Giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh theo phương pháp thẻ điểm cân bằng tại công ty cổ phần xây dựng và sản xuất vật liệu xây dựng biên hòa

Tác giả nhận thấy mô hình Thẻ điểm cân bằng với các phương pháp đo lường theo bốn khía cạnh của: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ, đào tạo và phát triển là công cụ thích

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HCM

NGUYỄN PHƯƠNG THÙY

GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ KINH DOANH THEO PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG VÀ SẢN XUẤT

VẬT LIỆU XÂY DỰNG BIÊN HÒA

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp Hồ Chí Minh – Năm 2021

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HCM

NGUYỄN PHƯƠNG THÙY

GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ KINH DOANH THEO PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG VÀ SẢN XUẤT

VẬT LIỆU XÂY DỰNG BIÊN HÒA

Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh Hướng đào tạo: Hướng ứng dụng

Mã số: 8340101

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

GS TS HỒ ĐỨC HÙNG

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đề tài “ Giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh theo Thẻ

điểm cân bằng tại Công ty Cổ phần Xây dựng và Sản xuất Vật liệu xây dựng Biên Hòa ” là đề tài độc lập của riêng tôi dưới sự hướng dẫn của Thầy GS TS Hồ Đức

Hùng Các dữ liệu sử dụng trong luận văn này được trích dẫn rõ nguồn và đã được sự đồng ý của Ban Lãnh đạo Công ty Cổ phần Xây dựng và Sản xuất Vật liệu xây dựng Biên Hòa

Các kết quả trong luận văn đều do tôi tự tìm hiểu, phân tích một cách trung thực, khách quan và những kết quả này chưa bao giờ công bố trong các nghiên cứu khác

Đồng Nai, ngày 10 tháng 4 năm 2021

Tác giả

Nguyễn Phương Thùy

MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC

TÓM TẮT

ABSTRACT

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI

1.1 Lý do chọn đề tài 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 3

1.3 Tổng quan học thuật 3

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 5

1.5 Phương pháp nghiên cứu 5

1.6 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài 6

1.7 Kết cấu của luận văn 6

Tóm tắt Chương 1 7

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HIỆU QUẢ KINH DOANH VÀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG 2.1 Lý thuyết về hiệu quả kinh doanh 2.1.1 Khái niệm 8

2.1.2 Các nhóm chỉ tiêu đo lường hiệu quả kinh doanh 9

2.1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh 9

2.1.3.1 Yếu tố môi trường bên ngoài doanh nghiệp 9

2.1.3.2 Yếu tố môi trường bên trong doanh nghiệp 11

2.1.4 Sự cần thiết phải nâng cao hiệu quả kinh doanh 13

2.2 Lý thuyết về Thẻ điểm cân bằng 2.2.1 Khái niệm 13

2.2.2 Vai trò của Thẻ điểm cân bằng 14

2.2.3 Bản đồ chiến lược các mục tiêu trong Thẻ điểm cân bằng 16

2.2.4 Thước đo của Thẻ điểm cân bằng 18

2.2.4.1 Phương diện tài chính 18

2.2.4.2 Phương diện khách hàng 21

2.2.4.3 Phương diện quy trình nội bộ 23

2.2.4.4 Phương diện đào tạo và phát triển 25

Tóm tắt Chương 2 26

CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH HIỆU QUẢ KINH DOANH CÔNG TY 3.1 Giới thiệu về Công ty 3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 27

3.1.2 Cơ cấu tổ chức 28

3.1.3 Ngành nghề và địa bàn kinh doanh 29

3.1.4 Sản phẩm và thị trường 29

3.1.5 Tình hình hoạt động của Công ty giai đoạn 2016 – 2020 30

3.2 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của Công ty 3.2.1 Phân tích các yếu tố môi trường bên trong doanh nghiệp 31

3.2.1.1 Xác định mục tiêu chiến lược và thước đo mục tiêu chiến lược 32

3.2.1.2 Phương diện tài chính 35

3.2.1.3 Phương diện khách hàng 43

3.2.1.4 Phương diện quy trình nội bộ 48

3.2.1.5 Phương diện đào tạo và phát triển 52

3.2.2 Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài doanh nghiệp 59

3.2.2.1 Môi trường vĩ mô 59

3.2.2.2 Môi trường vi mô 62

Tóm tắt Chương 3 66

CHƯƠNG 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ KINH DOANH CÔNG TY ĐẾN NĂM 2025

4.1 Mục tiêu và định hướng phát triển của Công ty đến năm 2025

4.1.1 Mục tiêu phát triển 67

4.1.2 Định hướng phát triển 67

4.2 Xây dựng mục tiêu chiến lược và thước đo đánh giá mục tiêu đến năm 2025 67

4.3 Một số giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh Công ty 4.3.1 Giải pháp về phương diện tài chính 70

4.3.2 Giải pháp về phương diện khách hàng 73

4.3.3 Giải pháp về phương diện quy trình nội bộ 76

4.3.4 Giải pháp về phương diện đào tạo và phát triển 79

4.4 Một số kiến nghị đối với công tác quản lý của Nhà nước 84

Tóm tắt Chương 4 85

KẾT LUẬN 86 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1: Các thước đo phương diện tài chính 19

Bảng 2.2: Các thước đo phương diện khách hàng 23

Bảng 2.3: Các thước đo phương diện quy trình nội bộ 24

Bảng 2.4: Các thước đo phương diện đào tạo và phát triển 25

Bảng 3.1: Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2016 - 2020 30

Bảng 3.2: So sánh tỷ suất lợi nhuận với các doanh nghiệp cùng ngành 31

Bảng 3.3: Các mục tiêu chiến lược 32

Bảng 3.4: Hệ thống đo lường các mục tiêu chiến lược 34

Bảng 3.5: Tốc độ tăng trưởng một số chỉ tiêu sản xuất kinh doanh 36

Bảng 3.6: Tình hình doanh thu của Công ty giai đoạn 2016 – 2020 37

Bảng 3.7: Bảng giá bán bình quân thành phẩm của Công ty 37

Bảng 3.8: Tình hình lợi nhuận giai đoạn 2016 – 2020 39

Bảng 3.9: Tỷ suất lợi nhuận giai đoạn 2016 – 2020 40

Bảng 3.10: Khả năng thanh toán nợ phải trả giai đoạn 2016 – 2020 42

Bảng 3.11: Tình hình thu hút khách hàng mới 45

Bảng 3.12: Khả năng sinh lời từ khách hàng 45

Bảng 3.13: Kết quả khảo sát sự hài lòng khách hàng của Công ty 46

Bảng 3.14: Bảng tổng hợp tỷ lệ ngừng máy của các Xí nghiệp 49

Bảng 3.15: Tỷ trọng chi phí thuê ngoài gia công 49

Bảng 3.16: Hiệu quả hoạt động của người lao động 50

Bảng 3.17: Tình hình nghiên cứu, sản xuất và kinh doanh các sản phẩm mới 51

Bảng 3.18: Bảng phân loại lao động 53

Bảng 3.19: Tổng hợp mức độ hài lòng của nhân viên tại Công ty 55

Bảng 3.20: Thời gian người lao động được đào tạo qua các năm 57

Bảng 3.21: Bảng chi phí liên quan đến nghĩa vụ khai thác khoáng sản 60

Bảng 3.22: Bảng công suất khai thác của các doanh nghiệp cùng ngành 64

Bảng 4.1: Bảng chỉ tiêu kế hoạch đo lường các mục tiêu chiến lược năm 2021 68

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình 2.1: Mô hình Thẻ điểm cân bằng 14

Hình 2.2: Bản đồ chiến lược quản lý vận hành 17

Hình 2.3: Mô hình Chuỗi giá trị chung 23

Hình 3.1: Sơ đồ tổ chức của Công ty 28

Hình 3.2: Bản đồ chiến lược Công ty 33

Hình 3.3: Tỷ trọng các chi phí hoạt động so với Doanh thu thuần 41

Hình 3.4: Tỷ trọng Giá vốn so với Doanh thu thuần của từng ngành 42

TÓM TẮT Tiêu đề: Giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh theo Thẻ điểm cân bằng tại Công

ty Cổ phần Xây dựng và Sản xuất Vật liệu xây dựng Biên Hòa

Tóm tắt:

Lý do lựa chọn đề tài nghiên cứu: Công ty Cổ phần Xây dựng và Sản xuất Vật

liệu xây dựng Biên Hòa có nhiều lợi thế về thương hiệu, tài chính và nhân lực Tuy nhiên trước tình hình cạnh tranh gay gắt thì Công ty cần những chiến lược, mục tiêu phát triển hợp lý và cụ thể; song song đó cũng cần có một hệ thống đo lường, đánh giá thành quả hoạt động hữu hiệu Tác giả nhận thấy mô hình Thẻ điểm cân bằng với các phương pháp đo lường theo bốn khía cạnh của: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ, đào tạo và phát triển là công cụ thích hợp giúp Công ty đánh giá hiệu quả hoạt động một cách tổng quát hơn

Mục tiêu nghiên cứu: Phân tích, đánh giá hiệu quả hoạt động của Công ty qua

công cụ Thẻ điểm cân bằng Từ đó, đề xuất các giải pháp và kiến nghị để nâng cao

hiệu quả sản xuất kinh doanh tại Công ty trong thời gian tới

Phương pháp nghiên cứu: sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính thông

qua phỏng vấn và thống kê mô tả bằng việc phân tích, so sánh các số liệu thứ cấp,

các số liệu tình hình sản xuất kinh doanh giai đoạn 2016 - 2020

Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu: nghiên cứu sẽ hữu ích cho Ban Lãnh đạo

trong việc quản lý điều hành và đề xuất hệ thống đo lường, đánh giá hoạt động nhằm

giúp Công ty hoạt động hiệu quả và bền vững hơn

Kết luận và hàm ý: luận văn đã hệ thống hóa các chỉ tiêu và phương pháp đánh

giá hiệu quả hoạt động, từ đó Công ty có thể tham khảo và tìm giải pháp thích hợp với đặc điểm riêng của Công ty

Từ khóa: Hiệu quả kinh doanh, thẻ điểm cân bằng

ABSTRACT Title: The analysis of the business performance of Bien Hoa Construction material

production and Construction Joint Stock Company using Balanced Scorecard

Abstract:

Reason for writing: Bien Hoa Construction material production and

Construction Joint Stock Company has many advantages in terms of brand, finance, and human resources, though facing increasingly fierce competition The Company, therefore, needs to develop a sound development strategy with specific goals At the same time, it is also necessary to have an effective measurement and evaluation system The author has found that the Balanced Scorecard model with the measurements on four aspects: finance, customer, internal operating process, training and development will help the Company evaluate its performance in a more comprehensive way

Problem: Analyze and evaluate the performance of the Company through the

Balanced Scorecard And since then, proposing solutions to improve the business efficiency at the Company in the near future

Methods: Using qualitative research methods through interviews and

descriptive statistics by analyzing, comparing secondary data, production and business indicators from 2016 to 2020

Results: The study will be useful for the Board of Directors in management, as

well as providing a system of measuring and evaluating business performance to help the Company effectively implement development strategies

Conclusion: This thesis systematized the indicators and evaluating methods for

the business performance of the Company, from which the Company would refer and find suitable solutions to its requirements

Keywords: Business performance, balance scorecard

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI 1.1 Lý do chọn đề tài

Trong những năm qua, ngành sản xuất vật liệu xây dựng đã có nhiều đóng góp

to lớn vào sự phát triển kinh tế đất nước; đặc biệt là hệ thống cơ sở hạ tầng Về cơ bản nguồn khoáng sản vật liệu xây dựng đã đáp ứng nhu cầu cho sản xuất vật liệu xây dựng; từ đó, đóng vai trò quan trọng cho phát triển ngành công nghiệp xây dựng của cả nước nói chung và các địa phương nói riêng

Công ty Cổ phần Xây dựng và Sản xuất Vật liệu xây dựng Biên Hòa là một trong những công ty hàng đầu của tỉnh Đồng Nai với hơn 30 năm trong ngành khai thác đá xây dựng; chiếm phần lớn thị phần tại Thành phố Hồ Chí Minh và các tỉnh miền Đông Nam bộ Mặt hàng chủ lực của Công ty là đá xây dựng, đã góp mặt ở hầu hết các công trình lớn như: Quốc Lộ 1, Quốc Lộ 51, Quốc lộ 20, cao tốc Sài Gòn - Trung Lương, cao tốc Long Thành - Dầu Giây, Bến Lức - Long Thành, …

Theo dự báo, nhu cầu tiêu thụ đá xây dựng tiếp tục tăng cao, trong khi trữ lượng của các mỏ đá đang gần như cạn kiệt hoặc gần hết thời hạn khai thác Đồng thời, với chủ trương của Chính phủ là hạn chế cấp giấy phép mới và thậm chí nhiều địa phương cũng không cho phép tăng công suất khai thác để tiết kiệm nguồn tài nguyên không thể tái tạo này Và đây chính là lợi thế khi Công ty đang quản lý, khai thác và kinh doanh năm (05) mỏ đá “trẻ” với tổng diện tích 337 ha, có trữ lượng và chất lượng cao, thời hạn khai thác dài so với mặt bằng chung của ngành khai thác đá

Kết quả sản xuất kinh doanh trong các năm gần đây của Công ty đạt mức khả quan, thể hiện qua các chỉ số về quy mô sản xuất, doanh thu, lợi nhuận và thu nhập của lao động đều ở mức cao Tuy nhiên, khi đánh giá toàn diện trên nhiều khía cạnh thì hoạt động của Công ty đang đối mặt với một số vấn đề sau:

- Xét ở góc độ tăng trưởng thì Công ty có mức tăng trưởng âm, thể hiện qua mức giảm bình quân của các chỉ tiêu trong giai đoạn 2016 - 2020 so với năm 2016 như sau: sản lượng giảm 3,8%/năm, doanh thu giảm 14,3%/năm và lợi nhuận giảm 5,8%/năm

- Công tác quản lý chi phí chưa thật sự hiệu quả, thể hiện qua tỷ trọng chi phí hoạt động so với doanh thu tăng trong những năm qua: năm 2017 tăng 0,2% so với

năm 2016, năm 2018 tăng 0,6% so với năm 2017, năm 2019 tăng 3,7% so với năm

2018, riêng năm 2020 giảm 5,9% so với năm 2019

- Năng suất lao động có xu hướng giảm: năm 2017 giảm 5,9% so với năm 2016, năm 2018 giảm 8,8% so với năm 2017, năm 2019 giảm 11,2% so với năm 2020 và năm 2019 giảm 6,8% so với năm 2019

- Nguồn tiền nhàn rỗi của Công ty khá lớn mà chưa tận dụng hết vào hoạt động (bình quân khoảng 200 tỷ đồng), việc này đã tác động không nhỏ đến mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận

Để có thể tồn tại và phát triển thì Công ty Cổ phần Xây dựng và Sản xuất Vật liệu xây dựng Biên Hòa cần có các chiến lược phát triển và xây dựng mô hình sản xuất kinh doanh một cách hiệu quả Tuy nhiên hiện nay, việc xác định mục tiêu, xây dựng kế hoạch và đánh giá hiệu quả hoạt động của Công ty chỉ đang chú trọng đến các mục tiêu tài chính như: sản lượng, doanh thu, lợi nhuận, tỷ suất lợi nhuận, ; còn các vấn

đề liên quan khác như: khách hàng, quy trình nội bộ, nguồn nhân lực thì Công ty chỉ quan tâm ở mức chung chung

Qua tìm hiểu một số lý thuyết, tác giả nhận thấy Thẻ điểm cân bằng không chỉ quan tâm mục tiêu tài chính mà còn đề cập đến nhiều mục tiêu khác của doanh nghiệp theo bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo phát triển Đánh giá hiệu quả kinh doanh bằng công cụ Thẻ điểm cân bằng sẽ giúp Công ty kết quả đánh giá hoạt động của từng phòng ban được chính xác và công bằng Khi đó sẽ khích

lệ từng bộ phận, từng người lao động nỗ lực hơn nữa, tích cực nâng cao chuyên môn nghiệp vụ và áp dụng kỹ thuật giúp cải tiến hoạt động của Công ty; từ đó giúp gia tăng các giá trị đem lại cho khách hàng, nâng cao sự hài lòng của người tiêu dùng, góp phần tăng trưởng doanh thu, thị phần

Do đó, tác giả chọn đề tài “ Giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh theo Thẻ

điểm cân bằng tại Công ty Cổ phần Xây dựng và Sản xuất Vật liệu xây dựng Biên Hòa ” để làm luận văn thạc sĩ

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu tổng quát: tìm giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh của Công ty

Cổ phần Xây dựng và Sản xuất Vật liệu xây dựng Biên Hòa từ nay đến năm 2025 Mục tiêu cụ thể:

- Phân tích, đánh giá thực trạng hiệu quả kinh doanh của Công ty trong những năm qua dựa trên các nhóm chỉ tiêu đánh giá của Thẻ điểm cân bằng

- Từ kết quả đánh giá thực trạng hoạt động của Công ty và kết hợp với phân tích các yếu tố tác động của môi trường bên ngoài, Luận văn đề xuất một số giải pháp và kiến nghị để nâng cao hiệu quả kinh doanh của Công ty đến năm 2025

1.3 Lược khảo các nghiên cứu có liên quan

Thẻ điểm cân bằng đang trở nên phổ biến tại các tổ chức, trong đó có các doanh nghiệp kinh tế Lý thuyết này đã được nhiều chuyên gia kinh tế tiến hành nghiên cứu cho nhiều mô hình tổ chức trên Thế giới và cả nước ta Riêng đối với ngành sản xuất kinh doanh, Luận văn lược khảo một số nghiên cứu như sau:

- Adil Zahoor, Musadiq Amin Sahaf (2018), “Kiểm chứng mối quan hệ nhân

quả trong Thẻ điểm cân bằng tại viễn cảnh Ấn Độ” đã thực hiện khảo sát 1.001 nhân

viên và 985 khách hàng của hai ngân hàng bán lẻ Ấn Độ, kết quả đã chỉ ra:

+ Việc đào tạo và phát triển nhân viên có tác động tích cực đến các quy trình kinh doanh, từ đó tác động đến quan điểm của người tiêu dùng Cuối cùng, quan điểm của khách hàng có tác động tích cực đến hiệu quả tài chính

+ Hơn nữa, quy trình kinh doanh nội bộ làm trung gian cho mối quan hệ giữa khách hàng và việc đào tạo phát triển nhân viên Ngoài ra, mối liên hệ giữa các quy trình nội bộ và hiệu quả tài chính được điều chỉnh đáng kể theo quan điểm của khách hàng

- Nguyễn Cửu Đỉnh, Nguyễn Thị Bích Vân (2017), “Phương pháp Thẻ điểm

cân bằng trong quản trị doanh nghiệp”, đã chỉ ra:

+ Thẻ điểm cân bằng là một trong những công cụ quản trị hiện đại và là công

cụ được vận dụng nhiều trong các tổ chức khi xây dựng định hướng hoạt động trong thời kỳ số hóa bùng nổ như hiện nay

+ Phương thức xây dựng chiến lược theo bốn phương diện khác với các cách thức truyền thống ở điểm vận dụng tính đa dạng của lực lượng lao động của toàn bộ tổ chức cùng tham gia để họ nắm và thấu hiểu về tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp; từ đó có thể khiến họ phát huy hết khả năng, kinh nghiệm và sự sáng tạo vào công việc của họ

- Luận án Tiến sĩ kinh tế của tác giả Vũ Thùy Dương (2017), “Vận dụng thẻ

điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động trong các doanh nghiệp dệt may Việt Nam” đã thực hiện 500 phiếu khảo sát tại 250 doanh nghiệp may lớn nhỏ và 462

phiếu hợp lệ thu về nhằm đánh giá nhu cầu sử dụng Thẻ điểm cân bằng để phân tích hiệu quả hoạt động của các công ty ngành may Luận văn đã có một số nhận định sau:

+ Việc sử dụng Thẻ điểm cân bằng để phân tích hoạt động của các công ty ngành may nước ta chỉ mới ở giai đoạn đầu, những doanh nghiệp quy mô nhỏ thậm chí còn chưa biết về mô hình này

+ Xuất phát từ mục tiêu chiến lược của các công ty, tác giả đã đưa ra hai mô hình Thẻ điểm cân bằng tương ứng với từng quy mô của các doanh nghiệp: doanh nghiệp lớn, doanh nghiệp vừa và nhỏ

+ Đề xuất giải pháp áp dụng Thẻ điểm cân bằng vào việc đánh giá hiệu quả hoạt động cho các doanh nghiệp ngành may trong nước như sau: (1) Thực hiện xây dựng chiến lược phát triển phù hợp với sứ mệnh của doanh nghiệp và chiến lược phát triển của ngành là yếu tố then chốt; (2) Doanh nghiệp phải thiết lập, hoàn thiện cơ cấu tổ chức; (3) Cần gia tăng năng lực ứng phó với sự biến động đa chiều của thị trường; (4) Chú trọng hoàn thiện các yếu tố có tác động đến việc sử dụng Thẻ điểm cân bằng trong doanh nghiệp; (5) Phổ cập hóa các kiến thức về Thẻ điểm cân bằng cho toàn thể người lao động; (6) Đánh giá kết quả của việc áp dụng; (7) Chú trọng duy trì áp dụng Thẻ điểm cân bằng

- Trần Văn Tùng - Đại học Công nghệ Thành phố Hồ Chí Minh (2017), “Vận

dụng bảng điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động của các công ty niêm yết”,

đã có kết luận sau:

+ Về tài chính: để đạt được các mục tiêu tài chính đặt ra nhằm mang đến giá trị lớn nhất cho cổ đông thì cần tối ưu hóa độ hiệu dụng tài sản, tối đa hóa doanh thu

và tiết giảm chi phí để có lợi nhuận cao và phát triển nguồn doanh thu mới

+ Về khách hàng: tăng mức độ thỏa mãn và sự trung thành của khách hàng là nguồn gốc của việc tạo dựng giá trị bền vững cho đơn vị Để đạt được điều đó, các doanh nghiệp cần gia tăng chất lượng sản phẩm với giá cả hợp lý, đảm bảo an toàn

và có sẵn hàng; chính sách hậu mãi nhanh chóng; chính sách bán hàng để thu hút khách hàng mới

+ Về học hỏi và phát triển: cần quan tâm đến việc thiết lập một “Văn hóa con người là ưu tiên hàng đầu”, tránh văn hóa mệnh lệnh mà chuyển sang văn hóa thân thiện và hỗ trợ cho nhân viên hoàn thành trách nhiệm của mình, đầu tư công nghệ thông tin để toàn thể người lao động thuận lợi trong tác nghiệp

+ Về quy trình hoạt động nội bộ: cần hoàn thiện các quy trình quản lý và làm việc nhằm phát triển mạnh mạng lưới đại lý tiêu thụ, chú trọng hoạt động marketing, phát triển chuỗi cung ứng hay phát triển nhượng quyền sản phẩm nhằm tìm kiếm khách hàng mới

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Hiệu quả kinh doanh và các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh

Trong quá trình nghiên cứu, tác giả tập trung phân tích, đánh giá hoạt động kinh doanh của Công ty hiện nay, đề xuất các giải pháp để nâng cao hiệu quả kinh doanh giai đoạn tới

- Phạm vi nghiên cứu:

+ Không gian: nghiên cứu này được thực hiện tại Công ty Cổ phần Xây dựng

và Sản xuất Vật liệu xây dựng Biên Hòa

+ Thời gian: dữ liệu thứ cấp từ năm 2016 đến năm 2020

1.5 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính để tiến hành mục tiêu nghiên cứu, cụ thể:

- Thực hiện phỏng vấn Ban lãnh đạo về những nội dung liên quan đến sứ mệnh, tầm nhìn, định hướng phát triển và mục tiêu trong tương lai của Công ty

- Thực hiện thống kê mô tả:

+ Phân tích, so sánh các số liệu thứ cấp, các chỉ số sản xuất kinh doanh từ năm

2016 đến năm 2020 dựa vào các tài liệu về tài chính như: báo cáo tài chính, báo cáo đại hội cổ đông, các chính sách đào tạo, quy trình sản xuất, công nghệ của Công ty

+ Xác định các giá trị trung bình về mức độ hài lòng của người lao động và các ý kiến của chuyên gia cấp cao về những đề liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh, quản trị Công ty thông qua việc thống kê kết quả khảo sát bằng các câu hỏi trong phiếu khảo sát

1.6 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Kết quả nghiên cứu giúp Ban lãnh đạo Công ty có cái nhìn tổng quát về hiệu quả kinh doanh trên nhiều phương diện của Thẻ điểm cân bằng

Đề xuất các mục tiêu chiến lược và thước đo để đánh giá các mục tiêu đó và đưa ra một số giải pháp để nâng cao hiệu quả kinh doanh cho Công ty

1.7 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần kết luận, tài liệu tham khảo và phụ lục, luận văn có 4 chương, gồm:

- Chương 1: Tổng quan về đề tài

Chương này giới thiệu chi tiết về lý do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu và ý nghĩa của đề tài

- Chương 2: Cơ sở lý thuyết về hiệu quả kinh doanh và Thẻ điểm cân bằng Khái quát lý thuyết về hiệu quả kinh doanh, Thẻ điểm cân bằng và vận dụng mô hình Thẻ điểm cân bằng vào phân tích hiệu quả kinh doanh

- Chương 3: Đánh giá thực trạng hiệu quả kinh doanh của Công ty Cổ phần Xây dựng và Sản xuất Vật liệu xây dựng Biên Hòa

Dựa trên lý thuyết được nêu tại Chương 2, các tài liệu thứ cấp và kết quả khảo sát các đối tượng liên quan… thực hiện phân tích, đánh giá các chỉ tiêu phản ánh hiệu quả kinh doanh và đưa ra các ưu điểm cũng như hạn chế của Công ty

- Chương 4: Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh của Công ty

Cổ phần Xây dựng và Sản xuất Vật liệu xây dựng Biên Hòa

Từ thực trạng hiệu quả kinh doanh được phân tích tại Chương 3, tác giả nhận định và đề xuất một số giải pháp để cải thiện hiệu quả kinh doanh cho Công ty

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Tại Chương 1, Luận văn giới thiệu sơ lược về Công ty Cổ phần Xây dựng và Sản xuất Vật liệu xây dựng Biên Hòa với hơn 30 năm hoạt động trong ngành khai thác đá; chiếm phần lớn thị phần tại khu vực thành phố Hồ Chí Minh và các tỉnh miền Đông Nam bộ Tuy nhiên, Công ty đang đối mặt với một số điểm còn tồn tại như: tình hình tăng trưởng âm, chi phí được quản lý chưa thật sự chặt chẽ, xuất hiện tình trạng năng suất lao động giảm, … Do vậy, Công ty cần có hệ thống đánh giá một cách tổng quát về hoạt động

Dựa trên những lược khảo của các nghiên cứu khoa học về việc ứng dụng Thẻ điểm cân bằng trong quản lý điều hành, Luận văn nhận thấy Thẻ điểm cân bằng với bốn phương diện về tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và đào tạo - phát triển là phương pháp phù hợp giúp Công ty kiểm soát tốt các vấn đề nêu trên

Bên cạnh đó, Chương 1 cũng trình bày về đối tượng, phạm vi nghiên cứu cũng như phương pháp nghiên cứu và ý nghĩa thực tiễn của đề tài

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HIỆU QUẢ KINH DOANH

VÀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG 2.1 Lý thuyết về hiệu quả kinh doanh

2.1.1 Khái niệm

Theo P Samerelson và W Nordhaus, kinh tế của một nước được coi là hoạt động có hiệu quả nếu như sản lượng hàng hoá tăng hoặc giảm với điều kiện các nguồn lực đều nằm trên đường giới hạn khả năng sản xuất của nó Như vậy, quan điểm này nhắc đến cách thức phân chia và sử dụng các nguồn lực sao cho có hiệu quả nhất và khi các yếu tố này nằm trên đường giới hạn khả năng sản xuất thì sẽ đạt hiệu quả lý tưởng

Nhà kinh tế học Adam Smith cho rằng hiệu quả kinh doanh là kết quả của hoạt động kinh tế, thể hiện thông qua chỉ tiêu doanh thu bán hàng Như vậy, chỉ tiêu phản ánh hiệu quả hoạt động kinh doanh được hiểu là kết quả kinh doanh và có thể đạt được do tăng chi phí để đầu tư mở rộng khai thác các nguồn lực

Ở nước ta có nhiều tác giả nghiên cứu và có ý kiến cho rằng hiệu quả kinh doanh được đo bằng hiệu số giữa kết quả đạt được với chi phí bỏ ra để đạt được kết quả đó Theo quan điểm của Nguyễn Văn Tạo (2004), hiệu quả kinh doanh không chỉ là mối tương quan giữa chi phí đầu vào với kết quả đầu ra, mà trước tiên phải hoàn thành mục tiêu, nếu không đạt được mục tiêu thì không thể có hiệu quả, sau đó mới so sánh mục tiêu hoàn thành với nguồn lực mà doanh nghiệp đã sử dụng

Theo tác giá Bùi Xuân Phong (2013) cho rằng hiệu quả kinh doanh là một phạm trù kinh tế phản ánh trình độ sử dụng các nguồn lực nhằm đạt được những mục tiêu,

là thước đó phản ảnh trình độ tổ chức, quản lý của doanh nghiệp nhằm hoàn thành mục tiêu

Tóm lại, hiệu quả kinh doanh phản ánh việc sử dụng các nguồn lực sẵn có trong doanh nghiệp nhằm đạt được kết quả cao nhất với chi phí thấp nhất Hiệu quả kinh doanh càng cao thì doanh nghiệp sẽ có điều kiện mở rộng quy mô sản xuất, đầu tư mua sắm máy móc, thiết bị hiện đại, áp dụng kỹ thuật và công nghệ mới vào sản xuất,

…

2.1.2 Các nhóm chỉ tiêu đo lường hiệu quả kinh doanh

Có ba nhóm chỉ tiêu để đo lường hiệu quả kinh doanh, gồm:

- Nhóm các chỉ tiêu đo lường hiệu quả sản xuất - kinh doanh: chỉ tiêu như doanh thu, chi phí, lợi nhuận

- Nhóm chỉ tiêu đo lường hiệu quả về tài chính: tổng tài sản - nguồn vốn; khả năng thanh toán nợ vay, nợ đối tác; các mức sinh lời trên vốn chủ sở hữu, sinh lời trên tài sản, …

- Nhóm các chỉ tiêu đo lường hiệu quả kinh tế - xã hội: tạo công ăn việc làm, tăng ngân sách, nâng cao đời sống cho người lao động,…

2.1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh

2.1.3.1 Yếu tố môi trường bên ngoài doanh nghiệp

* Môi trường vĩ mô

Giúp doanh nghiệp biết mình đang hoạt động trong môi trường thế nào và có giải pháp xử lý thích hợp, kịp thời Một vài yếu tố chủ yếu của môi trường vĩ mô có ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp, gồm:

- Chính trị - pháp luật

Chính trị - pháp luật có chi phối mạnh mẽ, có thể tạo cơ hội, trở ngại hoặc thậm chí là tạo ra rủi ro lớn đối với hoạt động của công ty Một quốc gia sẽ không thu hút được các nhà đầu tư nếu thường xuyên có sự xung đột, nội chiến xảy ra liên miên, đường lối chính sách không nhất quán, …

- Kinh tế

Các yếu tố về mặt kinh tế có vai trò rất quan trọng, quyết định đến việc hình thành và hoàn thiện môi trường kinh doanh, đồng thời ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh Một số yếu tố kinh tế như: tốc độ tăng trưởng, tỷ giá hối đoái, lãi suất cho vay, lạm phát, tổng sản phẩm quốc nội, thuế suất, các chính sách kinh tế, …

- Môi trường tự nhiên

Các yếu tố tự nhiên như địa lý, đất đai, sông ngòi, thời tiết, tài nguyên trong lòng đất và lòng biển, … đang dần trở thành điều kiện thiết yếu và có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả hoạt động của nhiều doanh nghiệp theo cả hai chiều hướng: tích cực và tiêu cực

- Khoa học, công nghệ

Nhờ vào sự phát triển của khoa học, công nghệ mà doanh nghiệp có thể tạo ra nhiều sản phẩm giá rẻ với chất lượng cao, làm tăng năng lực cạnh tranh của công ty Trong sản xuất kinh doanh, các công ty luôn cần đến những giải pháp công nghệ để tăng năng suất và hiệu quả ở toàn bộ các khâu: cung ứng,

, tài chính, đầu tư,

Thông thường, công nghệ gồm bốn (04) thành phần cơ bản mà bất kỳ quá trình sản xuất nào đều phải đảm bảo các thành phần này, cụ thể: phần cứng của công nghệ ( công cụ, máy móc, thiết bị, vật liệu); phần mềm của công nghệ (thông tin, quy trình

bí quyết; tổ chức điều hành, phối hợp, quản lý; con người)

* Môi trường vi mô

Là tất cả các yếu tố trong lẫn bên ngoài ngành ảnh hưởng đến toàn bộ quá trình sản xuất của công ty và tình hình cạnh tranh trong ngành Thông thường có năm (05) yếu tố: khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh, đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn và sản phẩm thay thế

Nếu đối thủ cạnh tranh mạnh hơn thì công ty sẽ gặp khó khăn rất lớn trong việc nâng cao hiệu quả kinh doanh Do đó, doanh nghiệp cần phải đa đạng về sản phẩm, chất lượng, mẫu mã, giá bán cạnh tranh, … nhằm duy trì lợi thế cạnh tranh trước các đối thủ

Lợi nhuận của ngành có thể bị giảm do sức ép từ sản phẩm thay thế về mặt giá

cả và chất lượng vì đa phần các sản phẩm thay thế là kết quả của sự phát triển khoa học - công nghệ

Muốn đạt được thành công, doanh nghiệp cần chú ý và dành nguồn lực thích hợp để phát triển hay vận dụng công nghệ mới vào chiến lược của mình và luôn phải chú ý đến sản phẩm thay thế tiềm ẩn để giữ vị thế cạnh tranh và thị phần

2.1.3.2 Yếu tố môi trường bên trong doanh nghiệp

* Vốn - tài chính

Khi doanh nghiệp có tiềm lực về tài chính sẽ có điều kiện để mở rộng sản xuất, đầu tư các trang thiết bị, đổi mới công nghệ, dự trữ nguyên vật liệu và xây dựng chiến

lược phát triển lâu dài của doanh nghiệp một cách có lợi nhất Qua đó, tăng khả năng cạnh tranh và nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp

Vì vậy, doanh nghiệp phải quản lý và sử dụng có hiệu quả nguồn vốn cũng như tài sản của mình để đảm bảo cho công ty luôn đạt doanh thu, lợi nhuận cao nhất, bảo toàn và phát triển vốn

* Nhân lực

“ Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân

có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản chất của con người ” ( Trần Kim Dung, 2018, trang 02 )

Nhân lực có tác động trực tiếp đến hiệu quả sử dụng các nguồn lực trong một công ty; do vậy, nhân lực là một trong những yếu tố ảnh hưởng lớn đến sự thành bại của một doanh nghiệp

* Trình độ kỹ thuật, công nghệ của doanh nghiệp

Với tốc độ phát triển của công nghệ đã tạo nhiều thuận lợi cũng như áp lực cho đơn vị kinh doanh; do đó, yếu tố kỹ thuật công nghệ là điều kiện cơ bản giúp doanh nghiệp đạt hiệu quả kinh doanh

Một doanh nghiệp có công nghệ cao thì năng suất lao động sẽ được tối ưu và tạo ra những sản phẩm có đặc tính vượt trội, tăng tính cạnh tranh và đem lại hiệu quả cao Vì vậy khi xây dựng chiến lược hay chọn giải pháp kinh doanh, doanh nghiệp cần xem xét các yếu tố công nghệ, kỹ thuật để chọn giải pháp phù hợp nhất

* Bộ máy quản lý

Bộ máy quản lý doanh nghiệp được coi là một cơ quan đầu não điều khiển mọi hoạt động của doanh nghiệp, phối hợp hoạt động giữa các bộ phận, tác động tới người lao động và năng suất lao động của doanh nghiệp

* Hoạt động marketing

Marketing có vai trò giúp cho các hoạt động của doanh nghiệp được hướng tới thị trường và lấy thị trường là mục tiêu Do đó, marketing là một cầu nối quan trọng cho doanh nghiệp tiếp cận với thị trường

Marketing không chỉ đáp ứng nhu cầu của khách hàng hiện hữu mà còn giúp doanh nghiệp mở rộng phạm vi tiếp cận đến khách hàng tiềm năng, sản phẩm sẽ có thêm nhiều cơ hội đến gần với người tiêu dùng Khi thực hiện tốt marketing sẽ giúp gia tăng doanh thu và đem lại lợi nhuận cao cho doanh nghiệp

2.1.4 Sự cần thiết phải nâng cao hiệu quả kinh doanh

Trong nền kinh tế có sự cạnh tranh gay gắt thì doanh nghiệp luôn phải gắn mình với thị trường và đòi hỏi hoạt động một cách có hiệu quả Hiệu quả kinh doanh giữ vai trò rất quan trọng trên các phương diện sau:

- Hiệu quả kinh doanh là công cụ quản lý: trên cơ sở những nguồn lực có sẵn thì mục tiêu lâu dài là phát triển bền vững và đạt mức lợi nhuận cao nhất Muốn đạt được điều này thì công ty phải đưa ra nhiều phương pháp khác nhau, trong đó ưu tiên hiệu quả kinh doanh

- Đối với mọi công ty thì hiệu quả kinh doanh là điều kiện sống còn: bởi lẽ các nguồn tài nguyên trên trái đất có giới hạn và ngày càng khan hiếm như đất đai, tài nguyên, khoáng sản, Vì vậy, việc nâng cao hiệu quả kinh doanh là đồng nghĩa với việc sử dụng các nguồn lực vào sản xuất một cách hữu hiệu nhất và khi công ty càng

sử dụng tiết kiệm các nguồn lực thì cơ hội gia tăng lợi nhuận sẽ nhiều hơn

- Trong nền kinh tế thị trường thì vấn đề gia tăng hiệu quả hoạt động luôn được các doanh nghiệp ưu tiên hàng đầu; đây là điều kiện cần thiết để doanh nghiệp phát triển bền vững

2.2 Lý thuyết về Thẻ điểm cân bằng

2.2.1 Khái niệm

“ Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của

tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống để đo lường kết quả hoạt động trong một tổ chức trên bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ, đào tạo và phát triển ” ( Kaplan and

Norton, 2003 )

Sự cân bằng được bốn phương diện này tạo ra như sau:

- Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn

- Cân bằng giữa các yếu tố nội bộ như: quy trình hoạt động, đổi mới, đào tạo với các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến khách hàng và nhà đầu tư vốn

- Cân bằng giữa kết quả trong thực tế với kết quả kỳ vọng đạt được trong tương lai

- Cân bằng giữa các nhận định khách quan và nhận định chủ quan

Hình 2.1: Mô hình Thẻ điểm cân bằng

(Nguồn: Kaplan and Norton, 2003)

2.2.2 Vai trò của Thẻ điểm cân bằng

* Hạn chế của việc chỉ sử dụng thước đo tài chính

Hầu hết, mục đích cuối cùng của các doanh nghiệp trên thế giới đều là hiệu quả tài chính Tuy nhiên, trong thời kỳ hiện đai thì việc đánh giá hoạt động chỉ bằng yếu tố tài chính đã có dấu hiệu lỗi thời với những khuyết điểm không thể khắc phục như:

- Thước đo tài chính không thể hiện hết đặc điểm cũng như lợi thế của doanh

nghiệp: hiện nay, các số liệu tài chính trong báo cáo tài chính chưa cho biết tất cả các

thông tin phi tài chính về những giá trị của những tài sản vô hình như: lợi thế kinh doanh, giá trị thương hiệu, văn hóa lịch sử, các tài sản trí tuệ cũng như năng lực vận hành vì không có cơ sở tin cậy để định giá Đồng thời, thước đo tài chính lại không

có tính năng dự báo khả năng hoạt động trong tương và cũng chỉ là công cụ để đánh giá công tác điều hành của ban điều hành doanh nghiệp, chứ không đánh giá được hiệu quả hoạt động của từng cá nhân trong doanh nghiệp

- Chỉ quan tâm các mục tiêu trước mắt mà không chú trọng đến mục tiêu lâu

dài: nhằm có được những mục tiêu trước mắt như giảm chi phí ở mức thấp nhất

để gia tăng lợi nhuận thông qua việc cắt giảm chi phí hoạt động, nghiên cứu, marketing, thậm chí là tinh giảm lao động, … Những điều này sẽ khiến thu hẹp quy mô hoạt động và khả năng sản xuất kinh doanh trong tương lai

- Số liệu tài chính có thể bị bóp méo vì các mục đích trước mắt: căn cứ một số

quy định về doanh thu, phân bổ chi phí, … mà một số công ty có thể vận dụng để khai khống doanh thu, tăng lợi nhuận để có mức tăng trưởng như mong muốn nhằm phục vụ một số mục đích như: thu hút nhà đầu tư, vay ngân hàng, tạo niềm tin cho nhà cung cấp; hoặc ngược lại Vì vậy, những thông tin cung cấp cho các bên quan liên sẽ không thể hiện đúng thực trạng của doanh nghiệp vì các số liệu này đã bị “chế biến” theo các mục đích của ban điều hành doanh nghiệp

Để giảm bớt các hạn chế của thước đo tài chính và để quản trị công ty một cách toàn diện nhất thì Thẻ điểm cân bằng được xem là công cụ phù hợp nhất Trong đó, công cụ tài chính vẫn được xem là thành phần cốt lõi bởi lẽ mục tiêu cuối cùng của việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng, cải tiến sản phẩm và phát triển, đào tạo nhân

sự là đều hướng tới mục tiêu gia tăng lợi nhuận và giá trị vốn đầu tư của các cổ đông

* Sự gia tăng của tài sản vô hình

Trong thời đại kỹ nghệ và số hóa, bên cạnh thế mạnh của các doanh nghiệp ứng dụng kỹ thuật công nghệ để chế tạo máy móc, thiết bị hiện đại áp dụng cho việc sản xuất hàng loạt sản phẩm, tiết giảm chi phí, quản lý tốt vốn, tài sản, …; thì lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp còn thể hiện khả năng tạo ra và tận dụng các giá trị tài sản vô hình như:

- Duy trì và phát triển các mối liên hệ với người tiêu dùng để đạt được sự hài lòng, đồng thời mở rộng và phát triển thị trường

- Đáp ứng các nhu cầu của khách hàng tiềm năng bằng cách nghiên cứu, phát triển các sản phẩm mới

- Cải tiến quy trình hoạt động để sản xuất sản phẩm chất lượng cao với chi phí sản xuất tối ưu nhất

- Tạo môi trường làm việc và xây dựng văn hóa công ty chuyên nghiệp nhằm khích lệ tinh thần làm việc cho nhân viên

- Đầu tư phát triển công nghệ và hệ thống thông tin

Các doanh nghiệp đã bắt đầu đầu tư vào cho các tài sản vô hình vì nhận thấy vai trò và giá trị của nó; và cùng với xu hướng hiện diện của tài sản vô hình ngày càng nhiều thì yêu cầu doanh nghiệp phải có hệ thống đánh giá hiệu quả một cách toàn diện và đầy đủ

2.2.3 Bản đồ chiến lược các mục tiêu trong Thẻ điểm cân bằng

Đây là sơ đồ để ghi lại các mục tiêu chiến lược được doanh nghiệp theo đuổi, đây là một bộ phận quan trọng của Thẻ điểm cân bằng Trong kinh doanh, doanh nghiệp nào cũng cần có một bản đồ chiến lược cho riêng mình, bởi lẽ:

- Đây là công cụ giúp doanh nghiệp diễn giải một cách trực quan về mục tiêu chiến lược và cũng giúp tất cả nhân viên nhận diện rõ ràng các chiến lược này

- Giúp xác định được những quy trình nội bộ quan trọng nhất, những thứ thúc đẩy thành công về mặt chiến lược

- Giúp sắp xếp, gắn kết các khoản đầu tư vào nguồn vốn, công nghệ và con người một cách hiệu quả nhất

- Giúp phát hiện các lỗ hổng trong chiến lược và đưa ra những hành động điều chỉnh kịp thời

Theo Robert S Kaplan & David P Norton thì bản đồ chiến lược của mỗi công

ty đều khác nhau, phản ánh ngành nghề và chiến lược khác nhau Sau khi theo dõi sự phát triển của hàng trăm sơ đồ chiến lược, hai Nhà kinh tế đã đưa ra mẫu hình bản đồ chiến lược quản lý vận hành nhằm giúp các công ty đạt được những cải tiến tuyệt vời

về chất lượng, giá thành và thái độ tích cực của người tiêu dùng như sau:

Sản xuất sản phẩm

và dịch vụ Phân phối đến Khách hàng

Giảm chi phí phục vụ

- Chi phí sở hữu thấp hơn

- Giao hàng theo phương

- Liên tục cải tiến

- Tăng chu kỳ sản xuất

- Tận dụng tài sản cố định

- Tăng hiệu quả tài sản lưu động

- Giảm chi phí phục vụ

- Giao hàng kịp thời

- Gia tăng chất lượng

- Rủi ro tài chính (đánh giá tín nhiệm cao)

Hình 2.2: Bản đồ chiến lược quản lý vận hành

(Nguồn: Bản đồ chiến lược, Robert S Kaplan & David P Norton)

Khi xây dựng bản đồ chiến lược thì cần tìm hiểu đặc điểm hoạt động của tổ chức

để từ đó xác định có bao nhiêu phương diện và sẽ chọn những phương diện nào cần đánh giá Bên cạnh bốn phương diện cơ bản, tùy vào tình hình đặc điểm sản xuất kinh

Chất lượng hoàn hảo Giá thành rẻ

Giá cả cạnh tranh

Mua hàng nhanh chóng, đúng giờ

Sự lựa chọn hoàn hảo

Tập hợp giá trị cho khách hàng

Những kỹ năng về quản lý chất lượng, cải tiến quy trình

Những công nghệ hỗ trợ cải tiến quy trình

Văn hóa cải tiến không ngừng

Nguồn lực con người: Nguồn lực thông tin: Nguồn lực tổ chức:

Giá trị dài hạn của cổ đông

Tối đa hóa hiệu năng của tài sản hiện hữu

Dẫn đầu về chi phí trong ngành

Chiến lược năng suất: Chiến lược phát triển:

doanh mà doanh nghiệp cũng có thể bổ sung thêm các phương diện khác nhằm đạt được lợi thế Ví dụ như bổ sung phương diện về phát triển mối quan hệ với các đối tác nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh về giá vật tư đầu vào tốt nhất, giúp doanh nghiệp giảm giá thành sản phẩm

2.2.4 Thước đo của Thẻ điểm cân bằng trong đánh giá kết quả hoạt động

Thẻ điểm cân bằng với mục tiêu cơ bản là đo lường hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp thông qua bốn phương diện giúp cho ban điều hành có được bức tranh tổng quát về hiệu quả hoạt động hiện tại cũng như các nhân tố tác động đến tăng trưởng trong tương lai

Xuất phát từ mục tiêu chiến lược mà các thước đo trong Thẻ điểm cân bằng sẽ giúp các doanh nghiệp đánh giá một cách tương đối chính xác về việc triển khai chiến lược có thành công và đạt được mục tiêu hay không

2.2.4.1 Phương diện tài chính

Từ trước đến nay, phương diện tài chính rất được các nhà quản lý doanh nghiệp chú trọng và rất quan tâm đến các thước đo tài chính Bởi lẽ, hiệu quả tài chính là bức tranh tổng thể hoạt động và là công cụ liên kết với những mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp

* Mục tiêu phương diện tài chính

Tăng trưởng doanh thu, tiết giảm chi phí, gia tăng lợi nhuận hay tạo ra giá trị tăng thêm cho cổ đông Tuy nhiên, tùy thuộc vào mục tiêu phát triển mà công ty lựa chọn các mục tiêu phù hợp nhất đối với đặc điểm của mình

* Thước đo phương diện tài chính

Các thước đo thông thường như: tài sản, nguồn vốn, sản lượng, doanh thu, mức lãi gộp, lợi nhuận, các tỷ suất sinh lợi, dòng tiền, hiệu quả sử dụng tài sản, … Các công ty cần phải cải thiện hiệu quả hoạt động bằng cách tăng trưởng doanh lợi và kiểm soát chi phí

Bảng 2.1: Các thước đo phương diện tài chính

- Tổng tài sản

- Doanh thu

- Tổng tài sản / nhân viên

- Tỷ suất sinh lợi / doanh thu thuần

- Tỷ suất sinh lợi / tổng tài sản

- Lãi gộp

- Thu nhập thuần

- Lợi nhuận / nhân viên

- Doanh thu / nhân viên

- Doanh thu từ sản phẩm mới

- Thu nhập / vốn đầu tư

(Nguồn: Thẻ điểm cân bằng, Lý Bá Toàn)

Do phạm vi nghiên cứu của đề tài là công ty sản xuất công nghiệp, tác giả lựa chọn một số thước đo tài chính như sau:

- Về khả năng sinh lời

+ Tỷ suất sinh lợi trên doanh thu (ROS): phản ánh tỷ lệ lợi nhuận thuần so với

doanh thu Tỷ suất này được tính như sau:

ROS =

Lợi nhuận sau thuế Doanh thu

+ Tỷ suất sinh lợi trên vốn chủ sở hữu (ROE): là thước đo quan trọng về khả

năng sử dụng vốn chủ sở hữu doanh nghiệp Tỷ số này cho biết một đồng chủ sở hữu đầu tư thì kiếm được bao nhiêu đồng lợi nhuận; hệ số càng cao chứng tỏ công ty sử dụng vốn có hiệu quả và ngược lại Tỷ suất này được tính như sau:

ROE = Lợi nhuận sau thuế

Vốn chủ sở hữu bình quân

= Lợi nhuận sau thuế x Doanh thu x Tài sản bình quân

Doanh thu Tài sản bình quân Vốn chủ sở hữu bình quân

+ Tỷ suất sinh lợi trên tổng tài sản (ROA): là tỷ số đo lường hiệu quả sử dụng

và quản lý nguồn tài sản của doanh nghiệp; là chỉ số đo lường lợi nhuận có được trên mỗi đồng tài sản Hệ số càng cao cho thấy tài sản được sử dụng hiệu quả và mang lại lợi nhuận cao Tỷ suất này được tính như sau:

ROA = Lợi nhuận sau thuế

Tài sản bình quân

- Về hiệu quả sử dụng vốn

+ Tỷ suất sinh lợi trên tổng vốn sử dụng ( ROCE ): tỷ suất này thể hiện khả năng

thu lợi nhuận dựa trên tổng lượng vốn đã sử dụng; cách tính như sau:

ROCE = Lợi nhuận sau thuế + lãi vay

Tổng tài sản – Nợ ngắn hạn

+ Vòng quay vốn chủ sở hữu: chỉ số này đo lường mối quan hệ giữa doanh thu

thuần và vốn chủ sở hữu của doanh nghệp Chỉ số này cho biết 1 đồng vốn chủ sở hữu tạo ra được bao nhiêu đồng doanh thu; chỉ số này càng cao cho thấy hiệu quả sử dụng vốn chủ sở hữu của doanh nghiệp càng cao và ngược lại

Số vòng quay của vốn chủ sở hữu = Doanh thu thuần

Vốn chủ sở hữu bình quân

- Về hiệu quả sử dụng tài sản

+ Số vòng quay hàng tồn kho: Hệ số cho biết hàng tồn kho quay bao nhiêu

vòng trong kỳ để tạo ra số doanh thu được ghi nhận trong kỳ đó Tỷ số càng cao có thể là dấu hiệu doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả, bán hàng nhanh và hàng tồn kho không bị ứ đọng nhiều Hệ số này được tính như sau:

Số vòng quay hàng tồn kho = Doanh thu

Hàng tồn kho bình quân

+ Số vòng quay tổng tài sản cố định: hệ số này cho thấy hiệu quả một đồng vốn

đầu tư vào tài sản tạo ra bao nhiêu đồng doanh thu; hệ số càng cao cho thấy doanh nghiệp sử dụng tài sản cố định càng có hiệu quả Hệ số được tính như sau:

Số vòng quay tổng tài sản cố định = Doanh thu thuần

Tổng tài sản cố định bình quân

- Về khả năng thanh toán

+ Hệ số thanh toán nợ ngắn hạn ( CR ): hệ số này cho biết mỗi đồng nợ ngắn

hạn được bù đắp bằng bao nhiêu đồng tài sản ngắn hạn Hệ số này càng cao chứng tỏ khả năng các khoản nợ ngắn hạn sẽ được thanh toán kịp thời Hệ số này được tính như sau:

CR =

Tài sản ngắn hạn

Nợ ngắn hạn

+ Hệ số thanh toán nhanh ( QR ): hệ số này cho biết khả năng huy động tài sản

lưu động của doanh nghiệp để thanh toán ngay các khoản nợ ngắn hạn Hệ số này được tính như sau:

* Mục tiêu phương diện khách hàng

Mỗi doanh nghiệp đều có những định hướng riêng về khía cạnh khách hàng để phù hợp định hướng phát triển, nhưng chung quy đều hướng tới mục tiêu cung cấp các giá trị phù hợp, trong đó: gia tăng sự hài lòng để duy trì tốt mối quan hệ với khách hàng hiện có, thu hút khách hàng mới để mở rộng thị phần, … Các mục tiêu này gần

như đều được sử dụng cho hầu hết các loại hình tổ chức nhưng cần được điều chỉnh cho phù hợp với các nhóm khách hàng mục tiêu đang hướng đến

- Hình ảnh và danh tiếng: để đạt được sự hài lòng của khách hàng truyền thống, tăng khả năng để thu hút khách hàng mới thì uy tín thương hiệu, các hoạt động quảng cáo có vai trò khá lớn

* Thước đo phương diện khách hàng

Để đạt được hiệu quả trên thị trường mục tiêu thì yêu cầu doanh nghiệp phải đáp ứng mọi nhu cầu, thị hiếu của khách hàng và kết quả của các hoạt động này cũng cần phải đo lường Một số thước đo thông dụng của phương diện này như sau:

- Thị phần: là thị trường tiêu thụ của doanh nghiệp, được đo lường bằng lượng

khách hàng, doanh thu hoặc sản lượng bán ra Đây là thước đo cho thấy năng lực cạnh tranh và xâm nhập thị trường

- Sự hài lòng của khách hàng: nhằm nắm được nhu cầu của khách hàng cũ, giúp

doanh nghiệp hiểu được xu hướng mua sắm, tiêu dùng của khách hàng trong tương lai, nâng cao lực cạnh tranh Đo lường sự hài lòng thông qua phiếu khảo sát về: mức

độ kỳ vọng của khách hàng về sản phẩm / dịch vụ, khả năng quay lại của khách hàng, khả năng giới thiệu sản phẩm / dịch cho cho bạn bè…

- Thu hút khách hàng mới: thể hiện số lượng khách hàng mới mà công ty tìm

kiếm được hoặc doanh thu khai thác từ họ Đa phần các công ty tìm kiếm cơ hội phát triển đều đưa ra mục tiêu tăng trưởng, tìm kiếm khách hàng mới bằng cách đẩy mạnh công tác tiếp thị với chi phí khá lớn

Bảng 2.2: Các thước đo phương diện khách hàng

- Giá tương quan cạnh tranh

- Chi phí thu hút một khách hàng mới

- Số lượng khách hàng / nhân viên

- Tỷ lệ % doanh thu từ khách hàng mới

- Số lượng khiếu nại của khách hàng

- Các khiếu nại được giải quyết

- Số lượng khách hàng bị mất

- Nhận diện thương hiệu

…

(Nguồn: Thẻ điểm cân bằng, Lý Bá Toàn)

2.2.4.3 Phương diện quy trình nội bộ

Trong phương diện này, các nhà điều hành cần xác định được quy trình nào là cốt lõi, cần đẩy mạnh đầu tư với mục đích trở nên vượt trội; từ đó giúp công ty giữ chân khách hàng, đáp ứng các kỳ vọng của cổ đông về lợi nhuận và cổ tức tốt nhất

* Mục tiêu phương diện quy trình nội bộ

Mỗi doanh nghiệp đều có những quy trình riêng và tạo ra một chuỗi giá trị chung nhằm đem lại giá trị và đáp ứng nhu cầu của khách hàng, đồng thời thực hiện mục tiêu tài chính

Hình 2.3: Mô hình Chuỗi giá trị chung

(Nguồn: Thẻ điểm cân bằng – 1996, Robert S Kaplan, David P Norton)

Mỗi quy trình sẽ có các mục tiêu cụ thể như sau:

- Mục tiêu quy trình đổi mới: phát triển sản phẩm mới, nâng cao tính năng của sản phẩm, tăng số lượng sản phẩm mới…

Nhận diện thị trường

Tạo ra sản phẩm / dịch vụ

Xây dựng sản phẩm / dịch vụ

Phân phối sản phẩm / dịch vụ

Phục vụ khách hàng

- Mục tiêu quy trình hoạt động: tăng số lượng sản phẩm / dịch vụ mới, giao hàng kịp thời, giảm sản phẩm lỗi, giảm chi phí hoạt động…

- Mục tiêu quy trình dịch vụ sau bán hàng: tăng hiệu quả bộ phận chăm sóc khách hàng, giảm thời gian giải quyết khiếu nại, tăng mức độ hài lòng, giảm thời gian sửa chữa / bảo hành…

- Ngoài ra, còn vấn đề tuân thủ và thực thi các quy định, quy trình của Nhà nước, địa phương, ngành trong tất cả các lĩnh vực liên quan đến hoạt động sản xuất

* Thước đo phương diện quy trình nội bộ

Để đánh giá hiệu quả của phương diện này, một số thước đo được sử dụng như sau:

- Quy trình đổi mới: có thể vận dụng các thước đo về mức ngân sách cho phát

triển thị trường, số lượng sáng kiến mới đưa vào phát triển sản phẩm, số lượng sản phẩm mới, …

- Quy trình hoạt động: tỷ lệ năng suất lao động, khả năng kiểm soát chi phí, giá

thành, tỷ lệ sản phẩm lỗi, số lần cung cấp hàng hóa trễ cho đối tác, khả năng phản hồi yêu cầu của khách, …

- Quy trình dịch vụ sau bán hàng: mức độ hài lòng của khách hàng, số lần thực

hiện sửa chữa, tần suất giải quyết khiếu nại, sự cố an toàn lao động, …

Bảng 2.3: Các thước đo Quy trình nội bộ

- Tỷ lệ doanh thu từ các sản phẩm mới

- Tần suất mua hàng bị trả lại

- Thời gian xử lý yêu cầu khách hàng

- Các yêu cầu bảo hành

- Sự cố về môi trường, an toàn lao động

- Thời gian hòa vốn

- Chi phí nghiên cứu và phát triển

- Sự cải tiến liên tục

…

(Nguồn: Thẻ điểm cân bằng, Lý Bá Toàn)

2.2.4.4 Phương diện đào tạo và phát triển

Phương diện đào tạo phát triển giúp định hướng được nền tảng cần để tạo ra sự phát triển bền vững trong dài hạn Phương diện này gồm ba nguồn lực chính: nguồn nhân lực, công nghệ và văn hóa gắn kết trong tổ chức

* Mục tiêu phương diện đào tạo và phát triển

Nâng cao kỹ năng, trình độ của nhân viên; gia tăng sự hài lòng và trung thành của nhân viên, cải tiến và hiện đại hóa hệ thống thông tin của doanh nghiệp…

* Thước đo phương diện đào tạo và phát triển

Các thước đo đối với phương diện đào tạo và phát triển cũng được thực hiện dựa trên ba nguồn lực chính thông qua các cuộc khảo sát thường niên, cụ thể:

- Nhân lực: đo lường năng suất lao động, hài lòng và giữ chân người lao động,

thời gian và chương trình đào tạo,…

- Hệ thống công nghệ thông tin: đo lường mức độ cung cấp các thông tin về quy

trình hoạt động nội bộ như: chi phí, chất lượng, thời gian sản xuất…; thông tin về mức độ tương tác giữa nhân viên với khách hàng thông qua cổng thông tin trực tuyến của doanh nghiệp

- Văn hóa và sự gắn kết: được phản ánh qua chế độ đãi ngộ, số lượng sáng kiến

của nhân viên, mức độ gắn kết giữa các nhân viên, …

Bảng 2.4: Các thước đo phương diện đào tạo và phát triển

- Năng suất của nhân viên

- Số nhân viên được đào tạo chéo

- Tỷ lệ thay thế nhân viên

- Sự hài lòng của nhân viên

- Chương trình sở hữu cổ phiếu

- Chất lượng của môi trường làm việc

- Các giờ đào tạo

- Sự phát triển lãnh đạo

- Việc quản lý kiến thức

- Xếp loại giao tiếp nội bộ

- Sự đạt được mục tiêu cá nhân

- Nâng cao sức khỏe

- Các tai nạn được báo cáo

…

(Nguồn: Thẻ điểm cân bằng, Lý Bá Toàn)

TÓM TẮT CHƯƠNG 2

Một trong những vấn đề mà các doanh nghiệp quan tâm trước tiên là đo lường

và đánh giá hiệu quả hoạt động của mình, điều này giúp doanh nghiệp biết mình cần phải làm những gì, cải tiến thế nào để đạt được mục tiêu đề ra Từ đó doanh nghiệp

sẽ điều chỉnh cách thức hoạt động, các nguồn lực để đạt được các mục tiêu đã đề ra Luận văn giới thiệu về mô hình Thẻ điểm cân bằng với các phương pháp đo lường, đánh giá một cách toàn diện theo bốn phương diện Đồng thời giới thiệu các môi trường bên ngoài và môi trường bên trong có tác động đến hiệu quả hoạt động Tiếp theo ở Chương 3, luận văn sẽ đề cập đến thực trạng hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần Xây dựng và Sản xuất Vật liệu xây dựng Biên Hòa giai đoạn năm 2016 – 2020 và phân tích, đánh giá hoạt động của Công ty theo bốn phương diện của Thẻ điểm cân bằng

CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HIỆU QUẢ KINH DOANH

CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG VÀ SẢN XUẤT

VẬT LIỆU XÂY DỰNG BIÊN HÒA 3.1 Giới thiệu Công ty Cổ phần Xây dựng và Sản xuất Vật liệu xây dựng Biên Hòa 3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

* Thông tin chung về Công ty

- Tên công ty: Công ty Cổ phần Xây dựng và Sản xuất Vật liệu xây dựng Biên Hòa

- Trụ sở chính: K4/79C, Nguyễn Tri Phương, Khu phố 3, phường Bửu Hòa, Biên Hòa, Đồng Nai

- Điện thoại: 0251.3859358 ; Fax: 0251.3859917

- Email: bbcc@bbcc.com.vn

- Website: www.bbcc.com.vn

- Vốn điều lệ: 470 tỷ đồng (Bốn trăm bảy mươi tỷ đồng)

- Giấy chứng nhận Đăng ký doanh nghiệp: số 3600275107, đăng ký thay đổi lần thứ 11 ngày 07/7/2020

* Các cột mốc phát triển của Công ty

Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Cổ phần Xây dựng và Sản xuất Vật liệu xây dựng Biên Hòa như sau:

- Ngày 01/4/1988, Xí nghiệp được thành lập từ việc hợp nhất 03 xí nghiệp: Xí nghiệp khai thác đất Biên Hòa, Xí nghiệp khai thác đá Tân Thành và Xí nghiệp khai thác cát Thành phố Biên Hòa

- Ngày 12/03/1991, sáp nhập Xí nghiệp Quốc doanh gạch ngói vào Xí nghiệp theo Quyết định số 282/QĐ.UBTP

- Ngày 12/11/1996, Xí nghiệp được đổi tên thành Công ty Xây dựng và Sản xuất Vật liệu xây dựng Biên Hòa

- Ngày 05/5/2005, Công ty Xây dựng và Sản xuất Vật liệu xây dựng Biên Hòa được chuyển đổi thành loại hình Công ty Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên

- Ngày 01/11/2015, Công ty chuyển đổi thành Công ty cổ phần theo giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 3600275107

3.1.2 Cơ cấu tổ chức

Hình 3.1: Sơ đồ tổ chức của Công ty

( Nguồn: Website Công ty)

Công ty được tổ chức và điều hành theo mô hình công ty cổ phần, tuân thủ các quy định của Luật Doanh nghiệp và các văn bản pháp luật hiện hành

3.1.3 Ngành nghề và địa bàn kinh doanh

- Ngành nghề kinh doanh: khai thác đá, cát, sỏi, đất sét; xây dựng công trình

đường bộ; bán buôn máy móc, thiết bị và phụ tùng máy khai khoáng, xây dựng; sản xuất bê tông và các sản phẩm từ xi măng; vận tải; cho thuê máy móc cơ giới,

- Địa bàn kinh doanh: Công ty đang quản lý, khai thác và kinh doanh năm (05)

mỏ đá, trải rộng trên địa bàn huyện Vĩnh Cửu, Thống Nhất và Tp Biên Hòa

3.1.4 Sản phẩm và thị trường

* Sản phẩm – dịch vụ

- Sản phẩm tiêu biểu: đá xây dựng, gồm: đá 1 x 2 , đá 0 x 4 , đá 4 x 6 , mi sàng,

mi bụi Sản phẩm của Công ty được chứng nhận phù hợp Quy chuẩn QCVN 16:2014/BXD và dùng được cho bê tông mác cao hơn B30 Năng lực sản xuất lớn và

hệ thống quản lý chất lượng được duy trì và liên tục cải tiến phù hợp tiêu chuẩn ISO 9001:2008 nên thành phẩm tạo ra luôn được nhiều chủ đầu tư công trình biết đến và

ưu tiên lựa chọn

- Dịch vụ chủ yếu của Công ty

+ Kinh doanh các vật liệu xây dựng, gồm: đá xây dựng, gạch, cát, sơn, sắt, thiết bị nội thất…

+ Thi công các cầu đường: cung cấp trọn gói cho khách hàng từ khảo sát, thiết

kế và thi công các công trình giao thông, xây dựng dân dụng và công nghiệp Một số công trình tiêu biểu: sửa chữa, nâng cấp đường Hàm Nghi (Đoạn 1); nâng cấp đường Đinh Quang Ân; thi công Gói thầu số 1 (xây lắp), cầu Sa Mách…

+ Kinh doanh vận tải và công trình cơ giới: dịch vụ vận chuyển đá, cho thuê xe đào, xe xúc…

+ Sửa chữa, bảo dưỡng máy móc thiết bị (nội bộ)

* Thị trường

Thị trường tiêu thụ sản phẩm chính của Công ty rộng khắp các tỉnh thành từ Thành phố Hồ Chí Minh, các tỉnh miền Đông Nam bộ và các tỉnh miền Tây với khách hàng chủ yếu là những công ty chuyên ngành xây dựng và các đại lý cấp 1 vật liệu xây dựng