Một số biện pháp nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần ten group

Đề tài “Một số biện pháp nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty CP TEN Group” được thực hiện nhằm mang lại một góc nhìn đúng đắn về những lợi ích mà công tác q

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC LUẬT TP HỒ CHÍ MINH

KHOA QUẢN TRỊ

-

LÊ HOÀNG DƯƠNG

MỘT SỐ BIỆN PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ

NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CP TEN GROUP

Khóa luận tốt nghiệp cử nhân QUẢN TRỊ KINH DOANH Niên khóa : 2011 - 2015

TP HCM – Năm 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC LUẬT TP HỒ CHÍ MINH

KHOA QUẢN TRỊ

-

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP CỬ NHÂN QUẢN TRỊ KINH DOANH

MỘT SỐ BIỆN PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ

NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CP TEN GROUP

SVTH : LÊ HOÀNG DƯƠNG MSSV : 1155070023

LỚP : 24 – QTKD36

GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN : TS NGUYỄN QUYẾT CHIẾN

TP HCM – Năm 2015

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin chân thành cảm ơn giảng viên hướng dẫn – Tiến Sĩ Nguyễn Quyết Chiến, đã tận tình hướng dẫn, giải đáp thắc mắc và giúp đỡ tôi trong quá trình thực hiện bài khóa luận Tôi vô cùng biết ơn sự nhiệt tình và những góp ý, nhận xét vô cùng quý giá của thầy, đã giúp tôi hoàn thiện một cách tốt nhất bài khóa luận này

Ngoài ra, tôi xin chân thành cảm ơn:

- Các thầy cô trong khoa Quản trị trường Đại học Luật TP.HCM đã tận tình hướng dẫn, giảng dạy trong suốt quá trình học tập, nghiên cứu và rèn luyện tại trường Đại học Luật TP.HCM

- Anh chị nhân viên và Ban lãnh đạo công ty CP TEN Group đã hỗ trợ, hướng dẫn và chỉ bảo trong quá trình thực tập tại công ty để thực hiện bài khóa luận này

Tôi xin chân thành cảm ơn!

Tp.HCM, ngày tháng năm 2015

Sinh viên thực hiện

Lê Hoàng Dương

CÁC TỪ VIẾT TẮT

1 CP: Cổ phần

2 PAQ: Position Analysis Questionnaire – Bảng câu hỏi phân tích vị trí công việc

3 T.A: Transitional Matrix – Ma trận luân chuyển nhân sự

4 P.R.C: Personnel Replacement Chart – Biểu đồ thay thế nhân sự

DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU

Bảng 1.1 Chiến lược nhân sự cho tình trạng thừa/thiếu lao động 10

Bảng 2.1 Kết quả kinh doanh công ty CP TEN Group giai đoạn 2012-2014 22

DANH MỤC CÁC ĐỒ THỊ, HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ Hình 1.1 Công tác quản trị nhân lực 4

Hình 1.2 Các bước hoạch định nguồn nhân lực 7

Hình 1.3 Các khía cạnh của công tác tuyển dụng 11

Hình 1.4 Quy trình tuyển dụng 12

Hình 2.1 Logo nhận diện của công ty (năm 2015) 20

Hình 2.2 Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty CP TEN Group (năm 2015) 21

Hình 2.2 Cơ cấu tổ chức bộ phận Hành chính – Nhân sự (năm 2015) 24

Hình 2.3 Cơ cấu lao động công ty CP TEN Group theo độ tuổi (2015) 25

Hình 2.4 Cơ cấu lao động công ty CP TEN Group theo giới tính (2015) 25

Hình 2.5 Cơ cấu lao động công ty CP TEN Group theo trình độ học vấn (2015) 26

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu đề tài 1

3 Đối tượng nghiên cứu 1

4 Phạm vi nghiên cứu 2

5 Kết cấu bài khóa luận 2

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 3

1.1 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực 3

1.2 Mục đích quản trị nguồn nhân lực 4

1.3 Các nội dung quản trị nguồn nhân lực 4

1.3.1 Về phân tích công việc 4

1.3.2 Về hoạch định và dự báo nguồn nhân lực 7

1.3.3 Về công tác tuyển dụng 10

1.3.4 Về công tác huấn luyện, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 12

1.3.5 Về công tác thúc đẩy, động viên nhân viên 13

1.3.6 Về công tác đánh giá nhân viên 15

1.3.7 Về các chính sách tiền lương và chế độ phúc lợi 16

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CP TEN GROUP 19

2.1 Giới thiệu về Công ty CP TEN Group 19

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty 20

2.1.2 Ngành nghề kinh doanh của công ty 21

2.1.3 Cơ cấu tổ chức quản lý của công ty 21

2.1.3.1 Sơ đồ tổ chức 21

2.1.3.2 Chức năng, nhiệm vụ cùa các phòng ban bộ phận 21

2.1.4 Kết quả hoạt động của công ty trong 3 năm gần đây 22

2.1.5 Kết quả 23

2.1.6 Đánh giá chung 23

2.1.7 Những thuận lợi, khó khăn của công ty 23

2.1.7.1 Thuận lợi 23

2.1.7.2 Khó khăn 23

2.2 Thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TEN Group 24

2.2.1 Cơ cấu tổ chức của bộ phận Hành chính – Nhân sự: 24

2.2.2 Dự báo hoạt động kinh doanh trong năm 2015 24

2.2.3 Thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty 25

2.2.3.1 Đặc điểm lao động tại công ty 25

2.2.3.2 Chiến lược chung về phát triển nguồn nhân lực 26

2.2.4 Các hoạt động quản trị nguồn nhân lực 26

2.2.4.1 Về công tác thu hút và tuyển dụng 26

2.2.4.2 Về công tác sử dụng và bố trí lao động 28

2.2.4.3 Về công tác huấn luyện, đào tạo 29

2.2.4.4 Về công tác đánh giá nhân viên 32

2.2.4.5 Về công tác tiền lương, tiền thưởng 33

2.2.5 Đánh giá chung 34

2.2.5.1 Ưu điểm 34

2.2.5.2 Tồn tại 34

2.2.5.3 Nguyên nhân của tồn tại 34

CHƯƠNG 3 CÁC GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ 35

3.1 Các giải pháp 35

3.1.1 Nhóm giải pháp về hoạch định nguồn nhân lực 35

3.1.2 Nhóm giải pháp về công tác thu hút và tuyển dụng 39

3.1.3 Nhóm giải pháp về công tác huấn luyện, đào tạo 40

3.1.4 Nhóm giải pháp về công tác bố trí, sử dụng và quản lý nhân sự 42

3.1.5 Nhóm giải pháp về công tác đánh giá nhân viên 43

3.1.6 Nhóm giải pháp về chế độ tiền lương, tiền thưởng 44

3.2 Kiến nghị 45

3.2.1 Đối với nhà nước 45

3.2.2 Đối với công ty 45

1

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Nguồn nhân lực luôn là một yếu tố quan trọng mà bất kỳ doanh nghiệp nào cũng phải có trong tổ chức của mình Từ quản lý cấp cao ở cấp quản trị đến nhân viên các phòng ban bộ phận chức năng, yếu tố nhân lực giúp tạo ra năng lực cạnh tranh với các đối thủ, giúp doanh nghiệp có thể đứng vững trên thị trường, đặc biệt đối với những doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực cung ứng dịch vụ, cụ thể là quảng cáo, truyền thông và tư vấn chiến lược Ở những doanh nghiệp này, nhân lực đóng một vai trò quyết định đến chất lượng dịch vụ cung cấp cho khách hàng Có được chiến lược quản trị nhân sự đúng đắn và phù hợp, doanh nghiệp sẽ có thể phát triển và duy trì được một lợi thế cạnh tranh với các đối thủ trên thị trường Tuy nhiên, không ít các doanh nghiệp trong nước xem công tác quản trị nguồn nhân sự là một gánh nặng tài chính và nghĩa vụ pháp lý phải thực hiện, từ đó không tập trung khai thác giá trị mà

quản trị nguồn nhân lực mang lại cho doanh nghiệp Đề tài “Một số biện pháp nâng

cao hiệu quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty CP TEN Group” được

thực hiện nhằm mang lại một góc nhìn đúng đắn về những lợi ích mà công tác quản trị nguồn nhân lực mang lại, đồng thời hỗ trợ bộ phận nhân sự của công ty CP TEN Group hoàn thiện hoạt động quản trị nhân sự của mình, bổ trợ cho chiến lược phát triển của công ty và giúp công ty tăng cường lợi thế cạnh tranh với các doanh nghiệp đối thủ trong và ngoài nước

2 Mục tiêu đề tài

Mục tiêu của đề tài là phân tích hoạt động quản trị nhân sự hiện tại của công ty

CP TEN Group, từ đó rút ra được những nhận xét và đề xuất các giải pháp để giúp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự sao cho phù hợp và hỗ trợ cho chiến lược phát triển kinh doanh chung của công ty trong giai đoạn sắp tới

3 Đối tượng nghiên cứu

Đề tài tập trung nghiên cứu về nhân viên và các hoạt động trong công tác quản trị nhân sự của công ty CP TEN Group, và những yếu tố ảnh hưởng đến quyết định trong xây dựng chiến lược quản trị nhân sự của một doanh nghiệp

2

4 Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi nghiên cứu bao gồm hai yếu tố: không gian nghiên cứu và thời gian nghiên cứu Không gian nghiên cứu được giới hạn tại công ty CP TEN Group, hoạt động kinh doanh tại thành phố Hồ Chí Minh Thời gian tiến hành nghiên cứu diễn ra từ tháng 04/2015 tới tháng 06/2015

5 Kết cấu bài khóa luận

Nội dung bài khóa luận được chia thành 3 chương, bao gồm:

- Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực

- Chương 2: Thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty CP TEN

Group

- Chương 3: Các giải pháp và kiến nghị

đề nghiên cứu về cách thức quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức Khái niệm quản trị nhân lực bước đầu được hình thành và còn nằm trong phạm vi các vấn đề về con người Càng về sau, phạm vi nghiên cứu càng được mở rộng, bao gồm những vấn đề

có mối quan hệ mật thiết đối với con người và công tác quản trị nhân sự, như thiết kế công việc, xây dựng chính sách tiền lương, phúc lợi và khen thưởng, Cách thức định nghĩa quản trị nhân lực cũng có sự đa dạng, cụ thể có hướng định nghĩa theo cách liệt

kê các hoạt động của công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp: “Quản trị nhân

lực là các hệ thống, chính sách và cách thức quản lý ảnh hưởng tới hành vi, thái độ

và hoạt động của nhân viên và có mối quan hệ mật thiết với hoạt động quản trị doanh nghiệp”1 Một hướng định nghĩa khác xuất phát từ những kết quả mà công tác quản trị nhân lực hướng tới, mà theo Dave Ulrich, giáo sư giảng dạy tại nhiều trường

Đại học ở Mỹ và là chuyên gia nổi tiếng trong lĩnh vực quản trị nhân lực, thì “Quản trị

nhân lực nên được định nghĩa bởi những kết quả có được, chứ không nên bởi những hoạt động làm được”2 Cách định nghĩa này tuy không được chi tiết và cụ thể, nhưng lại có hướng mở rộng, không để quản trị nhân lực bị gò bó trong những hoạt động nhất định

Tổng hợp lại, Quản trị nhân lực nhằm đảm bảo sự hiệu quả và hiệu suất tối ưu khi sử dụng nhân lực để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp, bằng cách thiết lập các

hệ thống, chính sách và cách thức quản lý ảnh hưởng tới hành vi, thái độ và họat động của nhân viên và có mối quan hệ mật thiết với hoạt động quản trị doanh nghiệp

1 Fundamentals of Human Resource Management, 2011, McGraw-Hill, trang 39

2 A New Mandate for Human Resource, 1998, Harvard Business Review, trang 125

4

1.2 Mục đích quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp đạt được hiệu quả và hiệu suất tối

ưu trong việc sử dụng nguồn nhân lực Đồng thời, thông qua thực hiện công tác quản trị nguồn nhân lực, doanh nghiệp hướng tới nắm bắt và đáp ứng được nhu cầu của người lao động, tạo điều kiện để mỗi người phát huy tối đa năng lực của bản thân

1.3 Các nội dung quản trị nguồn nhân lực

Nhìn chung, công tác quản trị nguồn nhân lực có thể được khái quát hóa thông qua mô hình về các hoạt động của chiến lược nhân sự và tác động của chúng tới kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp:

Hình 1.1 Công tác quản trị nhân lực3Phạm vi nghiên cứu của đề tài sẽ đề cập tới các nội dung quản trị nguồn nhân lực sau: (1) Phân tích công việc; (2) Hoạch định và dự báo nguồn nhân lực; (3) Tuyển dụng; (4) Huấn luyện, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực;(5) Thúc đẩy và động viên nhân viên; (6) Đánh giá nhân viên; (7) Chế độ lương thưởng và phúc lợi

1.3.1 Về phân tích công việc

a Khái niệm về Phân tích công việc:

Phân tích công việc là quá trình thu thập, đánh giá và xử lý các thông tin có liên quan đến công việc nhất định nào đó, giúp xác định được nhiệm vụ cần làm và phẩm chất cần thiết cho công việc4

Phân tích công việc giúp cho doanh nghiệp hiểu rõ hơn về bản chất của công việc, lựa chọn được nhân viên có năng lực và phẩm chất phù hợp với yêu cầu công việc, đồng thời giúp tạo được sự phối hợp đồng bộ giữa công việc của các phòng ban trong bộ máy tổ chức của doanh nghiệp Bên cạnh đó, phân tích công việc còn là nền

3 Fundamentals of Human Resource Management, 2011, McGraw-Hill, trang 39

4 Human Resource Management, 2013, Prentice Hall, trang 105

5

tảng để nhà quản trị thực hiện các công tác khác của quản trị nhân sự như: hoạch định nguồn nhân lực (thông qua yêu cầu của công việc, xác định được tình trạng nhân lực hiện tại của công ty để làm cơ sở xây dựng kế hoạch nhân sự), tuyển dụng và tuyển chọn, đào tạo, đánh giá năng lực nhân viên,

Quy trình phân tích công việc 5

Bước 1: Xác định mục đích sử dụng thông tin thu thập: dùng để viết bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn công việc hay phục vụ cho công tác đánh giá nhân sự, Xác định trước được mục đích sử dụng, sẽ giúp định hướng rõ ràng những thông tin nào cần thu thập, nguồn thu thập và phương pháp thu thập phù hợp với mục đích đó

Bước 2: Tổng hợp lại những thông tin nội bộ đã có sẵn như: cơ cấu tổ chức, quy trình làm việc và bản mô tả công việc, Chú trọng phân tích quy trình làm việc, tìm được mắc xích kết nối công việc này với công việc khác của từng phòng ban để làm cơ

sở cho việc thiết kế lại công việc

Bước 3: Lựa chọn vị trí công việc đại diện để phân tích

Bước 4: Phân tích công việc bằng cách thu thập thông tin về các hoạt động liên quan đến công việc, điều kiện làm việc, năng lực và phẩm chất của nhân viên cần thiết cho công việc Lựa chọn đáp viên, thiết kế bảng câu hỏi và tiến hành phỏng vấn đáp viên để thu thập thông tin

Bước 5: Xác minh lại tính chính xác của những thông tin thu thập được với những nhân viên trực tiếp thực hiện công việc và với người quản lý trực tiếp

Bước 6: Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc

b Phương pháp thu thập thông tin:

Phương pháp tổng hợp thông tin thứ cấp: tìm kiếm thông tin có sẵn thông qua nguồn từ các tổ chức hoạt động trong lĩnh vực nhân sự, như: cổng thông tin điện tử của

Bộ Lao động - Thương binh - Xã hội, trung tâm giới thiệu việc làm của địa phương, các công ty cung cấp dịch vụ tuyển dụng nhân sự, giới thiệu việc làm, để tìm kiếm thông tin có sẵn liên quan đến công việc cần phân tích: tiêu chuẩn, điều kiện và yêu cầu của công việc theo quy định của pháp luật cần tuân thủ, bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn công việc để tham khảo

5 Human Resource Management, 2013, Prentice Hall, trang 107

6

Phương pháp phỏng vấn trực tiếp: bộ phận quản trị nhân sự có thể phỏng vấn trực tiếp từng cá nhân nhân viên, phỏng vấn nhóm gồm nhiều nhân viên cùng làm chung một công việc Cấp trên quản lý hay người giám sát có thể được phỏng vấn chung với nhân viên (theo nhóm) hoặc được phỏng vấn riêng biệt

Phương pháp điều tra bằng bảng câu hỏi: Bảng câu hỏi được chuẫn bị kỹ càng, kết hợp kiểu câu hỏi đóng (đáp viên trả lời theo những gợi ý đã có sẵn) và câu hỏi mở (đáp viên tự trả lời theo lời văn của mình), để nhân viên có thể miêu tả lại nhiệm vụ và trách nhiệm về công việc của mình Phương pháp cho phép phỏng vấn nhân viên với

số lượng lớn, ít tốn kém chi phí nhưng cũng có rủi rỏ về tính trung thực của dữ liệu thu thập được

Một trong những mẫu bảng câu hỏi thông dụng hay được sử dụng để phân tích

công việc là Position Analysis Questionnaire (PAQ) 6 Đây là mẫu bảng câu hỏi đã được chuẩn hóa, gồm 194 câu hỏi về biểu hiện, điều kiện và đặc điểm của công việc,

có thể áp dụng cho nhiều loại công việc PAQ bao gồm 6 khía cạnh khác nhau của công việc: (1) Thông tin đầu vào; (2) Quá trình hoạt động trí não; (3) Hoạt động đầu ra; (4) Mối quan hệ; (5) Điều kiện làm việc; (6) Đặc điểm khác

Phương pháp quan sát trực tiếp: quan sát trực tiếp khi nhân viên thực hiện công việc trong khoảng thời gian cần thiết để hoàn thành công việc Phương pháp này thích hợp với những công việc liên quan đến họat động thể chất, thể hiện được ra bên ngoài,

và khó được áp dụng với những công việc liên quan đến hoạt động trí não, suy luận Phương pháp quan sát thường được kết hợp với phương pháp phỏng vấn trực tiếp, trước hết quan sát của nhân viên, ghi chú lại tất cả những hoạt động, sau đó sẽ phỏng vấn nhân viên để tìm hiểu và làm rõ thêm những điểm nào chưa nắm rõ hoặc những hoạt động nào chưa quan sát được

Phương pháp nhật ký công việc: nhân viên được yêu câu ghi chú lại tiến độ thực hiện công việc hằng ngày của mình, các hoạt động cùng thời gian/thời điểm thực hiện Thông qua nhật ký, bộ phận nhân sự có thể hình dung được các hoạt động của công việc, thời gian cần thiết dành cho công việc đó và giúp điều phối công việc của nhân viên thật hiệu quả

6 The Development and Background of the Position Analysis Questionnaire (PAQ), Ernest J.McCormick, 1969

7

c Bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc

Bản mô tả công việc là một văn bản thể hiện các tác vụ, nhiệm vụ và trách nhiệm mà công việc cần có Bản mô tả công việc tập trung thể hiện những thông tin liên quan đến thực hiện công việc Thông thường, bản mô tả gồm: (1) Tên gọi; (2) Tóm tắt công việc; (3) Nhiệm vụ và trách nhiệm; (4) Quyền hạn; (5) Tiêu chuẩn đánh giá; (6) Điều kiện làm việc7

Bản tiêu chuẩn công việc là văn bản thể hiện yêu cầu về năng lực và phẩm chất cần thiết của nhân viên khi đảm nhận một công việc nhất định Nội dung của bản tiêu chuẩn công việc gồm có: (1) Kiến thức; (2) Kỹ năng; (3) Khả năng; (5) Đặc điểm yêu cầu khác8 Bản tiêu chuẩn công việc được xây dựng chủ yếu dựa trên kinh nghiệm và nhận xét từ người ở vị trí quản lý hoặc giám sát, và bám sát vào nội dung của bản mô

tả công việc

1.3.2 Về hoạch định và dự báo nguồn nhân lực

Hoạch định nguồn nhân lực cho doanh nghiệp là quá trình phân tích, so sánh thực trạng hiện tại với mục tiêu mong muốn đạt được trong tương lai, từ đó xác định được những thay đổi (về chất lượng và số lượng) cần có để bảo đảm nguồn nhân lực đáp ứng được mới mục tiêu đề ra Nói cách khác, hoạch định nguồn nhân lực xác định

sự chênh lệch giữa nhu cầu và cung ứng lao động trong doanh nghiệp, đề ra phương án hành động để đáp ứng nhu cầu Quá trình hoạch định gồm 3 bước: (1) Dự báo; (2) Đặt mục tiêu và hoạch định chiến lược; (3) Thực hiện và đánh giá

Hình 1.2 Các bước hoạch định nguồn nhân lực9

7 Human Resource Management, 2013, Prentice Hall, trang 118

8 Fundamentals of Human Resource Management, 2011, McGraw-Hill, trang 100

9 Fundamentals of Human Resource Management, 2011, McGraw-Hill, trang 125

8

a Dự báo nhu cầu lao động:

Căn cứ vào báo cáo tình hình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, tình hình

sử dụng lao động trong thời gian trước để phân tích xu hướng, tìm ra các mối quan hệ,

và kết hợp cùng những thông tin khác khác như dự báo kết quả kinh doanh, tình hình kinh tế - chính trị - xã hội, hành động của đối thủ cạnh tranh, các thay đổi công nghệ,

xu hướng cơ cấu lực lượng lao động, để dự báo sự thay đổi (tăng hoặc giảm) trong nhu cầu của doanh nghiệp về lực lượng lao động với những kỹ năng, kiến thức cần thiết đáp ứng cho công việc trong tương lai

b Dự báo cung ứng lao động:

Tình trạng nguồn lực lao động hiện tại của doanh nghiệp là yếu tố đầu tiên cần được xem xét trong việc dự báo cung ứng lao động Cập nhật thông tin về kiến thức chuyên môn, kỹ năng và năng lực, quá trình đào tạo và phát triển của từng nhân viên, kết hợp với nhu cầu trong tương lai của từng công việc và đáp ứng mục tiêu của công

ty để chuẩn bị cho công tác hoạch định kế hoạch nhân sự Có hai công cụ hỗ trợ cho doanh nghiệp trong quá trình theo dõi chất lượng nguồn nhân lực hiện tại:

Ma trận luân chuyển nhân sự (Transitional Matrix – T.A)10: T.A là biểu đồ liệt

kê tất cả những vị trí công việc trong doanh nghiệp tại một thời điểm mốc, và thể hiện

cơ cấu nhân sự nắm giữ vị trí đó tại thời điểm trong tương lai T.A cho doanh nghiệp thấy được sự dịch chuyển của lực lượng lao động trong từng vị trí công việc, có giá trị hữu ích trong việc hoạch định và điều chỉnh chính sách quản trị nhân sự của công ty

Biểu đồ thay thế nhân sự (Personnel Replacement Chart – P.R.C)11: P.R.C cho thấy năng lực hiện tại và khả năng thăng tiến của mỗi ứng viên tiềm năng cho vị trí công việc nhất định Nhà quản trị đánh giá biểu hiện của mỗi nhân viên, khả năng thăng tiến và đề xuất kế hoạch đào tạo những kỹ năng cần thiết cho ứng viên tiềm năng để đáp ứng vị trí công việc thăng tiến

Bên cạnh phân tích nguồn lực lao động hiện tại trong nội bộ, doanh nghiệp cần phân tích nguồn cung ứng lao động từ bên ngoài Nhà quản trị có thể xem xét những thông tin về tình hình lực lượng lao động, tỉ lệ thất nghiệp, đánh giá nguồn cung ứng lao động tương lai (người học từ các cơ sở đào tạo, nhân viên của đơn vị cùng hoạt

10 Fundamentals of Human Resource Management, 2011, McGraw-Hill, trang 126

11 Human Resource Management, 2013, Prentice Hill, trang 143

9

động trong lĩnh vực của doanh nghiệp, ) để làm cơ sở quyết định lựa chọn nguồn tuyển dụng nào cho hoạch định nguồn nhân lực

c Dự báo sự thừa/thiếu lao động trong công việc:

Tổng hợp thông tin về dự báo nhu cầu và cung ứng lao động, nhà quản trị cần đưa ra kết luận dự báo về sự thừa/thiếu lao động cho mỗi vị trí công việc để có thể lập chiến lược phù hợp đáp ứng được kế hoạch phát triển của doanh nghiệp

d Xác định mục tiêu và lập chiến lược:

Hoạch định chiến lược nhân sự cần đề đề ra mục tiêu và chiến lược có thể giải quyết được tình hình thừa/thiếu nhân sự trong tương lai, đáp ứng nhu cầu của doanh nghiệp về nguồn nhân lực nói riêng cũng như chiến lược phát triển của doanh nghiệp nói chung Như thường lệ, mục tiêu nên được thiết lập theo tiêu chí S.M.A.R.T: cụ thể (Specific); thiết thực (Realistic), có thể thực hiện (Actionable) và đo lường được (Measurable) và có ấn định thời gian (Timely) Doanh nghiệp có thể áp dụng một hay nhiều chiến lược nhân sự để hoàn thành mục tiêu đề ra (thông thường để giải quyết khả năng thừa hoặc thiếu lao động trong tương lai) Căn cứ vào chi phí, thời gian mang lại kết quả, mức độ ảnh hưởng, khả năng thay đổi (trong tương lai), , doanh nghiệp có thể cân nhắc sử dụng các chiến lược một cách hiệu quả và phù hợp nhất Bảng 1.1 so sánh các chiến lược được áp dụng với mục tiêu giải quyết tình trạng thiếu lao động và cắt giảm lao động:

Tình trạng thừa lao động Chiến lược Thời gian có kết quả Mức độ ảnh hưởng tới lao động

Chia sẻ công việc Nhanh Tùy chỉnh

10

Tình trạng thiếu lao động Chiến lược Thời gian có kết quả Khả năng thay đổi chiến lược

Lao động thuê ngoài Nhanh Cao

Luân chuyển lao động

đã được đào tạo lại

có kiểm soát liên tục để có thể đưa ra những quyết định điều chỉnh kịp thời

1.3.3 Về công tác tuyển dụng

Tuyển dụng là tất cả các hoạt động được thực hiện bởi doanh nghiệp để nhằm mục tiêu xác định và thu hút nhân viên tiềm năng cho một vị trí công việc của doanh nghiệp13

Công tác tuyển dụng gồm ba khía cạnh, cùng nhau tác động lên quyết định tuyển dụng của doanh nghiệp: Chính sách nhân sự, Nguồn tuyển dụng và tính cách và hành vi của người tuyển dụng Hình 1.3 minh họa sự tác động của 3 khía cạnh này đến đặc điểm của vị trí cần tuyển và ứng viên, đến sự lựa chọn công việc.:

12 Fundamentals of Human Resource Management, 2011, McGraw-Hill, trang 129

13 A E Barber, Recruiting Employees (Thousand Oaks, CA: Sage, 1998)

11

Hình 1.3 Các khía cạnh của công tác tuyển dụng14Chính sách nhân sự: có sự ảnh hưởng lớn đến công tác tuyển dụng của doanh nghiệp, hình thành nên đặc điểm của vị trí tuyển dụng Một số chính sách có tác động trực tiếp như chính sách thăng tiến cho nhân viên, chính sách lương thưởng, hợp đồng lao động, có thể tạo nên những điểm thu hút được ứng viên tiềm năng

Nguồn tuyển dụng: Tùy thuộc vào từng điều kiện cụ thể, vị trí công việc tuyển dụng và chính sách của mình, doanh nghiệp có thể lựa chọn những nhân viên làm việc cho doanh nghiệp để thăng tiến lên vị trí cấp cao, hoặc thu hút và tuyển dụng những ứng viên tiềm năng mới từ các nguồn ngoài doanh nghiệp

Các nguồn tuyển dụng bên ngoài có thể cân nhắc: thông qua website của doanh nghiệp; giới thiệu từ nhân viên hoặc từ cá nhân khác; quảng cáo qua báo, tạp chí; website tuyển dụng và tìm kiếm việc làm; trung tâm giới thiệu việc làm; công ty tuyển dụng, tìm kiếm nhân tài; trường đại học, cao đẳng, cơ sở đào tạo; chương trình đào tạo nhân tài của doanh nghiệp;

Đánh giá nguồn tuyển dụng: khi lựa chọn nguồn tuyển dụng, đặc biệt là các nguồn ngoài, doanh nghiệp có thể đánh giá chất lượng của nguồn tuyển dụng từ thông tin đánh giá của xã hội, qua các cuộc khảo sát hoặc tự đánh giá thông qua các thông số

mà doanh nghiệp thu thập được: chi phí tuyển dụng từ các nguồn và tỉ lệ ứng viên được chọn từ các nguồn,

Tính cách và hành vi của người tuyển dụng: doanh nghiệp có thể lựa chọn người tuyển dụng là nhân viên của phòng nhân sự hoặc là nhân viên đảm nhận công việc cần tuyển dụng Doanh nghiệp cần chú ý đến tính cách và hành vi của người tuyển dụng, đảm bảo họ có thể truyền tải nội dung công việc một cách đầy đủ và tạo hứng thú cho ứng viên, đánh giá được năng lực và phẩm chất của ứng viên phù hợp với vị trí công việc cần tuyển

14 Fundamentals of Human Resource Management, 2011, McGraw-Hill, trang 137

12

Quy trình tuyển dụng:

Hình 1.4 Quy trình tuyển dụng15Bước 1: Sàng lọc đơn dự tuyển: bộ phận nhân sự xem xét đơn dự tuyển vào vị trí công việc của ứng viên, chọn ra ứng viên đáp ứng được những yêu cầu cơ bản thông qua đơn dự tuyển

Bước 2: Kiểm tra chuyên môn: bộ phận nhân sự và phòng ban có chuyên môn liên quan đến công việc đánh giá sơ về trình độ chuyên môn của ứng viên thông qua một bài kiểm tra làm thử công việc Giai đoạn này không mang tính bắt buộc, tùy thuộc vào mong muốn của nhà tuyển dụng hoặc tính chất vị trí công việc cần tuyển

Bước 3: Phỏng vấn ứng viên: Từ bài kiểm tra, những ứng viên có năng lực tốt nhất sẽ được mời vào phỏng vấn với nhà tuyển dụng hoặc quản lý bộ phận phụ trách vị trí công việc

Bước 4: Kiểm tra thông tin: Đối với những ứng viên tiềm năng nhất, bộ phận tuyển dụng đánh giá và kiểm tra lại tính chính xác thông tin từ những nguồn tham khảo Đây là bước đánh giá lại một lần nữa những thông tin của ứng viên để chuẩn bị cho bước ra quyết định

Bước 5: Ra quyết định: Dựa vào kết quả ở các bước trước của quá trình tuyển dụng, nhà quản trị ra quyết định lựa chọn ứng viên phù hợp nhất với vị trí công việc và doanh nghiệp

Quá trình tuyển dụng cho mỗi vị trí công việc cần được xây dựng theo sát với bản mô tả công việc cho vị trí đó, để người tuyển dụng có thể chọn ra được ứng viên đáp ứng được những tiêu chuẩn của công việc

1.3.4 Về công tác huấn luyện, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo nguồn nhân lực là quá trình được hoạch định nhằm giúp nhân viên trao dồi, rèn luyện kiến thức, kỹ năng liên quan đến công việc hiện tại Đào tạo giúp nhân viên biết phải làm gì và làm như thế nào đối với công việc của mình

15 Fundamentals of Human Resource Management, 2011, McGraw-Hill, trang 158

13

Phát triển nguồn nhân lực là quá trình nâng cao kiến thức, kỹ năng và năng lực của nhân viên để đáp ứng cho vị trí công việc trong tương lai

Quy trình lên kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực16

Bước 1: Phân tích nhu cầu đào tạo: là quá trình đánh giá tổng thể doanh nghiệp, nhân viên và công việc để xác định nhiệm vụ của đào tạo Mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp và năng lực làm việc hiện tại của nhân viên là những yếu tố cần được xem xét kỹ lưỡng, nhằm đảm bảo tính hiệu quả của chương trình đào tạo Bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc là công cụ hỗ trợ đắc lực để làm cơ sở cho công tác đánh giá

Bước 2: Thiết kế tổng quan chương trình đào tạo: Quá trình thiết kế chương trình bắt đầu với việc phát triển mục tiêu của chương trình đào tạo Dựa vào những mục tiêu đó, bộ phận nhân sự quyết định ai sẽ là người giảng dạy trong chương trình đào tạo, nội dung đào tạo và phương pháp đào tạo, cuối cùng là cách thức đánh giá chương trình đào tạo

Bước 3: Triển khai thực hiện chương trình đào tạo: Lồng ghép những hoạt động

bổ trợ vào chương trình đào tạo để thực hiện chương trình thật hiệu quả, thông tin với người học mục tiêu đào tạo một cách rõ ràng, truyền đạt nội dung rõ ràng và dễ ghi nhớ, đồng thời giúp người học liên kết nội dung học với công việc thực tế

Bước 4: Đánh giá tính hiệu quả của chương trình: đánh giá tính hiệu quả của chương trình qua các chỉ tiêu: kỹ năng và kiến thức mới được tiếp thu, tính ứng dụng vào thực tế, biểu hiện trong công việc được cải thiện và mức độ thỏa mãn của nhân viên sau khi kết thúc chương trình, và tỷ lệ hoàn lại vốn đầu tư của chương trình

1.3.5 Về công tác thúc đẩy, động viên nhân viên

Các lý thuyết về thúc đẩy và động viên17:

Mô hình nhu cầu của Abraham Maslow: Theo Abraham, con người được thúc đẩy để thỏa mãn nhu cầu theo mức tuần tự về tầm quan trọng tăng dần: (1) Nhu cầu sinh lý và nhu cầu vật chất; (2) Nhu cầu an toàn; (3) Nhu cầu được yêu thương và được trực thuộc; (4) Nhu cầu được quý trọng; (5) Nhu cầu về nhận thức, hiểu biết; (6) Nhu cầu về thẩm mỹ; (7) Nhu cầu về tự thể hiện bản thân và (8) Nhu cầu hỗ trợ cộng

16 Human Resource Management, 2013, Prentice Hill, trang 247

17 Human Resource Management, 2013, Prentice Hill, trang 393

Lý thuyết động viên của Vitcor Vroom: Theo Victor, động lực của một người (Motivation) phụ thuộc vào ba yếu tố: (1) sự kỳ vọng rằng nỗ lực sẽ dẫn tới kết quả (Expectancy); (2) nhìn nhận về mối quan hệ giữa biểu hiện tốt và phần thưởng nhận được (Instrumentality); (3) giá trị nhận được từ phần thưởng (Valence) Mối quan hệ này được thể hiện qua hàm số sau: M = (E x I x V)

Lý thuyết động viên của B.F.Skinner: Nghiên cứu của Skinner cho rằng hệ quả

sẽ có tác động làm thay đổi hành vi của con người Theo đó, hành vi dẫn tới kết quả được tưởng thưởng sẽ có xu hướng lặp lại, ngược lại đối với hành vi dẫn tới kết quả bị

xử phạt sẽ có xu hướng không lặp lại, và rằng người quản lý có thể khiến nhân viên thay đổi hành vi bằng cách cho họ những phần thưởng (hay xử phạt) có tính chất thường kỳ

Công tác thúc đẩy, động viên nhân viên trong quá trình quản trị nguồn nhân lực:

Doanh nghiệp có thể sử dụng một số các hoạt động để động viên nhân viên, như: xây dựng chính sách thúc đẩy, động viên bằng những chương trình đào tạo, phát triển cho nhân viên, chính sách khen thưởng, phúc lợi và cơ hội thăng tiến,

Dựa vào đánh giá kết quả biểu hiện của nhân viên trên hai yếu tố là khả năng và động lực làm việc, nhà quản trị có thể lấy đó làm cơ sở để đưa ra quyết định nên lựa chọn hoạt động nào để tạo động lực thúc đẩy cho nhân viên, ví dụ18:

- Kết quả đánh giá – Năng lực thấp, động lực thấp: Nhân viên cần được thúc đẩy để có thể cải thiện biểu hiện của mình Nhà quản trị có thể thẳng thắn trực tiếp phản hồi lại với nhân viên về kết quả đánh giá năng lực, phân tích cụ thể và chi

18 Fundamentals of Human Resource Management, 2011, McGraw-Hill, trang 248

15

tiết những vấn đề mà nhân viên còn mắc phải để có hướng cải thiện Nhà quản trị có thể cân nhắc sử dụng những biện pháp mang tính chất tiêu cực hơn để tạo động lực cho nhân viên cũng như thể hiện sự công bằng: không tăng lương hoặc thưởng, đề xuất giáng chức, ngưng việc tạm thời hoặc nghỉ việc nếu sau một khoảng thời gian không cải thiện được biểu hiện

- Kết quả đánh giá – Năng lực thấp, động lực cao: Trao đổi với nhân viên

về những khó khăn trong công việc, đề cập chế độ thưởng tương ứng với kết quả công việc để nhân viên có động lực, cung cấp những chương trình đào tạo, phát triển để nhân viên hoàn thiện kỹ năng và giải quyết những khó khăn gặp phải trong công việc

- Kết quả đánh giá – Năng lực cao, động lực thấp: Cung cấp chương trình phát triển để nhân viên được phát triển những kỹ năng mới, đề bạt vị trí cao hơn, tăng lương hoặc thưởng để tạo động lực cho nhân viên

- Kết quả đánh giá – Năng lực cao, động lực cao: Tăng lương hoặc thưởng, thăng chức cho nhân viên, cung cấp chương trình phát triển năng lực để nhân viên có động lực hoàn thành thử thách mới

1.3.6 Về công tác đánh giá nhân viên

Công tác đánh giá nhân viên là bước cuối cùng trong quá trình quản trị nhân sự Sau quá trình theo dõi và quản trị biểu hiện làm việc của nhân viên trong một khoảng thời gian nhất định, nhà quản trị tiến hành đánh giá nhân viên, đưa ra nhận xét và đề ra những phương pháp giải quyết vấn đề mà nhà quản trị cho rằng nhân viên đang gặp phải

Các phương pháp đo lường năng lực và biểu hiện làm việc:

- Phương pháp so sánh: kết quả biểu hiện của nhân viên theo mức độ hoàn thành của mỗi tiêu chí được so sánh theo nhóm (giữa các nhân viên cùng bộ phận hoặc cùng thực hiện công việc) hay so sánh riêng biệt từng cá nhân với nhau,

- Phương pháp chấm điểm cá nhân: chấm điểm dựa theo tiêu chuẩn biểu hiện hoặc dựa theo kết quả công việc Biểu hiện hoặc kết quả làm việc của nhân viên được lượng hóa thành điểm số, theo mỗi tiêu chí đặt ra, để đánh giá năng lực làm việc của mỗi nhân viên

16

- Phương pháp chú trọng vào kết quả công việc để đánh giá biểu hiện của nhân viên Kết quả cuối cùng của công việc được lấy làm cơ sở để đánh giá năng lực của nhân viên

- Phương pháp đánh giá dựa trên kết quả tổng thể, cả biểu hiện của nhân viên trong công viên lẫn trong mối quan hệ hợp tác với các bộ phận khác trong doanh nghiệp

Từ kết quả đánh giá, nhà quản trị rút ra kết luận về những vấn đề mà nhân viên gặp phải, trao đổi với nhân viên để đưa ra nhận xét và góp ý, từ đó đề xuất cách thức giải quyết vấn đề

1.3.7 Về các chính sách tiền lương và chế độ phúc lợi

Thù lao là khoản tiền cố định mà người lao động nhận được khi làm việc cho doanh nghiệp, được chi trả theo thời gian thường kỳ (tiền lương) hoặc theo số giờ làm việc, hoặc khối lượng công việc thực tế (tiền công), kèm theo phụ cấp dành cho người lao động (nếu có)

Tiền thưởng là khoản tiền dành cho biểu hiện xuất sắc, hoàn thành tốt công việc hay để ghi nhận đóng góp và công sức của người lao động, được chi trả theo chính sách của doanh nghiệp

Chính sách tiền lương là những quyết định về mức lương chung, cơ cấu tiền lương và quy chế tiền lương cho nhân viên trong doanh nghiệp

Các yếu tố ảnh hưởng đến việc xây dựng chính sách tiền lương:

Yếu tố pháp luật: chính sách tiền lương của doanh nghiệp phải tuân thủ theo đúng quy định của pháp luật về lao động, đảm bảo tính công bằng cho nhân viên trong doanh nghiệp, như thỏa mãn mức lương tối thiểu, chính sách chi trả cho lao động làm thêm giờ theo đúng quy định pháp luật,

Yếu tố thị trường: Thị trường sản phẩm, dịch vụ mà doanh nghiệp đang kinh doanh: Mức giá sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp sẽ chịu nhiều ảnh hưởng từ chi phí tiền lương chi trả cho lao động Chính sách tiền lương sẽ được xây dựng trên cơ sở cân nhắc thật kỹ chiến lược về giá của doanh nghiệp, để hỗ trợ hiệu quả cho tính cạnh tranh của mức giá trên thị trường Thị trường lao động: doanh nghiệp cần tìm hiểu chính sách tiển lương, hay ít nhất là mức lương chi trả tối thiểu cho lao động đối với lĩnh vực mà doanh nghiệp đang hoạt động Nhờ đó, doanh nghiệp có thể xây dựng

Quy trình xây dựng chính sách tiền lương 19 :

Bước 1: Lựa chọn mức lương tối thiểu cho các công việc: Bộ phận nhân sự xem xét các quy định của pháp luật, mức lương tối thiểu trên thị trường lao động trong lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp, để lựa chọn mức lương tối thiểu, nhằm đảm bảo thu hút nguồn nhân lực cho doanh nghiệp

Bước 2: Xem xét bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn công việc và mục tiêu chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp để lựa chọn các yếu tố làm căn cứ chi trả tiền lương và đặt mức độ quan trọng cho các yếu tố đó (có thể sử dụng thang đó theo tỷ lệ phần trăm)

Bước 3: Định giá công việc: định giá công việc bằng điểm số, với việc cho điểm mỗi mức độ của yếu tố được chọn làm căn cứ chi trả tiền lương

Bước 4: Xác định mức lương bình quân trên thị trường, điều chỉnh mức lương

cơ bản tương thích với mức lương bình quân trên thị trường

Bước 5: Xây dựng thang bảng lương: xây dựng chi tiết nội dung cho từng công việc: ngạch lương (phản ánh mối quan hệ tiền lương của các công việc có tính chất và mức độ phức tạp tương tự nhau), bậc lương (mức chi trả khác nhau trong từng ngạch lương), bội số lương (quan hệ tương quan giữa tiền lương cao nhất và thấp nhất trong bảng lương)

Bước 6: Xây dựng quy chế tiền lương: xây dựng quy chế xếp lương, tăng lương

và điều kiện cụ thể làm căn cứ để chi trả tiền lương cho nhân viên

19 Human Resource Management, 2013, Prentice Hill, trang 364

18

Các chế độ phúc lợi

Chế độ phúc lợi dành nhân viên được chia thành hai loại chính:

Thứ nhất, chế độ phúc lợi bắt buộc theo quy định của pháp luật Đó là những chính sách về bảo hiểm xã hội, bảo hiểm thất nghiệp, khoản đền bù tai nạn lao động, chăm sóc sức khỏe, nghỉ lễ và nghỉ phép,

Thứ hai, chế độ phúc lợi tùy theo sự lựa chọn của doanh nghiệp (không bị bắt buộc theo quy định của pháp luật), như: có trả lương cho các kỳ nghỉ du lịch, vui chơi với doanh nghiệp, chương trình đào tạo, phát triển,

Các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định lựa chọn chế độ phúc lợi cho nhân viên:

Thứ nhất, mục tiêu của doanh nghiệp: Chế độ phúc lợi doanh nghiệp lựa chọn phải mang lại giá trị hiệu quả để phục vụ cho mục tiêu kinh doanh và phát triển của doanh nghiệp

Thứ hai, kỳ vọng và giá trị của nhân viên: lựa chọn chế độ phúc lợi có tính thông dụng, đáp ứng kỳ vọng của nhân viên và mang lại cho nhân viên giá trị thực tế

mà họ cảm nhận được

Cuối cùng, chi phí của khoản phúc lợi: cân nhắc năng lực tài chính của doanh nghiệp để lựa chọn chế độ phúc lợi mang lại hiệu quả cao nhất cho lợi ích của nhân viên và lợi ích của doanh nghiệp

19

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI

CÔNG TY CP TEN GROUP 2.1 Giới thiệu về Công ty CP TEN Group

- Tên công ty: Công ty Cổ phần TEN Group

- Tên tiếng Anh: TEN Group Joint Stock Company

- Tên viết tắt: TEN Group JSC

- Địa chỉ: Số 56 Đường 3122 Phạm Thế Hiển, Phường 7, Quận 8, TP.Hồ Chí Minh, Việt Nam

+ Đăng ký lần đầu: Ngày 17/03/2010

+ Đăng ký thay đổi lần thứ 5: Ngày 11/09/2014

+ Tên cũ: Công ty Cổ phần Điểm Mười Được chuyển đổi từ công ty TNHH Điểm Mười, Mã số doanh nghiệp: 0304994970, số ĐKKD: 4102050609 do Sở Kế hoạch và Đầu tư TP Hồ Chí Minh cấp ngày 28/05/2007

phần

Số cổ phần

993.800 9.938.000.000 49,69

20

2 Lê Văn Bình Cổ

phần phổ thông

1.000.000 10.000.000.000 50,00

3 Lê Văn Thiện Cổ

phần phổ thông

6.200 62.000.000 0,31

- Logo công ty CP TEN Group

Hình 2.1 Logo nhận diện của công ty (năm 2015)

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty

Tháng 6 năm 2004, The Expert Network (TEN) được thành lập tại Đại học Monash, Australia bởi một nhóm du học sinh đang theo học đại học các chuyên ngành thuộc lĩnh vực quản trị, maketing, mỹ thuật, kiến trúc và IT Mục đích ban đầu là nhằm hỗ trợ, chia sẻ những kinh nghiệm kiến thức cũng như kinh nghiệm cho nhau trong học tập và nghiên cứu

Giữa năm 2006, các thành viên của nhóm tốt nghiệp, về nước thành lập Công ty

Cổ phần TEN Group Công ty có 4 khối bao gồm Tư vấn, Quảng cáo, Sự kiện và Nội thất Bốn khối này hoạt động hỗ trợ với nhau nhằm mang lại hiệu quả tích hợp cho hoạt động truyền thông marketing của khách hàng Trải qua quá trình phấn đấu, với tiêu chí đặt công tác đảm bảo chất lượng cho dịch vụ và sản phẩm của mình lên hàng đầu, đến nay TEN Group đã và đang là nhà cung cấp hàng loạt các thương hiệu lớn trên thị trường

21

2.1.2 Ngành nghề kinh doanh của công ty

Hiện tại, công ty hoạt động trong các lĩnh vực: Quảng cáo sáng tạo, tổ chức sự kiện, Thiết kế và trang trí nội thất, tư vấn xây dựng chiến lược kinh doanh

2.1.3 Cơ cấu tổ chức quản lý của công ty

2.1.3.1 Sơ đồ tổ chức

Hình 2.2 Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty CP TEN Group (năm 2015)

2.1.3.2 Chức năng, nhiệm vụ cùa các phòng ban bộ phận

Bộ phận Account: Account có nhiệm vụ tìm kiếm, thiết lập và duy trì mối quan

hệ với khách hàng của công ty Từ những mối quan hệ đó, bộ phận Account sẽ đem về cho công ty những dự án truyền thông theo nhu cầu của khách hàng để khối dự án triển khai thực hiện Bộ phận Account là bộ phận trực tiếp làm việc với khách hàng, truyền đạt thông tin và yêu cầu của khách hàng cho bộ phận dự án

Bộ phận dự án: thực hiện công tác triển khai các dự án của công ty Bộ phận dự

án nhận thông tin từ bộ phận Account, hoặc cũng có thể trực tiếp làm việc với khách hàng, truyền đạt thông tin và yêu cầu của khách hàng cho các bộ phận khác có liên quan đến dự án

Bộ phận thiết kế (gồm bộ phận thiết kế 2D và bộ phận thiết kế 3D): hỗ trợ phòng dự án đề xuất ý tưởng để thực hiện dự án, thiết kế hình ảnh chủ đạo trong các

dự án, hình tượng hóa những ý tưởng sáng tạo để trình bày cho khách hàng, giúp khách hàng hiểu rõ hơn về ý tưởng của công ty khi triển khai thực hiện dự án

22

Bộ phận kho và xưởng: Quản lý và trông coi kho, xưởng của công ty, giám sát

và hỗ trợ thi công sản xuất những vật dụng dùng cho dự án của công ty

Bộ phận quan hệ đối ngoại: Phụ trách công tác làm thủ tục xin giấy tờ pháp lý, xin giấy phép ở các cơ quan nhà nước, dùng để tổ chức các dự án của công ty

Bộ phận phát triển và tích hợp phần mềm: nghiên cứu phát triển và tích hợp ứng dụng phần mềm để hỗ trợ công tác quản lý của công ty, hỗ trợ triển khai thực hiện một số dự án và cũng như theo yêu cầu của khách hàng

Bộ phận thu mua: hỗ trợ bộ phận dự án tìm kiếm nhà cung cấp, đàm phán hợp đồng với nhà cung cấp để chuẩn bị vật dụng và hạng mục theo yêu cầu của bộ phận dự

Bộ phận Hành chính – Nhân sự: tổ chức tuyển dụng nhân sự và triển khai các chính sách nhân sự khác của công ty, đảm bảo cơ sở vật chất, điều kiện làm việc cho nhân viên của công ty

2.1.4 Kết quả hoạt động của công ty trong 3 năm gần đây