƯƠNG 4: KIỂM CHỨNG NGUYÊN NHÂN VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG ĐO LƯỜNG VÀ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG 54

4.1 Kiểm chứng nguyên nhân 54

4.2 Những nguyên nhân mới 58

4.3 Đề xuất vận dụng BSC để hoàn thiện hệ thống đo lường thành quả hoạt động tại BIDV Bắc Sài Gòn 58

4.3.1 Cơ sở đề xuất 59

4.3.2 Những bằng chứng về vận dụng BSC 61

4.3.3 Những thuận lợi khi áp dụng BSC tại BIDV Bắc Sài Gòn 62

CHƯƠNG 5: XÂY DỰNG KẾ HOẠCH HÀNH ĐỘNG 65

5.1 Định hướng vận dụng BSC để hoàn thiện hệ thống đo lường thành quả hoạt động BIDV Bắc Sài Gòn 65

5.2 Quy trình vận dụng BSC tại BIDV Bắc Sài Gòn 66

5.2.1 Công tác chuẩn bị 66

5.2.2 Xây dựng BSC 67

5.2.2.1 Xác định chiến lược 68

5.2.2.2 Xác định mục tiêu theo bốn phương diện BSC 69

5.2.2.3 Thước đo các mục tiêu phương diện tài chính 71

5.2.2.4 Thước đo các mục tiêu phương diện khách hàng 73

5.2.2.5 Thước đo các mục tiêu phương diện quy trình nội bộ 75

5.2.2.6 Thước đo các mục tiêu phương diện học hỏi và phát triển 77

KẾT LUẬN 85 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

BIDV: Ngân hàng Thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam

BIDV Bắc Sài Gòn: Ngân hàng Thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt

Nam – Chi nhánh Bắc Sài Gòn

BSC: Thẻ điểm cân bằng( Balanced Scorecard)

SỐ TÊN BẢNG

Bảng 1.1 Báo cáo tình hình kinh doanh giai đoạn 2017 -2019

Bảng 3.1 Các chỉ tiêu đo lường thành quả hoạt động phương diện tài chính Bảng 3.2 Số lượng khảo sát mức độ hài lòng khách hàng năm 2018-2019 Bảng 3.3 Tổng hợp quy định các lỗi rủi ro tác nghiệp

Bảng 3.4 Đo lường vi phạm nội quy, tác phong làm việc năm 2019

Bảng 4.1 Kết quả khảo sát kiểm định nguyên nhân – tác động

Bảng 5.1 Kết quả khảo sát chiến lược hoạt động BIDV Bắc Sài Gòn giai

đoạn 2016-2020, hướng đến năm 2030

Bảng 5.2 Các mục tiêu đề xuất trên bốn phương diện BSC

Bảng 5.3 Các thước đo phương diện tài chính

Bảng 5.4 Các thước đo phương diện khách hàng

Bảng 5.5 Các thước đo phương diện quy trình nội bộ

Bảng 5.6 Các thước đo phương diện học hỏi và phát triển

Bảng 5.7 Kế hoạch vận dụng BSC vào BIDV Bắc Sài Gòn

SỐ TÊN HÌNH

Hình 1.1 Cơ cấu bộ máy tổ chức BIDV Bắc Sài Gòn

Hình 1.2 Quy mô huy động vốn các chi nhánh BIDV trên địa bàn TP Hồ

Chí Minh năm 2019 Hình 1.3 Tổng thu dịch vụ các chi nhánh BIDV trên địa bàn TP Hồ Chí

Minh năm 2019 Hình 2.1 Các phương diện của Thẻ điểm cân bằng

Hình 2.2 Các bước xây dựng Thẻ điểm cân bằng

Hình 3.1 Quy trình nội bộ BIDV Bắc Sài Gòn

Hình 3.2 Sơ đồ nguyên nhân – tác động

Hình 5.1 Bản đồ chiến lược BIDV Bắc Sài Gòn

đang phải đối mặt đó là khó khăn trong việc thực hiện chiến lược kinh doanh Điều này khiến cho BIDV Bắc Sài Gòn phải chịu gặp nhiều bất lợi như: lợi nhuận không

ổn định, nguồn thu từ khách hàng bán lẻ, từ dịch vụ không cao, Bằng phương pháp phỏng vấn chuyên gia, trên cơ sở phân tích thực trạng hệ thống đo lường thành quả hoạt động hiện tại và quan điểm về thẻ điểm cân bằng Bài nghiên cứu đã tìm ra được nguyên nhân chính khiến cho BIDV Bắc Sài Gòn gặp vấn đề khó khăn Đó chính là sự yếu kém từ hệ thống đo lường đánh giá thành quả hoạt động đang áp dụng Đồng thời với việc thực hiện khảo sát và sử dụng các công cụ nghiên cứu định lượng như thống kê, mô tả, bài nghiên cứu ứng dụng này đã kiểm chứng được nguyên nhân vấn đề và đề ra giải pháp vận dụng thẻ điểm cân bằng để hoàn thiện hệ thống đo lường thành quả hoạt động tại đơn vị Bài nghiên cứu góp phần xây dựng một thẻ điểm cân bằng cho BIDV Bắc Sài Gòn đồng thời đề xuất kế hoạch hành động, áp dụng cụ thể Kết quả nghiên cứu có giá trị thực tiễn cho đơn vị và là cơ sở, bài học kinh nghiệm cho các nghiên cứu về việc xây dựng quy trình vận dụng thẻ điểm cân bằng tại các đơn vị thuộc lĩnh vực tài chính ngân hàng

Từ khoá: Ngân hàng, thẻ điểm cân bằng, vấn đề

Branch is facing that is the difficulty in implementing a business strategy This makes BIDV North Saigon suffer many disadvantages such as: unstable profit, low revenue from retail customers, and low service revenue,… By the method of expert interviewing, on the basis of analyzing the current status of the performance measurement system and the point of view on the balance scorecard The research has found the main reason why BIDV North Saigon had difficult problems That is the weakness of the current performance evaluation measurement system being used At the same time with the implementation of survey and the use of quantitative research tools such as statistics, description; this applied research paper has verified the cause of the problem and proposed a solution to apply the balanced scorecard to complete the performance measurement system at the unit The paper contributes to building a balanced scorecard for BIDV North Saigon and at the same time proposing action plans and specific application The research results have practical value for the unit and are the basis, the lessons for many researches on building a process of applying balance scorecards in units in the banking and finance sector

Keywords: Bank, balance scorecard, problem

………

………

………

……… ………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Đo lường hiệu quả hoạt động doanh nghiệp là việc vô cùng cần thiết của bất kì

tổ chức kinh doanh nào Với sự phát triển vượt bậc về khoa học công nghệ, cũng như bản chất và môi trường kinh doanh ngày càng chuyển biến phức tạp, khó lường Đòi hỏi các tổ chức kinh doanh, cụ thể là phải chuẩn bị một công cụ đo lường thành quả hoạt động chính xác và thực tế nhất Đặc biệt là đối với các doanh nghiệp, tổ chức về lĩnh vực dịch vụ nói chung, và Ngân hàng nói riêng Bởi đây là lĩnh vực mà kế toán quản trị cần lưu ý xây dựng một thước đo phi tài chính để đo lường một cách tốt nhất Nhu cầu khách hàng thay đổi liên tục, sự hài lòng của khách hàng, làm sao để hài lòng, giữ chân khách hàng cũ; tìm kiếm khách hàng mới,…tất cả phải được đơn vị Ngân hàng nắm bắt bằng cách đổi mới, cải tiến sản phẩm, tăng cường học hỏi, nâng cao trình độ cán bộ nhân viên,…Nhận biết được điều này, Giáo sư Robert Kaplan và David Norton giới thiệu lần đầu trên Harvard Business Review vào năm 1992 công cụ hỗ trợ đắc lực cho việc đánh giá thành quả hoạt động tổ chức doanh nghiệp một cách đa chiều, đầy đủ nhất Đó chính là Thẻ điểm cân bằng – Balance Score Card (BSC) BSC mang lại cho doanh nghiệp một khuôn mẫu để đo lường, đánh giá thành quả hoạt động không chỉ về phương diện tài chính mà còn về các phương diện phi tài chính như phương diện khách hàng, phương diện quy trình nội bộ, phương diện học hỏi và phát triển

Ngân hàng thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) là một trong những Ngân hàng thương mại cổ phần lớn nhất cả nước, giữ vai trò quan trọng trong ngành Ngân hàng, thị trường tài chính Việt Nam Theo số liệu thống kê, mạng lưới hoạt động của BIDV là rất lớn với 851 phòng giao dịch, hơn 1800 ATM, được quản lý bới 190 chi nhánh trong nước và 10 chi nhánh nước ngoài Mỗi chi nhánh chính là mỗi tế bào của cả ngân hàng với sứ mệnh, nhiệm vụ khác nhau nhưng chung mục tiêu xây dựng BIDV ngày một lớn mạnh, không chỉ về phương diện tài chính mà còn về hình ảnh, sự tin tưởng trong mắt khách hàng Chi

nhánh Bắc Sài Gòn là chi nhánh chủ lực cấp 1 trong hệ thống, nhiều năm liền nằm trong nhóm đầu với quy mô, vị thế được khẳng định Kể từ khi thành lập vào năm

2005 với 3 lần tách chi nhánh cùng việc hỗ trợ hợp nhất, sáp nhập Ngân hàng TMCP Phát triền Nhà đồng bằng sông Cửu Long (MHB) theo quyết định 589/QĐ-NHNN của Ngân hàng Nhà nước (NHNN) Việt Nam Chi nhánh Bắc Sài Gòn vẫn

là lá cờ đầu của Hệ thống, nằm trong tốp các Chi nhánh có lợi nhuận cao nhất cũng như thu nhập bình quân đầu người mỗi nhân viên.Tuy không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ để làm hài lòng, đáp ứng nhu cầu khách hàng Nhưng chi nhánh cũng vấp phải nhiều khó khăn, cản trở bởi áp lực cạnh tranh ngày càng lớn từ các hệ thống Ngân hàng khác và ngay cả các chi nhánh trong cùng hệ thống Đơn vị cũng xây dựng một hệ thống đo lường, đánh giá thành quả hoạt động nhưng chủ yếu

là về phương diện tài chính, chưa có sự đo lường, đánh giá về các phương diện khác như khách hàng, quy trình nội bộ, Từ đó dẫn đến không chú trọng nhiều vào việc

đo lường đến chất lượng nhân sự, hệ thống thông tin, quy trình nghiệp vụ, cũng như

sự hài lòng của khách hàng Hệ luỵ dẫn đến việc đo lường thành quả hoạt động của tập thể chi nhánh nói chung và của từng phòng ban, cá nhân nói riêng là không đầy

đủ, chính xác

Trên cơ sơ nghiên cứu, tham khảo các bài báo, nghiên cứu trong nước và quốc

tế, tác giả nhận thấy rằng nhiều tổ chức, doanh nghiệp đã xây dựng, áp dụng BSC trong đo lường thành quả hoạt động, triển khai chiến lược hoạt động cụ thể của mình Đây là công cụ đo lường hoàn hảo, giải quyết vấn đề mà BIDV Bắc Sài Gòn đang gặp phải BSC đánh giá hoạt động một cách toàn diện, từ đó có những kế hoạch hành động hợp lý góp phần xây dựng tổ chức, hoạt động ngày càng hiệu quả Mong muốn đóng góp, xây dựng cho người đọc cái nhìn tổng quan, trực diện, thực tế nhất về quá trình vận dụng BSC Đồng thời đóng góp cho việc hoàn thiện hệ thống đo lường thành quả hoạt động tại ngay chính nơi mà tác giả đang công tác - Bắc Sài Gòn Tác giả chọn đề tài “Vận dụng Thẻ điểm cân bằng (BSC) để hoàn thiện hệ thống đo lường và đánh giá thành quả hoạt động tại Ngân hàng TMCP Đầu

tư và Phát triển - Chi nhánh Bắc Sài Gòn” là đề tài nghiên cứu luận văn cao học với

mong muốn đề tài nghiên cứu có thể được xem xét, vận dụng mang lại kết quả tốt đẹp cho BIDV Bắc Sài Gòn

2 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu tổng quát: Hoàn thiện hệ thống đánh giá, đo lường thành quả hoạt

động chiến lược tại ngân hàng BIDV Bắc Sài Gòn bằng việc vận dụng BSC

3 Phương pháp nghiên cứu

- Sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính: Sử dụng nguồn dữ liệu thứ cấp

là các tài liệu thu thập, tổng hợp liên quan đến BSC, báo cáo thường niên, báo cáo tài chính, các báo cáo nội bộ của các phòng ban, chi nhánh Bắc Sài Gòn thông qua công cụ thống kê, phân tích, đánh giá từ đó thấy được khó khăn mà đơn vị đang phải đối mặt Nguồn dữ liệu thứ cấp được tổng hợp thông qua phỏng vấn trực tiếp các cấp lãnh đạo có liên quan về công tác đánh giá thành quả hoạt động ở chi nhánh

- Sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng: Thông qua phần mềm SPSS thực hiện việc thống kê, mô tả kết quả khảo sát chuyên gia là lãnh đạo cấp cao của chi nhánh để nhận định vấn đề, thống kê mô tả làm rõ nguyên nhân đồng thời làm rõ tầm nhìn, chiến lược hoạt động cũng như mục tiêu, thang

đo cụ thể của BIDV Bắc Sài Gòn; là cơ sở để tác giả xây dựng kế hoạch hành động – xây dựng BSC cho đơn vị

4 Phạm vi nghiên cứu

- Tập trung nghiên cứu về BSC cấp chi nhánh BIDV Bắc Sài Gòn, cũng như

cách thức xây dựng, vận hành cho đơn vị Không đi sâu và phân tầng ở cấp độ phòng ban

5 Kết quả nghiên cứu

- Đề tài nghiên cứu đã tìm ra được nguyên nhân khó khăn trong đo lường thành quả hoạt động đơn vị, từ đó đưa giải pháp cụ thể, mang tính giải quyết cao Đó là đề xuất xây dựng một Thẻ điểm BSC cho đơn vị

6 Kết luận và hàm ý

- Bài nghiên cứu góp phần giải quyết vấn đề tại đơn vị, là bài học kinh nghiệm trong nghiên cứu và vận dụng BSC vào thực tế đơn vị hoạt động trong ngành Tài chính – Ngân hàng

CHƯƠNG 1: SƠ LƯỢC VỀ NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU

TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH BẮC SÀI GÒN

Trong chương này tác giả sơ lược, hệ thống về Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Bắc Sài Gòn Với mục tiêu cho người đọc tầm nhìn sơ lược, khái quát về những đặc điểm riêng, thành tựu cũng như khó khăn mà đơn vị đang phải đối mặt

1.1 Khái quát chung về Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Bắc Sài Gòn

1.1.1 Sơ lược quá trình hình thành và phát triển

Ngân hàng thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam (tên giao dịch quốc tế: Joint Stock Commercial Bank for Investment and Development of Vietnam; tên gọi tắt: BIDV) tự hào là định chế tài chính lâu đời trong lĩnh vực tài chính ngân hàng tại Việt Nam, có uy tín và giá trị hàng đầu Việt Nam; là một trong 2.000 doanh nghiệp lớn và quyền lực nhất thế giới; tốp 400 ngân hàng lớn nhất thế giới (Nguồn: theo xếp hạng của Forbes và Brand Finance năm 2017) BIDV là sự lựa chọn, tín nhiệm của các tổ chức kinh tế, các doanh nghiệp và cá nhân trong việc tiếp cận và sử dụng các dịch vụ tài chính ngân hàng

Lịch sử xây dựng, trưởng thành của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam là một chặng đường đầy gian nan thử thách nhưng cũng rất đỗi tự hào gắn với từng thời kỳ lịch sử bảo vệ và xây dựng đất nước của dân tộc Việt Nam Một cách sơ bộ nhất thì quá trình hình thành và phát triển sơ lược được tác giả tham khảo cẩm nang Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam qua từng thời kì

Đầu tiên BIDV được thành lập ngày 26/04//1957 với tên gọi Ngân hàng Kiến thiết Việt Nam Và giai đoạn này gắn với thời kỳ “lập nghiệp - khởi nghiệp” (1957 - 1981) của BIDV với chức năng chính là hoạt động cấp phát vốn ngân sách nhà nước cho đầu tư xây dựng cơ bản theo nhiệm vụ của Nhà nước giao, phục vụ công cuộc xây dựng chủ nghĩa xã hội ở miền Bắc và sự nghiệp giải phóng miền Nam, thống nhất Tổ quốc Ngân hàng BIDV từ năm 1981 -1990 mang tên Ngân hàng Đầu

tư và Xây dựng Việt Nam, đây là giai đoạn gắn với một thời kỳ sôi nổi của đất nước

- chuẩn bị và tiến hành công cuộc đổi mới (1981 - 1990) Trong giai đoạn này BIDV đã thực hiện tốt nhiệm vụ trọng tâm là phục vụ nền kinh tế, cùng với cả nền kinh tế chuyển sang hoạt động theo cơ chế kinh tế thị trường Từ năm 1990 đến 27/04/2012 mang tên Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam gắn với quá trình chuyển đổi của BIDV từ một ngân hàng thương mại “quốc doanh” sang hoạt động theo cơ chế của một ngân hàng thương mại, tuân thủ các nguyên tắc thị trường và định hướng mở cửa của nền kinh tế Và cuối cùng, từ 27/04/2012 đến nay mang tên Ngân hàng Thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam Giai đoạn này là một bước phát triển mạnh mẽ trong quá trình hội nhập Đây chính là sự đổi thay cơ bản và thực chất về cơ chế, sở hữu và phương thức hoạt động khi BIDV thực hiện

cổ phần hóa thành công, trở thành Ngân hàng TMCP hoạt động đầy đủ theo nguyên tắc thị trường với định hướng hội nhập và cạnh tranh quốc tế mạnh mẽ

BIDV Bắc Sài Gòn là chi nhánh cấp 1 của hệ thống BIDV toàn quốc, được thành lập ngày 01/12/2005 trụ sở chính được đặt tại 290 Nam Kì Khởi Nghĩa, quận

3, TP.Hồ Chí Minh Vào thời điểm thành lập, chi nhánh có 48 cán bộ nhân viên, mô hình tổ chức cũng khá đơn giản với chỉ 6 phòng chức năng và chỉ 1 phòng giao dịch (PGD) Trải qua hơn 14 năm vươn mình phát triển, cho đến nay BIDV Bắc Sài Gòn

đã lớn mạnh, trở thành đầu tàu chủ lực của hệ thống BIDV khu vực thành phố Hồ Chí Minh nói riêng và toàn bộ hệ thống BIDV nói chung, đóng góp lớn trong thành công chung của toàn hệ thống Trong thời gian hoạt động này, BIDV Bắc Sài Gòn

đã 3 lần hỗ trợ luân chuyển cán bộ nhân viên chủ chốt, kinh nghiệm, các khách hàng lớn, khách hàng tiềm năng thông qua 3 đợt tách chi nhánh…Cho đến nay, BIDV Bắc Sài Gòn đang có đội ngũ cán bộ nhân viên nhiệt huyết, năng động với

167 cán bộ công tác tại 13 phòng chức năng trong đó có 3 PGD trực thuộc ( PGD

Gò Vấp ở 157 Quang Trung, P.10, Q Gò Vấp; PGD Cộng Hòa ở 15-17 Cộng Hòa, P.4, Q Tân Bình; và PGD Nhật Tảo ở 128 Lý Thường Kiệt, P.7, Q.10) và đặc biệt BIDV Bắc Sài Gòn là đơn vị đại diện thí điểm đại lý hoàn thuế tại ga đi quốc tế sân bay Tân Sơn Nhất Đội ngũ nhân lực đào tạo một cách bài bản và trải qua các cuộc sát hạch nghiêm ngặt, đội ngũ lãnh đạo giàu kinh nghiệm cùng với cán chuyên viên,

nhân viên trình độ chuyên môn xuất sắc với hơn 97% trình độ cử nhân và gần 37% trình độ thạc sĩ, tiến sĩ (Theo báo cáo nội bộ BIDV Bắc Sài Gòn năm 2019); hầu hết đều trẻ trung, sáng tạo là nguồn lực to lớn, tài sản quý giá của BIDV Bắc Sài Gòn

1.1.2 Văn hóa doanh nghiệp

BIDV Bắc Sài Gòn là đơn vị chủ chốt, thực hiện kinh doanh với sứ mệnh, giá trị cốt lõi, tầm nhìn và chiến lược theo chủ trương của BIDV, cụ thể:

- Về sứ mệnh:

 Luôn đồng hành và chia sẻ, cung cấp các dịch vụ tài chính ngân hàng hiện đại nhất, tốt nhất;

 Luôn cam kết đem lại giá trị tốt nhất cho các cổ đông;

 Môi trường làm việc luôn được tạo một cách chuyên nghiệp, thân thiện và cơ hội phát triển nghề nghiệp, lợi ích xứng đáng với mọi nhân viên;

 Và luôn là ngân hàng tiên phong trong các hoạt động vì cộng đồng

- Về giá trị cốt lõi:

 Hướng đến khách hàng

 Chất lượng tin cậy

 Đổi mới phát triển

 Chuyên nghiệp sáng tạo

 Trách nhiệm xã hội

- Về tầm nhìn và chiến lược: Đối với các hoạt động kinh doanh, BIDV Bắc Sài

Gòn đưa ra tầm nhìn 2016 -2020 hướng đến 2025 để định hướng cho các chiến lược hoạt động kinh doanh như sau:

 Đa dạng hóa cơ cấu, giảm dần khách hàng bán buôn đồng thời tăng dần khách hàng bán lẻ

 Đa dạng hóa lợi nhuận: Tăng dần lợi nhuận từ hoạt động dịch vụ phi tín dụng

 Tập trung tái cơ cấu toàn diện các mặt kinh doanh, kiểm soát rủi ro, tăng trưởng bền vững

 Phát triển mạnh ngân hàng bán lẻ theo xu hướng hiện nay, đồng thời duy trì vị thế dẫn đầu tại địa bàn TP Hồ Chí Minh cũng như toàn hệ thống

1.1.3 Cơ cấu tổ chức và bộ máy hoạt động

Cơ cấu bộ máy hoạt động BIDV Bắc Sài Gòn được tổ chức dựa trên hình 1.1

Hình 1.1: Cơ cấu bộ máy tổ chức BIDV Bắc Sài Gòn

(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính BIDV Bắc Sài Gòn)

Đây là một cơ cấu tổ chức tương đối hợp lý với 13 phòng đảm nhiệm chức năng nhiệm vụ riêng biệt, đồng thời có sự liên kết chặt chẽ giữa các khối, các phòng với nhau Dựa trên công văn số 217/QĐ-BIDV.BSG ban hành ngày 19/03/2019 quyết định ban hành nhiệm vụ, chức năng các phòng/tổ trong chi nhánh quy định một cách cụ thể rành mạch chức năng, nhiệm vụ chi tiết của từng phòng/tổ Ở đây tác giả xin đề cập một cách khái quát, sơ bộ nhất về chức năng, nhiệm vụ của các phòng trong mô hình tổ chức bộ máy chi nhánh BIDV Bắc Sài Gòn để thấy được chức năng đặc trưng của mỗi phòng và sự liên kết giữa các phòng với nhau

BAN GIÁM ĐỐC

KHỐI TÁC NGHIỆP

KHỐI QUẢN LÝ RỦI RO

KHỐI ĐƠN

VỊ TRỰC THUỘC

- Phòng quản lý dịch vụ kho quỹ

- Phòng tổ chức hành chính

- Phòng kế hoạch tài chính

- Phòng quản lý rủi

ro

- PGD Gò Vấp

- PGD Cộng Hòa

- PGD Nhật Tảo

Khối quan hệ khách hàng bao gồm 4 phòng với phân khúc khách hàng được phân định tách bạch dễ dàng quản lý Trong đó, phòng khách hàng doanh nghiệp 1 (KHDN) phục vụ các khách hàng có quy mô lớn như tập đoàn, tổng công ty; phòng KHDN 2 phục vụ các đối tượng khách hàng là các doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ (SME); phòng KHDN 3 với nhiệm vụ đem đến các sản phẩm dịch vụ phi tín dụng cho doanh nghiệp như bảo lãnh, LC – thư tín dụng,…Và cuối cùng, phòng khách hàng cá nhân (KHCN) sẽ cung ứng các sản phẩm, dịch vụ cho đối tượng khách hàng là các cá nhân nhỏ lẻ, hộ kinh doanh, tiêu dùng…

Khối quản lý rủi ro chỉ bao gồm 1 phòng quản lý rủi ro nhưng chức năng, nhiệm

vụ thì vẫn cực kì quan trọng – quản lý, hạn chế rủi ro tín dụng tiềm ẩn; hỗ trợ định giá tài sản đảm bảo có giá trị ước tính trên 5 tỷ đồng Đồng thời, tiếp nhận và trình những hồ sơ vượt thẩm quyền Ban giám đốc chi nhánh đến hội sở chính BIDV Khối các nghiệp với các phòng quản trị tín dụng thực hiện nghiệp vụ xem xét, kiểm tra hồ sơ giải ngân, theo dõi các khoản vay Phòng giao dịch khách hàng trực tiếp tiếp nhận và làm việc với các khách hàng có nhu cầu rút, gửi tiền, các hoạt động dịch vụ có thu phí…Phòng quản lý và dịch vụ kho quỹ thực hiện chức năng, luân chuyển, cung ứng tiền mặt, thu hộ các điểm, tiếp quỹ cũng như các hoạt động

an toàn tiền tệ tại chi nhánh

Khối quản lý nội bộ bao gồm phòng tổ chức hành chính với nhiệm vụ đầu mối tham mưu cho công tác nhân sự và tổ chức cơ cấu chi nhánh Phòng kế hoạch tài chính tiền thân là phòng kế hoạch tổng hợp được sáp nhập lại với phòng tài chính

kế toán với chức năng chính là xây dựng kế hoạch kinh doanh, các chỉ tiêu, đo lương kết quả hoạt động chi nhánh, các công tác hạch toán và hậu kiểm

Khối trực thuộc bao gồm 3 PGD được đặt tại các vị trí trung tâm, thuận lợi trong việc kết nối, phục vụ khách hàng của chi nhánh

Sự phân chia tách bạch giữa các phòng giúp cơ cấu tổ chức được liên kết chặt chẽ, tăng sức mạnh hợp tác nội bộ chi nhánh nhưng đồng thời cũng tồn đọng nhiều vấn đề liên quan đến công tác đo lường, đánh giá kết quả hoạt động của từng phòng,

sự hỗ trợ kết nối phải được đo lường một cách cụ thể và công bằng nhất

1.2 Bối cảnh ngành Ngân hàng Việt Nam và trên thế giới

Sơ lược một chút về bối cảnh Ngành Ngân hàng năm vừa qua, dựa trên cuộc phỏng vấn của Thời báo tài chính Việt Nam với John Gavey – Lãnh đạo toàn cầu về

tư vấn dịch vụ tài chính PwC, người thường xuyên tiếp xúc với nhiều lãnh đạo ngân hàng trên thế giới, có thể thấy được xu hướng vận động của ngành ngân hàng sẽ tập trung vào 3 vấn đề nổi trội Thứ nhất, nếu như lúc trước mối quan tâm chủ đạo của ngành ngân hàng chính là hành lang pháp lý, là chỉ tiêu về huy động vốn Thì giờ đây, ngoại trừ các quy định phòng chống rửa tiền, an ninh mạng ngày càng phức tạp thì mối quan tâm hàng đầu mà các lãnh đạo ngân hàng chủ chốt trên thế giới hướng

về đó là áp lực cạnh tranh trên nền tảng công nghệ số, thay đổi thị trường Ngày càng có nhiều ngân hàng đã nhận thức đầy đủ và có kế hoạch đầu tư để chuyển đổi sang kỹ thuật số mạnh mẽ như BNP Paribas (Pháp) với kế hoạch đầu tư 3 tỷ Euro trong giai đoạn 2018-2020 để xây dựng các nền tảng công nghệ và app mới, cải tiến quy trình, nâng cao chất lượng sử dụng dữ liệu về khách hàng; hay DBS (Singapore) với kế hoạch đầu tư 20 triệu SGD trong giai đoạn 2018-2022 vào trí tuệ nhân tạo để đào tạo trực tuyến, tổ chức cuộc thi phát triển phần mềm, cấp các học bổng và trợ cấp để khuyến khích nhân viên ngân hàng đưa ra các sáng kiến mới về ngân hàng số Hai là làm sao chuyển đổi được lực lượng nhân sự hiện tại, khiến họ thích ứng với thời đại số Thứ ba, ngành ngân hàng thế giới đang chuyển đổi cơ cấu, đẩy mạnh khối bán lẻ, lấy khách hàng làm trọng tâm phục vụ Hạn chế hơn những khoản đầu tư tài chính rủi ro có thể gây hậu quả nghiêm trọng Vấn đề cuối cùng mà ngành ngân hàng trên thế giới đang quan tâm chính là xây dựng, cơ cấu lại bộ máy hoạt động sao cho phù hợp với thời đại công nghệ số, phát huy hết nguồn lực để thực hiện chiến lược một cách tối ưu nhất

Song song với việc thích ứng thời đại số, công cuộc quản trị chiến lược hoạt động kết hợp đo lường thành quả hoạt động của ngành ngân hàng ngày càng được củng cố bằng việc áp dụng thẻ điểm cân bằng Công cụ BSC theo thống kê của Hiệp hội BSC Hoa Kỳ, hiện nay 65% trong số 1000 doanh nghiệp tài chính – ngân hàng lớn nhất thế giới (qua bầu chọn của tạp chí Fortune năm 2018) đã ứng dụng BSC

vào quản trị chiến lược và đo lường thành quả hoạt động Với đặc thù ngành ngân hàng - ngành kinh doanh dịch vụ, công cụ này lại trở nên vô cùng quan trọng, bởi

xu thế lấy khách hàng làm trọng tâm khiến các ngân hàng quốc tế cần có một thước

đo chuẩn xác, kịp thời về phương diện khách hàng hơn là đo đơn thuần về tài chính Vậy nên mô hình BSC dường như sinh ra là để dành cho giai đoạn công nghệ số bây giờ Theo số liệu khảo sát của của Bain & Co, kết quả cho thấy BSC là công cụ đứng thứ 5 trong top 10 công cụ quản trị được ứng dụng rộng rãi nhất trên thế giới

và đã xuất hiện tại gần 100 quốc gia

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế khu vực và quốc tế, xu thế ngành ngân hàng Việt Nam cũng dần bắt kịp và khá tương đồng với các xu hướng trên thế giới Các ngân hàng Việt Nam cũng tập trung số hóa ngân hàng để cạnh tranh với nhau, đồng thời nâng cao vị thế với bạn bè quốc tế Các số liệu thống kê chứng minh cho cuộc

so kè vô cùng căng thẳng – cuộc đua số hóa Bởi theo số liệu thống kê của Nielsen, Việt Nam với gần 84% người dùng điện thoại di động – đứng tốp đầu trong các nước trên thế giới Nên các nhà chuyên môn cho rằng nền kinh tế chúng ta đang bước đầu đi vào kỷ nguyên cách mạng số

Song song với việc số hóa, các ngân hàng Việt Nam cũng đã đổi mới cơ chế đo lường thành quả hoạt động kết hợp quản trị chiến lược Đó là việc các Ngân hàng áp dụng các mô hình tiên tiến trên thế giới, đơn cử là một số Ngân hàng đã tiếp thu và

áp dụng mô hình thẻ điểm cân bằng để đo lường thành quả hoạt động trên nhiều phương diện, thích hợp với công cuộc số hóa, thời đại công nghệ Ngân hàng Công thương Việt Nam (Vietin bank) đã thí điểm áp dụng mô hình BSC từ năm 2013 Đây là mô hình thực sự cần thiết khi mà hiện nay các ngân hàng đang dần hướng chiến lược hoạt động tập trung nhiều hơn vào mảng hoạt động bán lẻ Bằng chứng

là trong giai đoạn từ 2015-2019, nguồn doanh thu, lợi nhuận tính riêng đến từ bán lẻ của ngành ngân hàng Việt Nam đều có sự tăng trưởng cực kì mạnh mẽ Một phần bởi theo các chuyên gia hàng đầu nhận định với dân số đông đúc gần 100 triệu người, thu nhập bình quân đầu người ngày càng tăng, năm 2018 đạt 2.590 và tăng thêm 150 USD trong năm 2019 Việt Nam hoàn toàn là một thì trường đầy tiềm

năng cho hoạt động bán lẻ mà các ngân hàng có thể khai thác Vậy nên, việc khách hàng là ưu tiên, đặc biệt là các khách hàng cá nhân, với việc được chăm sóc tốt, tận hưởng những tiện ích mà ngân hàng đối tác mang lại là ưu tiên hàng đầu cho các ngân hàng xây dựng “một cảm xúc tích cực, và một sự trung thành tương đối lớn đối với khách hàng” Với việc cạnh tranh gay gắt này, mỗi ngân hàng đều lựa chọn cho mình những bước đi khác nhau, những hàng động, mục tiêu riêng biệt theo từng đơn vị nhưng tựu trung lại vẫn có một vài nét chắc chắn tương đồng Đó chính là thiết lập mô hình đo lường thành quả hoạt động một cách chi tiết và hiệu quả nhất, điều này dẫn đến việc nhiều ngân hàng đang manh nha, thí điểm áp dụng mô hình BSC

1.3 Bối cảnh BIDV Bắc Sài Gòn

1.3.1 Thành quả đã đạt được

Sau 14 năm (2005 - 2019) hoạt động và không ngừng cải tiến, nâng cao chất lượng dịch vụ phục vụ khách hàng, BIDV Bắc Sài Gòn đã đạt được một số thành tích đáng khích lệ, cụ thể:

Đóng góp cho hệ thống BIDV trên 1.300 tỷ đồng lợi nhuận trước thuế Lợi nhuận bình quân mỗi nhân viên luôn đứng tốp đầu khu vực thành phố Hồ Chí Minh cũng như cả nước Là lá cờ đầu toàn hệ thống BIDV năm 2018, tham gia đầu tư các

dự án, chương trình kinh tế lớn của thành phố Sau nhiều năm hoạt động, đến nay chi nhánh đang nắm giữ lượng khách hàng tương đối lớn với trên 2.500 đối tác doanh nghiệp và gần 49.000 khách hàng cá nhân nhỏ lẻ Bên cạnh những hoạt động kinh doanh, BIDV Bắc Sài Gòn cũng luôn là đơn vị tích cực trong các hoạt động cộng đồng trong hệ thống, mỗi năm luôn có những quỹ phúc lợi, xây nhà tình thương, ủng hộ đồng bào gặp khó khăn, thiên tai, lũ lụt Là đơn vị chủ lực, luôn theo định hướng, chiến lược mà NHTW và Hội sở chính đã đề ra, BIDV Bắc Sài Gòn trong giai đoạn 2017 – 2019 thực hiện chiến lược số hóa ngân hàng nhằm cạnh tranh trực tiếp với các ngân hàng bạn trong địa bàn, đồng thời theo xu hướng thế giới chuyển dịch cán cân huy động vốn và tín dụng bán buôn sang bán lẻ Với hệ thống ngân hàng BIDV trong giai đoạn vừa qua, đặc biệt là trong năm 2019 đã đạt

được một số thành tựu đáng chú ý trong công cuộc thực hiện chiến lược, mục tiêu kinh doanh của mình, cụ thể:

- Với việc xem SmartBanking là sản phẩm chủ đạo, thì chỉ tính riêng trong năm 2019 đã có hơn 2 triệu lượt đăng kí mới cho dịch vụ này trên toàn hệ thống

- Ấn tượng hơn cả là tổng số giao dịch thực hiện thành công thông qua ứng dụng thuộc kênh NH điện tử là hơn 45 triệu lượt Điều này chứng tỏ sự tin tưởng của khách hàng và sự tiện ích mà BIDV đã đem lại Chính vì lẽ đó BIDV SmartBannking cũng vinh dự được giải “Sản phẩm dịch vụ sáng tạo, độc đáo” năm

2017 – Giải thưởng do Tập đoàn dữ liệu Quốc tế cùng Hiệp hội Ngân hàng Việt Nam đồng trao tặng Cùng với đó là sản phẩm nằm trong tốp 100 sản phẩm dịch vụ được tin dùng nhất năm 2018 Và cũng trong năm 2018, BIDV còn vinh dự được hội đồng công nhận bầu là 1 trong 10 doanh nghiệp được người tiêu dùng tin tưởng nhất

- Tính đến 31/12/2019, BIDV là ngân hàng thương mại cổ phần có quy mô tổng tài sản dẫn đầu hệ thống ngân hàng Việt Nam đạt 1.458.740 tỷ đồng Và là hệ thống có đội ngũ nhân lực dồi dào với trên 28.000 người, với việc có đến hơn 1.100 chi nhánh, PGD phủ khắp tất cả tỉnh, thành cả nước, BIDV đã trở nên quá quen thuộc với khách hàng dù trong thành thị hay ở nông thôn Ngoài ra, ngân hàng còn

có hơn 56.000 điểm kết nối ATM/POS và nền tảng hơn 11 triệu khách hàng là các tập đoàn, tổng công ty, doanh nghiệp, tổ chức, cá nhân

- Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam đã nhận hai giải thưởng

"Ngân hàng bán lẻ tốt nhất Việt Nam 2019" và giải "Ngân hàng có dịch vụ chấp nhận thẻ và quản lý dòng tiền tốt nhất Việt Nam 2019" do Hiệp hội Ngân hàng Châu Á tổ chức trao tặng

- Với nguồn lực cũng như tầm ảnh hưởng lên ngành ngân hàng Việt Nam, BIDV luôn có được vị thế hàng đầu trong khối TMCP về nhiều khía cạnh, đặc biệt

là các khía cạnh về hoạt động bán lẻ, với mức tăng trưởng tương đối tốt Thêm vào

đó các chỉ số đánh giá chất lượng luôn ở mức ổn định

1.3.2 Khó khăn BIDV Bắc Sài Gòn đối mặt

Với áp lực duy trì tầm ảnh hưởng của BIDV Bắc Sài Gòn trên địa bàn cũng như toàn hệ thống Đồng thời để phát triển và theo kịp sự tiên tiến công nghệ Mà quan trọng hơn hết là cần phải thực thi đúng chiến lược kinh doanh, sứ mệnh hoạt động mà NHNN và Hội sở chính BIDV đề ra đó là: (1) Đẩy mạnh ngân hàng bán lẻ; (3) Hoàn thiện công cuộc xử lý, kiểm soát nợ xấu; (3) Tăng trưởng ổn định, tăng tỷ trọng nguồn thu từ dịch vụ, đẩy mạnh số hoá ngân hàng Điều này đang gây ra sự khó khăn nhất định cho BIDV Bắc Sài Gòn, bởi để thực thi chiến lược, đơn vị cần phải có một hệ thống đo lường thành quả hoạt động tiên tiến, có tính cụ thể hơn phương pháp truyền thống đang áp dụng Nếu như giai đoạn trước chi nhánh phải

cơ cấu, hỗ trợ tách chi nhánh, chuyển giao khách hàng cho chi nhánh mới thành lập, giúp đỡ, luân chuyển cán bộ nên nội bộ tổ chức vẫn chưa thật sự ổn định và sẵn sàng cho việc khảo sát thí điểm và áp dụng mô hình BSC để thay thế hệ thống đo lường thành quả hoạt động truyển thống

Tác giả thực hiện dựa trên các báo cáo nội bộ của BIDV Bắc Sài Gòn, báo cáo tài chính các chi nhánh trên địa bàn và trong cùng hệ thống…để thống kê, phân tích kết quả hoạt động kinh doanh BIDV Bắc Sài Gòn giai đoạn 2017 -2019 từ đó đưa ra khẳng định rằng khó khăn trong thực thi chiến lược kinh doanh của đơn vị là tồn tại thật sự Về chiến lược đẩy mạnh ngân hàng bán lẻ, các chỉ số thể hiện rõ nhất chính là lợi nhuận, chỉ số huy động vốn, dư nợ, tỷ trọng huy động vốn bán lẻ, tỷ trọng dư nợ bán lẻ,… Về chiến lược đẩy mạnh số hoá ngân hàng, tác giả đề xuất phân tích các chỉ số về thu dịch vụ, cũng như tỷ trọng thu dịch vụ so với các chi nhánh trong cùng hệ thống để từ đó đưa ra cái nhìn tổng quan về mức độ hoàn thành

Về chỉ tiêu bán lẻ

Hệ thống BIDV vẫn vẫn hành trơn tru và tốt trong công cuộc đổi mới số hóa ngân hàng đầy khó khăn cạnh tranh, nhưng những đóng góp của BIDV Bắc Sài Gòn lại không được như mong đợi, những chiến lược phát triển, tầm nhìn vẫn chưa được

đi đúng hướng khiến cho kết quả hoạt động của BIDV Bắc Sài Gòn trong giai đoạn

vừa qua là chưa thực sự tốt, chưa thể hiện được vai trò chi nhánh cấp 1, đơn vị chủ lực, đầu tàu của toàn hệ thống, chi tiết thể hiện ở bảng 1.1:

Bảng 1.1: Báo cáo tình hình kinh doanh giai đoạn 2017 -2019

3 Tỷ lệ huy động vốn bán

(Nguồn: Số liệu tổng hợp từ báo cáo nội bộ BIDV Bắc Sài Gòn)

Chỉ số huy động vốn cuối kì có dấu hiệu giảm mạnh trong năm 2019 (từ 7.515 xuống còn 7.038 tỷ đồng) khiến cho BIDV Bắc Sài Gòn tiếp tục giảm mạnh quy mô huy động vốn trên địa bàn Hình 1.2 thể hiện rõ vị thế quy mô huy động vốn nói chung và quy mô huy động vốn bán lẻ nói riêng của BIDV Bắc Sài Gòn đang bị cạnh tranh rất mạnh Điều này cho thấy, BIDV Bắc Sài Gòn không những đang vấp phải sự cạnh tranh quyết liệt từ các đối thủ khác như các ngân hàng Vietcombank, Techcombank, Vpbank,…mà sự cạnh tranh còn đến ngay từ các chi nhánh trong cùng hệ thống BIDV

Hình 1.2: Quy mô huy động vốn các chi nhánh BIDV trên địa bàn TP Hồ Chí

Minh năm 2019

(Nguồn: Số liệu tổng hợp từ báo cáo nội bộ BIDV Bắc Sài Gòn)

Tổng quy mô huy động vốn của BIDV Bắc Sài Gòn có dấu hiệu giảm, xếp hạng 8/36 chi nhánh trên địa bàn Tiếp tục giảm 3 bậc so với năm 2018 Đồng thời

về cơ cấu huy động vốn vẫn quá phụ thuộc vào huy động vốn tổ chức kinh tế (xếp hạng 3/36 chi nhánh) Trong khi đó huy động vốn dân cư, mảng huy động vốn chiến lược lại chưa có sự bứt phá nào, xếp hạng chưa cao (hạng 12/36 chi nhánh) Cơ cấu huy động vốn bán lẻ/ tổng huy động vốn có sự tăng nhẹ so với năm 2018 (lên 40%)

đã ghi nhân được sự nỗ lực của tập thể nhưng vẫn còn kém rất xa địa bàn (53%)

Về chỉ tiêu dư nợ tín dụng, tỷ trọng dư nợ bán lẻ trên tổng dư nợ tiếp tục tăng gần 3%, lên 26% cao hơn con số bình quân trên địa bàn là 24% nhưng vẫn thấp hơn con số bình quân toàn hệ thống là 29% Với chiến lược, theo định hướng phát triển NHTW và hội sở chính đề ra thì kết quả kinh doanh vừa qua là chưa được như mục tiêu, tầm nhìn chiến lược được giao

Chợ Lớn Sài Gòn Gia Định Nam Sài

Gòn

Bắc Sài Gòn

Ba Tháng Hai

Đông Sài Gòn

Tây Sài Gòn

Phú Nhuận HĐV HĐV TCKT HĐV DC

Đồng thời, trên bảng báo cáo kết quả tình hình kinh doanh, chỉ tiêu lợi nhuận – một trong những chỉ tiêu quan trọng nhất của tổ chức kinh doanh, lại có sự biến động với biên độ rất lớn qua các năm Đây là dấu hiệu hết sức tiêu cực, bởi mục tiêu của BIDV là đem lại lợi ích tối đa cho các cổ đông, tăng trưởng bền vững lâu dài Nhưng có sự không ổn định ở chỉ tiêu lợi nhuận, có thể căn nguyên là do nợ xấu, trích lập dự phòng rủi ro cao; vấn đề liên quan đến thẩm định khách hàng, khía cạnh

mà dường như BIDV Bắc Sài Gòn chưa tập trung tối đa theo dõi cũng như đo lường, kiểm soát…Điều này dẫn đến việc lợi nhuận bị ảnh hưởng mạnh mẽ

Về chỉ tiêu nguồn thu từ dịch vụ

Đi vào phần thu dịch vụ, đây là chỉ tiêu gắn liền với chiến lược ngân hàng số hoá Là nguồn thu ổn định, đi thẳng vào lợi nhuận và không cần phải trích lập dự phòng rủi ro Qua các năm, doanh thu dịch vụ có tăng trưởng đáng kể nhưng so với các chi nhánh trên đại bàn thì vẫn còn kém khá nhiều Như hình 1.3 mô tả tổng thu dịch vụ các chi nhánh nhóm dẫn đầu địa bàn thì BIDV Bắc Sài Gòn với tổng thu dịch vụ 38,9 tỷ đồng xếp hạng 9/36 chi nhánh Khoảng cách là rất lớn đối với chi nhánh dẫn đầu địa bàn, lên đến 119,7 tỷ đồng Mặc dù là đơn vị lớn ở khu vực TP

Hồ Chí Minh cũng như trong toàn khu vực miền nam, BIDV Bắc Sài Gòn lại có lợi thế về thu dịch vụ chính là quầy hoàn thuế giá trị gia tăng trong khu cách ly sân bay Tân Sơn Nhất được phân công thành lập theo quyết định của Thủ tướng Chính phủ năm 2012 Mỗi năm tiền thu phí dịch vụ này có đóng góp lớn cho tổng thu dịch vụ của toàn chi nhánh Thế nhưng, so với mặt bằng chung các đơn vị chi nhánh bạn thì BIDV Bắc Sài Gòn đang còn có khoảng cách lớn

Hình 1.3: Tổng thu dịch vụ các chi nhánh BIDV trên địa bàn TP.Hồ Chí Minh

năm 2019 (Đơn vị tính: Tỷ đồng)

(Nguồn: Số liệu tổng hợp từ báo cáo nội bộ BIDV Bắc Sài Gòn)

Là chi nhánh cấp 1 của hệ thống, nhưng trong giai đoạn vừa qua, với nhiều biến động lớn trên thị trường, BIDV Bắc Sài Gòn đang dần như chưa bắt kịp với sự thay đổi thị trường Điều này dẫn đến cả 3 định hướng phát triển chính do NHTW

và Hội sở chính BIDV chỉ đạo BIDV Bắc Sài Gòn vẫn chưa thật sự đi đúng hướng Một là đẩy mạnh ngân hàng số với việc tăng tỷ trọng cũng như tổng số thu dịch vụ thay vì lợi nhuận truyền thống; hai là đẩy mạnh ngân hàng bán lẻ, lấy khách hàng làm trọng tâm để phục vụ; cuối cùng là xử lý vấn đề nợ xấu, rủi ro tín dụng Có thể nhận định, nguyên do khiến BIDV Bắc Sài Gòn chưa thực thi đúng chiến lược đề ra chính là chưa hoàn thiện một hệ thống đo lường thành quả hoạt động chiến lược, từ

đó luôn theo dõi sát sao, đề ra những mục tiêu, biện pháp cần thiết để thực hiện

chiến lược đó Bằng chứng là các mục tiêu hoạt động kinh doanh mà đơn vị đề ra thường chỉ được đo lường, đánh giá thông qua các chỉ số tài chính (Cụ thể ở các báo cáo nội bộ, báo cáo mà tác giả tổng hợp được) Các chỉ số phi tài chính từ các phương diện khách hàng, quy trình hoạt động, học hỏi phát triển đã không được đơn

vị theo dõi một cách cụ thể Điều này khiến Ban lãnh đạo thiếu thông tin để có thể

có thể đánh giá vấn đề đồng thời đưa ra những quyết định hành động Cụ thể ở các báo cáo trên, các thông tin về thị phần khách hàng còn rất mơ hồ, không được đo lường cũng như theo dõi như các chỉ số độ hài lòng, trung thành của khách hàng, số lượng khách hàng theo từng loại, Tiếp đến, việc các chỉ tiêu tài chính còn có thể bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố đến từ các phương diện quy trình nội bộ như chất lượng phục vụ khách hàng, mạng lưới phục vụ, các sản phẩm hỗ trợ và đến từ phương diện học hỏi phát triển như trình độ nhân viên, sự phối hợp giữa các bộ phận,…

Đã có nhiều sự thừa nhận từ Ban lãnh đạo chi nhánh về sự thiếu hiệu quả của

hệ thống đánh giá hoạt động của đơn vị bởi mô thức đánh giá truyền thống đã không còn tính phù hợp cho những mục tiêu dài hạn bởi độ trễ về thời gian và khía cạnh tài chính đã không còn là duy nhất để đánh giá Tuy nhiên, vẫn tồn đọng nhiều

lý do khiến cho việc đổi mới phương thức đo lường thành quả hoạt động vẫn chưa

được đơn vị thực hiện Thứ nhất, do yếu tố chủ quan của Ban lãnh đạo khi tình hình

hoạt động của những năm về trước vẫn ổn định, chưa có nhiều biến động hoặc thiên tai ngoại cảnh tác động (đại dịch Covid 19 ) Điều này khiến Ban lãnh đạo chi nhánh vẫn chưa có sự ưu tiên dành cho việc áp dụng BSC vào đơn vị nhằm cải tiến

các khía cạnh khách hàng, quy trình hoạt động, Thứ hai, do quy mô chi nhánh

trước đây còn nhỏ, việc ưu tiên hàng đầu là phát triển, tăng trưởng tài chính được

ưu tiên và quan tâm hơn nên sự cân nhắc về chi phí và lợi ích khi áp dụng BSC khiến việc này luôn bị trì trệ, không có sự thống nhất, đồng bộ trong Ban lãnh đạo chi nhánh

Vậy nên, với các lý do nêu trên đã phần nào tác động đến sự cải tiến hệ thống đo lường đánh giá thành quả hoạt động tại đơn vị BIDV Bắc Sài Gòn Với tình hình hiện tại, nhằm khắc phục những khó khăn cũng như thử thách, nâng cao vị

thế cạnh tranh, hoàn thành chiến lược thì đơn vị cần phải có một hệ thống hoàn chỉnh để đo lường, đánh giá xác đáng nhất Và việc xây dựng và áp dụng BSC là thực sự cần thiết đối với sự phát triển bền vững, lâu dài cho BIDV Bắc Sài Gòn

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Trong chương 1, tác giả đã khái quát sơ bộ về cơ cấu tổ chức Ngân hàng BIDV Bắc Sài Gòn Đồng thời tác giả tập trung phân tích, đánh giá tình hình kinh doanh của đơn vị, và trên cơ sở so sánh với bối cảnh ngành Ngân hàng ở Việt Nam

và thế giới để có cái nhìn tổng quan nhất về việc ghi nhận thành quả mà đơn vị đã đạt được, đồng thời làm rõ những hạn chế, khó khăn mà đơn vị đã và đang phải đối mặt Đó là chưa có một hệ thống đo lường thành quả hoạt động chiến lược rõ ràng dẫn đến đơn vị chỉ dựa vào những số đo tài chính mà thực thi chiến lược, dẫn đến trong dài hạn sẽ gặp khó khăn, bất lợi

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG

Trong chương này, tác giả tập trung khái quát về thẻ điểm cân bằng Thông qua hệ thống cơ sở lý thuyết nền, các nghiên cứu về thẻ điểm cân bằng trên thế giới

và ở Việt Nam, tác giả cung cấp cho người đọc cái nhìn tổng quan về bản chất, chức năng cũng như cách xây dựng vận hành thẻ điểm cân bằng trong đơn vị

2.1 Khái quát về BSC

2.1.1 Lịch sử hình thành BSC

Trước thập niên 90, hầu hết các doanh nghiệp dựa vào các thước đo tài chính, ngân sách để đo lường hiệu quả hoạt động hay mức độ hoàn thành mục tiêu chiến lược của mình Nhưng theo thời gian, với sự chuyển mình của thời đại công nghệ, đòi hỏi tất cả các tổ chức kinh tế, doanh nghiệp phải thay đổi, tiếp cận nhiều hơn đến công nghệ số, đến tài sản vô hình…Điều này thúc đẩy niềm tin rằng các cách thức đo lường hiệu quả hoạt động hiện tại, chủ yếu dựa vào các thước đo tính toán tài chính đã trở nên quá lỗi thời Đến đầu năm 1990, đánh dấu một cột mốc quan trọng khi chương trình nghiên cứu đa công ty “Đo lường hiệu suất hoạt động của tổ chức trong tương lai” do David Norton – Giám đốc điều hành viện Nolan Norton, và Robert Kaplan – Giáo sư chuyên ngành kế toán đã cùng nhau phát triển

mô hình đo lường hiệu quả hoạt động mới (Kaplan and Norton, 1996)

Sau nhiều cuộc thảo luận, nhóm nghiên cứu đã mở rộng mô hình thẻ điểm đến cái mà họ đặt tên là “Thẻ điểm cân bằng” (Balanced Scorecard), được cấu thành

từ bốn phương diện riêng biệt: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển Cái tên đã phản ánh đầy đủ sự cân bằng mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, giữa các thước đo tài chính và phi tài chính, giữa những chỉ số về kết quả và chỉ số

về các yếu tố thúc đẩy hoạt động, giữa những khía cạnh hiệu quả hoạt động ngoại vi

và nội tại (Kaplan and Norton, 1996)

Với việc được nhóm nghiên cứu chứng minh tính khả thi và hiệu quả của mình, BSC tiếp tục được công bố rộng rãi qua bài báo “Thẻ điểm cân bằng – Những thước đo thúc đẩy hiệu quả hoạt động” (“The Balanced Scorecard – Measures That Drive Performance”) trên tờ Havard Business Review (Số tháng 1 và 2 năm 1992)

Sau khi được nhiều tổ chức áp dụng rộng rãi, BSC tiếp tục cải tiến, phát triển từ một

hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động đơn thuần trở thành hệ thống quản lý chiến lược Sự cải tiến này tiếp tục được nhóm nghiên cứu ghi nhận qua bài báo “Sử dụng Thẻ điểm cân bằng nhu một hệ thống quản lý chiến lược” trên tờ Harvard Business Review (Số ra tháng 1 và 2 năm 1996)

Kể từ đây, mô hình BSC đã trở thành một công cụ quan trọng trong việc đo lường thành quả hoạt động chiến lược của mọi tổ chức, cả khối tổ chức kinh doanh

vì lợi nhuận cho đến các tổ chức hoạt động sự nghiệp, phi lợi nhuận

2.1.2 Các phương diện của BSC

Thẻ điểm cân bằng bổ sung những thước đo tài chính về hiệu quả hoạt động trong quá trong quá khứ với những thước đo của những nhân tố dẫn dắt hiệu suất trong tương lai Nhũng mục tiêu và thước đo của thẻ điểm được nảy sinh từ tầm nhìn và chiến lược của mỗi tổ chức, những thước đo và mục tiêu này quan sát hiệu quả hoạt động của tổ chức từ bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình nội

bộ, học hỏi và phát triển (Hình 2.1) Bốn phương diện (Perspective) của Thẻ điểm cân bằng tạo nên sự cân bằng giữa những mục tiêu dài hạn và ngắn hạn, giữa những kết quả mong đợi và những nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động (Performance driver) của những kết quả đó, giữa những thước đo khách quan và những thước đo đơn giản hơn, chủ quan hơn Tuy số lượng khá nhiều các thước đo trên Thẻ điểm cân bằng có vẻ dễ gây bối rối, nhưng chúng sẽ chứa đựng một mục đích thống nhất; bởi tất cả các thước đo đều được hướng đến việc giành được một chiến lược hợp nhất (Kaplan and Norton, 1996)

Hình 2.1: Các phương diện của Thẻ điểm cân bằng

(Nguồn: Kaplan and Norton, “Thẻ điểm cân bằng: Biến chiến lược thành hành

động”)

2.1.2.1 Phương diện tài chính

Thẻ điểm cân bằng giữ lại thước đo tài chính bởi những thước đo tài chính luôn luôn có giá trị trong việc tóm lược những kết quả kinh tế có thể đo lường dễ dàng những hoạt động đã được thực hiện Những thước đo này cho thấy rằng liệu chiến lược, việc triển khai và thực thi chiến lược có đóng góp và hiệu quả kinh tế, cải thiện lợi nhuận của tổ chức hay không Những mục tiêu này thường liên quan đến khả năng sinh lợi, được đo lường bằng các chỉ số thể hiện thu nhập từ hoạt

TÀI CHÍNH

Về mặt tài chính, chúng ta được cổ đông đánh giá như thế nào?

MỤC TIÊU

Để đáp ứng cổ đông và khách hàng, quy trình kinh doanh phải như thế nào?

MỤC TIÊU THƯỚC ĐO BIỆN PHÁP

TẦM NHÌN VÀ CHIẾN LƯỢC

động, lợi nhuận trên vốn sử dụng, tỷ lệ tăng trưởng doanh thu, hiệu quả sử dụng tài sản…

2.1.2.3 Phương diện quy trình nội bộ

Trong phương diện này, các nhà quản lý của tổ chức kinh doanh nhận diện quy trình chính mà tổ chức phải thực hiện một cách tốt nhất, Thực hiện được sẽ giúp tổ chức kinh doanh:

- Tạo giá trị thu hút và duy trì khách hàng ổn định ở phân khúc thị trường mục tiêu

- Thoã mãn mong đợi cổ đông về các mục tiêu tài chính

Phương diện quy trình nội bộ cho thấy hai sự khác biệt cơ bản nhất giữa các phương thức truyền thống và phương thức thẻ điểm cân bằng trong đo lường hiệu quả hoạt động Thứ nhất, các phương thức truyền thống cố gắng giám sát và cải thiện những quá trình kinh doanh hiện hữu Ngược lại đó, BSC hướng đến nhận diện những quá trình mới hoàn toàn, những quá trình mà tổ chức phải thực hiện tốt nhất nhằm đạt được mục tiêu khách hàng và tài chính Thứ hai, những hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động truyền thống chỉ chú trọng vào quá trình cung cấp sản phẩm và dịch vụ hiện tại, cho những khách hàng hiện tại Kiểm soát và cải thiện hoạt động hiện tại cũng như làn sóng tạo giá trị ngắn hạn Còn BSC, những nhân tố

dẫn dắt thành công tài chính dài hạn buộc tổ chức phải tạo ra những sản phẩm dịch

vụ mới hoàn toàn đáp ứng nhu cầu khách hàng hiện tại cũng như trong tương lai Quá trình đổi mới này, hay còn gọi là làn sóng tạo giá trị dài hạn chính là nhân tố dẫn mang lại hiệu quả tài chính tương lai mạnh mẽ hơn (Kaplan và Norton, 1996)

2.1.2.4 Phương diện học hỏi và phát triển

Phương diện này xác định cơ sở hạ tầng mà tổ chức phải xây dựng để tạo ra

sự đổi mới, phát triển trong dài hạn Việc học hỏi và phát triển dựa trên 3 nguồn chủ yếu: con người, hệ thống và các quy trình chủ yếu Các phương diện tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ sẽ bộc lộ khoảng cách lớn giữa khả năng hiện thời của nhân viên, hệ thống và các quy trình với những thứ cần có để đạt được hiệu quả hoạt động mang tính đột phá Vậy nên để thu hẹp khoảng cách này, tổ chức cần phải tái đào tạo nhân viên, tăng cường công nghệ thông tin và hệ thống…Những mục tiêu này thể hiện trong phương diện học hỏi và phát triển của thẻ điểm cân bằng Các thước đo trong phương diện liên quan đến nhân viên bao gồm: làm thoả mãn, giữ chân, đào tạo nhân viên; năng lực hệ thống thông tin có thể đo lường qua mức sẵn có, tính chính xác của thông tin khách hàng…(Kaplan và Norton, 1996)

2.2 Chức năng của BSC

Các chức năng của BSC được phát triển cùng với quá trình nghiên cứu và phát triển của mô hình này Năm 1992, khi vừa mới được công bố bởi Kaplan và Norton, BSC đơn thuần là một công cụ, phương pháp đo lường hiệu quả hoạt động kinh doanh Sau đó, vào năm 1996 Kaplan đã tiếp tục phát triển BSC trở thành một công cụ quản trị đánh giá chiến lược trong bài “Thẻ điểm cân bằng như là nền tảng cho tổ chức tập trung chiến lược” Đến năm 2000, chức năng thứ 3 của BSC được giới thiệu đến công chúng qua bài viết “Thẻ điểm cân bằng – Nguyên lý căn bản cho chiến lược hướng vào tổ chức”, đó là chức năng về truyền thông Các chức năng căn bản này giúp BSC mang lại những giá trị vô cùng to lớn cho đơn vị áp dụng, được Kaplan và Norton trình bày trong cuốn sách “The strategy-focused organization: How balanced scorecard companies thrive in the new business environment” xuất bản năm 2001 Tác giả tóm lược lại sơ bộ:

 Khắc phục được hạn chế của phương pháp đo lường thành quả truyền thống như đo lường chỉ tiêu tài chính, quản lý hoạch định theo ngân sách, chỉ theo chỉ tiêu ngắn hạn

 Quản lý dễ dàng các phương diện của đơn vị, làm nổi bật các mục tiêu cần cải thiện

 Thiết lập được một hệ thống BSC với các mục tiêu, chỉ tiêu phấn đấu mỗi bộ phận, cá nhân nhất quán và cân bằng chung chiến lược đơn vị

 Diễn đạt chiến lược ngắn gọn, dễ hiểu Tăng cường truyền thông giao tiếp trong và ngoài đơn vị

 Giải quyết căn bản bốn rào cản lớn trong việc thực thi chiến lược: rào cản tầm nhìn, rào cản con người, rào cản nguồn lực và rào cản quản

lý

 Đánh giá chính xác, công bằng kết quả đạt được ở mỗi cấp độ Từ đó đưa ra đãi ngộ thích đáng, khen thưởng kịp thời

2.3 Quy trình xây dựng BSC

BSC được nhiều tổ chức áp dụng trên thế giới như: Ngân hàng Metro, Công

ty Xây dựng Rockwater, Tập đoàn Pioneer, tập đoàn bảo hiểm National Insurance, công ty bán lẻ quần áo Mỹ Kenyon Store…(Nguồn: Kaplan và Norton ,1996)Tầm nhìn chiến lược, lĩnh vực hoạt động của một số công ty, tập đoàn kể trên là rất khác nhau nhưng về khía cạnh quy trình khi áp dụng, xây dựng BSC thì luôn tuân theo một quy trình chuẩn tắc được tác giả khái quát nhất, sơ lược nhất dựa trên nghiên cứu của Paul R Niven năm 2006, minh hoạ theo hình 2.2: