tuyển dụng nhân lực tại ngân hàng thương mại cổ phần kỹ thương việt nam

Nguồn ứng viên này có thể là nguồn nội bộ từ lực lượng lao động bêntrong tổ chức hoặc cũng có thể là nguồn từ lực lượng lao động bên ngoài xã hội.Công tác tuyển mộ có ảnh hưởng rất lớn t

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ uyênQUỐC DÂN KHOA KINH TẾ & QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC

Giảng viên hướng dẫn : ThS Nguyễn Huy Trung

Hà Nội - 2021

LỜI CAM ĐOAN

Tên em là : Nguyễn Minh Đức

Mã sinh viên : 11170890

Lớp : Quản trị nhân lực 59A

Khoa : Kinh tế và Quản lý Nguồn nhân lực

Em xin cam đoan đề tài “Tuyển dụng nhân lực tại Ngân hàng Thương mại

Cổ phần Kỹ thương Việt Nam” là công trình nghiên cứu do em tự xây dựng vàthực hiện

Các nguồn dữ liệu, số liệu và kết quả nghiên cứu trong bài luận đều là trungthực, có nguồn gốc rõ ràng, được trích dẫn cụ thể và không vi phạm các quy tắcđạo văn

Em xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về bài nghiên cứu của mình !

Hà Nội, ngày 12 tháng 4 năm 2021

Sinh viên

Nguyễn Minh Đức

LỜI CẢM ƠN

Sau quãng thời gian được học tập và rèn luyện dưới mái Trường Đại họcKinh tế Quốc dân, cùng với sự hướng dẫn và dạy dỗ của các thầy cô Trường Đạihọc Kinh tế Quốc dân nói chung cũng như các thầy cô Khoa Kinh tế và Quản lýNguồn nhân lực nói riêng, em đã hoàn thành khóa luận tốt nghiệp với đề tài

nghiên cứu “Tuyển dụng nhân lực tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Kỹ thương Việt Nam”.

Trước tiên, em xin chân thành cảm ơn ThS Nguyễn Huy Trung là người thầytrực tiếp hướng dẫn và truyền đạt những luồng kiến thức bổ ích giúp em có thểhoàn thành bài chuyên đề tốt nghiệp tốt nhất

Đồng thời, em cũng xin chân thành cảm ơn chị Nguyễn Mai Phương –Trưởng phòng Tuyển dụng và Phát triển Nguồn lực, chị Trịnh Thị Minh Châu –Chuyên viên phòng Tuyển dụng và Phát triển Nguồn lực cùng toàn thể các anhchị trong Khối Dịch vụ Nhân sự tại Hội sở của Ngân hàng Thương mại Cổ phần

Kỹ thương Việt Nam đã luôn giúp đỡ và tạo mọi điều kiện cho em trong quátrình thực tập tại Ngân hàng

Cuối cùng, em xin kính chúc thầy cô luôn luôn mạnh khỏe, công tác tốt; chúcPhòng Tuyển dụng và Phát triển Nguồn lực nói riêng, Khối Dịch vụ Nhân sự nóichung sẽ luôn hoàn thành xuất sắc các chỉ tiêu đề ra; chúc Ngân hàng TMCP Kỹthương Việt Nam (Techcombank) ngày càng phát triển vững mạnh hơn nữa

Em xin chân thành cảm ơn!

Sinh viên

Nguyễn Minh Đức

LNST Lợi nhuận sau thuế

TCB Ngân hàng Thương mại Cổ phần Kỹ thương Việt NamNHNN Ngân hàng Nhà nước

PTNL Phát triển Nguồn lực

RM Chuyên viên Quan hệ Khách hàng

SME Khách hàng Doanh nghiệp vừa và nhỏ

MỤC L

LỜI CAM ĐOAN

LỜI CẢM ƠN

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

MỤC LỤC

DANH MỤC BẢNG, SƠ ĐỒ

PHẦN MỞ ĐẦU 9

Lý do lựa chọn đề tài 9

Mục tiêu nghiên cứu 10

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 10

Phương pháp nghiên cứu 10

Nguồn dữ liệu 10

Phương pháp phân tích dữ liệu 11

Kết cấu đề tài 11

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TUYỂN DỤNG VÀ HIỆU QUẢ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TRONG TỔ CHỨC 12

1.1 Tổng quan về Tuyển dụng nguồn nhân lực 12

1.1.1 Khái niệm cơ bản về tuyển dụng 12

1.1.2 Vai trò và ý nghĩa của tuyển dụng nguồn nhân lực trong tổ chức 13

1.2 Quy trình tuyển dụng 14

1.2.1 Quy trình tuyển mộ 14

1.2.2 Quy trình tuyển chọn 18

1.3 Tiêu chí đánh giá hiệu quả công tác tuyển dụng 19

1.3.1 Các tiêu chí định lượng 20

1.3.2 Các tiêu chí định tính 22

1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả công tác tuyển dụng 22

1.4.1 Các yếu tố thuộc về tổ chức 22

1.4.2 Các yếu tố bên ngoài tổ chức 24

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HIỆU QUẢ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG TẠI

NGÂN HÀNG TMCP KỸ THƯƠNG VIỆT NAM 26

2.1 Tổng quan về Ngân hàng Thương mại Cổ phẩn Kỹ thương Việt Nam 26

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 26

2.1.2 Ngành nghề kinh doanh 28

2.1.3 Cơ cấu bộ máy quản lý 30

2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh 3 năm gần nhất 32

2.2 Quy mô và cơ cấu nhân sự 34

2.3 Quy trình tuyển dụng tại Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam 36

2.3.1 Lập kế hoạch tuyển dụng 37

2.3.2 Phê duyệt kế hoạch tuyển dụng 37

2.3.3 Tổ chức tuyển dụng 37

2.3.4 Phê duyệt kết quả tuyển dụng 38

2.3.5 Thông báo kết quả 39

2.3.6 Tiếp nhận nhân sự mới 39

2.4 Hiệu quả công tác tuyển dụng tại Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam 40

2.4.1 Các tiêu chí định lượng 40

2.4.2 Các tiêu chí định tính 46

2.5 Các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả công tác tuyển dụng tại Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam 51

2.5.1 Các yếu tố thuộc về tổ chức 52

2.5.2 Các yếu tố bên ngoài tổ chức 54

2.6 Đánh giá chung về hiệu quả công tác tuyển dụng tại Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam 55

2.6.1 Thành tựu đạt được 55

2.6.2 Hạn chế 56

CHƯƠNG 3: KHUYẾN NGHỊ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ TUYỂN DỤNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP KỸ THƯƠNG

VIỆT NAM 58

3.1 Định hướng kinh doanh của Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam trong năm 2020 58

3.1.1 Định hướng phát triển 58

3.1.2 Quan điểm nhân sự và kế hoạch tuyển dụng của Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam năm 2020 59

3.2 Các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả tuyển dụng tại Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam 60

3.2.1 Duy trì và phát triển các chương trình tuyển dụng với đa dạng đối tượng 60

3.2.2 Đẩy mạnh truyền thông và phát triển thương hiệu Tuyển dụng Techcombank 61

3.2.3 Đa dạng hóa các kênh tiếp cận với nguồn ứng viên 62

KẾT LUẬN 63

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 64

PHỤ LỤC 66 Y

DANH MỤC BẢNG, SƠ ĐỒ Danh mục bảng

Bảng 1.1 So sánh giữa nguồn tuyển mộ bên trong và bên ngoài tổ chức 15

Bảng 2.1 Cơ cấu nhân sự tại Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam năm 2020 35

Bảng 2.2 Tỷ lệ hoàn thành KH tuyển dụng tại Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam 42

Bảng 2.3 Chi phí cho công tác tuyển dụng của Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam 45

Bảng 2.4 Thời gian tuyển dụng bình quân tại Techcombank 46

Bảng 2.5 Tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu tại Techcombank 47

Bảng 2.6 Kết quả khảo sát về kênh thông tin tuyển dụng 48

Bảng 2.7 Khảo sát đánh giá về chất lượng trang tuyển dụng của Techcombank 50

Bảng 2.8 Khảo sát đánh giá về các chương trình tuyển dụng 51

Bảng 2.9 Khảo sát đánh giá việc phản hồi thông tin và thái độ nhà tuyển dụng 52

Bảng 3.1 Mục tiêu kinh doanh năm 2021 của Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam 62

Danh mục sơ đồ Sơ đồ 1.1 Quá trình tuyển chọn 19

Sơ đồ 2.1 Cơ cấu bộ máy quản lý 30

Sơ đồ 2.2 Quy trình tuyển dụng tại Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam . ……… 37

PHẦN MỞ ĐẦU

Lý do lựa chọn đề tài

Trong những năm vừa qua, Việt Nam đang ngày càng hội nhập sâu rộng vàonền kinh tế thế giới Đứng trước sự biến động không ngừng của nền kinh tế, sựphát triển mạnh mẽ của khoa học công nghệ, nền kinh tế nói chung cũng như cácdoanh nghiệp Việt Nam nói riêng sẽ đón nhận nhiều cơ hội phát triển mới, nhưngcũng sẽ phải đối mặt với không ít những khó khăn và thách thức mới Trước bốicảnh này, các doanh nghiệp đã phải tự mình thay đổi và tự mình hoàn thiện để cóthể phát triển vững mạnh trên thị trường cạnh tranh đầy khốc liệt hay bị chínhnền kinh tế đào thải

Tuy nhiên, dù khoa học công nghệ có phát triển đến đâu thì sự phát triển củamột nền kinh tế hay sự phát triển của một tổ chức cũng không thể không nhắcđến yếu tố con người Nguồn lực con người luôn đóng một vai trò đặc biệt để xâydựng và phát triển đất nước Giữ vai trò là một nguồn vốn phát triển đặc biệt,nguồn nhân lực có ý nghĩa vô cùng quan trọng trong việc tạo lập các thành quảsản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Một tổ chức chỉ có thể đạt được năng suấtlao động cao khi họ có được một đội ngũ nhân viên luôn sẵn sàng cống hiến mọisức lực cũng như tích cực làm việc và không ngừng sáng tạo Với Ngân hàngTMCP Kỹ thương Việt Nam, con người luôn luôn là một trong những yếu tốđược quan tâm hàng đầu trong chiến lược cũng như định hướng phát triển củaNgân hàng Trong hành trình triển khai chiến lược giai đoạn 2018 – 2022, để trởthành “Ngân hàng thuận tiện nhất” Techcombank sẽ phải tạo ra một văn hóa rấtmạnh mẽ trong xây dựng quan hệ khách hàng Techcombank đang hướng tới xâydựng đội ngũ nhân lực chất lượng cao theo tiêu chuẩn quốc tế, đủ năng lực xâydựng và thực thi thành công những chiến lược đã được đề ra Để đạt được điềunày, hoạt động Tuyển dụng là điều không thể không được quan tâm và chú trọng,

có tìm được người tài, có tìm được những con người phù hợp với tổ chức haykhông thì công tác Tuyển dụng nhân lực sẽ là vấn đề cốt lõi Ngày nay, trước sựphát triển của nhiều công ty, nhiều lĩnh vực hoạt động sản xuất, con người ắt cónhiều sự lựa chọn hơn kéo theo hoạt động Tuyển dụng sẽ gặp không ít những khókhăn và thách thức để thu hút được ứng viên

Sau quá trình thực tập và làm việc thực tế tại Phòng Tuyển dụng và Phát triểnNguồn lực – Khối Dịch vụ nhân sự - Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam, em

nhận thấy công tác tuyển dụng tại Techcombank không ngừng đổi mới, khôngngừng sáng tạo để thích nghi cũng như là thu hút được ứng viên tốt hơn, phù hợp

hơn Chính vì vậy, em đã lựa chọn đề tài “Hiệu quả công tác Tuyển dụng tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Kỹ thương Việt Nam” nhằm đưa ra những

phân tích, đánh giá về hoạt động Tuyển dụng tại Ngân hàng TMCP Kỹ thươngViệt Nam

Mục tiêu nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu bao gồm những mục tiêu cụ thể như sau:

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận trong công tác Tuyển dụng và Hiệu quả tuyểndụng

- Phân tích thực trạng công tác Tuyển dụng, đánh giá mức độ hiệu quả côngtác Tuyển dụng hiện nay và đề xuất những giải pháp nhằm nâng cao hiệu quảcông tác tuyển dụng tại Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Hiệu quả công tác tuyển dụng tại Ngân hàng TMCP

Kỹ thương Việt Nam

Nguồn dữ liệu thứ cấp bao gồm:

- Báo cáo thường niên các năm, các nguồn tài liệu về kế hoạch và kết quả

tuyển dụng của Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam

- Các giáo trình sử dụng: Kinh tế Nguồn nhân lực, Quản trị nhân lực, Phát

triển nguồn nhân lực

- Dữ liệu tổng hợp từ sách báo, các bài luận văn và các nguồn trên internet

Nguồn dữ liệu sơ cấp bao gồm: Các số liệu tổng hợp được từ quá trình điều

tra thực tế tại Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam Các số liệu được tổng hợp

từ quá trình khảo sát thông qua Phiếu điều tra khảo sát với số lượng người tham

gia khảo sát khoảng 117 người Thời gian tiến hành khảo sát từ ngày 17/02/2021đến ngày 25/03/2021, dưới hình thức khảo sát online

Phương pháp phân tích dữ liệu

Phương pháp thống kê: Thống kê các kết quả thu được thông qua quá trình

khảo sát thực tế và các tài liệu thu thập được để phục vụ cho bài nghiên cứu

Phương pháp phân tích định lượng và định tính: Phân tích kết quả thu được

từ quá trình khảo sát thực tế, kết hợp với những số liệu thứ cấp, từ đó đưa ranhững đánh giá nhận xét về hiệu quả công tác tuyển dụng tại Ngân hàng TMCP

Kỹ thương Việt Nam

Kết cấu đề tài

Nội dung đề tài nghiên cứu bao gồm 3 phần như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận về tuyển dụng và hiệu quả công tác tuyển dụngnguồn nhân lực trong tổ chức

Chương 2: Thực trạng Hiệu quả công tác tuyển dụng tại Ngân hàng TMCP

Kỹ thương Việt Nam

Chương 3: Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác tuyểndụng tại Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TUYỂN DỤNG VÀ HIỆU QUẢ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TRONG

TỔ CHỨC

1.1 Tổng quan về Tuyển dụng nguồn nhân lực

1.1.1 Khái niệm cơ bản về tuyển dụng

Sự thành công của mọi doanh nghiệp luôn luôn phụ thuộc vào những yếu tốnguồn lực mà doanh nghiệp hiện có, trong đó nguồn lực con người hay còn gọi lànguồn nhân lực luôn giữ vai trò quan trọng nhất, quý giá nhất Trên thị trườngcạnh tranh khốc liệt, một doanh nghiệp sẽ thành công hay thất bại là phụ thuộc cảvào chất lượng nguồn nhân lực bên trong doanh nghiệp đó Chính vì thế, doanhnghiệp muốn có được một đội ngũ nhân sự chất lượng tốt, năng lực cao, phù hợpvới văn hóa doanh nghiệp và đáp ứng được những yêu cầu đề ra của công việc thìđiều kiện tiên quyết là doanh nghiệp đó cần phải làm tốt công tác tuyển dụngnhân sự

“Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút, lựa chọn và sử dụng người lao động Như vậy, có thể hiểu quá trình tuyển dụng bắt đầu từ khi thu hút ứng viên đến khi chấm dứt hợp đồng lao động”.(Hiền,2013)

Như vậy, có thể thấy tuyển dụng là quá trình bao gồm 2 khâu chính khôngthể tách rời và luôn có mối quan hệ mật thiết với nhau đó là tuyển mộ và tuyểnchọn

“Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức” (Quân và Điềm,2012).

Như vậy, chức năng của tuyển mộ chính là việc tìm kiếm, thu hút những ứngviên có năng lực, tạo được cho họ sự hứng thú với công việc, với tổ chức và từ

đó sẵn sàng tham gia ứng tuyển vào những vị trí công việc còn trống bên trong tổchức Nguồn ứng viên này có thể là nguồn nội bộ từ lực lượng lao động bêntrong tổ chức hoặc cũng có thể là nguồn từ lực lượng lao động bên ngoài xã hội.Công tác tuyển mộ có ảnh hưởng rất lớn tới công tác tuyển dụng, nó được coinhư là bước khởi đầu quan trọng của tuyển dụng, có đem lại sự hấp dẫn về vị trícông việc đang cần tuyển hay không là phụ thuộc cả vào sự mới mẻ và lôi cuốncủa các hình thức tuyển mộ Việc tạo được một tập hợp ứng viên đáp ứng đủ cả

về mặt số lượng và chất lượng sẽ góp phần giúp cho công tác tuyển chọn trở nên

dễ dàng hơn và khả năng tìm được những ứng viên phù hợp với công việc, phù

hợp với tổ chức sẽ cao hơn.

“Quá trình tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được từ quá trình tuyển mộ” (Quân và Điềm,2012) Cơ sở của quá trình tuyển

chọn bắt nguồn từ những yêu cầu của công việc đã được đề ra theo “Bản mô tảcông việc” và “Bản yêu cầu thực hiện công việc đối với ứng viên” cho mỗi vị trícông việc Về cơ bản, quá trình tuyển chọn phải đảm bảo đáp ứng được các yêucầu sau đây:

- Tuyển chọn phải bắt nguồn từ sự cân đối giữa kế hoạch sản xuất kinh doanh

và kế hoạch nguồn nhân lực đã được phê duyệt

- Trong quá trình tuyển chọn, việc quyết định lựa chọn phải có sự trao đổi,thống nhất giữa các thành viên trong Hội đồng Phỏng vấn nhằm tìm ra được cácứng viên có năng lực trình độ chuyên môn, phù hợp với yêu cầu đặt ra cho vị tríứng tuyển

- Tuyển được những ứng viên có kinh nghiệm, có trình độ chuyên môn tốt vàsẵn sàng gắn bó lâu dài với tổ chức

1.1.2 Vai trò và ý nghĩa của tuyển dụng nguồn nhân lực trong tổ chức

Công tác tuyển dụng nguồn nhân lực trong tổ chức có ý nghĩa cực kỳ to lớn

và có tính chất quyết định đến sự thành hay bại của tổ chức đó Tuyển dụngnguồn nhân lực có tác động trực tiếp đến tổ chức ở những khía cạnh sau:

Thứ nhất, việc tuyển dụng có hiệu quả sẽ cung cấp cho tổ chức một đội ngũlao động lành nghề, năng động, sáng tạo, bổ sung nguồn nhân lực phù hợp vớiyêu cầu hoạt động kinh doanh của tổ chức Công tác tuyển dụng có vai trò rất lớnđối với tổ chức vì nó được coi là khâu đầu tiên trong công tác quản trị nhân sự,chỉ khi thực hiện tốt khâu đầu tiên thì mới có thể làm tốt được những khâu vềsau

Thứ hai, tuyển dụng tốt giúp tổ chức thực hiện tốt các mục tiêu kinh doanhhiệu quả nhất, bởi vì tuyển dụng tốt tức là tìm ra người thực hiện công việc cónăng lực, phẩm chất để hoàn thành công việc được giao Từ đó nâng cao hiệu quảkinh doanh, phát triển đội ngũ, đáp ứng yêu cầu hoạt động kinh doanh trong điềukiện toàn cầu hóa

Thứ ba, chất lượng của đội ngũ cán bộ nhân viên tạo ra khả năng cạnh tranhbền vững cho tổ chức trước những đối thủ cạnh tranh khác Vì khi một tổ chức có

được những người lao động lành nghề, năng động, sáng tạo và hết mình vì côngviệc sẽ góp phần nâng cao thương hiệu của tổ chức đó trên thị trường.

Thứ tư, công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tốt sẽ góp phần giúp cho tổ chứcgiảm gánh nặng chi phí cho hoạt động đào tạo lại nhân sự mới, tránh được việcphải tuyển đi tuyển lại nhiều lần và sử dụng có hiệu quả nguồn ngân sách của tổchức

1.2 Quy trình tuyển dụng

1.2.1 Quy trình tuyển mộ

1.2.1.1 Xây dựng chiến lược tuyển mộ

Tuyển mộ là một chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực, hoạt độngtuyển mộ nhằm tìm kiếm, thu hút các ứng viên có năng lực, phù hợp với yêu cầucủa công việc, với văn hóa của tổ chức từ nhiều nguồn khác nhau và bằng nhiềuphương pháp khác nhau “Nội dung của chiến lược tuyển mộ bao gồm: Lập kếhoạch tuyển mộ, xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ, xác định thời gian vàđịa điểm tuyển mộ” (Quân và Điềm,2012)

a) Lập kế hoạch tuyển mộ

Trong hoạt động tuyển mộ, một tổ chức cần có kế hoạch xác định xem cầntuyển mộ bao nhiêu người cho từng vị trí công việc cần tuyển, xác định rõ nhữngyêu cầu về năng lực, trình độ, kỹ năng, hiểu biết, ngoại hình,… đồng thời cũngxác định được số lượng ứng viên cần sàng lọc qua các vòng sao cho hợp lý Do

đó, tổ chức cần thu hút tuyển mộ được số lượng ứng viên đến ứng tuyển nhiềuhơn số lượng nhân viên mà họ đang cần tuyển dụng

Để xác định tỷ lệ sàng lọc ứng viên ta có thể căn cứ vào các yếu tố như:

- Căn cứ vào tình hình cung – cầu lao động thực tế trên thị trường lao động;

- Căn cứ vào chất lượng của nguồn lao động hiện nay;

- Căn cứ vào tính chất và mức độ phức tạp thực tế của công việc;

- Căn cứ vào thái độ và quan điểm nghề nghiệp của người lao động;

- Sự chuyên nghiệp và sáng tạo trong công tác tuyển mộ của tổ chức

b) Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ

Việc xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ là hai hoạt động đi liền vớinhau Để tuyển mộ được một tập hợp ứng viên đáp ứng đủ cả về mặt số lượng vàchất lượng thì tổ chức cần xem xét vị trí công việc còn trống đó nên lấy người từbên trong hay từ bên ngoài của tổ chức và đi kèm với đó là những phương pháp

tuyển mộ phù hợp.

Đối với các nguồn ứng viên, nếu tổ chức lựa chọn nguồn tuyển mộ từ bêntrong tổ chức thì cần thông báo tới toàn thể cán bộ nhân viên thông qua hình thứcnhư gửi mail, dán thông báo,… để từ đó mọi nhân viên trong tổ chức đều có thể

tự nắm bắt được thông tin tuyển dụng và chủ động ứng tuyển Nếu tổ chức lựachọn nguồn tuyển mộ ứng viên từ bên ngoài – nguồn tuyển mộ chính của nhiều

tổ chức – thông qua việc đăng tin tuyển dụng trên các kênh như website tuyểndụng chính thức của tổ chức hay kí hợp đồng làm việc cùng các trang web tuyểndụng có tiếng như careerbuilder, vietnamworks,… Mỗi nguồn tuyển mộ đều cónhững ưu và nhược điểm riêng, do đó tổ chức cần phân tích và lựa chọn xem xét

kĩ lưỡng về tình hình hiện tại của tổ chức cũng như mức độ phức tạp của côngviệc cần tuyển

Bảng 1.1 So sánh giữa nguồn tuyển mộ bên trong và bên ngoài tổ chức

Nguồn nhân lực nội bộ, bao gồm các

cán bộ, nhân viên đang làm việc trong

tổ chức

Nguồn tuyển mộ từ bên ngoài tổ chức,đây là những người mới đến xin việc,những người này bao gồm: sinh viên đãtốt nghiệp các trường đại học, cao đẳng,trung học và dạy nghề; những ngườiđang trong thời gian thất nghiệp, bỏviệc cũ; những người đang làm việc tạicác tổ chức khác

- Tiết kiệm được chi phí đào tạo

- Tổ chức có đủ thông tin để đánh giá

ứng viên

- Nhanh chóng thích nghi với công

việc và môi trường làm việc

- Tạo được động lực cho người lao

động trong tổ chức làm việc tích cực,

sáng tạo và tạo ra hiệu suất cao hơn

- Người mới có cách nhìn nhận mới mẻhơn đới với công việc, đối với tổ chức

- Họ có những sáng kiến làm thay đổicách làm cũ của tổ chức, tư duy vềcông việc cũng tiến bộ hơn, sẵn sàngthay đổi, dễ dàng thích nghi đối với xuhướng mới

điểm

- Kiềm chế sự đa dạng về lực lượng

lao động trong tổ chức

- Ngại thay đổi, ngại đổi mới đối với

sự thay đổi trong chiến lược, sự thích

nghi đôi khi còn chậm, làm việc theo

thói quen nhiều hơn

- Việc chỉ sử dụng nguồn nội bộ có thể

khó có sự thay đổi về chất trong lực

lượng lao động

- Việc giới thiệu nhân viên mới có thể

có tác động tiêu cực đối với tinh thầnlàm việc và sự gắn kết của các thànhviên nội bộ, đặc biệt là đối với các vị trícán bộ quản lý

- Tốn thời gian và chi phí khi hướngdẫn nhân sự mới làm quen với tổ chức,với công việc

- Độ tin cậy về thông tin ứng viên đôikhi còn chưa cao, hạn chế trong việcnắm bắt dữ liệu ứng viên

Nguồn: PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, ThS Nguyễn Vân Điềm (2012) c) Xác định nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ

“Các tổ chức cần phải lựa chọn các vùng để tuyển mộ, vì đây là những yếu

tố quyết định sự thành công của quá trình tuyển”(Quân và Điềm,2012) Ngày

nay, công tác tuyển mộ đã trở nên đa dạng và phong phú hơn Việc thu hút, tuyển

mộ ứng viên có thể từ nhiều kênh, nhiều nơi khác nhau, có thể kể tới một vài nơithu hút ứng viên phổ biến như:

- Thu hút ứng viên từ các khu đô thị, thành phố Do đây là nơi tập trungnhiều các ứng viên có kinh nghiệm, có trình độ và chuyên môn tốt

- Các trường Đại học, Cao đẳng cũng là một nơi tiền năng, là nơi mà cácdoanh nghiệp hiện nay đang dành sự quan tâm lớn đối với ứng viên từ nguồn này,đặc biệt là các sinh viên chuẩn bị tốt nghiệp

- Hiện nay, các website trực tuyến, các trang mạng xã hội đang là nơi mà cácdoanh nghiệp tìm kiếm và tạo sự hấp dẫn của ứng viên đối với tổ chức

Việc xác định địa điểm tuyển mộ phải được lên kế hoạch cụ thể, chi tiết đềđạt được hiệu quả tốt nhấy, dó đó cần lưu ý một số vấn đề sau

- Các đơn vị tuyển mộ cần định hình được rằng đâu là thị trường lao độngquan trọng nhất, tiền năng nhất, nơi mà có nhiều ứng viên phù hợp với nhữngcông việc tương lai

- Phân tích lực lượng lao động hiện tại nhằm xác định nguồn lao động chủyếu đến từ đâu, chất lượng ra sao để có những điều chỉnh cũng như cách tiếp cận

các nguồn này một cách đúng đắn hơn.

Sau khi hoàn tất việc xác định và lên kế hoạch chi tiết về địa điểm tuyển mộthì việc tiếp theo các nhà tuyển dụng cần làm đó chính là lựa chọn thời gian

tuyển mộ sao cho hợp lý “Kế hoạch thời gian tuyển mộ phải căn cứ vào mục tiêu của các tổ chức đã xây dựng tương ứng (quy mô kinh doanh, tốc độ tăng trưởng, tính chất công nghệ)”(Quân và Điềm,2012).

1.2.1.2 Tìm kiếm người xin việc

Khi đã hoàn tất việc xây dựng chiến lược tuyển mộ và đã lập kế hoạch tuyển

mộ chi tiết thì các hoạt động tuyển mộ sẽ được tiến hành Quá trình tìm kiếmngười xin việc cũng hết sức quan trọng, nó phụ thuộc khá nhiều vào cách thu hútứng viên của từng tổ chức

Trong một tổ chức, Bộ phận Tuyển dụng sẽ chịu trách nhiệm chính trongcông tác tuyển mộ, thu hút ứng viên Vì đây là bước khởi đầu quan trọng của quytrình tuyển dụng nên việc xác định, lựa chọn nhân viên tuyển dụng phụ trách vấn

đề này là thực sự quan trọng và cần thiết Phần lớn những nhân sự trẻ tuổi sẽ cónhững sáng kiến và ý tưởng độc đáo để tạo được sự hấp dẫn của công việc đối

với ứng viên “Trong quá trình tuyển mộ những nhân viên và các cán bộ tuyển

mộ là những người đại diện duy nhất cho tổ chức, vì vậy những người xin việc coi những người này là hình mẫu của họ”(Quân và Điềm,2012) Vì vậy, các

chuyên viên Tuyển dụng cần phải có sự trau dồi về kiến thức, kỹ năng tuyển mộ;không ngừng đổi mới tư duy sáng tạo, cập nhật xu hướng tuyển mộ; có sự amhiểu về vị trí, công việc cần tuyển; nắm bắt tâm lý ứng viên, chăm sóc, tư vấn tậntình; cải thiện về mặt hình ảnh, nâng cao phẩm chất đạo đức,…

1.2.1.3 Đánh giá quá trình tuyển mộ

Sau mỗi đợt tuyển mộ, Bộ phận Tuyển dụng thường phải đánh giá lại côngtác tuyển mộ để phát hiện kịp thời những điểm còn hạn chế và từ đó đưa ranhững giải pháp để hoàn thiện công tác tuyển mộ ngày càng tốt hơn Tùy vào đặcđiểm hoạt động sản xuất kinh doanh mà mỗi một tổ chức sẽ có những cách thứctuyển mộ khác nhau, nên việc đánh giá quá trình tuyển mộ cũng sẽ khác nhau,nhưng nhìn chung đều có thể đánh giá dựa trên một số yếu tố sau: Tỷ lệ sàng lọcứng viên đã hợp lý chưa, các quảng cáo tuyển mộ có hiệu quả trong việc thu hútứng viên hay không, các tiêu chuẩn đặt ra để lựa chọn hay loại bỏ ứng viên đãhợp lý chưa, chi phí đầu tư cho tuyển mộ, số lượng hồ sơ thu về, thời gian cho

mỗi đợt tuyển mộ,…

1.2.2 Quy trình tuyển chọn

Quá trình tuyển chọn hay việc đánh giá và lựa chọn ứng viên phù hợp vớitính chất công việc đang cần tuyển là một quá trình gồm nhiều bước, mỗi bướctrong quá trình có thể giống như một hàng rào chắn nhằm sàng lọc và loại bỏnhững ứng viên chưa hoặc không phù hợp với tính chất công việc đang cầntuyển Số bước của quá trình này không hạn chế, không cố định mà việc mỗi tổchức có những bước những cách thức tuyển chọn ra sao sẽ phụ thuộc vào mức độphức tạp của công việc, tính chất hay yêu cầu đối với lao động cần tuyển

Mỗi một tổ chức thường sẽ tự xây dựng cho mình một quy trình tuyển chọnriêng phù hợp với đặc điểm sản xuất kinh doanh, với văn hóa tổ chức, với mức

độ phức tạp của công việc và nó phụ thuộc cả vào chất lượng cũng như số lượng

hồ sơ ứng viên ứng tuyển Mục đích chung của quá trình tuyển chọn là thu thậpđược đầy đủ thông tin ứng viên và từ đó nhằm đưa ra những quyết định tuyểnchọn đúng đắn nhất cho tổ chức Quy trình tuyển chọn ở mỗi tổ chức có thể giảnđơn hay phức tạp nhưng nhìn chung đều dựa theo các bước chính như trong sơ

đồ 1.1 dưới đây

“Phỏng vấn tuyển chọn là quá trình giao tiếp bằng lời (thông qua các câu hỏi và câu trả lời) giữa người tuyển chọn và người xin việc, đây là một trong những phương pháp thu thập thông tin cho việc ra quyết định tuyển chọn”(Quân

và Điềm,2012) Phương pháp phỏng vấn này là phương pháp vô cùng quan trọng

và không thể thiếu với bất kỳ vị trí công việc nào trong mọi tổ chức, dù là phỏngvấn trực tiếp hay chỉ là phỏng vấn gián tiếp qua các thiết bị hỗ trợ thì phươngpháp này cũng luôn giúp cho các chuyên viên tuyển dụng hay các Cán bộ Quản

lý sẽ thu thập được chính xác và đầy đủ thông tin về ứng viên từ đó sẽ có nhữngđánh giá khách quan hơn và đưa ra quyết định chọn lựa đúng đắn hơn; khắc phụcđược những thiết sót trong quá trình sàng lọc hồ sơ và phỏng vấn sơ bộ ứng viên.Việc đánh giá ứng viên chỉ qua xem xét hồ sơ xin việc sẽ không thể nào có cáinhìn đầy đủ và chính xác về năng lực cũng như những kỹ năng mà ứng viên có,nhất là những ứng viên mới ra trường, chưa có nhiều kinh nghiệm

Sơ đồ 1.1 Quá trình tuyển chọn

Nguồn: PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, ThS Nguyễn Vân Điềm (2012)

Để công tác tuyển dụng diễn ra thuận lợi và giảm thiểu những sai sót thì việcquản lý hồ sơ ứng viên là rất cần thiết Việc cập nhật và quản lý thông tin ứngviên tùy thuộc vào cách thức quản lý và quy trình của mỗi tổ chức, hồ sơ thườngbao gồm: Sơ yếu lý lịch, thông tin ứng viên (Có thể quản lý, lưu trữ bằng cáchcập nhật thông tin ứng viên lên trên phần mềm quản lý nhân sự của tổ chức), kếtquả của các bài thi (file mềm kết quả kiểm tra hoặc kết quả trên hệ thống quản lýbài thi), kết quả phỏng vấn, thông báo tiếp nhận nhân sự và thông báo lương,chứng chỉ chuyên môn, bằng cấp,…

1.3 Tiêu chí đánh giá hiệu quả công tác tuyển dụng

Để có thể nắm bắt kịp thời những thiếu sót cũng như những điểm tốt đã làmđược trong quá trình tuyển dụng thì mỗi tổ chức luôn thực hiện việc đánh giáhiệu quả công tác tuyển dụng định kỳ Từ đó có thể cùng nhau nhìn nhận lạinhững điểm tốt đã làm được để tiếp tục phát huy và những điểm hạn chế còn tồntại để tìm cách khắc phục, góp phần đẩy cao hiệu quả công tác tuyển dụng trong

tổ chức Mỗi tổ chức sẽ tự xây dựng cho riêng mình những tiêu chí đánh giá hiệuquả công tác tuyển dụng phù hợp với tình hình hoạt động và tình hình nhân sự tại

Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ

Sàng lọc qua đơn xin việc

Thẩm tra thông tin

Tham quan công việc

Ra quyết định tuyển chọn

tổ chức đó Về cơ bản, có thể dựa vào một số tiêu chí đánh giá sau:

1.3.1 Các tiêu chí định lượng

1.3.1.1 Tỷ lệ hoàn thành kế hoạch tuyển dụng (x)

Việc đánh giá tỷ lệ này sẽ giúp cho tổ chức biết được họ đã hoàn thành baonhiêu phần trăm chỉ tiêu tuyển dụng đặt ra theo kế hoạch ban đầu Từ đó, tổ chức

sẽ nhận thấy được công tác tuyển dụng theo dự kiến có bám sát với tình hìnhthực tế hay không? Số lượng nhân sự tuyển mới có đáp ứng được nhu cầu nhânlực của tổ chức hay không? Khi tổ chức đặt ra những chỉ tiêu càng khoa học thìviệc vạch ra những chiến lược để đạt được chỉ tiêu sẽ càng cụ thể và hiệu quảhơn

Nếu x < 100%, có nghĩa là tổ chức chưa hoàn thành các chỉ tiêu về định biên

và kế hoạch tuyển dụng nhân sự mới đã đề ra Ngược lại x ≥ 100% đồng nghĩavới việc tổ chức đã đảm bảo tuyển dụng đủ số lượng nhân sự mới đáp ứng nhucầu về nhân lực trong tổ chức hoặc vượt mức kế hoạch đề ra Việc đánh giá chỉtiêu này thường xuyên sẽ giúp cho tổ chức nhìn nhận được cách thức và phươngpháp tuyển dụng đang thực hiện có thật sự hiệu quả hay không? Công tác tuyểndụng đã đáp ứng đủ nguồn nhân lực cho tổ chức hay chưa?

1.3.1.2 Chi phí cho công tác tuyển dụng

Chi phí cho công tác tuyển dụng hay còn được gọi tắt là chi phí tuyển dụngnhân lực – là toàn bộ các khoản chi phí phát sinh trong quá trình doanh nghiệpthực hiện các hoạt động tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực nhằm thỏa mãn nhucầu sử dụng của một doanh nghiệp và bổ sung lực lượng lao động cần thiết nhằmthực hiện mục tiêu của doanh nghiệp

Chi phí tuyển dụng nhân lực bao gồm những loại chi phí như: toàn bộ các chiphí cho hoạt động đăng tuyển, truyền thông và tuyển mộ, chi phí kí hợp đồngthuê mướn dịch vụ, chi phí thuê địa điểm, chạy quảng cáo trên fanpage, hội đồngphỏng vấn, công tác,… Hiệu quả sử dụng chi phí tuyển dụng của tổ chức đượcthể hiện qua một số tỷ lệ sau:

- Tỷ lệ (%) hoàn thành chi phí tuyển dụng kế hoạch (y)

Nếu y ≥ 100% nghĩa là chi phí công tác tuyển dụng đã vượt mức kế hoạch

ngân sách đề ra hay việc dự trù kinh phí tuyển dụng còn chưa được hiệu quả Nếu

y < 100% cho thấy việc triển khai công tác tuyển dụng nhân lực của tổ chức đãđảm bảo không vượt nguồn ngân sách được phê duyệt hằng năm Con số này cònphản ánh việc tổ chức đã thực hiện tốt công tác tuyển dụng, sử dụng tiết kiệm và

có hiệu quả định mức chi phí tuyển dụng phù hợp với điều kiện thực tế Tuynhiên, việc đánh giá sử dụng hiệu quả chi phí tuyển dụng thông qua tiêu chí nàycần kết hợp với việc đánh giá tỷ lệ hoàn thành kế hoạch tuyển dụng thì sẽ có cáinhìn tổng quát và chính xác hơn

- Chi phí bình quân trên một người lao động mới được tuyển dụng:

Tỷ lệ này phản ánh chi phí bình quân tổ chức đã bỏ ra để tuyển dụng thànhcông một người lao động mới Con số này càng cao có nghĩa là tổ chức đã lãngphí quá nhiều trong công tác tuyển dụng của mình, chưa thật sự sử dụng tiết kiệm

và có hiệu quả nguồn ngân sách định mức cho kế hoạch tuyển dụng Nhưngngược lại, cũng có thể thấy rằng tổ chức đã quan tâm và đầu tư hơn cho công táctuyển dụng, sẵn sàng bỏ thêm chi phí để tuyển được những người có năng lực vàphù hợp với tổ chức

1.3.1.3 Thời gian tuyển dụng bình quân

Chỉ số này đo lường số ngày bình quân để tuyển dụng thành công một nhânviên mới, được tính bằng số ngày từ lúc tiếp nhận nhu cầu tuyển dụng được lãnhđạo phê duyệt cho đến ngày tiếp nhận nhân sự mới hoàn tất Trung bình, ở cấpnhân viên thì thời gian bình quân để tuyển dụng thành công một nhân sự mới rơivào khoảng một tháng, còn đối với nhân sự cấp cao hơn như cán bộ quản lý thì sẽmất nhiều thời gian hơn Tuy nhiên cũng tùy vào từng doanh nghiệp, nếu doanhnghiệp có thương hiệu tuyển dụng và môi trường làm việc tốt, văn hóa công tymạnh thì việc thu hút và tuyển dụng thành công một nhân sự mới sẽ dễ dàng hơn,

từ đó giúp rút ngắn thời gian tuyển dụng bình quân

1.3.1.4 Tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu (z)

Tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu (z) được tính bằng công thức như sau:

Chỉ số z là mức độ các ứng viên tham dự phỏng vấn có kết quả đạt hay cânnhắc trên tổng số những ứng viên được nhà tuyển dụng mời tham dự phỏng vấn

Khi z càng cao thì chứng tỏ chất lượng ứng viên khá tốt và nhà tuyển dụng đãthành công trong việc truyền thông cho ứng viên nắm bắt và hiểu được nhữngtiêu chuẩn, nội dung công việc, yêu cầu thực hiện công việc Ngược lại, nếu chỉ

số z thấp, nó đồng nghĩa với việc công tác tuyển mộ của công ty chưa thật sự tốtnên chưa thể tiếp cận được nguồn ứng viên phù hợp

1.3.2 Các tiêu chí định tính

Ngoài những phân tích dựa trên các tiêu chí định lượng, thì việc đánh giáhiệu quả công tác tuyển dụng cần phải dựa trên nhiều yếu tố khác nhau, cầnnhững đánh giá khách quan từ phía ứng viên Mỗi đơn vị sẽ đều có những tiêuchí đánh giá hiệu quả công tác tuyển dụng là khác nhau dựa trên tình hình hoạtđộng, yêu cầu và phương châm riêng Nhìn chung, có thể điểm qua một vài cáctiêu chỉ về trang tuyển dụng, về các chương trình tuyển dụng (hiệu quả trong xâydựng nguồn ứng viên, đem thương hiệu tuyển dụng đến với ứng viên cũng gópphần năng cao hiệu quả công tác tuyển dụng), tốc độ trong công tác tuyển dụng,

… Bên cạnh đó, các yếu tố về nâng cao cách nhìn nhận, trải nghiệm của ứng viênđối với nhà tuyển dụng cũng sẽ góp phần gia tăng hiệu quả cho công tác tuyểndụng tại mỗi đơn vị

Để có những đánh giá đa chiều, khách quan hơn về hiệu quả công tác tuyểndụng, chúng ta có thể xây dựng phiếu khảo sát để thu nhập ý kiến, cách nhìnnhận và thái độ cảu ứng viên đối với công tác tuyển dụng tại tổ chức Việc khảosát có thể hướng tới đối tượng là các ứng viên đã tham gia phỏng vấn tại tổ chứcbao gồm cả những ứng viên trúng tuyển hoặc không đạt

1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả công tác tuyển dụng

Công tác triển khai hoạt động tuyển dụng tại mỗi tổ chức sẽ có những hìnhthức khác nhau, hoặc là tuyển dụng tập trung theo đợt (thường là 6 tháng/ 1 đợt),hoặc cũng có thể là hoạt động tuyển dụng sẽ diễn ra liên tục hàng tuần, hàngtháng,… Do đó việc tổ chức đánh giá hiệu quả công tác tuyển dụng thườngxuyên là vô cùng cần thiết và quan trọng Nó giúp cho tổ chức nắm bắt kịp thờinhững yếu tố gây ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả tuyển dụng và từ đó tổ chức cóthể cân nhắc lại các tiêu chí lựa chọn ứng viên, các chính sách sao cho phù hợpvới nguồn lao động trên thị trường hiện tại và tính chất công việc hiện nay,…

1.4.1 Các yếu tố thuộc về tổ chức

- Uy tín và hình ảnh của tổ chức

Có thể thấy đây là một trong những yếu tố tiên quyết, ảnh hưởng trực tiếpđến việc tìm kiếm, thu hút nguồn ứng viên đến ứng tuyển, từ đó cũng gây tácđộng đến chất lượng công tác tuyển dụng của công ty Việc nâng cao hình ảnh,tạo dựng uy tín công ty và xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng sẽ giúp chocông tác tuyển dụng trở nên dễ dàng hơn, tiết kiệm được chi phí tuyển dụng vàvẫn đáp ứng được cầu về nhân lực cho công ty Những yếu tố này giúp công tythu hút được rất nhiều sự quan tâm từ ứng viên Có thể thấy rằng, những tổ chứchay doanh nghiệp lớn, có tên tuổi, vị thế và hình ảnh thương hiệu tốt trên thịtrường lao động hiện nay như Tập đoàn VinGroup, Ngân hàng VietcomBank,FPT, Viettel,… khi đăng tin tuyển dụng sẽ thu hút được lượng lớn sự quan tâmcủa ứng viên và đơn xin ứng tuyển ngay cả những ứng viên có nhiều kinhnghiệm trong nghề Từ đó giúp công ty có được một tập hợp ứng viên chất lượngtốt, giúp nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng hơn so với những công ty cóhình ảnh và uy tín không mấy nổi trội trên thị trường

- Phân tích công việc

“Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách

có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong

tổ chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc” (Quân và Điềm,2012)

Như vậy, phân tích công việc cũng là một yếu tố quan trọng trong việc thiếtlập kế hoạch tuyển dụng và quá trình tổ chức thực hiện tuyển dụng tại công ty.Hoạt động phân tích công việc giúp cho các cán bộ quản lý và chuyên viên tuyểndụng có thể xác định được những kỳ vọng hay những yêu cầu của mình đối với

người lao động và giúp cho họ hiểu được điều đó, cũng nhờ đó mà người laođộng có thể nắm bắt và hiểu được những nghĩa vụ và trách nhiệm của mình trongcông việc Tuy nhiên các kỳ vọng và yêu cầu này cũng cần được xem xét và phảibám sát với tình hình thực tế nguồn nhân lực hiện nay trên thị trường để tránhđưa ra những yêu cầu quá cao khiến ứng viên không thể đáp ứng Từ đó giúp chocông tác tuyển dụng tại tổ chức sẽ đạt được hiệu quả cao hơn và thuận lợi hơn.

- Sự đầu tư cho công tác tuyển dụng

Khi một tổ chức có sự quan tâm và đầu tư cho công tác tuyển dụng cả về thờigian, không gian và tài chính thì chắc hẳn sẽ góp phần cải thiện và nâng cao chấtlượng cũng như hiệu quả của công tác tuyển dụng, nhất là khi có sự kết hợp hàihòa giữa nguồn đầu tư và việc thực hiện nguồn đầu tư một cách hợp lý

- Chính sách tuyển dụng của tổ chức

Mỗi một tổ chức hay một doanh nghiệp bất kỳ đều có những quy định cụ thểtrong chính sách tuyển dụng Các chính sách này sẽ bị phụ thuộc khá nhiều vàotừng thời kỳ và giai đoạn phát triển của mỗi doanh nghiệp Việc mỗi doanhnghiệp đều tự chủ động xây dựng và đưa ra những chính sách tuyển dụng phùhợp, thuận tiện cho cả nhà tuyển dụng và ứng viên sẽ giúp cho công tác tuyểndụng tại doanh nghiệp đó trở nên dễ dàng và đạt được hiệu quả cao hơn

- Chế độ chính sách dành cho người lao động

Một trong những yếu tố nhận được sự quan tâm hàng đầu và là điều kiện tiênquyết để mỗi người lao động đưa ra quyết định ứng tuyển hay nhận việc đó chính

là những chế độ và chính sách của công ty đó dành cho người lao động Khi mộtcông ty có được những chế độ và chính sách đảm bảo đầy đủ quyền lợi cho nhânviên sẽ luôn tạo được sức hút lớn với sự quan tâm của ứng viên, cũng như sẽ gópphần nâng cao tỷ lệ giữ chân nhân viên đặc biệt là những ứng viên có năng lực vàkinh nghiệm Từ đó, hiệu quả của công tác tuyển dụng tại công ty cũng được cảithiện và nâng cao chất lượng hơn

1.4.2 Các yếu tố bên ngoài tổ chức

- Tình hình thị trường lao động

Hoạt động tuyển dụng tại bất kỳ tổ chức nào cũng luôn chịu ảnh hưởng bởitình hình cung – cầu trên thị trường lao động Khi nguồn cung nhân lực lớn hơncầu nhân lực có nghĩa là thị trường đang dư thừa lao động, nhờ đó công tác tuyển

dụng tại tổ chức sẽ trở nên dễ dàng, thuận tiện hơn Thời điểm đó, số lượng laođộng có nhu cầu tìm kiếm việc làm tăng cao trong khi số lượng việc làm trên thịtrường lại thấp hơn dẫn đến việc thu hút ứng viên tham gia ứng tuyển cũng dễdàng hơn, tỷ lệ tuyển dụng thành công cao hơn và khi chất lượng nguồn lực trênthị trường cao cũng kéo theo hiệu quả công tác tuyển dụng được cải thiện rõ rệt.Ngược lại, khi cầu nhân lực lớn hơn nguồn cung nhân lực còn có nghĩa là thịtrường đang thiếu hụt lao động, đòi hỏi mỗi doanh nghiệp nếu muốn tuyển dụngđược đủ số lượng nhân viên thì cần phải huy động và tìm kiếm những phươngpháp thu hút ứng viên mới, tạo được điểm nhấn và sự hấp dẫn đối với ứng viên.Chính vì thế, công tác tuyển dụng nhân lực của công ty cũng trở nên khó khăn vàảnh hưởng ít nhiều tới chất lượng tuyển dụng.

- Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp khác

Ngày càng có nhiều doanh nghiệp, tổ chức được thành lập và hoạt độngtrong cùng một lĩnh vực sản xuất kinh doanh, dẫn tới yếu tố cạnh tranh trên thịtrường là không thể tránh khỏi Cạnh tranh là một trong những yếu tố có sức ảnhhưởng lớn tới công tác tuyển dụng cũng như chất lượng tuyển dụng nhân lựctrong công ty Cụ thể, khi đặt trong cùng một môi trường cạnh tranh gay gắt thìcông ty nào có sức cạnh tranh lớn sẽ thu hút được nhiều ứng viên hơn và ngượclại việc gặp khó khăn trong công tác tuyển dụng sẽ xảy ra với những công ty cósức cạnh tranh kém hơn trên thị trường Do đó, ngày nay các công ty muốn tuyểndụng được nguồn nhân lực chất lượng đã luôn không ngừng đổi mới và đa dạnghóa các phương pháp tuyển dụng

- Tình trạng của nền kinh tế

Tình trạng nền kinh tế cũng là một yếu tố gây ảnh hưởng trực tiếp lên côngtác tuyển dụng Khi nền kinh tế có xu hướng bình ổn hay phát triển mạnh mẽ,đây là lúc các doanh nghiệp cũng trên đà phát triển hoạt động sản xuất và mởrộng quy mô kinh doanh kéo theo nhu cầu về nguồn nhân lực, đặc biệt là nguồnnhân lực chất lượng cao cũng tăng theo, dẫn tới công tác tuyển dụng cũng bị ảnhhưởng ít nhiều Ngược lại, nếu nền kinh tế đang trong giai đoạn suy thoái thì cácdoanh nghiệp sẽ có xu hướng hạn chế quy mô sản xuất, cắt giảm nhân sự và tạmngưng hoạt động tuyển dụng

- Thái độ và ý thức của xã hội

Công tác tuyển dụng ở mỗi tổ chức cũng bị ảnh hưởng không nhỏ bởi thái

độ, ý thức và quan điểm của xã hội đối với mỗi vị trí công việc Yếu tố này bịảnh hưởng bởi tâm lý đám đông và thường có sự thay đổi theo thời gian Đối vớinhững công việc được xã hội đề cao và dành nhiều sự quan tâm như tài chínhngân hàng, y dược, công nghệ thông tin,… thì việc thu hút nguồn nhân lực ngay

cả nguồn nhân lực chất lượng cao cũng sẽ trở nên dễ dàng hơn rất nhiều so vớicác ngành nghề mới, các vị trí công việc mà xã hội đang thiếu coi trọng hoặcdành ít sự quan tâm

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HIỆU QUẢ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP KỸ THƯƠNG VIỆT NAM

2.1 Tổng quan về Ngân hàng Thương mại Cổ phẩn Kỹ thương Việt Nam

sẽ không ngừng đổi mới để phục vụ khách hàng tốt hơn nữa, dù đó làkhách hàng cá nhân hay doanh nghiệp, là bộ phận tài chính cá nhân, ngânhàng bán lẻ hay bán buôn

 Tên đầy đủ bằng Tiếng Việt : Ngân hàng thương mại cổ phần Kỹthương Việt Nam

 Tên viết tắt : Techcombank

 Tên đầy đủ bằng Tiếng Anh : Viet Nam Technological andCommercial Joint Stock Bank

 Ngày thành lập : 27/09/1993

 Vốn điều lệ : 35.001.399.620.000 VNĐ

 Mã cổ phiếu : TCB

 Trụ sở chính : Tòa nhà Techcombank - 191 BàTriệu, Phường Lê Đại Hành, Quận Hai Bà Trưng, Hà Nội, Việt Nam

 Điện thoại : +84 (24) 3944 6368

tỷ đồng Sau 1 năm hoạt động, ngân hàng đã mở thêm chi nhánh tại TP.HCM ,tăng số vốn điều lệ lên 51,5 tỷ đồng.

Cũng trong năm 1996, ngân hàng liên tục mở thêm 2 chi nhánh mới tại HàNội và TP.HCM Trụ sở chính của Techcombank được chuyển sang số 15 ĐàoDuy Từ, Hà Nội vào năm 1998 Cũng trong năm đó, họ tiếp tục mở chi nhánhđầu tiên tại Đà Nẵng

Tính đến năm 2005, ngân hàng đã mở thêm được rất nhiều chi nhánh mớitại nhiều tỉnh thành trên cả nước Cuối năm 2005, số vốn điều lệ của ngân hàng

đã tăng lên 555 tỷ đồng Thẻ thanh toán quốc tế do Techcombank phát hànhchính thức được ra mắt vào năm 2006

Đến năm 2007, ngân hàng trở thành mạng lưới giao dịch lớn thứ 2 trongkhối ngân hàng thương mại với gần 130 chi nhánh, phòng giao dịch Tới năm

2008, ngân hàng Kỹ Thương cho ra mắt thẻ tín dụng Techcombank Visa Credit Năm 2012 phát hành đồng thương hiệu Techcombank – Vietnam Airlines – Visa.

Năm 2018, ngân hàng thương mại cổ phần Kỹ Thương Việt Nam chính

thức được niêm yết trên sàn chứng khoán với mã HOSE: TCB Đến năm 2019,

Techcombank có tổng tài sản ước tính đạt 383,699 tỷ đồng và có gần 11.000 nhânviên Ngoài ra, Techcombank còn sở hữu thêm 3 công ty con khác nhau

gồm: Công ty CP Chứng khoán Kỹ thương; Công ty TNHH MTV Quản lý nợ; Công ty TNHH Quản lý quỹ Kỹ thương.

Đến năm 2020 Ngân hàng Thương mại Cổ phần Kỹ Thương Việt Nam(Techcombank) đã xuất sắc được vinh danh giải thưởng "Vietnam House of theYear - Ngân hàng Việt Nam xuất sắc nhất năm" do tạp chí danh tiếng Asia Riskbình chọn Đây là lần thứ ba Techcombank được trao giải thưởng này, trước đó là

2018 và 2016 Giải thưởng nhằm ghi nhận những thành tựu trong lĩnh vực cungứng các giải pháp tài chính nói chung và giải pháp cho các sản phẩm phái sinhnói riêng cho các khách hàng doanh nghiệp

2.1.2 Ngành nghề kinh doanh

Theo Báo cáo thường niên (2020), Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Namthực hiện các loại hình của ngân hàng thương mại theo các quy định của phápluật và của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam, bao gồm các hoạt động:

• Huy động vốn ngắn hạn, vốn trung và dài hạn và nhận tiền gửi huy động vốnngắn hạn, vốn trung và dài hạn của mọi tổ chức thuộc các thành phần kinh tế

và dân cư dưới hình thức tiền gửi có kì hạn, không kì hạn bằng VND

• Cho vay ngắn hạn, trung hạn và dài hạn đối với tổ chức và cá nhân tùy theotính chất và khả năng nguồn vốn

• Vay vốn từ NHNN và tổ chức tín dụng khác

• Chiết khấu thương phiếu, trái phiếu và giấy tờ có giá

• Làm dịch vụ thanh toán giữa các khách hang

• Thực hiện kinh doanh ngoại tệ, vàng bạc và thanh toán quốc tế, huy động cácloại vốn từ nước ngoài và các dịch vụ ngân hang khác trong quan hệ vớinước ngoài khi được NHNN cho phép

• Phát hành trái phiếu, góp vốn liên doanh và mua cổ phần phù hợp với quyđịnh của pháp luật Việt Nam

• Tham gia quản lý tài sản cho các tổ chức tài chính trong nước khác

• Phát hành chứng chỉ tiền gửi, kỳ phiếu, tín phiếu, trái phiếu để huy động vốntheo quy định của luật các tổ chức tín dụng, luật chứng khoán, quy định củachính phủ và hướng dẫn của NHNN

• Cấp tín dụng dưới hình thức bảo lãnh ngân hàng

• Mua, bán trái phiếu chính phủ, trái phiếu doanh nghiệp

• Kinh doanh, cung ứng sản phẩm phát sinh lãi suất theo quy định của phápluật và hướng dẫn của NHNN

• Mua, bán nợ

• Tư vấn tài chính doanh nghiệp, tư vấn mua, bán, hợp nhất, sáp nhập doanhnghiệp và tư vấn đầu tư

• Dịch vụ môi giới tiền tệ

• Dịch vụ quản lý tiền mặt, tư vấn ngân hang, tài chính, dịch vụ quản lí tài sản

• Các nghiệp vụ khác theo giấy phép của NHNN

2.1.3 Cơ cấu bộ máy quản lý

Cơ cấu quản trị Techcombank được thiết lập tuân thủ các quy định của Pháp

luật, quy định của Techcombank và theo thông lệ quản trị tiên tiến

Dựa vào sơ đồ 2.1 có thể thấy, mô hình cơ cấu bộ máy quản lý tại Ngân hàng

TMCP Kỹ thương Việt Nam được xây dựng rõ ràng, mang tính quy củ cao và gắn

kết tốt, thể hiện rõ chức năng của từng Khối trong Hội sở và sự quản lý đối với

các chi nhánh Điều này góp phần giúp cho quá trình vận hành tại Techcombank

trở nên chuyên nghiệp và thuận tiện hơn đúng như mục tiêu mà Techcombank

đang hướng tới vào năm 2021 là trở thành “Ngân hàng thuận tiện nhất” đối với

người dùng

ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG

KIỂM TOÁN NỘI BỘ

NGƯỜI PHỤ TRÁCH

QUẢN TRỊ CÔNG TY

TỔNG GIÁM ĐỐC

HỘI ĐỒNG RỦI RO ALCO HỘI ĐỒNG QUẢN LÝ VỐN CÁC HỘI ĐỒNG KHÁC

Sơ đồ 2.2 Cơ cấu bộ máy quản lý

UB LƯƠNG THƯỞNG

UB CHIẾN LƯỢC

UB QUẢN LÝ

RỦI RO

UB XỬ

LÝ RỦI RO

UB KIỂM TOÁN UB

NHÂN SỰ

Nguồn: Báo cáo thường niên năm 2020

Cơ cấu Quản trị - Điều hành mục tiêu của Techcombank được thiết kế trênnguyên tắc minh bạch và hiệu quả, trong đó tách bạch rõ giữa cấp Quản trị và cấpĐiều hành nhằm phát huy tối đa vai trò và trách nhiệm của từng cấp, đặc biệt làtrách nhiệm của cấp Quản trị trong việc định hướng chiến lược, giám sát và quảntrị Ngân hàng Cùng với đó, cơ chế quản trị đối với tất cả các lĩnh vực trọng yếucủa ngân hang cũng được chú trọng tăng cường để phù hợp hơn với vị thế pháttriển của tổ chức, từ đó cổ đông, nhà đầu tư và các bên liên quan có thể an tâmđầu tư và đánh giá cao tổ chức

Trong năm 2020, việc cập nhật Cơ cấu Quản trị - Điều hành đã từng bướcđược triển khai theo đúng lộ trình do HĐQT thông qua, làm nền tảng cho quátrình chuyển đổi mô hình kinh doanh và hoạt động vận hành hàng ngày, tiến tớiđáp ứng được các thông lệ và tiêu chuẩn quốc tế như các hướng dẫn của OECD,IFC và COSO Ngân hàng đã chủ động nghiên cứu và áp dụng theo Bộ nguyêntắc Quản trị công ty theo thông lệ tốt nhất do Ủy ban Chứng khoán Nhà nướcphối hợp với IFC ban hành trong năm vừa qua Để đáp ứng tốt hơn quy định đốivới công ty đại chúng niêm yết và theo thông lệ về quản trị, Ngân hàng đã thựchiện bổ nhiệm vị trí Người phụ trách quản trị công ty, qua đó sẽ hỗ trợ HĐQTtrong cơ chế vận hành, ra quyết định, đảm bảo tuân thủ quy định pháp luật vàĐiều lệ Công ty Đồng thời, Người phụ trách quản trị công ty sẽ thực hiện việctham mưu, tư vấn cho HĐQT về các vấn đề pháp lý, rủi ro trong hoạt động vậnhành và kinh doanh

Techcombank cam kết việc xây dựng và vận hành cơ cấu Quản trị - Điềuhành nhằm đáp ứng các yêu cầu chính đáng của các bên liên quan Đối với cổđông và nhà đầu tư, chúng tôi duy trì một cơ cấu linh hoạt có hiệu quả để giúpdoanh nghiệp đạt lợi nhuận hấp dẫn trong phạm vi rủi ro được quản lý, với độingũ Quản trị & Điều hành phù hợp và cơ chế minh bạch thông tin Đối với cơquan quản lý Nhà nước, chúng tôi đảm bảo cơ cấu quản trị ngân hàng tuân thủ tốtcác quy định pháp luật, có sự phân định rõ trách nhiệm giữa các cấp để nâng caoviệc kiểm soát hệ thống tài chính - ngân hàng Đối với khách hàng, chúng tôi chủđộng thiết lập các cấp để giám sát, định hướng các hoạt động trọng yếu của ngânhàng làm sao để phục vụ tốt nhất nhu cầu tài chính của khách hàng và bảo đảmcác quyền lợi cho khách hang khi sử dụng các sản phẩm của Techcombank

Để tăng cường hiệu quả quản trị và công tác định hướng của Hội đồng Quản

trị, Đại hội đồng cổ đông đã lựa chọn và bầu ra các thành viên Hội đồng Quản trị

nhiệm kỳ 2019 - 2024 là các thành viên có đầy đủ kinh nghiệm quốc tế, đa dạng

về chuyên môn, kiến thức, năng lực để giám sát tốt nhất các mảng trọng yếu của

Ngân hàng, dẫn dắt Ngân hang vượt qua những biến động thị trường, tiếp tục

củng cố vị trí ngân hàng dẫn đầu tại Việt Nam và hướng tới việc cạnh tranh tại

các thị trường trong khu vực Bước sang năm 2021, Techcombank sẽ tiếp tục

hành trình chuyển đổi với mục tiêu trở thành ngân hàng số trong tương lai Để

phát triển bền vững trong quá trình chuyển đổi, việc cập nhật cơ cấu Quản trị

Điều hành sẽ là một trong những ưu tiên hàng đầu nhằm hỗ trợ quá trình ra quyết

định hiệu quả và nhanh chóng, gia tăng hiệu quả quản trị, từ đó kịp thời đáp ứng

các nhu cầu của khách hàng, đảm bảo quyền lợi của cổ đông và các bên liên

quan

2.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh 3 năm gần nhất

Bảng cân đối kế toán

Tiền gửi của khách hàng 170.970.833 201.414.532 231.296.761

7

159.939.217

230.802.027

Kết quả hoạt động kinh doanh

Thu nhập từ hoạt động dịch vụ 3.926.084 3.272.580 3.253.353Tổng thu nhập hoạt động 16.457.988 18.349.768 21.068.145

Chi phí dự phòng rủi ro tín dụng (3.609.226) (1.846.245) (917.368)

Khả năng sinh lời

An toàn vốn và chất lượng tài sản

Khả năng thanh khoản

320.989 269.392

235.363 191.994

Tỷ lệ dư nợ tín dụng trên vốn huy động

Tỷ lệ vốn ngắn hạn cho vay trung dài hạn 43,0% 31,5% 38,4%

Nguồn: Báo cáo thường niên năm 2020

2020 là năm có ý nghĩa thực sự quan trọng trong quá trình triển khai chiếnlược giai đoạn 2018 – 2022 của Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam với tầmnhìn “Trở thành ngân hàng thuận tiện nhất” Techcombank phát triển dựa trên batrụ cột chiến lược chính là Ngân hàng số, Ngân hàng cộng đồng, Ngân hàngchuyên nghiệp theo ngành và 2 nền tảng chiến lược Quản trị rủi ro vượt trội,Năng lực thực thi nhanh Cùng với đó, Techcombank đã và đang triển khai đồng

bộ, quyết liệt 4 chuyển dịch chiến lược then chốt bao gồm chuyển dịch Ngânhàng số, Nâng cao Quan hệ khách hàng, Quản trị rủi ro vượt trội, Nâng cao hiệuquả hoạt động công ty thành viên; Thực hiện đồng bộ 4 nhóm giải pháp: Quản trịđiều hành, Kinh doanh, Công nghệ và Nhân sự góp phần không nhỏ vào sự thànhcông và sự tăng trưởng mạnh mẽ trong hoạt động kinh doanh của Ngân hàng,giúp Techcombank ngày càng khẳng định vị trí vững chắc trong TOP Ngân hàngdẫn đầu về lĩnh vực Tài chính ngân hàng

Theo Báo cáo thường niên (2020), hoạt động kinh doanh của ngân hàng năm

2020 được thể hiện qua một số chỉ tiêu KPIs (Key Performance Indicators) nhưsau:

- Triển khai mạnh mẽ và đồng bộ các dự án chiến lược của ngân hàng, trọngtâm là chuyển đổi số Hoàn thiện nhiều tính năng đột phá trên APP –F@stMobile với tư vấn Prophet hàng đầu của Hoa Kỳ, thu hút trên 3,4 triệu userhoạt động, với 72% các giao dịch được thực hiện qua kênh số

- Tổng thu nhập hoạt động năm 2020 tăng 12,91% so với năm 2019, đạt24.068 tỷ đồng Lợi nhuận trước thuế tập đoàn đạt 12.838 tỷ - tăng trưởng16,95% so với 2018, hoàn thành 105% kế hoạch năm 2020 là năm Techcombankđánh dấu lần đầu vượt mốc 10 nghìn tỷ lợi nhuận sau 28 năm hoạt động, cũng lànăm đầu tiên Techcombank gia nhập nhóm các doanh nghiệp có lợi nhuận trên

10 nghìn tỷ đồng tại Việt Nam

- Các chỉ tiêu đo lường hiệu quả như ROE đạt ~ 17,8%, ROA đạt ~ 2,9%,thuộc TOP những ngân hàng có hiệu quả cao trong hệ thống Tỷ lệ nợ xấu toàntập đoàn kiểm soát chặt chẽ ~ 1,3%, trong đó nợ xấu riêng ngân hàng dưới0,98%, là một trong những TCTD có chất lượng tín dụng tốt nhất hiện nay

Techcombank đã quản lý các chỉ số an toàn đảm bảo tuân thủ theo quy định củaNHNN: hệ số an toàn vốn Theo thông tư 41 CAR ~ 10,12% (TT41), LDR ~73,8%, tỷ lệ vốn ngắn hạn sử dụng cho vay trung dài hạn 32,32% (quy địnhNHNN ≤ 40%), tỷ lệ dự trữ thanh khoản (quy đổi VND) ~ 20,68% (quy địnhNHNN tối thiểu 10%) Vị thế ngân hàng được nâng cao, nhiều năm liền đượcNHNN xếp hạng A (tiêu chuẩn cao nhất) do NHNN ban hành, hệ số tín nhiệm B+theo xếp hạng quốc tế của Fitch Hết năm 2020, Ngân hàng có đến 365 điểm giaodịch (phủ sóng khắp 53 tỉnh thành trên cả nước, Hình ảnh nhận diện thương hiệumới, diện mạo trẻ trung, năng động tại tất cả các điểm giao dịch hoàn thành100% kế hoạch đề ra.

- Năm 2020, Techcombank đã hoàn thành vượt mức nhiều chỉ tiêu kế hoạch

do Đại hội đồng cổ đông giao: Tổng tài sản đạt 383.699 tỷ đồng, tăng 16% so với

2019 Lợi nhuận trước thuế hợp nhất đạt 12.838 tỷ đồng, tăng 16,957% so với

2019, vượt ~ 500 tỷ so với kế hoạch đề ra, thuộc Top 5 Doanh nghiệp trên sàn cólợi nhuận lớn nhất Việc vốn điều lệ và vốn chủ sở hữu đều tăng cho thấy hoạtđộng kinh doanh năm 2020 của TECHCOMBANK tăng trưởng khá tốt Vốn chủ

sở hữu năm 2020 đạt 62.072 tỷ đồng, tăng 16,72% so với năm 2019; trong đóVốn điều lệ năm 2020 đạt 37.983 tỷ đồng tăng 9,82% so với năm 2019

2.2 Quy mô và cơ cấu nhân sự

Tính đến thời điểm ngày 31/12/2020, số lượng nhân sự của Techcombank là15.691 người tăng khoảng 3,01% so với số lượng nhân sự năm 2019 (15.233người), và tăng 19,83% so với năm 2018 (13.094 người), cơ cấu nhân sự năm

2020 của Techcombank được phân bổ như trong bảng 2.2

Theo số liệu bảng 2.2, cho thấy nhân sự của Techcombank đã có mặt trênkhắp mọi miền Tổ quốc, tập trung phần lớn tại Hà Nội và các tỉnh phía Bắcchiếm ~ 62% trên tổng số nhân sự tại Techcombank, tiếp sau là Khu vực Hồ ChíMinh chiếm ~ 30% còn lại được phân bổ cho các tỉnh thành khác với ~ 8%

Bảng 2.2 Cơ cấu nhân sự tại Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam

Nguồn: Báo cáo thường niên năm 2020

Về độ tuổi bình quân của CBNV Ngân hàng năm 2020 có chút tăng nhẹ sovới năm 2019 (~30 tuổi) và năm 2018 (~29 tuổi), nhưng con số 31 tuổi này lại làcon số rất phù hợp cho sự phát triển vững mạnh đối với một tổ chức lớn nhưTechcombank 31 tuổi, một độ tuổi vừa đủ sự chín chắn, nhưng cũng không hềthiếu sức trẻ và luôn tràn đầy năng lượng cùng với một lối tư duy sáng tạo Nhìnchung, tình hình nhân sự tại Techcombank hiện nay luôn được đảm bảo là nguồnnhân sự có chuyên môn, trình độ được đào tạo tốt, chất lượng cao với 92% nhân

sự có trình độ từ Đại học trở lên

Theo Báo cáo thường niên 2020, có thể thấy hiện nay lực lượng nòng cốt tạiTechcombank là các nhân viên thuộc thế hệ 9X, chiếm tới ~54% trên tổng sốnhân sự toàn ngân hàng, thế hệ 8X hiện nay chiếm ~38% trên tổng số nhân sự tạiTechcombank Những con số thống kê này cho thấy Techcombank đã và đang tạodựng được một thương hiệu nhà tuyển dụng có sức hút rất lớn, cách thức tuyểndụng cũng đang đánh đúng tâm lý và phù hợp với xu hướng nguồn lực lao độngtrẻ hiện nay Techcombank hiện vẫn đang duy trì tỷ lệ phát triển nguồn lực nội bộ

ở mức tốt, đạt ngưỡng trên 87% và hướng tới việc xây dựng chủ trương, chútrọng trong công tác bổ nhiệm nhân sự trẻ tuổi ngay cả với việc bổ nhiệm Cán bộQuản lý khi ứng viên có năng lực chuyên môn đảm bảo yêu cầu So sánh trên thị

Lập kế hoạch tuyển dụng

Ph

ê du yệt

Tổ chức tuyển dụng

Ph

ê du yệt

Thông báo kết quả

Tiếp nhận nhân sự mới

Y

Y

N  

N  

trường lao động, có thể thấy Techcombank là một trong số ít những tổ chức lớnluôn giữ chân được nhân sự ổn định, cam kết gắn bó lâu dài

2.3 Quy trình tuyển dụng tại Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam

Để công tác tuyển dụng trở nên thuận tiện và đạt kết quả cao, phòng Tuyểndụng và PTNL phối kết hợp cùng với ban lãnh đạo Techcombank đã xây dựngmột Quy trình tuyển dụng cho riêng mình, luôn đảm bảo được sự thống nhấttrong trình tự thực hiện và khoa học trong cách thức tuyển dụng Nội dung củaQuy trình tuyển dụng tại Techcombank được thể hiện tóm lược theo sơ đồ sau:

Sơ đồ 2.3 Quy trình tuyển dụng tại Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam

Nguồn: Quy trình tuyển dụng nhân sự theo Quyết định số 8949

Quy trình này được ban hành theo kèm Quyết định số 8949 ngày 17 tháng 09năm 2011 của Tổng Giám đốc Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam Quy trình

được áp dụng cho mọi hoạt động nhân sự mới từ bên ngoài hệ thốngTechcombank hoặc trong nội bộ (không bao gồm các trường hợp tiếp nhận nhân

sự dưới hình thức thỏa thuận đào tạo, hoặc ký Hợp đồng lao động/ Hợp đồngdịch vụ) Điều này tạo được sự thống nhất trong công tác tuyển dụng, luôn rõràng, đảm bảo tính minh bạch và không có sự ưu tiên hay phân biệt giữa bất kỳ

vị trí công việc nào, bất kỳ chi nhánh nào

2.3.1 Lập kế hoạch tuyển dụng

Khối DVNS có nhiệm vụ phân tích và lập kế hoạch tuyển dụng nhân sự định

kỳ hàng quý, hàng năm theo quy định của Techcombank và/hoặc theo như cầucủa thực tế phát sinh tại đơn vị đề xuất tuyển dụng; kiểm soát định biên nhân sựcủa đơn vị Trong trường hợp phát sinh nhu cầu tuyển dụng mới chưa nằm trongđịnh biên nhân sự được phê duyệt từ đầu năm, đơn vị đề xuất tuyển dụng thamvấn HRBP và trình cấp có thẩm quyền phê duyệt bổ sung định biên nhân sự Sau khi phòng Tuyển dụng và PTNL hoàn tất kế hoạch tuyển dụng chi tiết sẽtrình lên Tổng Giám đốc xem xét và ký phê duyệt trước khi ban hành, đi vàotriển khai thực hiện

2.3.2 Tổ chức tuyển dụng

Thông báo tuyển dụng

Dựa vào kế hoạch tuyển dụng đã được Tổng Giám đốc thống nhất và phêduyệt, Bộ phận Tuyển dụng sẽ tiến hành rà soát nguồn ứng viên, đăng tin tuyểndụng trên các trang web nội bộ, fanpage facebook tuyển dụng của Techcombankhoặc các trang web đã được ký kết hợp đồng thỏa thuận dịch vụ

Thu nhận hồ sơ và chọn lọc hồ sơ

- Thu nhận hồ sơ: Ứng viên nộp hồ sơ ứng tuyển (Thông tin ứng viên) theomẫu cụ thể và chi tiết của Ngân hàng Kỹ thương Việt Nam đã được quy địnhriêng và có thể lấy từ website Tuyển dụng chính thức của Techcombank Ứngviên có thể ứng tuyển trực tiếp tại website Tuyển dụng hoặc cũng có thể nộp

“Thông tin ứng viên” do ứng viên tự thiết kế về cho phòng Tuyển dụng và PTNLcủa Techcombank

- Chọn lọc hồ sơ: Việc chọn lọc hồ sơ ứng viên sẽ dựa trên “Bản mô tả côngviệc” và những bộ tiêu chuẩn tuyển dụng đã được thống nhất giữa đơn vị chinhánh có nhu cầu tuyển dụng thêm nhân sự với Bộ phận Tuyển dụng

Vòng 1: Vòng thi sơ tuyển, phỏng vấn

Vòng thi sơ tuyển hay còn gọi là phỏng vấn sơ loại thường được áp dụng đốivới vị trí công việc có yêu cầu về mặt ngoại hình, chiều cao, tác phong và giọngnói như những vị trí Giao dịch viên, Chuyên viên Tư vấn sàn,…

Vòng phỏng vấn trực tiếp: Phòng tuyển dụng và PTNL có nhiệm vụ sơ loại

hồ sơ ứng viên trước khi mời ứng viên tham dự vòng phỏng vấn trực tiếp nhằmtiết kiệm thời gian và chi phí cho Hội đồng phỏng vấn cũng như giúp nâng caohiệu quả công tác tuyển dụng Chuyên viên tuyển dụng thuộc phòng tuyển dụng

và PTNL phải lập danh sách những ứng viên vượt qua vòng đơn sau đó gọi điệntrực tiếp để mời ứng viên tham dự phỏng vấn hoặc thông qua hình thức gửi mailmời

Về công tác tổ chức phỏng vấn:

- Hội đồng phỏng vấn có trách nhiệm phỏng vấn ứng viên theo nguyên tắcquy định tại Điều 12 Quy chế tuyển dụng & đánh giá ứng viên dựa trên các tiêuchí có sẵn trong mẫu đánh giá phỏng vấn của từng nhóm công việc, phụ thuộcvào cả tiêu chí đánh giá của Hội đồng phỏng vấn và nhu cầu thực tế cần tuyểndụng của từng đơn vị chi nhánh

- Các hình thức phỏng vấn, thời gian, cấu trúc buổi phỏng vấn, nguyên tắcđánh giá ứng viên được thực hiện theo quy định của Ngân hàng về hoạt độngtuyển dụng tại từng thời kỳ Có thể phỏng vấn trực tiếp, phỏng vấn gián tiếp(thông qua các thiết bị hỗ trợ như máy tính, cầu truyền hình, điện thoại,…) Kếtquả phỏng vấn sẽ được thông báo tới ứng viên trong vòng 7 – 10 ngày kể từ ngàyứng viên tham dự phỏng vấn trực tiếp

Vòng 2: Vòng thi viết

Techcombank luôn có sẵn một ngân hàng đề thi và đề thi viết cho ứng viên

sẽ xây dựng dựa trên nguồn này Bài thi viết của các vị trí đều được thực hiệntrên hình thức thi tuyển trực tuyến, mỗi ứng viên tham gia thi viết đều được