Tài liệu Bài trình bày về quản trị nhân sự (tham khảo) pptx

Phân tích công việc Chương 4: Quy trình Quản trị Nhân lực Chương 5: Lương bổng, đãi ngộ và các biện pháp khuyến khích lao động Chương 6: Quan hệ Lao động... Hoạt động quản trị nhân lực

- Quản trị Nhân sự

- Quản trị Nhân lực

- Quản trị Nguồn Nhân lực

- Quản trị Tài nguyên Nhân lực

HUMAN RESOURCE MANAGEMENT

KHOA HỌC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC ĐANG Ở GIAI ĐỌAN SƠ KHAI

GIỚI THIỆU MÔN HỌC

NỘI DUNG CHÍNH

Chương 1: Đại cương về Quản trị nhân lực

Chương 2 - Môi trường Quản trị nhân lực

Chương 3 Phân tích công việc

Chương 4: Quy trình Quản trị Nhân lực

Chương 5: Lương bổng, đãi ngộ và các biện pháp

khuyến khích lao động

Chương 6: Quan hệ Lao động

Sách tham khảo :

1 Quản trị nguồn nhân lực – TS Tr n ần Kim

Dung - Nhà xuất bản giáo dục, 2003

2 QUẢN TRỊ NHÂN SỰ - TS Nguyễn Hữu

Thân – NXB Thống kê – 2004 (Tái bản lần thứ 6)

3 QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TỔNG THỂ – Martin

Hilb (Bản dịch của Lê Việt Thái, Nguyễn Hữu Thân) - NXB Thống kê – 2003.

Sách tham khảo :

4 QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC – George

T Milkovich & John W Boudreau (Bản dịch của TS Vũ Trọng Hùng) – NXB Thống Kê – 2002

5 Human resource management - De

Cenzo, D.A và P.R Stephen - New York

ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ

Điểm kiểm tra Giữa kỳ: 50%

1 Trắc nghiệm (60%) + viết (40%) : 25%

Điểm kiểm tra Cuối kỳ: 50%

3 Trắc nghiệm (60%) + viết (40%) : 35%

4 Tham gia hoạt động trong lớp

Một số đề tài tiểu luận (gợi ý):

Xây dựng chiến lược trả công lao động trong doanh nghiệp;

Các biện pháp kích thích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp;

CHƯƠNG 1

ĐẠI CƯƠNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

nhất (Mate rial)

1 QUẢN TRỊ NHÂN LỰC LÀ GÌ ?

Nh©n lùc vµ c¸c nguån lùc kh¸c

* Chúng đều là phương tiện để đạt mục đích của DN; Nhưng :

- Nhân lực vừa là phương tiện vừa là mục đích

- Nhân lực tương tác với các nguồn lực khác,

- Nhân lực là con người (có cá tính, năng lực riêng, …)

- Nguồn sáng tạo trong doanh nghiệp

* Nếu xem nhân lực là một loại “tài sản quý báu” – khác với tài sản khác thế nào?

“Quản trị NL là tất cả các hoạt động, chính

sách và các quyết định quản lý liên quan và có

ảnh h ởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp

và cán bộ công nhân viên của nó QTNL đòi

hỏi phải có tầm nhìn chiến l ợc và gắn với chiến

l ợc hoạt động của công ty.”

Veà maởt theồ lửùc:

veà maởt trớ lửùc:

Veà maởt taõm lửùc:

LÑ cao

Các nhiệm vụ chủ yếu

Đúng số

lượng người Đúng Đúng nơi. Đúng lúc

ĐỂ ĐẠT MỤC TIÊU?

HIỆU QUẢ LÀM VIỆC

ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN

QUẢN TRỊ TIỀN LƯƠNG

QUAN HỆ LAO ĐỘNG

Y TẾ VÀ AN TOÀN

DỊCH VỤ VÀ PHÚC LỢI CÁC HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NHÂN SỰ

1.3- Các chức năng của quản trị nhân sự

QUẢN LÝ NHÂN LỰC LÀ

CON

- NHÂN VIÊN?

NÓI CHUNG

MỘT MÔ HÌNH QUẢN LÝ NHÂN SỰ

HOẠCH

ĐỊNH

PHÁT TRIỂN

ĐÁNH GIÁ.

QUẢN LÝ THÔNG TIN NHÂN VIÊN

TUYỂN

LAO

Giảng viên: ThS – TRẦN HOA PHÚC CHÂN

1/ CÁN BỘ QUẢN LÝ NL

Ai quản lý nhân lực?

- Bộ phận phụ trách quản lý nhân lực

- Cán bộ Quản lý trực tiếp

- Các bộ Quản lý gián tiếp

2.VAI TRÒ, TRÁCH NHIỆM CỦA CÁN BỘ QUẢN LÝ NNL

- Nhà tư vấn, Người thiết lập chiến lược, chính sách?

- Người hỗ trợ, kiểm sóat?

- Người ủng hộ?

- Huấn luyện viên, người quản lý?

Phân chia trách nhiệm QTNNL giữa BPNS và cấp

Khả năng lãnh đạo

Kiến thức về ngành kinh doanh

III/ CÁC QUAN

ĐIỂM QUẢN TRỊ NHÂN

LỰC

1/ Sơ lược quá trình phát triển QTNL

 Giai đoạn sơ khai của quản trị nhân lực bắt đầu từ thời kỳ thời Trung cổ, khi lao động còn thực hiện ở những hình thức tự nhiên.

 Giai đoạn phát triển công trường thủ công , quan hệ lao động trở thành quan hệ thống trị và phụ thuộc.

 Giai đoạn thế kỷ 18 -19, bước ngoặc công nghiệp từ công trường thủ công chuyển sang sản xuất máy móc làm thay đổi sâu sắc về tính chất trong hình thức xã hội hóa lao động

 Việc quản lý theo kinh nghiệm chuyển sang quản lý theo khoa học

Hoạt động quản trị nhân lực trong

những giai đoạn gần đây

Bậc 2: Họat động nhân sự là nhiệm vụ tham mưu

Giai đọan thể chế hóa

Bậc 4: Quản trị nhân sự tổng thể và định hướng viễn cảnh

Giai đọan các nhân viên đồng làm chủ DN

Bậc 3: Họat động nhân sự có nhiệm vụ tư vấn cho các cấp phụ trách bộ phận chức năng

Giai đọan đối phó

Bậc 1: Họat động nhân sự là nhiệm vụ hành chính

Giai đọan hành chính quan liêu

Hai “giả định” về bản chất con người

- Không thích làm việc

2 HAI QUAN ĐIỂM CƠ BẢN VỀ

QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

2.1 Quan điểm Quản lý hành chính 2.2 Quan điểm có khai thác và phát triển nhân lực

Quan điểm (trình độ) quản lý nhân lực:

Tiêu chí quan điểm hành

chính

quan điểm khai thác và

phát triển

TÁC DỤNG CỦA CÁC QUAN ĐIỂM

QUẢN TRỊ NHÂN SƯ TRÊN THỰC TẾÏ:

• * Quản trị nhân sự theo quan điểm hành

chính

- Có tác dụng khi công nghệ sản xuất sử

dụng nhiều lao động đơn giản

- Sẽ thích hợp nếu nhân viên vẫn thích “bị

quản lý” hơn là muốn “được tham gia”

* Quản trị nhân sự theo quan điểm có khai thác và phát triển

- thích hợp với các doanh nghiệp có công nghệ sản xuất tiên tiến và sử dụng nhiều chất xám, chẳng hạn như các ngành công nghệ thông tin, dịch vụ tài chính, bảo hiểm, hàng hải, khách sạn, vv

- Sẽ kích thích sự sáng tạo và sự tham gia đóng góp của đội ngũ nhân viên.

3 KINH NGHIỆM QUẢN TRỊ NHÂN LỰC c ủa các Công ty Nhật & Mỹ

BẢNG - SO SÁNH CÁC ĐẶC ĐIỂM VĂN HÓA

Chức vụ địa vị ít quan trọng; hiểu biết, có năng lực quan trọng hơn

Chức vụ , địa vỊ xã hội quan trọng

Quan điểm về chức

vụ, địa vị xã hội

Giáo dục là hình thức đầu tư cá nhân

Giáo dục là trách nhiệm của cha mẹ đối với con nhằm mang lại uy tín xã hội và đảm bảo kinh tế

Quan điểm về

Gia đình hạt nhân

Bao gồm cả họ hàng, dòng tộc, dân tộc – quan hệ thân thiết gần gũi

Quan hệ gia đình

Quyền cá nhân được xếp ưu tiên hàng đầu

Nhóm là cơ sở của xã hội Tính tập thể được đánh giá cao

Tính cá nhân- tập thể

Tài chính, tiền bạc là động lực chủ yếu

Quan tâm xã hội quan trọng hơn vật chất

Động lực phát triển

MỸ NHẬT

CÁC TIÊU CHÍ

SO SÁNH GIỮA QUẢN TRỊ HRM GIỮA NHẬT VÀ

Tuyển dụng

MỸ NHẬT

TIÊU CHÍ

Khuynh hướng quản trị nhân sự

Công ty Mỹ truyền thống

Doanh nghiệp định hướng tổng thể

Tập đoàn Nhật Zaibatsu truyền thống

Công ty Nhật được toàn cầu hoá

CHƯƠNG 2-

MÔI TRƯỜNG

QUẢN TRỊ

NHÂN LỰC

• II/ MÔI TRƯỜNG QUẢN TRỊ NHÂN SỰ

HRM

Marketing

Sản xuất Chức năng khác

Tài chính

Sứ mạng Mục tiêu

Chiến lược Chính sách

Cổ đông

Công đoàn

Văn hóa Công ty

Văn Hóa Xã hội

Đối Thủ Cạnh

tranh

Luật pháp

Kinh tế

Chính quyền,

Dân số

Thị trường lao động

• VĂN HÓA TỔ CHỨC VÀ QTNL

• Văn hóa tổ chức là hệ thống các chuẩn mực về tinh thần và vật chất quy định mối quan hệ, thái độ và hành vi ứng xử của tất cả các thành viên trong tổ chức Nó phản ánh các giá trị được công nhận và niềm tin của

những thành viên trong tổ chức Nó phản

ánh quá khứ và định hình tương lai của tổ

chức

• NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG VĂN HÓA TỔ CHỨC

• Văn hóa công ty chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố như văn hóa xã hội, chiến lược và

chính sách công ty, phong cách của lãnh

đạo, hoạt động quản trị nguồn nhân lực,

v.v

• SỰ HÌNH THÀNH VĂN HÓA TỔ CHỨC

• Văn hóa Công ty sẽ do cách hành xử, tác phong, tính cách và đạo đức của người chủ hay người lãnh đạo cao nhất tạo nên

• Mặt khác, tuy hoạt động quản trị nhân lực chịu ảnh hưởng bởi văn hóa công ty, nhưng nó lại là yếu tố quan trọng góp phần định hình và phát triển văn hóa công ty.

Chuyên đề:

THIẾT KẾ CÔNG VIỆC

&

PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC

ThS TRẦN HOA PHÚC CHÂN

THIEÁT KEÁ COÂNG VIEÄC

ThS TRAÀN HOA PHUÙC CHAÂN

XU HƯỚNG TỔ CHỨC

CÔNG VIỆC

 “những hoạt động vì mục tiêu chung của tổ chức”

 Nhiệm vụ, trách nhiệm?

 WBS (Work Breakdown Structure)

KHÁI NIỆM CÔNG VIỆC

Động tác …

…

XU HƯỚNG QUẢN LÝ

Quản lý theo

sự thuận tiện Quản lý theo chiều dọc Quản lý theo chiều ngang

- Quản lý không có áp dụng khoa học quản trị

- Quản lý có áp dụng khoa học quản trị

• 1/ Phân công công việc ở cấp vi mô:

• Phương pháp rất cổ xưa, hiện còn phổ biến ở các dây chuyền lắp ráp tự động, rất hiệu quả nếu sản xuất một lượng hàng lớn với giá thành thấp:

* Ưu điểm:

+ Sản xuất không phụ thuộc tay nghề và sự

vắng mặt của công nhân

+ Không tạo áp lực ít nhất là trên lý thuyết – có thể kéo dài ca làm việc

THIẾT KẾ VÀ PHÂN CÔNG CÔNG VIỆC

* Nhược điểm:

+ Công việc đơn điệu và nhàm chán

+ Con người như cái máy, lặp đi lặp lại

+ Không có cơ hội để làm tốt công việc hơn

+ Không có cơ hội giao tiếp với bên ngòai

• Tác động xấu:

+ Nguy cơ mắc lỗi cao do nhàm chán

+ Dễ có tai nạn do mất tập trung

+ Công việc không thú vị, không có cơ hội phát triển.+ Có thể đối kháng với doanh nghiệp

+ Có thể có nhiều nhân viên bỏ việc

1/ Phân công công việc ở cấp vi mô:

• “chuyển nhân viên qua một số công

việc khác có mức độ phức tạp tương tự như công việc cũ”

• Tăng tính linh họat nhưng phải nhằm

mục đích phát triển cá nhân và mục

đích này phải được giải thích rõ

• Tạo ra nhân viên đa năng.

2/ Luân chuyển công việc:

• Thiết kế lại công việc

• “Giao thêm cho nhân viên một số công việc có mức độ phức tạp tương tự như công việc đang làm”, tăng thêm trách nhiệm, nâng tầm quan trọng của công việc

3/ Mở rộng công việc:

* Thiết kế lại công việc và nơi làm việc sao cho nhân

viên:

+ Có trách nhiệm hơn

+ Có nhiều cơ hội để tự phát triển.

+ Có thể tự kiểm sóat nhiều hơn công việc mà họ làm + Có nhiều thông tin phản hồi hơn về kết quả công việc

•(tức là: có thêm kỹ năng đa dạng, có kết quả công việc nhìn thấy rõ, nhận thức tầm quan trọng của công việc tăng lên, tự chủ hơn, có được thông tin phản hồi từ công việc)

4/ Làm giàu công việc:

PHAÂN TÍCH

COÂNG VIEÄC

ThS TRAÀN HOA PHUÙC CHAÂN

Để thực hiện QTKD, các công ty

thường lập ra các các cẩm nang

• Sơ đồ tổ chức Công ty:

• Mô tả công việc:

• Thể thức điều hành tiêu chuẩn:

• Chính sách Công ty

• Cẩm nang nhân viên:

• Các cẩm nang chuyên môn khác: thủ tục kế toán,

mua bán hàng hoá…

Một kết quả khảo sát

• Nhận định bản mơ tả cơng việc: 43,3% cho

rằng mọi chức danh đều cĩ bản mơ tả cơng việc đính kèm; 29,1% cho rằng chỉ cĩ với một số chức danh; 18,1% cho rằng khơng

cĩ bản mơ tả cơng việc

• Tiêu chuẩn đánh giá: 58,2% số cán bộ lãnh

đạo được điều tra cho rằng tất cả đều cĩ, 38,5% cho rằng cĩ một số chức danh và

1,1% cho rằng khơng cĩ

I/ Phân tích công việc là gì?

• Mục tiêu:

- Định nghĩa về công việc một cách hoàn chỉnh và chính xác

- Làm rõ các nhiệm vụ, trách nhiệm và các tiêu

chuẩn hoàn thành công việc Xác định các yêu cầu của công việc mà mỗi nhân viên ở vị trí công việc đó phải đáp ứng để thực hiện công việc một cách thành công (Bản MTCV, Bản TCHTCV, Bản

YCCM,)

• 3 mục tiêu chủ yếu

- Tạo cơ sở để thiết kế mới lại công việc (cải tiến công việc)

II/ Tại sao lại cần phải phân tích công việc?

Gặp khó khăn trong vấn đề:

- Theo dõi trách nhiệm, quyền hạn và khả năng của

nhân viên ?

- Tính lương và giải thích lương cho nhân viên ?

- Giải thích và phân biệt rõ các nhiệm vụ chính và phụ cho các nhân viên ?

- Làm rõ sự khác biệt giữa các định mức kết quả công việc khác nhau ?

- Xác định các nhu cầu về lao động ?

Lý do của nh ững khó khăn:

- Không có cơ sở để chỉ rõ khả năng và yêu cầu của công việc.

- Không có cơ sở để xác định các định mức về kết quả công việc.

- Không có cơ sở để chỉ rõ sự cần thiết của các chức năng công việc

- Không có cơ sở về cơ cấu tiền lương

- Không có cơ sở cho việc tuyển dụng, đề bạt, thuyên chuyển công việc cho nhân viên

- Không có cơ sở cho các hoạt động đào tạo và phát triển cho công ty.

Tác dụng của phân tích công việc

- B o đ m thành công h n trong vi c s p x p, thuyên chuyển ảo đảm thành công hơn trong việc sắp xếp, thuyên chuyển ảo đảm thành công hơn trong việc sắp xếp, thuyên chuyển ơn trong việc sắp xếp, thuyên chuyển ệc sắp xếp, thuyên chuyển ắp xếp, thuyên chuyển ếp, thuyên chuyển và th ng th ng.ăng thưởng ưởng

- Lo i b nh ng b t bình đ ng v m c l ng qua vi c xác ại bỏ những bất bình đẳng về mức lương qua việc xác ỏ những bất bình đẳng về mức lương qua việc xác ững bất bình đẳng về mức lương qua việc xác ất bình đẳng về mức lương qua việc xác ẳng về mức lương qua việc xác ề mức lương qua việc xác ức lương qua việc xác ươn trong việc sắp xếp, thuyên chuyển ệc sắp xếp, thuyên chuyển

định nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc

- T o kích thích lao động nhi u h n qua vi c s p x p các m c ại bỏ những bất bình đẳng về mức lương qua việc xác ề mức lương qua việc xác ơn trong việc sắp xếp, thuyên chuyển ệc sắp xếp, thuyên chuyển ắp xếp, thuyên chuyển ếp, thuyên chuyển ức lương qua việc xác

th ng th ng.ăng thưởng ưởng

- Ti t ki m th i gian và s c l c qua vi c ếp, thuyên chuyển ệc sắp xếp, thuyên chuyển ời gian và sức lực qua việc ức lương qua việc xác ực qua việc ệc sắp xếp, thuyên chuyển tiêu chu n hóa CV ẩn hóa CV

và từ đó giúp nhà quản trị cơ sở để làm kế hoạch

- Gi m b t s ng i c n ph i thay th do thi u hi u bi t v ảo đảm thành công hơn trong việc sắp xếp, thuyên chuyển ớt số người cần phải thay thế do thiếu hiểu biết về ố người cần phải thay thế do thiếu hiểu biết về ười gian và sức lực qua việc ần phải thay thế do thiếu hiểu biết về ảo đảm thành công hơn trong việc sắp xếp, thuyên chuyển ếp, thuyên chuyển ếp, thuyên chuyển ểu biết về ếp, thuyên chuyển ề mức lương qua việc xác công vi c ho c trình đ c a h ệc sắp xếp, thuyên chuyển ặc trình độ của họ ộ của họ ủa họ ọ

- T o c s đ c p qu n tr và nhân viên hi u nhau nhi u h n.ại bỏ những bất bình đẳng về mức lương qua việc xác ơn trong việc sắp xếp, thuyên chuyển ởng ểu biết về ất bình đẳng về mức lương qua việc xác ảo đảm thành công hơn trong việc sắp xếp, thuyên chuyển ịch vụ nh©n ểu biết về ề mức lương qua việc xác ơn trong việc sắp xếp, thuyên chuyển

NÓI CHUNG

- QUẢN LÝ NHÂN SỰ LÀ

CON

=> Hiểu thật rõ về công việc thì tốt hơn!

III/ Quá trình phân tích công việc

Trước khi bắt đầu tiến hành PTCV:

• Sơ đồ tổ chức:

• NẾU CHƯA CÓ THÌ ĐÂY LÀ DỊP VẼ NÊN

• Các thông tin hữu ích khác:

- Các chính sách, kế hoạch nhân lực

- Tuyển chọn và thuê nhân viên

- Cơ cấu lương và thù lao

- Hướng nghiệp và đào tạo

- Đánh giá kết quả công việc

Các bước thực hiện

• Xác định mục tiêu

• Xác định các công việc cần phân tích

• Chọn phương pháp, công cụ phân tích công việc

• Chọn ai sẽ là người chịu trách nhiệm thu thập thông tin và thông tin đó sẽ được xác nhận như thế nào

• Thu thập thông tin

• Xem xét / thẩm định lại kết quả

• Thực hiện mục tiêu

IV/ Các phương pháp thu thập thông tin

phân tích công việc

• Bảng mẫu phân tích công việc

• Bảng câu hỏi PTCV

• Ghi chép lại trong nhật ký

• Yêu cầu tự kê khai (tự nguyện liệt kê)

• Quan sát tại nơi làm việc

• Phỏng vấn

• Phối hợp các phương pháp

Phương pháp phân tích công việc gắn với đo lường kết quả công việc

• Đối với lao động “trực tiếp sản xuất”

– Phân tích công việc bằng phương pháp khảo sát

ca làm việc (quan sát mắt, camera)

– Đo lường kết quả công việc – định mức lao động

• Đối với các nhân viên:

– Phân tích công việc bằng phương pháp “tự

nguyện”

– Đo lường kết quả công việc – giao mục tiêu

Bảng mẫu phân tích Công việc

Người chuẩn

bị

Chức danh công việc :

Phòng: Địa điểm:

Ngày tháng

Các nguồn lao động

NGUỒN NHỮNG NGƯỜI ĐẢM NHẬN CÔNG VIỆC HIỆN TẠI:

NỘI BỘ: BÊN NGOÀI:

Mục đích/Mục tiêu của vị trí:

Bảng mẫu phân tích Công việc (tt)

Các trách nhiệm của công việc

Chức danh công việc Báo cáo cho:

Phối hợp làm việc với:(Nêu rõ vị trí các cá nhân và các phòng ban)

Các trách

nhiệm chính:

Chất lượng được kiểm tra như thế nào? Đánh dấu để chỉ

ra các trách nhiệm chính được

giám sát

Hoàn thành đúng thời hạn

Hoàn thành đúng khối lượng công việc theo yêu cầu

Đầu ra đạt tiêu chuẩn sản phẩm /dịch vụ

Các thước đo khác