Hoạt động đào tạo tại chỗ trong các khách sạn 4 sao trên địa bàn thành phố Nha Trang, tỉnh Khánh Hòa (Luận văn thạc sĩ file word)

Hoạt động đào tạo tại chỗ trong các khách sạn 4 sao trên địa bàn thành phố Nha Trang, tỉnh Khánh Hòa (Luận văn thạc sĩ file word)Hoạt động đào tạo tại chỗ trong các khách sạn 4 sao trên địa bàn thành phố Nha Trang, tỉnh Khánh Hòa (Luận văn thạc sĩ file word)Hoạt động đào tạo tại chỗ trong các khách sạn 4 sao trên địa bàn thành phố Nha Trang, tỉnh Khánh Hòa (Luận văn thạc sĩ file word)Hoạt động đào tạo tại chỗ trong các khách sạn 4 sao trên địa bàn thành phố Nha Trang, tỉnh Khánh Hòa (Luận văn thạc sĩ file word)Hoạt động đào tạo tại chỗ trong các khách sạn 4 sao trên địa bàn thành phố Nha Trang, tỉnh Khánh Hòa (Luận văn thạc sĩ file word)Hoạt động đào tạo tại chỗ trong các khách sạn 4 sao trên địa bàn thành phố Nha Trang, tỉnh Khánh Hòa (Luận văn thạc sĩ file word)Hoạt động đào tạo tại chỗ trong các khách sạn 4 sao trên địa bàn thành phố Nha Trang, tỉnh Khánh Hòa (Luận văn thạc sĩ file word)Hoạt động đào tạo tại chỗ trong các khách sạn 4 sao trên địa bàn thành phố Nha Trang, tỉnh Khánh Hòa (Luận văn thạc sĩ file word)Hoạt động đào tạo tại chỗ trong các khách sạn 4 sao trên địa bàn thành phố Nha Trang, tỉnh Khánh Hòa (Luận văn thạc sĩ file word)Hoạt động đào tạo tại chỗ trong các khách sạn 4 sao trên địa bàn thành phố Nha Trang, tỉnh Khánh Hòa (Luận văn thạc sĩ file word)Hoạt động đào tạo tại chỗ trong các khách sạn 4 sao trên địa bàn thành phố Nha Trang, tỉnh Khánh Hòa (Luận văn thạc sĩ file word)Hoạt động đào tạo tại chỗ trong các khách sạn 4 sao trên địa bàn thành phố Nha Trang, tỉnh Khánh Hòa (Luận văn thạc sĩ file word)Hoạt động đào tạo tại chỗ trong các khách sạn 4 sao trên địa bàn thành phố Nha Trang, tỉnh Khánh Hòa (Luận văn thạc sĩ file word)Hoạt động đào tạo tại chỗ trong các khách sạn 4 sao trên địa bàn thành phố Nha Trang, tỉnh Khánh Hòa (Luận văn thạc sĩ file word)Hoạt động đào tạo tại chỗ trong các khách sạn 4 sao trên địa bàn thành phố Nha Trang, tỉnh Khánh Hòa (Luận văn thạc sĩ file word)Hoạt động đào tạo tại chỗ trong các khách sạn 4 sao trên địa bàn thành phố Nha Trang, tỉnh Khánh Hòa (Luận văn thạc sĩ file word)Hoạt động đào tạo tại chỗ trong các khách sạn 4 sao trên địa bàn thành phố Nha Trang, tỉnh Khánh Hòa (Luận văn thạc sĩ file word)Hoạt động đào tạo tại chỗ trong các khách sạn 4 sao trên địa bàn thành phố Nha Trang, tỉnh Khánh Hòa (Luận văn thạc sĩ file word)Hoạt động đào tạo tại chỗ trong các khách sạn 4 sao trên địa bàn thành phố Nha Trang, tỉnh Khánh Hòa (Luận văn thạc sĩ file word)Hoạt động đào tạo tại chỗ trong các khách sạn 4 sao trên địa bàn thành phố Nha Trang, tỉnh Khánh Hòa (Luận văn thạc sĩ file word)Hoạt động đào tạo tại chỗ trong các khách sạn 4 sao trên địa bàn thành phố Nha Trang, tỉnh Khánh Hòa (Luận văn thạc sĩ file word)Hoạt động đào tạo tại chỗ trong các khách sạn 4 sao trên địa bàn thành phố Nha Trang, tỉnh Khánh Hòa (Luận văn thạc sĩ file word)Hoạt động đào tạo tại chỗ trong các khách sạn 4 sao trên địa bàn thành phố Nha Trang, tỉnh Khánh Hòa (Luận văn thạc sĩ file word)Hoạt động đào tạo tại chỗ trong các khách sạn 4 sao trên địa bàn thành phố Nha Trang, tỉnh Khánh Hòa (Luận văn thạc sĩ file word)Hoạt động đào tạo tại chỗ trong các khách sạn 4 sao trên địa bàn thành phố Nha Trang, tỉnh Khánh Hòa (Luận văn thạc sĩ file word)Hoạt động đào tạo tại chỗ trong các khách sạn 4 sao trên địa bàn thành phố Nha Trang, tỉnh Khánh Hòa (Luận văn thạc sĩ file word)Hoạt động đào tạo tại chỗ trong các khách sạn 4 sao trên địa bàn thành phố Nha Trang, tỉnh Khánh Hòa (Luận văn thạc sĩ file word)Hoạt động đào tạo tại chỗ trong các khách sạn 4 sao trên địa bàn thành phố Nha Trang, tỉnh Khánh Hòa (Luận văn thạc sĩ file word)Hoạt động đào tạo tại chỗ trong các khách sạn 4 sao trên địa bàn thành phố Nha Trang, tỉnh Khánh Hòa (Luận văn thạc sĩ file word)Hoạt động đào tạo tại chỗ trong các khách sạn 4 sao trên địa bàn thành phố Nha Trang, tỉnh Khánh Hòa (Luận văn thạc sĩ file word)Hoạt động đào tạo tại chỗ trong các khách sạn 4 sao trên địa bàn thành phố Nha Trang, tỉnh Khánh Hòa (Luận văn thạc sĩ file word)Hoạt động đào tạo tại chỗ trong các khách sạn 4 sao trên địa bàn thành phố Nha Trang, tỉnh Khánh Hòa (Luận văn thạc sĩ file word)Hoạt động đào tạo tại chỗ trong các khách sạn 4 sao trên địa bàn thành phố Nha Trang, tỉnh Khánh Hòa (Luận văn thạc sĩ file word)Hoạt động đào tạo tại chỗ trong các khách sạn 4 sao trên địa bàn thành phố Nha Trang, tỉnh Khánh Hòa (Luận văn thạc sĩ file word)Hoạt động đào tạo tại chỗ trong các khách sạn 4 sao trên địa bàn thành phố Nha Trang, tỉnh Khánh Hòa (Luận văn thạc sĩ file word)Hoạt động đào tạo tại chỗ trong các khách sạn 4 sao trên địa bàn thành phố Nha Trang, tỉnh Khánh Hòa (Luận văn thạc sĩ file word)Hoạt động đào tạo tại chỗ trong các khách sạn 4 sao trên địa bàn thành phố Nha Trang, tỉnh Khánh Hòa (Luận văn thạc sĩ file word)Hoạt động đào tạo tại chỗ trong các khách sạn 4 sao trên địa bàn thành phố Nha Trang, tỉnh Khánh Hòa (Luận văn thạc sĩ file word)Hoạt động đào tạo tại chỗ trong các khách sạn 4 sao trên địa bàn thành phố Nha Trang, tỉnh Khánh Hòa (Luận văn thạc sĩ file word)Hoạt động đào tạo tại chỗ trong các khách sạn 4 sao trên địa bàn thành phố Nha Trang, tỉnh Khánh Hòa (Luận văn thạc sĩ file word)Hoạt động đào tạo tại chỗ trong các khách sạn 4 sao trên địa bàn thành phố Nha Trang, tỉnh Khánh Hòa (Luận văn thạc sĩ file word)

LUẬNVĂNTHẠCSĨDU LỊCH

LUẬNVĂNTHẠCSĨDULỊCH CHUYÊNNGÀNHDULỊCH

Mãsố:8810101

NGƯỜIHƯỚNGDẪNKHOAHỌC:

PGS.TS.TRẦNĐỨCTHANH

Tác giả cam đoan luận văn “Hoạt động đào tạo tại chỗ trong các kháchsạn 4sao trên địa bàn thành phố Nha Trang, tỉnh Khánh Hòa – Nghiên cứutrường hợpkhách sạn StarCity và Khách sạn Sao Việt” là công trình nghiêncứucủa chính tácgiả

Các số liệu và kết quả nêu trong luận văn nàylà trungt h ự c v à

c h ư a từngđượcai công bốtrong bất kỳcông trìnhkhoa học nào

HàNội, tháng5năm 2020

Học viên thực

hiệnNguyễnThanhT

uấn

MỤCLỤC LỜICAMĐOAN

DANH MỤC CHỮ CÁI VIẾT

TẮTDANHMỤC CÁC HÌNH

DANHMỤCCÁCBẢNG

MỞĐẦU 1

1 Lý do chọn đềtài 1

2 Đốitượng, khách thểvà phạmvi nghiên cứu 2

3 Mục đích và nhiệmvụ nghiên cứu 3

4 Phươngphápnghiêncứu 3

5 Cấutrúcluận văn 6

CHƯƠNG1.TỔNGQUANVÀCƠSỞLÝLUẬNVỀĐÀOTẠOTẠICHỖNH ÂNLỰCTẠIKHÁCHSẠN 7

1.1 Tổngquan vềđàotạotại chỗnhân lựctrong kháchsạn 7

1.2 Cơsởlýluận vềđàotạotại chỗnhânlựctại kháchsạn 13

1.2.1 Kháiniệm 13

1.2.2 Tổchức đàotạo tạichỗ nhânlực 22

1.2.3 Cácyếutốả n h hưởngđến cô ng tácđàotạotạichỗnhân lựct ại các kháchsạn 37

Tiểukết chương1 40

CHƯƠNG2.THỰCTRẠNGĐÀOTẠOTẠICHỖNHÂNLỰCTẠICÁCKHÁCHSẠNSA OVIỆTVÀSTARCITYTRONGTHỜIGIANQUA 41

2.1 Kháiquátvềhệthốngcáckháchsạn4saotạitỉnhKhánhHòahiệnnay 41 2.2 KháiquátvềkháchsạnSaoViệtvàStarCity 41

2.2.1 Kháchsạn Sao Việt 41

2.2.2 Kháchsạn StarCity 43

2.3 Đánhgiácủacáckháchthểnghiêncứu 46

2.3.1 Đánhgiávềnộidungđàotạo 46

2.3.2 Đánhgiácủakháchthểnghiencứuvềphươngphápđàotạo 50

2.3.3 Đánhg i á c ủ a k h á c h t h ể n g h i ê n c ứ u v ề c ơ s ở v ậ t c h ấ t p h ụ c v ụ đ à o tạo 53 2.3.4 Đánhg i á c ủ a c á c k h á c h t h ể n g h i ê n c ứ u v ề p h ư ơ n g p h á p k i ể m t r a , đánhgiákếtquảđàotạo 55

2.3.5 Chínhsáchcủacáckháchsạnđốivớihoạtđộngđàotạonhânlực5 8 2.3.6 Đánhgiáchấtlượngđàotạo 61

2.3.7 Đánhgiácủakhách hàngvề chất lượngdịchvụ 66

2.4 Đánhgiáchung 68

2.4.1 Ưuđiểmvànguyênnhân 68

2.4.2 Hạnchếvànguyênnhân 70

Tiểukết chương2 73

CHƯƠNG3.GIẢIPHÁPNÂNGCAOCHẤTLƯỢNGĐÀOTẠOTẠICHỖTẠIK HÁCH SẠNSAOVIỆT VÀSTARCITY 74

3.1 Cơsởđều ấ t cácgiảipháp 74

3.1.1 Địnhh ư ớ n g p h á t t r i ể n d u l ị c h t ạ i t h à n h p h ố N h a T r a n g , t ỉ n h h á n h đếnnăm2030 74

3.1.2 Căncứvàonhucầu nguồn nhânlực tại cáckhách sạn nàyhiệnnay7 6 3.1.3 Căn cứ vào kết quả nghiên cứu đánh giá thực trạng đào tạo tại chỗ tạikháchsạnSao Việtvà StarCity 76

3.2 Các giải pháp đào tạo tại chỗ tại khách sạn Sao Việt và StarCity NhaTrang 76

3.2.1 Bồid ư ỡ n g n â n g c a o n h ậ n t h ứ c v à t h á i đ ộ đ ú n g đ ắ n đ ố i v ớ i h o ạ t độngđàotạotạichỗchocánbộvànhânviêncáckháchsạn 76

3.2.2 Các khách sạn StarCity vàk h á c h s ạ n S a o V i ệ t x â y d ự n g v à á p d ụ n g tiêuchuẩnvềphẩmchấtvànăng lựccầnđ ạ t đ ố i v ớ i c á n b ộ , n h â n v i ê n từngvịtríviệclàmtrongtuyểndụngvàsửdụnglo động 77

3.2.3 Xâydựngkếhoạchđàotạotạichỗnhânlực 79

3.2.4 Xây dựng chương trình đào tạo tại chỗ cho nhân viên đápứ n g n h u cầuthựctếởtừngvịtrícôngviệc 81

3.2.5 Ràsoátnhucầuđ à o tạotạichỗởtừngvịtrícôngviệc 82

3.2.6 Tổchứcđàotạotạichỗtạikháchsạn 83

3.2.7 Kiểm tr, đ á n h g i á t h ư ờ n g x u y ê n q u á t r ì n h v à k ế t q u ả đ à o t ạ o t ạ i c h ỗ tạikháchsạn 84

3.2.8 Có chếđộ,chính sáchhợpl ý đ ể đ ộ n g v i ê n C Á N B Ộ Q U Ả N L Ý , N V cáck h á c h s ạ n S t a r C i t y v à k h á c h s ạ n S a o V i ệ t t í c h c ự c , t ự g i á c , c h ủ đ ộ n g họctập,đồngthờicóchếtài đốivớinhữngCÁNBỘQUẢNLÝ, NVkhông tựgiác,chủđộngtronghọctậpnângco trìnhđộ 85

3.3 Mốiliên hệgiữa cácgiải pháp 86

Tiểukết chương3 86

KẾTLUẬNVÀ KHUYẾNNGHỊ 87

TÀILIỆU THAM KHẢO 90

PHỤLỤC

Đàotạo hướngdẫn côngviệc

Đàotạothôngqucôngviệcthựctế

VTOS VietnamTourismOccupational Skills

Standards

TiêuchuẩnkỹnăngnghềViệtNm

Hình1.1:Quytrìnhđàotạo tạichỗ(Theo HrushikeshPaygude– 2017) 20Hình1.2: Sơđồ phântích nhucầu đào tạo(NguyễnQuyếtThắng –2014) 21Hình1.3: Mô hình Kirkpatrick (Phillips J, 1997) 32

Bảng2.1 Bảngphân loại kháchsạn tạithành phố NhaTrang hiệnnay 38Bảng2.2.Cơcấu tổchứccủakhách sạnSaoViệt 39Bảng2.3.Trìnhđộđãđượcđàotạocủacánbộquảnlý,nhânviêntạikháchsạnSaoViệt 40

Bảng2.4.Cơcấu tổ chứccủakhách sạnStarCity 41Bảng2.5.Trìnhđộđãđượcđàotạocủacánbộquảnlý,nhânviêntạikháchsạnStarCity 42Bảng2 6 T h ự c t r ạ n g n ộ i d u n g đ à o t ạ o t ạ i c h ỗ n h â n l ự c c ủ a c á c k h á c h s ạ n đượcchọnnghiên cứu 43Bảng2.7.Đánhgiáchươngtrìnhđàotạotạichỗcủacáckháchsạnđượcchọnnghiêncứu 46Phụl ụ c 4 : B ả n g 2 8 Đ á n h g i á c ủ a c á n b ộ q u ả n l ý k h á c h s ạ n đ ư ợ c c h ọ

n nghiêncứu vềthực trạngsử dụng 110Phụlục5:Bảng2.9.Đánhgiácủanhânviênkháchsạnđượcchọnnghiêncứuvềthựctrạng sửdụngp h ư ơ n g p h á p đào tạotại chỗcủa họ 111Bảng2 1 0 Đ á n h g i á c ủ a k h á c h t h ể n g h i ê n c ứ u v ề p h ư ơ n g p h á p đ à

o t ạ o tạichỗtạikháchsạnStarCityvàkháchsạnSaoViệt 49Bảng2 1 1 Đ á n h g i á c ủ a k h á c h t h ể n g h i ê n c ứ u v ề sốl ư ợ n g c ơ sở v ậ t c h ấ t , trangthiếtbịđào tạotạichỗ tạikháchsạnStarCityvàkháchsạn SaoViệt 50Bảng2.12.Đánhgiácủakháchthểnghiêncứuvềchấtlượngcơsởvậtchất,trangthiếtbịđào tạotạichỗ tạikháchsạnStarCityvàkháchsạn SaoViệt 52Bảng2.13.Thực trạngphươngphápkiểmtra,đánhgiákếtquảđào tạotạichỗtạicác khách sạnđược chọn nghiên cứu 53Bảng2.14.Thựctrạnghìnhthứckiểmtra,đánhgiákếtquảđàotạotạichỗtạicáckhách sạn được chọn nghiên cứu 54Bảng2.15.Đánhgiácủacánbộ,nhânviêncáckháchsạnvềchiphíphụcvụđàotạo tại chỗ 55

lượtkháchq u ố c t ế , 8 5 t r i ệ u l ư ợ t k h á c h n ộ i đ ị a , t ổ n g t h u t ừ k h á c h d u l ị c h

đ ạ t

700.000 tỷ đồng Theo Sở Du Lịch Khánh Hòa, chỉ 3 tháng đầu năm 2019,Tỉnh đãđón tiếp 1,6 triệu khách du lịch, trong đó có 900.000 là khách quốc tế.Để đáp ứng được sựtăng trưởng mạnh mẽ trên, số lượng cơ sở lưu trú củaTỉnh đã gia tăng đáng kể Theo số liệu thống kêhiện nay, thành phố NhaTrang có 29 cơ sở kinh doanh lưu trú đã được công nhận 4sao chính thức vớitổng số 4.461 phòng (Tính đến cuối năm 2018), chiếm khoảng19,3% tổng sốphòng hiện có trên toàn thành phố, chiếm 15,6% so với toàn Tỉnh.Tương ứngvới sự phát triển mạnh mẽvề cơ sở vật chất lưu trú, nhu cầu phát triển nguồnnhânlực của các khách sạn 4 sao ở thành phố Nha Trang đã gia tăng đáng kể.Bên cạnhnhu cầu phát triển về số lượng, nhu cầu nâng cao chất lượng nguồnnhân lực là rấtquan trọng và cần thiết Một trong những biện pháp nângcaochấtl ư ợ n g n g u ồ n n h â n l ự c l à đ à o t ạ o t h ư ờ n g x u y ê n T u y n h i ê n , t r o n g t h

ờ i gian qua, công tác đào tạo nhân lực tại chỗ tại các khách sạn này chưa nhậnđược sự quan tâm đúng mức Nhiềukhách sạn chỉ quan tâm đầu tư vào côngtác tuyển dụng mà chưa chú trọng đến côngtác đào tạo nhân lực, đặc biệt làđào tạo nhân lực tại chỗ Ngay trong đào tạo, mớichỉ tập trung vào đào tạo kỹnăng, nghiệp vụ mà chưa chú trọng đến giáo dục thái độ phục vụ và các kỹnăng mềmcần có cho một người lao động thành công trong lĩnh vực dịch vụdu lịch (Kỹ nănggiao tiếp, kỹ năng xử lý tình huống, kỹ năng làm việc nhóm,kỹ năng quản lý thờigian…) Hầu hết các khách sạn 4 sao ở thành phố NhaTrang chưa dành các nguồnlực cần thiết như tài chính, nhân lực và thờigianchov i ệ c b ồ i d ư ỡ n g n â n g c a o n ă n g l ự c n g o ạ i n g ữ v à t i n h ọ c c h o n g ư ờ i l ao

động – những kỹ năng quan trọng cần có của người lao động thời kỳ cáchmạng 4.0

và hội nhập quốc tế Phương pháp đào tạo tại chỗ tại các khách sạnnày cũng chưaphát huy được tính tích cực, chủ động của người học; Ngânsách dành cho công tácđào tạo còn hạn chế… dẫn tới hiệu quả đào tạo chưacao Để các khách sạn 4 sao

có được đội ngũ lao động chuyên nghiệp, hội tụđầy đủ các phẩm chất đạo đức,cũng như năng lực chuyên môn, nghiệp vụ,trình độ tin học, ngoại ngữ, kỹ năngmềm, … góp phần mang lại những sảnphẩm độc đáo, hấp dẫn, chất lượng; Tạo chokhách hàng sự hài lòng, thoảimái, tức là để các doanh nghiệp khách sạn có được lợithế cạnh tranh trên thịtrường, đòi hỏi các khách sạn phải đặc biệt quan tâm đếncông tác đào tạo tạichỗ nhân lực Chính vì những lý do trên, việc

nghiêncứu“Hoạtđ ộ n g đ à o tạot ạ i c h ỗ t r o n g c á c k h á c h s ạ n 4 s ot r ê n đ ị a b à n t

h à n h p h ố N h a T r a n g , tỉnh Khánh Hòa” là một việc làm vừa có ý nghĩa khoa học, vừa

có ý nghĩathực tiễn, nó góp phần hoàn thiện hệ thống lý luận, cũng như nâng caohiệuquảthựctếcủacôngtácđàotạonhânlựctạichỗtạicáckháchsạnnày

2.3 Phạmvi nghiên cứu

- Phạm vi nội dung: Chỉ tập trung nghiên cứu các hoạt động đào tạotạichỗtrong cáckháchsạn StarCityvàkhách sạn Sao Việt

- Phạm vi không gian: Các khách sạn 4 sao StarCity và Sao Việttạithànhphố Nha Trang, tỉnh Khánh Hòa

- Phạmvithờigian:Cácsốliệuthốngkêvàcácbáocáovềcôngtácđ

ào tạo của các khách sạn trong vòng 5 năm trở lại đây Các số liệu khảo sátthực tếtrong năm2019

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên

cứu3.1.Mụcđíchnghiêncứu

Trên cơ sở đánh giá đúng thực trạng hoạt động đào tạo tại chỗ tạicáckháchsạn4saoSaoViệtvàkháchsạnStarCityNhaTrang–Nguyênnhâncủathực trạng, đề xuấtcác giải pháp góp phần nâng cao chất lượng hoạt động đàotạotạichỗnàytạicáckháchsạnnày

3.2.Nhiệmvụ nghiên cứu

- Hệ thống hóa một số vấn đề lý luận về công tác đào tạo tại chỗnhânlựckhách sạn

- Phântíchthựctrạngcôngtácđàotạotạichỗnhânlựccủakháchsạn4 saoSao Việt và khách sạn StarCity Nha Trang tại thành phố Nha Trang, tỉnhKhánhHòa - Nguyên nhân củathựctrạng

- Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đào tạo tại chỗnhânlực tại các khách sạn 4 sao Sao Việt và khách sạn StarCity Nha Trangtrên địabànthành phố Nha Trang, tỉnh Khánh Hòa

4 Phươngphápnghiêncứu

4.1 Phươngphápthuthậpdữliệuthứcấp

- Nghiên cứu tham khảo các tài liệu liên quan đến các chủ trương chínhsáchcủaĐảngvàNhànướcvềphươnghướngpháttriểnlựclượnglaođộngtrong ngành Du lịch

- Nghiên cứu các báo cáo về tình hình hoạt động lưu trú tại thànhphốNha Trang, tỉnh Khánh Hòa trong thời gian qua; Các công trình nghiêncứuđịnhhướng phát triểndu lịchđến những nămtiếptheo củatỉnhKhánhHòa

- Nghiên cứu tham khảo những quan điểm về đào tạo lực lượnglaođộngtạichỗ trongngành Dulịch nóichung vàKháchsạnnói riênghiện nay

- Nghiêncứucácmôhìnhđàotạot ại chỗnhân lựctrongcác đơnvịs

ản xuất, đặc trưng lao động nghề nghiệp và các yêu cầu lao động trong lĩnhvựckhách sạn của Việt Nam

- Tham khảo các công trình nghiên cứu khoa học có liên quan:Luậnvăn,luận án, tạp chí khoa học,…

4.2 Phươngphápquansát

a Mục đích:Quan sát việc tổ chức và đào tạo tại chỗ nhân lực tại

cáckhách sạn 4 sao được chọn nghiên cứu, để thu thập dữ liệu liên quannhằm bổsungchokết quả nghiên cứuthuđược từphương phápđiều trabằngbảnghỏi

b Cách thức thực hiện:Quan sát những hành vi, cử chỉ và thái độ

củacáckhách thểnghiên cứu Những việc cần làmkhi quan sát:

4.4 Phươngphápđiềutrabảnghỏi

a Mụcđ í c h :Đ â y l à p h ư ơ n g p h á p n g h i ê n c ứ u c h ủ y ế u c ủ a l u ậ n v ă

n Tác giả sử dụng phương pháp này nhằm khảo sát, đánh giá thực trạng hoạtđộng đào tạo tại chỗ tại cáckhách sạn 4 sao Sao Việt và khách sạn StarCityNha Trang trên địa bàn thànhphốNha Trang,t ỉ n h K h á n h H ò a v à n g u y ê n nhâncủa thực trạng

b Cáchtiếnhành:

-Xác định kháchthểnghiên cứu:

Tácgiảxácđịnh cáckhách thểkhảosát củaluận văn nàylà:

+ Cán bộ quản lý của các khách sạn 4 sao Sao Việt và khách sạnStarCityNhaTrang;

+Bảng hỏi1: Dànhcho cán bộquản lýkhách sạn;

+Bảng hỏi2: Dànhcho nhânviên kháchsạn;

+Bảng hỏi 3:Dành cho cáckháchhàng củakhách sạn

- Chọn mẫu nghiên cứu: Nghiên cứu luận văn này chúng tôi đã chọn

vànghiên cứu trên 310 khách thể, trong đó có 17 cán bộ quản lý; 221 nhânviênvà72 khách du lịch của cáckháchsạn 4 sao Sao Việt vàStarCity

- Tiến hành khảo sát:Phát phiếu cho các khách thể nghiên cứu và

hẹnngày nhận lại phiếu;

b ch ế h h:Sử dụng các công thức thống kê toán học để tínhđiểm

trung bình, xếp thứ bậc các nội dung khảo sát; Sử dụng hệ sốtươngquanthứhạngSpearman(1904:80)đểtìmmốitươngquangiữaýkiếnđánhgiácủacáckháchthểvềcácnộidungnghiêncứu:

*K h á i q u á t vềcách thức xửlý số liệu:

- Quy ước về thang điểm khảo sát và cách xác định mức độ đánhgiá:Thangđiểmkhảosát:Việcđánhgiáchođiểmtheomứcđộ(min=1,max=5),tacóthểxácđịnhvàsosánhcácnộidungthôngquagiátrịtrungbìnhlà:

+ Khảo sát về thực trạng phục vụ của cán bộ, nhân viên tại kháchsạn:Mức5:Rấttốt;Mức4:Tốt;Mức3:Khá;ứ c 2:Trungbình;Mức1:Yếukém

- Thangđo:

+Khảosátvềthựctrạng:ớ i côngthứctínhgiátrịkhoảngcách:Giátrịkhoảngcácha x –Min):n=(5-1):4=1

Tốt,thườngxuyên: 3 ≤ <4 điểmKhá,thỉnhthoảng: 2 ≤ <3 điểmTrungbình, rấtítkhi: 1 ≤ <2 điểmYếu–kém,chưa baogiờ: 0 ≤ <1 điểmTrong tất cả các phương pháp nghiên cứu trên, đề tài sử dụng phươngphápĐiều tra bằng bảng hỏi và Thống kê toán học là chủ yếu, các phươngphápcòn lại chỉmang tính bổ trợ

5 Cấutrúcluậnvăn

Ngoàiphầnmởđầu,kếtluậnvàkiếnnghị,tàiliệuthamkhảo,phụlục,luậnvăngồmcó3 chương Cụ thểnhư sau:

MởđầuChương 1.Tổngquanvàcơ sởlýluậnvềđào tạotạichỗnhânlựctrongkháchsạn

Chương2.Thựctrạngđàotạotạich ỗnhânlựctạicá c cáckháchsạnSaoVi

ệt và khách sạn StarCity

Chương3.GiảiphápnângcaochấtlượngđàotạotạichỗtạikháchsạnSaoViệt và StarCity

Kếtluậnvàkhuyếnnghị

CHƯƠNG1.TỔNGQUANVÀCƠSỞLÝLUẬNVỀĐÀ OTẠOTẠICHỖNHÂNLỰC TẠIKHÁCHSẠN

1.1 Tổngquanvềđàotạotạichỗnhânlựctrongkháchsạn

1.1.1 Nghiêncứuvềđoạonguồnnhânlực

Kể từ năm 1990, vấn đề đào tạo nguồn nhân lực dần dần được các nướctrên thếgiới quan tâm Đã có nhiều công trình nghiên cứu để phát triểncôngtácnàymộtcáchcóhệthống.Lýdochínhkhiếnnhiềunướcquantâmlàdohọ nhậnthức rằng đào tạo nguồn nhân lực tác động không nhỏ đến thành côngcủa mỗi doanh nghiệp Qua các nghiên cứu của mình, nhóm tácgiả

GustavRanisv à F r a n c e s S t e w a r t ( 2 0 0 5 : 4 ) h a y S u r i v à c á c c ộ n g sự ( 2 0 1 1 : 5 1 2 )

đ ề u coi phát triển nguồn nhân lực, trong đó công tác đào tạo có tác động rất mạnhmẽ tới tăng trưởng GDP Các tácgiả cho rằng lao động càng có chất lượngcao, khả năng kinh doanh và quản lý caothì càng lựa chọn và kết hợp tốt quytrình, công nghệ với khả năng nghiên cứu, sángtạo để làm tăng nguồn đầu tưvà tạo ra giá trị gia tăng nhiều hơn Ngoài ra, đào tạonguồn nhân lực chính làlàm tăng lợi thế cạnh tranh với các doanh nghiệp khác.Trong nghiên cứu củamình, Albana Berisha Qehaja & Enver Kutllovci (2015:15)

đã chỉ ra rằng,nguồn nhân lực chất lượng có liên quan chặt chẽ đến sự phát triểncủa doanhnghiệp Các công ty hoạt động tốt và có lợi thế cạnh tranh, không cónghĩa làtương lai sẽ đạt được điều tương tự Vì vậy, để các doanh nghiệp có lợithếcạnh tranh, họ nên tập trung vào việc biến năng lực của nhân viên thànhmộtnguồnlợi thếcạnh tranh thông quađào tạo

1.1.2 Nghiêncứuvềđ oạ o tạichỗ

Đào tạo tại chỗ (OJT) là một phương pháp đào tạo được sử dụngrộngrãit r o n g c á c k h á c h s ạ n D ự a t r ê n n g h i ê n c ứ u t h ự c n g h i ệ m v ề h ọ c t ậ p t h

e o kinhn g h i ệ m , E i c h i n g e r v à c á c c ộ n g s ự 2 0 1 0 ) đ ã đ ư a r a m ô h ì n h đ à o t ạ

o 7/2/1, tức là 70% là học tập kinh nghiệm tại chỗ , 20% là học hỏi từnhữngngườixungquanh và10%l àhọcởcác khóahọc(trang 321) Môhìnhcho

thấy tầm quan trọng của đào tạo tại chỗ trong việc phát triển nhân lực trongcác công

ty Theo Aik, C T (2005:17), OJT là một trong những khía cạnhquan trọng trongcông tác đào tạo của các tổ chức, vì nó có liên quan trực tiếpvới nhu cầu của tổchức, thông qua đào tạo về các tình huống công việc xảy ratrong môi trường của chính tổ chức Từ

đó, sẽ khiến nhân viên nhanh chóngtiếp cận được các vấn đề cốt lõi trong công việc, cũng như

(2006:175) chorằng, OJTtăngcườngsự cam kếtgắnkếtcủa nhân viên đối với tổ chức Việc

làmviệcd ẫ n đ ế n t ă n g m ứ c l ư ơ n g c ủ a h ọ , t ừ đ ó d ẫ n đ ế n t ă n g n ă n g s u ấ t c ủ a c ả cô

ng ty và tăng khả năng giữ chân nhân viên.Đặc biệt, đối với nhân viên mới,hoạt động đào tạo tại chỗ lại càng khẳng

định vai trò quan trọng Theo NoeNoe A R., (2005:12) đào tạo tại chỗ đề cập đến việc nhân viênmới học tậpthôngqua quan sát các đồngnghiệp hoặc ngườiquản lý thực hiệnc ô n g

v i ệ c và cố gắng bắt chước hành vi của họ Nhân viên có thể thực hành các kỹ năngmới hoặc sớm nâng caokỹn ă n g , t r ở n ê n t ự t i n h ơ n v à n h a n h c h ó n g c ó đ ủ nănglực đáp ứng công việc Theo Karen Lawson (1997), một chương trìnhOJT hiệu quả

có thể xây dựng tinh thần đồng đội, giúp phát triển sự gắn kếtgiữa nhân viên vànhân viên hoặc nhân viên và người quản lý (trang 17) Vìcác nhân viên được đàotạo từ đồng nghiệp hoặc người quản lý, thực tế lànhững người mà nhân viên đótương tác hàng ngày Qua thời gian đào tạo sẽhình thành sự liên kết, thiết lập mốiquan hệ công việc giữa các cá nhân đó tốtđẹp lâu dài (trang 18) Ngoài ra đào tạotại chỗ là phương pháp đào tạo phổbiến nhất và hơn một nửa số người được hỏi báocáo rằng họ thấy đó làphương pháp tốt nhất (Bocodol, 2008:5) Theo ông, ngườihọc thích chủ độnghơn là học thụ động Thông qua trải nghiệm côngviệc kèm theosựh ư ớ n g dẫn, sẽ khiến người học nắm rõ được mục tiêu thực tế mình cần đạtđến, vàđược tự mình thực hiện từng quy trình một, đạt được từng thành tựu nhỏchođếnkhi đạt được hiệu quảcủa toàn bộ công việc

Vậy đào tạo tại chỗ là gì? Phương pháp trên xuất hiện trong khi cha mẹnóivới trẻ em, hãy để bố/mẹ chỉ cho con cách làm điều đó Hình thức này xảyra khi mộtngười học một người khác (Kanu Raheja, 2015:37) OJT ở cấp độcơ bản nhất (OJT không có cấu trúc) cóthể được định nghĩa là hai hay nhiềungười làm việc gần nhau để một người có thểhọc hỏi từ người kia Nhữngngười lao động có kinh nghiệm truyền lại những gì họbiết, hoặc nghĩ rằng họbiết, về một sốkhía cạnh của công việc, thường theo cáchhọt h í c h O J T không cấu trúc được thiết kế dựa trên yêu cầu công việc, khôngphải bởi cáckỹ năng cụ thể cần thiết cho công việc cụ thể đó Do đó, thường có thểkhôngbao gồm các kỹ năng cần thiết vì nhân viên có kinh nghiệm không thểgiảithích rõ ràng các phương pháp phù hợp để thực hiện một nhiệm vụ (Jacobs,R.L.,Jones, M.J.,& Neil, S 1992:137).

OJT không có cấu trúc mang nặng yếu tố cá nhân và không có quy trìnhcụ thể.OJT có cấu trúc (S-OJT) bao gồm một chương trình được thiết kế đểdạy cho nhân viên mới những gì họ cầnbiết để hoàn thành thành công mộtnhiệm vụ OJT có cấu trúc mô tả tình huống

n h i ệ m trongq u á t r ì n h c ù n g l à m v i ệ c H u ấ n l u y ệ n l à n h â n v i ê n q u ả n l ý h o ặ

c m ộ t nhân viên có kinh nghiệm đưa ra hướng dẫn cho người học để thực hiện mộtcông việc, sau đó người học

chuyểncôngviệcnhằmcungcấpchonhânviênnhữngkinhnghiệmlàmviệcởnhiều

lĩnh vực khác nhau, cũng như phát triển các mối quan hệ khác nhau trong tổchức;được đào tạo bởi người quản lý, hay nhân viên có kinh nghiệm của từngbộ phận Họcnghề là phương pháp kết hợp giữa đào tạo lý thuyết và đào tạotại chỗ Người học được dạy về các lý thuyếttrên lớp học và thực hành các kỹnăng thông qua thực tế thực hiện công việc cùng với sự hướng dẫn củanhânviênquảnlý,haynhânviêngiàukinhnghiệm.Đàotạohướngdẫncôngviệclà đàotạo thông qua các hướng dẫn bằng văn bản hoặc trình bàyb ở i n h â n viên giàu kinh nghiệm; Trong đóngười học được hướng dẫn thực hiện côngviệc theo yêu cầu Phương pháp cuốicùng là cấp trên đào tạo cho cấp dưới làngười dưới quyền của anh ta như một trợ

lý Việc đào tạo này chuẩn bị chonhững người kế vị của nhân viên quản lý khảnăng nhất định về kiểm tra sưphạm như đánh giá kỹ năng, sự kiên nhẫn Mehrdad,Alipour và cộng sự(2009) cho rằng, kỹ thuật hướng dẫn công việc, luân chuyểncông việc, huấnluyện và đào tạo học nghề là những hình thức phổ biến của phươngpháp đàotạotại chỗ (trang65)

1.1.3 Nghiêncứuvềđoạotạichỗnhânlựctạikháchsạn

Forrest, L C (1990) lưu ý rằng trong ngành dịch vụ Khách sạn, đàotạotạichỗchonhânviênvănphòng,dọnphòng,phụcvụđồănvàđồuốngrấtcầntriển khai thường xuyên, liên tục vì họ là các nhân viên thuộc tuyến đầu(Front line) của khách sạn Họ chính lànhững người mà khách hàng thườngxuyên liên hệ trực tiếp trong quá trình kháchlưu trú tại khách sạn Hoạt độngcủa các nhân viên tuyến đầu này có ảnh hưởng rấtlớn đến đánh giá của kháchhàng về chất lượng dịch vụ của khách sạn Việc đào tạotại chỗ góp phần tăngcường thiện cảm của khách hàng,tạo nên hìnhảnh đẹp vềkháchs ạ n , g ó p phầnnâng cao uy tín và khảnăng cạnh tranh củakhách sạn(trang34)

Áp dụng S-OJT cho bộ phận Lễ tân, Buồng phòng và bộ phận phục vụNhàhàng được khuyến khích là phương pháp chính để đào tạo liên tụctrongbấtkỳngànhKháchsạnnào(Forrest,L.C.1990:36).TheoKonstantinova,S.,

& Marinchev, I (2007:15), quy trình của S-OJT gồm 4 bước: Phân tích nhucầu củaS-OJT - kiểm tra các mệnh lệnh kinh doanh; xác định các quy trìnhvàcôngviệcquan trọngđểduytrìkhảnăng cạnhtranhvàxác địnhnhânviêncần S-OJT; Lập kế hoạch S-OJT - Phát triển và xem xét các bản thiết kế OJTcho các quy trình và công việc quantrọng được xác định;Thực hiện S-OJT -phân bổ các nguồn lực và thực hiện OJTcho các quy trình và công việc quantrọng được xác định; Đánh giá OJT - Đánh giáOJT và cải thiện hiệu quả củaOJTtrong việcđạtđược cácmục tiêukinh doanh chiếnlược.

Theo tác giả Ortega, J (2001:12), các khóa đào tạo được tổ chức chocác mụcđích khác nhau.ột số khóa được tổ chức để giúp nhân viên mới tìmhiểu khách sạn Một sốkhóa là để cải thiện chất lượng nhân viên, huấn luyệncho nhân viên các kỹ năng chuyên nghiệp Do đó,nội dung các khóa đào tạocó thể chia như sau: Đào tạo cho nhân viên tập sự, đàotạo nghiệp vụ chuyênmôn, đàotạo ngoại ngữhayđào tạo chéo.Tác giả HoàngMạnhHoàng(2015:15)c h o r ằ n g , n ộ i d u n g đ à o t ạ o đ ư ợ c l ấ y d ự a t r ê n t i ê u c h u ẩ

n V T O S : Các kỹ năng nghiệp vụ, nâng cao các kỹ năng phục vụ khách du lịch, đặc biệtlà chú trọng các kỹ năng

xử lý tình huống; Các kỹ năng chung như: Phòngcháy chữacháy,an toànlaođộng,sơcứucấpcứu,v.v… vàkỹnăngmềm

Đánh giá kết quả đào tạo là một công đoạn không thể thiếu trong quytrình đàotạo, hay cụ thể hơn là đối với OJT Mô hình Kirkpatrick hiện đang làmột trong những môhình được sử dụng rộng rãi nhất trong các mô hình dùngđể đánh giá Nó bao gồm 4 cấp độ: Phản ứng,học tập, hành vi và kết quả(Stauffer và cộng sự 1998:191).Phản ứng là cảm nhậncủa học viên về khóađào tạo; Đánh giá học tập là việc đo lường sự gia tăng tri thứchoặc khả năngtư duy từ trước đến sau kinh nghiệm học tập; Đánh giá hành vi làmức độ màcác học viên áp dụng việc học và thay đổi hành vi của họ Điều này cóthể cóngay lập tức hoặc vài tháng sau khi đào tạo; Đánh giá kết quả là ảnhhưởngđếnkháchsạnhoặcmôitrườngdo hiệu suấtđượccảithiệncủahọcviên

Một số nhà nghiên cứu đã nhận định một số thiếu sót của phương

pháptiếpcậnbốncấpcủaKirkpatrick,cốgắngsửađổivàbổsungvàokhungcơbảnnày.Kaufmancungcấpmộtbảntrìnhbàynhưvậy.Ôngthêmcấpđộthứ5v à o m ô h ì n

h K i r k p a t r i c k : Đ á n h g i á t ừ s ự p h ả n h ồ i c ủ a k h á c h h à n g ; T ạ o thành mô hình Kaufman 5 cấp độ(John R Walker 2007:12)

Một cách tiếpcận đánh giá khácl à C I R O đ ư ợ c p h á t t r i ể n b ở i

W a r r , Bird và Rackham - một cách đánh giá khá độc đáo để phân loại các quytrìnhđánh giá.ô hình được tạo thành bởi các chữ cái CIRO (Bối cảnh, Đầu vào,Phảnứng, Kết quả) Đánh giá bối cảnh bao gồm việc thu thập và sử dụngthông tin về cácđiều kiện hoặc bối cảnh hoạt động gần đây để xác định nhucầu và mục tiêu đào tạo.Đánh giá đầu vào bao gồm thu thập và sử dụng thôngtin về các nguồn lực đào tạo có thể lựa chọn giữacác yếu tố đầu vào thay thếcho quá trình đào tạo Đánh giá phản ứng bao gồm việc thu thập và

sử dụngthông tin về phản ứng của người học để cải thiện quá trình đào tạo Kếtquảđánh giá bao gồm thu thập và sử dụng thông tin về các kết quả đào tạovàthườngđượccoilàphầnquantrọngnhấtcủađánhgiá.Nếukếtquảđánhgiálà thànhcông, nó cần chuẩn bị cẩn thận trước khi chương trình đào tạo tiếptheobắt đầu (John R Walker 2007:15)

Để đánh giá một khóa đào tạo, bản thân các mục tiêu cần được xem xétvàluôn được tự hỏi để xem liệu chúng có còn là đúng hay không? Chúng cóđáp ứngđược hay không (Phillips J 1997:63) Thông qua hệ thống này cần cómột sựđánhgiá không chỉvề những gì mọi người học,m à c ò n l à c á c h t h ứ c mà họ họcđược Đánh giá có thể được thực hiện bằng cách cung cấp bảngcâuhỏivàh ỏi về kh ác hsạn , người q uả nl ý, hi ệu qu ả củac ác chương tr ìn hđ ào tạo,ngườigiảng dạyvà đạibiểu(GeneRowe,GeorgeWright1 9 9 6 : 7 7 ) Ngoài ra,thông qua việc kiểm tra tác động của đào tạo về các vấn đề củacôngty,nhucầuđàotạocóthểđượcđánhgiá.Hơnnữa,cácphépđocóthểđượcsửdụng

để đánhgiáđào tạocóthểlàphỏngvấn cánhân,thảo luậnnhóm,báo

Có nhiều hình thức đào tạo: Đào tạo cơ bản và đào tạo chuyên sâu, đàotạochuyên môn và đào tạo nghề, đào tạo lại, đào tạo tại chỗ, đào tạo từ xa, tựđào tạo.

1.2.1.2 Đàotạotạichỗ(OJT)

OJT được viết tắt bởi từ On the job training có nghĩa là việc đào tạothông quacông việc thực tế Người hướng dẫn xuống vị trí thực tế tiến hànhđào tạo thông quacông việc Người được đào tạo thực hiện công việc trongkhingười dạytiếnhànhhướng dẫn từngbước Thông qua đàotạo OJTcó thể:

- Cókhả năngsửachữamộtsố phần;

- Đàotạo về thựctếcácvấnđề xảyratạicông ty;

- Cóthểxemxét đánh giámột cách chính xác

Đểhiểu vềOJT, cónhiều cáchbiểu đạtkhác nhau:

Theo Broadwell, M (1986:12), OJT là quá trình trong đó một

người,thườnglàngườigiámsáthoặclãnhđạokhuvựclàmviệc,truyềnkiếnthứcvàkỹn ă n g

c ô n g v i ệ c c h o n g ư ờ i k h á c O J T x ả y r a t ạ i đ ị a đ i ể m m à c ô n g v i ệ c đượcthựchiện,hoặcítnhấtlàmôphỏngchặtchẽvịtrícôngviệccàngnhiềucàng tốt

Theo Harris và cộng sự (Harris, B M., BesSaot, W., & McIntyre, K.E1969:17), OJT là một chương trình kế hoạch học tập liên tục cung cấp cho sựpháttriển các kỹ năng của nhân viên thông qua kinh nghiệm làm việc chínhthức vàkhông chính thức dưới sự hướng dẫn của chuyên gia Chương trìnhgiảng dạy luônđược cải thiện để nâng cao khả năng đào tạo các nhân viênchuyên nghiệp

Laing và cộng sự (2009:21) định nghĩa về OJT là một chỉ số để nângcao các

kỹ năng, kiến thức, năng lực và triển vọng của nhân viên, manglạihiệuquảlàmviệchiệu quảcho người lao động

J.S Russel và cộng sự (2006:854) cho rằng OJT là quá trình nhân viênđượcđào tạo trong khi đã đi làm, dưới sự giám sát của một chuyên gia hoặcnhân viêngiàu kinh nghiệm sử dụng phương pháp đào tạo thực hành vàthường được doanhnghiệp tạo điều kiện về thời gian dành cho việc đào tạochính thức

Theo Roger Buckley và cộng sự (1996:17), OJT liên quan đến cáchướng dẫntừng bước một, theo đó việc đào tạo diễn ra tại nơi làm việc củahọc viên và nó baogồm các kiến thức, thái độ và kỹ năng liên quan cần thiếtđểthực hiện nhiệmvụmộtcách chính xác

TheoJa c o b s v àc ộ n g s ự ( 1 9 9 2 : 1 3 6 ) , O J T g ồ m có 2 l o ạ i : O J T c ó c ấ u trúcv

à OJT không có cấu trúc

OJT ở cấp độ cơ bản nhất: OJT không có cấu trúc (Hay OJTtruyềnthống)cóthểđượcđịnhnghĩalàhai haynhiềungườilàmviệcgầnnhauđể

một người có thể học hỏi từ người kia Còn theo Sisson và cộng sự (2001:21),OJTkhông cấu trúc có bốn đặc điểm Đặc điểm thứ nhất, là OJT không có cấutrúc tập trungvào công việc - huấn luyện viên chủ yếu là một nhân viêngiàukinhn g h i ệ m vàc ô n g v i ệ c h i ệ n t ạ i của h ọ l u ô n đượcư u t i ê n h à n g đầ u, t i ế p theo đó mới đến đào tạo cho nhân viên và thường không có phụ cấp nào chohuấn luyện viên Đặc điểm thứ hai,

là cấu trúc duy nhất cho đào tạo của hìnhthức nàylà chính công việc.Chuỗi các

h i ệ n đàot ạ o p h ụ t h u ộ c v à o t r ì n h t ự c ô n g v i ệ c t r o n g b ộ p h ậ n / k h u v ự c M ộ t s ố nhiệm vụ có thể bị mất nếu chúng không xảy ra trong bất kỳ chuỗi đào tạonào Đặc điểm thứ ba, là kỹnăng và kinh nghiệm làm việc nói chung, là cácyếu tố được sử dụng để chọn mộthuấn luyện viên Vì thế, không nhất thiết làngười huấn luyện viên sẽ có kỹ năng sưphạm vàc ũ n g k h ô n g n h i ề u h u ấ n luyện viên được cung cấp bất kỳ loạitài liệu hoặc tiêu chuẩn nào để sử dụngcho đào tạo; Làm cho đào tạo trở thành mộtvấn đề ngẫu nhiên, ngớ ngẩn nhấtvà ít hiệu quả nhất Đặc điểm thứ tư của OJT không có cấu trúc làngườihướngd ẫ n c h ọ n p h ư ơ n g p h á p r i ê n g c ủ a m ì n h đ ể d ạ y c á c k ỹ n ă n g v ố n

c ó trongcôngviệc,thườnglàquahìnhthứctrìnhdiễnmẫuvàthuyếtminh,sauđóchohọc viên thực hành

TheoJ a c o b s v à c ộ n g s ự ( 1 9 9 2 : 1 3 6 ) , O J T c ó c ấ u t r ú c ( S

-O J T ) m ô t ả tình huống, trong đó các hành vi làm việc của chuyên gia được tách thànhcácnhiệmvụcôngviệccụthểvàđượcghilạitrongcáchướngdẫnđàotạochitiết.Chuyên gia sau đó sử dụng một quy trình cụ thể để cung cấp các hướngdẫn đào tạo trong các điều kiện đượckiểm soát cho các nhân viên mới, haynhân viên thiếu kinh nghiệm Cấu trúc của S-OJT được biểu hiện bằng các tàiliệu đào tạo được tiêu chuẩn hóa, các quy trìnhOJT, các giảng viên được lựachọnđào tạovà danh sáchkiểmtra hiệusuất đào tạođượcứng dụng

Trong một thế giới lý tưởng, doanh nghiệp có thể tuyển dụngđượcnhữngnhânviênsởhữuđầyđủcáckỹnăngcầnthiếtnhất.Nhưngđólàtrên

lý thuyết, tại thị trường lao động cạnh tranh mạnh mẽ như hiện nay, sẽ khôngdễdàng gì có được các nhân viên với các kỹ năng đầy đủ như vậy Đó là lýdotạis a o h o ạ t đ ộ n g đ à o t ạ o đ ã v à đ a n g t r ở t h à n h m ộ t t r o n g n h ữ n g n h i ệ m v ụ quan trọng hàng đầu ngày nay Đào tạo tại chỗ là với những ưu điểm nổi bậtcủa nó như: Doanh nghiệp chủ độngđược thời gian để sắp xếp cho đào tạo dokhông phụ thuộc vào bên ngoài; Doanhnghiệp tận dụng các giảng viên lànhững lao động giàu kinh nghiệm của công ty đểtruyền đạt lại kinh nghiệmcủa bản thân cho nhân viên, từ đó dẫn đến tiết kiệm chiphí đào tạo hơn so vớicác phương pháp đào tạo khác; Việc những người lao động giàu kinh nghiệmhuấn luyệncho nhân viên trong một thời gian dài (Thường sẽ là cấp dưới củahọ)làmgia tăng sựgắn kết với nhân viên vàlãnh đạo.

Đào tạo tại chỗ không chỉ trang bị cho các nhân viên của doanh nghiệpnhững

kỹ năng chuyên môn và nghề nghiệp cần thiết mà nó còn cho thấydoanh nghiệpđang đầu tư cho nhân viên và quan tâm tới họ vì thành côngchung của cả hai bêntrong tương lai.ìvậy, đào tạo tại chỗ còn là một nghệthuật động viên nhân viên, giatăng sự hài lòng, gắn kết của nhân viên vớicôngty, giảmthiểu được tình trạng bỏviệc

Off-JT được viết tắt bởi từ Off-the-job training Nó là hoạt động pháttriển kỹnăng làm việc bằng cách nhân viên rời khỏi vị trí làm việc và đi tớicác trung tâmđào tạo huấn luyện bên ngoài nhằm mục đích nâng cao kỹ năng.Off JT bao gồm đào tạo từchuyên gia bên ngoài và làm workshopTrên môhình).Saukhi học xong,nhân viên quay vềlàmviệcvớikỹnăng đượcdạy

Hai phương pháp này về nội dung thì đều phát triển kiến thức vàkỹnăngchonhânviên.NhưngđốivớiOJTngườinhânviênđượcpháttriểntạicơ sởlàm việc, tại nhàm á y , c ô n g t y C ò n đ ố i v ớ i O f f - J T t h ì đ ư ợ c

p h á t t r i ể n tạicáctrung tâmđào tạo bên ngoài nhàmáy, công ty

1.2.1.3 Nhânlực kháchsạn

a Khái niệm nhân lực khách sạn:Nhân lực khách sạn là chủ thể tạo

racácyếutốcấuthànhcungkháchsạn.Chỉcóthểtạođượccungkháchsạnphù

hợp với bối cảnh hội nhập quốc tế sâu và toàn diện, phục vụ sự phát triểnkhách sạnnói riêng và sự nghiệp phát triển du lịch thành ngành kinh tế mũinhọn nói chung,nếu có nhân lực khách sạn đủ số lượng, đảm bảo về chấtlượng, hợp lý về cơ cấu,

b Phân nhóm nhân lực khách sạn:Nhân lực khách sạn có thể

phânnhóm theo nhiều tiêu thức, nổi lên là cách phân nhóm theo ngành, nghề;theodạng thức phục vụ và theo không gian phục vụ Tham luận nàyđ i s â u

p Quốc (UNWTO)thì nhân lực du lịch trực tiếpl a o đ ộ n g d u l ị c h t r ự c

t i ế p ) c ó thể được phân thành 28 nhóm ngành, nghề chủ yếu, trong đó cónhân

lựckháchsạn(Phụlục1).Têngọicủamỗiloạinghềnghiệp nêutrênphầnnào

cho biết mức độ kỹ năng cần thiết, phù hợp với nhiệm vụ và khả năng củanhân lực

du lịch Tuy nhiên, theo tính phức tạp của các nhiệm vụ, các nhànghiên cứu nguồnnhân lực phân loại trình độ kỹ năng trong các nghề nghiệpdu lịch thành 4 nhóm chủyếu: 1) Quản lý (còn gọi là quản trị nếu ở doanhnghiệp);2) Giámsát;3) Kỹthuậtlànhnghề; 4) Thừahành/tác nghiệp

- Cách phân loại nhân lực du lịch của ASEANcũng có khác biệt so

vớiUNWTO Năm 2009, các Bộ trưởng Du lịch của 10 nước ASEAN đãthôngqua Thoả thuận Thừa nhận lẫn nhau (gọi tắt là MRA-TP) về nghề dulịch.Ngày 9/11/2012, Thỏa thuận Thừa nhận lẫn nhau về nghề du lịch (MRA-TP)đã được ký kết tại Bangkok, Thái Lan và năm 2015 thực hiện dịch chuyểnlaođộng du lịch lành nghề trong ASEAN Để phục vụ cho mục đích này,ASEANxác định 32 chức danh công việc của 6 nghề phổ biến trong du lịch là Nghiệpvụ Lễ tân (Tiền sảnh);Nghiệp vụ Buồng; Kỹ thuật Chế biến món ăn; Đại lý lữhành;và Nghiệp vụĐiều hành tour (Phụ lục 2)

- Ở Việt Nam, các nhóm ngành, nghề chủ yếu trong du lịch được

phânthành 4 phân ngành: 1) Khách sạn - Nhà hàng; 2) Lữ hành; 3) Vận tảikháchdulịch;4)Dịchvụkhác.Nhómnhânlựckháchsạnvớinhữngngành,nghề:

1) Quản trị kinh doanh khách sạn; 2) Giám sát, điều hành là nhân lực quản lýbậctrung gồm trưởng, phó phòng, tổ trưởng, tổ phó, bếp trưởng phụ trách bộphận trongkhách sạn; 3) Nhân viên phục vụ gồm nhân viên lễ tân; nhân viênphục vụ buồng;nhân viên phục vụ bàn; nhân viên phục vụ quầy Bar;nhânviênb ế p ; v à n h â n v i ê n k h á c N g o à i r a c ò n m ộ t s ố c h ứ c d a n h n g h ề b ậ c c a onhư chuyên gia nấu ăn, nghệ nhân nấu ăn,e d ’ d e H ô t e l n h ư n g c h ư a đ ư ợ c thống kê vàquản lý dưới hình thức một ngành, nghề Theo kết quả điều trakhảo sát, số nhânviên khácd o c h ư a x á c đ ị n h đ ư ợ c c ụ t h ể t ê n n g h ề v à

s ố lượng nhân lực của từng nghề) trong ngành Du lịch chiếm tỷ trọng lớn47,1%,chothấyviệc quản lý phân

loạingành,nghềkháchsạncòn hạnchếvàchưathật cụ thể

* Phân nhóm nhân lực khách sạn theo dạng thức của mối liên hệ vớikháchdulịch:Theocáchnày,nhânlựckháchsạnđượcchiathànhhainhóm:

1) Nhân lực trực tiếp và 2) Nhân lực gián tiếp Sự phân biệt này chỉ là tươngđối, tùythuộc quy định, cách hiểu và hoàn cảnh cụ thể ở một khách sạn, mỗiquốc gia, hoặcvùng lãnh thổ Nhân lực trực tiếp trong khách sạn bao gồmnhững người trực tiếpphục vụ khách, bao giờ cũng có ảnh hưởng trực tiếp vàlớn nhất đến chất lượng dịch

vụ khách sạn Nhân lực gián tiếp trong khách sạngồm những người cung ứng, hỗ trợ các hoạt động trựctiếp phục vụ khách nhưcung ứng thực phẩm, hàng hoá cho khách sạn phục vụ khách du lịch, đào tạonhân lực khách sạn,xây dựng khách sạn, cung cấp, vận hành và bảo trì cáctrangthiết bị phục vụ khách

du lịch…

1.2.1.4 Đàotạotại chỗtại doanhnghiệp Dulịch:

Trước đây trong quá trình quản lý doanh nghiệp Du lịch, vấn đề quản lýconngười không được coi trọng, con người chỉ được coi như một yếu tố cầnthiết để thực hiện mục tiêu của doanhnghiệp Trong tổ chức, quản lý nhân sựchỉ được coi là công việc cấp thấp, khôngcần nhiều kỹ thuật và không cầnngười phụ trách đặc biệt Hoạt động của quản lýnhân sự chỉ hạn chế ở nhữngcông việc cụ thể, chi tiết như tuyển người, phân côngcông việc, phát lương,quảnlý hồ sơ…

Ngày nay, mức sống của con người được cải thiện, dẫn đến nhu cầuhưởng thụcuộc sống được quan tâm, nổi bật nhất là sự hứng thú đối với cácsản phẩm về dulịch Cùng với xu hướng phát triển du lịch mạnh mẽ ở cácnước đã và đang pháttriển, các sản phẩm và dịch vụ càng ngày càng đa dạng,từ đó khiến người tiêu dùng

có được nhiều sự lựa chọn trong việc mua hànghóa và dịch vụ Sự cạnh tranh ngàycàng tăng, dẫn đến doanh nghiệp Du lịchcần liên tục đổi mới qui trình sản xuất vàdịch vụ để đáp ứng nhu cầu củangười tiêu dùng, bằng cách áp dụng các phương

năngsuất.Nhữngđiềukiệnnàyhiệnthựchóavàủnghộyếutốconngườinhưmột

nguồn chiến lược cho tổ chức Sự khác biệt trong các doanhnghiệp Du lịchtồn tạichỉ vì sự khác biệt giữa nguồn nhân lực, phương pháp quản lý và pháttriển Trongmột môi trường toàn cầu ngày càng phức tạp và không ổn định,kiến thức, kỹ năng

là nguồn duy nhất tạo ra lợi thế cạnh tranh Vì lý do này,đào tạo thường được coi làmột công cụ để đạt được các mục tiêu của tổ chức.Do đó, đào tạo nhân viên đang trở thành một phảnứng tối ưu cho những tháchthứcphức tạp của ngành Du lịch

Theo RaymonA Noe (2010:16), OJT được coi là một trong những

o à n b ộ tổchức

Nhưv ậ y , t r o n g p h ạ m v i l u ậ n v ă n n à y , k h á i n i ệ m v ề đ à o t ạ o t ạ i c h ỗ tro

ng doanh nghiệp Du lịch được hiểu như sau: Đào tạo tại chỗ nhân lực trongdoanh nghiệp Du lịch là các hoạtđộng đào tạocủac h í n h d o a n h n g h i ệ p D u lịch tại doanh nghiệp đối với cán bộ vànhân viên của họ Hoạt động này đượctổ chức một cách khoa học và có kế hoạch để nâng cao chất lượng nhânlựccủa tổ chức Đào tạo tại chỗ trong doanh nghiệp Du lịch với mục đích sử dụng tối

đa nhân lực du lịch hiện có, nâng cao trình độ, kỹ năng làm việc của ngườilaođộng nhằm không chỉmanglại cho

đ ố i vớicôngtácquảnlýnhânsựtrongnộibộdoanhnghiệp,màcònđưaracác

sản phẩm du lịch chuyên nghiệp hướng tới trải nghiệm hài lòng củakháchhàng,đ á p ứ n g đ ư ợ c c á c y ê u c ầ u t ồ n t ạ i v à p h á t t r i ể n c ủ a d o a n

h n g h i ệ p Du lịch

1.2.1.4.Đào tạo tại chỗtại Khách sạn

Sự phát triển của ngành Du lịch đã ảnh hưởng đến sự tăng trưởng củangànhKhách sạn Ngành Khách sạn ngày càng cạnh tranh về chất lượng dịchvụ, dần trởthành yếu tố then chốt, ảnh hưởng đến sự thành công hay thấtbạicủak h á c h s ạ n V ớ i đ ặ c t h ù c ủ a n g à n h , c h ấ t l ư ợ n g d ị c h v ụ p h ụ t h u ộ c

v à o phẩm chất và năng lực của nhân viên, gồm kiến thức, kỹ năng và thái độ củahọ Chính nó đã đóng góp quantrọng vào sự tồn tại và phát triển của kháchsạn Do đó, phát triển nhân viên bằngcách cho họ được đào tạo liên tục trongcác lĩnh vực liên quan là cần thiết Đào tạonhân viên giúp doanh nghiệpKhách sạn đạt được mục tiêu của mình, đồng thời chophép người lao độngthực hiện công việc tốt hơn (Gazija, MSc 2011:15) Khách sạnthành

côngluôncoiđàotạonhânviênlàchiếnlượcpháttriểnquantrọngcủahọ(Megginsonv à

c ộ n g s ự 2 0 0 6 : 2 7 )

Đào tạo tại chỗ trong khách sạn là hoạt động giúp cho nhân viên củakháchsạn có thể thực hiện hiệu quả hơn chức năng và nhiệm vụ của mình.Đào tạotạichỗtạikhách sạn chính là quá trìnhtác độngc ó h ệ t h ố n g c ủ a khách sạnnhằm giúp nhân viên tích lũy kiến thức, học các kỹ năng mới vàthay đổi các quanđiểm, hành vi để nâng cao khả năng thực hiện tốt công việchiện tại của nhân viên,cũng như cho mục tiêu chung của khách sạn Nhưvậy,trongp h ạ m v i l u ậ n v ă n n à y , k h á i n i ệ m v ề đ à o t ạ o t ạ i c h ỗ t r o n g k h á c h s ạ

n được hiểu như sau: Đào tạo tại chỗ tại khách sạn là một chuỗi hoạt động cómục đích, có tổ chức của khách sạnnhằm nâng cao phẩm chất chính trị, đạođức, lối sống, trình độ chuyên môn, nghiệp

vụ, tin học, ngoại ngữ cũng nhưphươngpháplàmviệc…chonhânviêntạikhách sạn.Từđó,thúcđẩyviệc

hìnhthànhvàpháttriểnhệthốngcáckỹnăng,kỹthuật,tháiđộtốtnhấtchomỗinhân viên đểhọlàmviệc và cốnghiếnmột cách hiệuquảhơn.

1.2.2 Tổchứcđoạ o ạ c h ỗ hâlực

1.2.2.1 Mụcđích đào tạo tạichỗ nhân lực

Giúpc á c d o a n h n g h i ệ p đ à o t ạ o đ ư ợ c đ ộ i n g ũ c á n b ộ , n h â n v i ê n c

ó phẩmchất,nănglựcđápứngtốtyêucầucôngviệc(Nhanhchóng,tiếtkiệmvàhiệuquả)

1.2.2.2 Quytrìnhđàotạo tạichỗ nhânlực

Mỗikháchsạnkhihoạtđộngđềuphảixây dựngmộtmôhìnhđào tạocụ thể, phù hợp và hiệu quả Nhìn chung, mô hình đào tạo tại chỗ thườngđượcthựchiện thông qua bốn bước cơbản

(Hình1.1)

Hình1.1:Quytrìnhđào tạotạichỗ(Theo HrushikeshPaygude –2017)

a Xcđịnhnhucầuđoạo

Đánhgiánhucầuđàotạolàquátrìnhthuthậpvàphântíchcácthôngtin của kháchsạn, được đúc kết từ thời gian theo dõi, đánh giá hoạt động vậnhành trước đó của khách sạn; Sau đó đánh giá

để chọn lọc những yếu tố cầnthiết phải xây dựng kế hoạch đào tạo, nhằm mang lạihiệu quả làm việc caohơn,kết quảtốt hơncho đội ngũ nhânsự, cũng như chochínhkhách sạn

Doanh nghiệp cần phải nắm bắt rõ khả năng của từng nhân viên, biếtđược ưuđiểm và nhược điểm cơ bản của họ để đào tạo đúng cái yếu vàpháttriểncáiđãcócủahọmộtcáchhiệuquả.Việcđàotạonhânviênchỉhiệuquả

Kiến thức và năng lực lý tưởng cần đạt được của nhân viên

Hiệu quả thành tích công tác thực tế của nhân viên

Kỹ thuật, kiến thức và năng lực hiện có của nhân viên

Hiệu quả công tác lý tưởng của nhân viên

khi nhà quản lý nhận thấy được khoảng cách giữa những cái họ hiện có với kỳvọng lý

tưởng của họ về nhân viên, bao gồm nhận thức, kỹ năng, thái độ củanhân viênTrương Thị Hà – 2017) Việc

đánh giá nhu cầu đào tạo tại chỗ baogồm các bước: Phân tích nhu cầu, mục tiêu

phát triển của doanh nghiệp;Những yêu cầu hiệu quả lý tưởng với từng bộ phận,

nhân viên; Phântíchnguyênnhân dẫn đếnkhoảngcácht ồ n t ạ i c ủ a h i ệ u q u ả

l ý t ư ở n g c ầ n đ ạ t được và chất lượng nhân lực thực tế; Chọn lọc những yếu

tố có thể đào tạo;Phân tích nhu cầu cụ thể về bộ phận, nhân viên cần được đào tạo

tại chỗ Vềphân tích nhu cầu đào tạo, dựa trên phương pháp phân tích khoảng cách,

ta cósơđồ phân tích nhu cầu đào tạonhư sau (Hình1.2):

Hình1.2: Sơđồphântích nhucầuđàotạo (NguyễnQuyết Thắng–2014)

Vềcơbản,nhucầuđàotạotạichỗnằmtrongnhucầuđàotạocủacôngty

Điểm khác biệt là nhu cầu đào tạo tại chỗ dựa trên khả năng, điều kiệncủa

chính công ty có thể thực hiện đào tạo bằng các phương pháp đào tạo tạichỗvà chọn

ra các yếu tốcó thểđào tạo tại chỗ

b Lậpkếhoạchđoạ o tạichỗ

Lậpkếhoạch đào tạo baogồm3 giai đoạn:

-Giiđoạn1.Phântíchnhiệmvụcôngviệc:

Phân tích nhiệm vụ công việc đòi hỏi phải thực hiện qua bốn bước: Quytrìnhcông việc, mô tả công việc, kỹ năng kỳ vọng đạt được và một chươngtrìnhgiảng dạyhiệu quả(KennethM.Mager 1967:9).

Ở bước đầu tiên,Doanh nghiệp khách sạn xác định xem các bước quytrình

hiện tại của doanh nghiệp mình có hiệu quả nhất và đạt được kết quảmong muốn,đáp ứng trạng thái tốt nhất về an toàn, chất lượng và hiệu suấtlàm việc cho nhânviên, cũng như phục vụ hiệu quả cho lợi ích của khách sạnhay không Khi tiêu chí

cụ thể cho hoạt động của từng nhân viên đạt được thìhiệuquảlàmviệccao nhất của

họ cũng đãđược xácđịnh

Bước thứ hai là viết mô tả công việc:Quá trình mô tả công việc có

bachứcnăng:iếtmôtảchungvềcácnhiệmvụđượcthựchiện,xácđịnhtừngbướcnhiệmvụcôngviệcvàliệtkêcácbướcchitiếtchotừngnhiệmvụcôngviệc(KennethM.Magervàcộngsự1967:9).Bảnmôtảcôngviệcsẽliệtkêmộtmôtảchungvềcácbướccủanhânviênkhilàmviệc,tầnsuấthoạtđộngvàlặplại,môtảmôitrườnglàmviệcvàmôtảmứcđộkỹnăngcầnthiếtđểthựchiệnnhiệmvụ.Saukhimôtảcôngviệc(tómtắt)đượcviết,côngviệccóthểđượcchiathànhcácnhiệmvụcụthểxácđịnhdựatrênnộidungcủabảnmôtảcôngviệc.Mụctiêucủamôtảphântíchnhiệmvụlàcungcấpquytrìnhtừngbướcđểgiúphuấnluyệnviênvàhọcviênxácđịnhcôngviệcbaogồmnhữngg ì v ề n h i ệ m v

ụ , h i ệ u s u ấ t v à t ầ n s u ấ t c ầ n đ ạ t đ ư ợ c S a u k h i m ô t ả nhiệmvụcụthểđãđượcxácđịnh,sẽđượcchiathànhcácchứcnăngchitiếtcủanhiệmvụ,đểtậptrungđạtđượccácmụcđíchcụthể,củanhiệmvụđó.Mộtquytắctốtđểxácminhtínhhợplệcủacácmôtảnhiệmvụlàkiểmtraxemliệumọikhíacạnh của cấutrúcmô tảcông việc cóđược xác

địnhbởicácmôtảnhiệmvụhaykhông.Nóicáchkhác,môtảnhiệmvụcóđứngmộtmìnhvàmâuthuẫnvớicácmôtảnhiệm

vụkháchaychúngbổsungvàbổsungchonhauđểtạothànhmộtbảntómtắtgắnkếtvềnộidungcủabảnmôtảcôngviệc(KennethM.Magervàcộngsự1967:10).Cóbavấnđềcầnđượcquan

tâm với danh sách nhiệm vụ trong mô tả nhiệm vụ: Tần suất hoặc sự lặp lạicủa cácnhiệm vụ, tầm quan trọng của nhiệm vụ liên quan đến chức năng côngviệc và khó khăntrong học tập nhiệm vụ Mỗi vấn đề có một thang đánh giáxácđịnhmức độkhó khăn hoặc lặplại.

Bướct h ứ b a c ủ a p h â n t í c h n h i ệ m v ụ c ô n g v i ệ c :L à x á c đ ị n h c á c k ỹ năn

g cần thiết để thực hiện các nhiệm vụ được xác định Các kỹ năng cơ bảnphải được xác định trước khi phân tíchnhiệm vụ công việc có thể được pháttriển Kenneth M Mager và cộng sự (1967:10)cho biết, chiến lược phát triểnhướng dẫn hiệu quả là một chiến lược đòi hỏi địnhhướng giải pháp hơn làđịnh hướng vấn đề Chiến lược là sử dụng công việc làm cơ

sở để quyết địnhnhững gì sẽ được dạy, theo thứ tự nào và độ chuyên sâu thế nào,thay vì chỉđơn giản là trình bày càng nhiều vấn đề càng tốt trong thời gian quyđịnh Quátrình xác định hoặc mô tả công việc bắt đầu bằng một mô tả chung, trình bàytóm tắt chung về chức năngtổng thể của công việc Bản mô tả công việc nênliệt kê những gì thực sự được thựchiện, không phải những gì nên được thựchiệnhoặc những gì nhân viên biết

Bước bốn, Xác định nội dung, trình tự và kế hoạch giảng dạy cho

cácyêucầuđàotạocôngviệcđãxácđịnh.Thiếtkếnộidungđàotạophảiđượcthí điểm

để đảm bảo nội dung dễ hiểu và áp dụng cho người học Một số điểmquan trọng phải được kiểm tra, chẳng hạn như tính chính xác củanội dung,trình tự logic của các tài liệu được trình bày trong khóa học, mục tiêu họctậpvà kết quả phù hợp với những người sẽ tham gia chương trình đào tạo Trìnhtự

và kế hoạch đào tạo có mục đích thúc đẩy những người tham gia tíchcựcthamgiav ào ch ươ ng trì nh đ à o tạo.Lịc htr ìn hđ ào tạ o nàyđ ư ợ c thiếtkếđ ểgiải quyết bất kỳ vấn đề có liên quan, có thể xảy ra trong quá trình đào tạo.Tương tự như vậy, lịch trình đào tạogiúp tìm ra giải pháp hiệu quả cho mọitìnhhuống liên quan, có thểphát sinh trongquá trìnhđào tạo

- Giai đoạn 2: Đánh giá qu n điểm nhận thức củ người học:Quanđiểm

nhận thức là trọng tâm của người học trưởng thành về nhận thức, đó làcáinhìn sâu sắc và ý nghĩa Quan điểm nhận thức được miêu tả bằng kháiniệmrằng việc học của người trưởng thành không phải là một hệ thống thụđộngvới việcsẵnsàng tiếpnhận những yêu cầu được đưa ra,c ũ n g n h ư l o ạ i bỏnhững gì họ được được yêu cầu loại bỏ Cảm giác, sự hứng thú đối với cácsự kiện ảnh hưởng đến ý thứccủa họ Động lực kiểm soát là cá nhân chứkhông phải môi trường học tập.Quan điểm nhận thức đã tập trung vào ba quytrình đồng thời: Thu nhận thôngtin mới, chuyển đổi kiến thức sang quanđiểmcán h â n c ủ a h ọ v à đ á n h g i á q u á t r ì n h h ọ c t ậ p d ự a t r ê n s ự c h u y ể n đ

ổ i k i ế n thức đó

- Giiđoạn3:VaitròcủaHuấnluyệnviên:Huấnluyệnviênthườnglàquản lý,

hoặc những người giỏi nghề về chuyên môn đào tạo Vai trò của

huấnluyệnviêntrởthànhtốiquantrọngtrongviệcgiúpmởrộngcáckỹnăngcầnthiếtmànhânviênmớiphảipháttriển.Làmộthìnhmẫu,cáchuấnluyệnviênphảithiếtlậpgiọngđiệubằngtháiđộ,trangphụchọmặc,niềm đammêvàsựquantâmcủa họđối với người thamgia

Các giảng viên phải khuyến khích nhân viên được đào tạo tại chỗ chịutráchnhiệm phát triển các năng lực cần thiết cho công việc mới, thể hiện nỗlực học các

kỹ năng và thể hiện năng lực Huấn luyện viên và nhân viên sẽphải tiến hành tựđánh giá thông qua phân tích lỗ hổng, để xác định sựthiếusóttr o n g c á c t i ê u c h í c ầ n t h i ế t c h o n h i ệ m vụđ ư ợ c g i a o v à c ơ s ở k i ế n t h ứ chiệnt ạ i c ủ a n h â n v i ê n H u ấ n l u y ệ n v i ê n c ó v a i t r ò c ố v ấ n , n h â n v i ê n

l à học viên

c Xâydựngnộd u gđoạ o

Các nội dung đào tạo tại chỗ chủ yếu của khách sạn nói chung bao gồmđào tạonhânviêntập sự,đào tạovề chuyênmôn,nghiệp vụ,kỹnăngmềm,về

giao tiếp, đào tạo ngoại ngữ và tin học, đào tạo lý luận và chính trị, đào tạonănglựcquản lý…Các nội dungđàotạo sẽđáp ứngđược các nhu cầu:

- Hướng dẫn công việc, văn hóa công ty, định hướng công ty …chonhân viên mới, nhân viên tập sự Nhân viên mới thường gặp nhiều khókhăn,bỡ ngỡ trong những ngày đầu làm việc trong tổ chức, doanh nghiệp vàcầnđượcsự quan tâmcủa doanh nghiệp

- Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, khi nhânviênthựch i ệ n c ô n g v i ệ c k h ô n g á p d ụ n g đ ư ợ c c á c t i ê u c h u ẩ n c ủ a k h á c

h s ạ n d o thiếukinh nghiệm, hoặckhi nhân viênnhận công việcmới

- Cập nhậtcác kỹnăng, kiến thứcmới cho cán bộ,n h â n v i ê n ,

- Thúc đẩy và truyền cảm hứng cho người lao động bằng cách cungcấpchonhânviêntấtcảthôngtincầnthiếtvềcôngviệc,cũngnhưgiúphọnhậnratầm quan trọng của công việc, từ đó tăng sự gắn kết của nhân viên vớidoanh nghiệp khách sạn, giảm thiểutình trạng bỏ việc; đồng thời thỏa mãnnhucầu phát triển, thăng tiến cho nhânviên

Huấn luyện là một quá trình đào tạo mà trong đó học viên học tập theođịnhhướng, nhằm nâng cao kỹ năng của nhân viên, đảm bảo sự hướng dẫnvàphảnhồiliêntụccủanhânviênvềviệchọxửlýtốtnhiệmvụcủamìnhnhưthế nào.Người giám sát cung cấp phản hồi cho học viên về hiệu suất làmviệccủahọcviên,vàcungcấpmộtsốgợiýđểcảithiện.Quátrìnhhuấnluyệnsẽsử dụng cácđiều kiện có sẵntại nơi làm việc để phát triển khả năng của nhânviên (Saks và cộng sự2010:15) Thông thường, huấn luyện viên được đưađến nơi có sự thay đổi trong cấutrúc của công ty, khi một nhóm hoặc cá nhânhoạt động không tốt hoặc ở những nơicần có kỹ năng mới Huấn luyện giảđịnh rằng bạn ổn nhưng có thể còn tốt hơn(Kirwan, T H 2000: 7) TheoCIPD (2015:6), huấn luyện hướng đến việc tăng hiệu

côngviệcbằngcáchtậptrungvàocácnănglựcvàmụctiêucụthể.Dođó,nócóthể cóảnh hưởng đến sự phát triển hiệu quả làm việc của mỗi người Tuynhiên, điều này có thể được thực hiệnkhông phải bằng cách thuyết minh màbằng cách đặt câu hỏi để cải thiện sự học tậpchủ động của học viên Maguire(2008:12) lập luận rằng huấn luyện được trang bịtheo hướng cho phép các cánhân tự suy nghĩ và thực hiện thay vì họ bị điều hành.Các cuộc trò chuyệnthông qua huấn luyện giúp cải thiện sự hiểu biết của từng cánhân về cách họcó thể đạt được hiệu suất tốt nhất và nó cũng liên quan đến việccho phép cáccá nhân tự do thực hiện công việc, dựa trên một số các quy tắc Nếuhuấnluyện được sử dụng phù hợp, nó có thể giúp tăng hiệu suất của cá nhân vàtổchức Một số lợi thế của việc huấn luyện bao gồm tăng trưởng cá nhân, nómanglại động lực và cam kết lớn hơn, nó đảm bảo thực hiện hiệu quả các kỹnăngcóđược, nó đảmbảo tính linhhoạt và tăng năng suất

-Cốvấn (mentor):

Wilson và cộng sự (2014:10) cho rằng trong một số tập đoàn, cố vấncũngđược gọi là huấn luyện Tuy nhiên, một định nghĩa chung hơn là cáccốvấnlànhữngcánhântruyềnlạilờikhuyênvềkiếnthứcvàkinhnghiệmcho

những nhân viên mới, hay thiếu kinh nghiệm đối với một lĩnh vực nhất định.TheoMegginson và cộng sự (2006:17), người cố vẫn hỗ trợ cung cấp kiếnthức cho họcviên để thay đổi kiến thức cá nhân của học viên và cách học viênnghĩ Các tác giả này cũng chỉ

ra rằng cố vấn thường không phải là nhiệm vụcủa người quản lý, mà thường là do nhân viên giàukinh nghiệm, cũng khôngphải là một quá trình liên tục như huấn luyện Sử dụngcông cụ này có thể hỗtrợ quản lý vận hành, nó cũng giúp thúc đẩy nhanh chóngviệc áp dụng cácnhiệm vụ mới, giảm lỗi, cải thiện tiêu chuẩn lao động, áp dụng cácthay đổithựctiễn tốt nhất tại vị trí và tổ chức

Phân công người cố vấn công việc là một cách tuyệt vời để đảm bảonhân viênmới được đào tạo công việc đầy đủ sẽ giúp đỡ họ khi họ thăng tiếntrong sự nghiệp.Người cố vấn cũng cung cấp cho nhân viên mới một mạnglưới an toàn đáng tincậy; họ hành động như một người mà nhân viên có thểtìm đến với những câu hỏihoặc mối quan tâm mà không sợ bị đánh giá, chếgiễu hay kỷ luật Ngoài ra, cố vấncũng được sử dụng trong trường hợp mộtngười quản lý cấp cao đưa ra hướng dẫnhoặc dạy một người quản lý có cấpthấphơn(Thacker và cộng sự 2004:55)

-Luânchuyểncôngviệc:

TheoS a k s v à c ộ n g s ự ( S a k s v à c ộ n g s ự 2 0 1 0 : 7 3 ) , l u â n c h u y ể n c ô n g việcl à m ộ t k ỹ t h u ậ t đ à o t ạ o , t h e o đ ó m ộ t c á n h â n đ ư ợ c đ à o t ạ o c h o n h i ề u công việc

và nhiệm vụkhácnhautrong tổchức Nómở rộng kiếnt h ứ c v à năng lực của học viênbằng cách cung cấp cho học viên sự phát triển các kỹnăng khác nhau, và cho họtầm nhìn đối với toàn bộ quy trình công việc Luânchuyển công việc không chỉ dẫn đến sự gia tăng vềkiến thức và năng lực, nócòn có một số lợi ích như tăng sự hài lòng trong công việc cũng như

mở ranhiềuhơn cho sựphát triển nghềnghiệp

TheotuyênbốcủaOrtega(2001:1364),luânchuyểncôngviệclàmột kỹthuậthấpdẫn,bởivìnóchophépcáctổchứcxemxétkỹlưỡngnhânviên

củam ì n h ở n h i ề u v ị t r í k h á c n h a u D o đ ó , s ẽ g i ú p

k h á m p h á c ô n g v i ệ c n à o phù hợp nhất với từng nhân viên Tác giả nàynói thêm rằng lý thuyết về việchọc tập của nhân viên đã phác thảo rằng khimộtn h â n v i ê n đ ã đ ạ t đ ư ợ c s ự hiểu biết đầy đủ về công việc, anh tacôta) nên được xoay vòng Ngoài ra,phương pháp này giúp học viên hiểu được cácvấn đề của các nhân viên khác,cũng như phát triển các mối quan hệ với các nhânviên với nhau, tạo tiền đềchosự tôn trọng, phối hợp giữacác nhân viên trong côngviệc

Phương pháp này cũng được sử dụng khi công ty có nhu cầu đào tạongườiquản lý chung nhiều bộ phận cùng lúc; nhằm giúp học viên có kinhnghiệmởnhiều

bộ phậnkhác nhautrước khi trởthành người quản lý

Ưuđ i ể m c ủ a v i ệ c l u â n c h u y ể n c ô n g v i ệ c c ủ a n h â n v i ê n l à l o ạ

i b ỏ sự nhàm chán của nhân viên, khuyến khích nhân viên phát triển, tìm ra côngviệc phù hợp nhất với bản thân

chuyểncôngviệccủanhân viêncóthể gâyt ốn kémchiphí,thời giancho tổchức

;haycóthểdẫnđếnviệcn h â n v i ê n b ấ t m ã n n ế u h ọ k h ô n g c ó n h u c ầ u luânchuyển

- Họcviệc:

Học việc là phương pháp kết hợp giữa đào tạo lý thuyết và đào tạo tạichỗ.Người học được dạy về các lý thuyết trên lớp học và thực hành các kỹnăng thôngqua thực tế thực hiện công việc cùng với sự hướng dẫn của nhânviênquản lý,haynhân viên giàukinh nghiệm

- Đàotạohướngdẫncôngviệc (JIT):

Đàot ạ o h ư ớ n g d ẫ n c ô n g v i ệ c , h a y đ à o t ạ o c h o n h â n v i ê n m ớ i , n h ằ m giớithiệun ơ i l à m v i ệ c , c ô n g v i ệ c h ọ s ẽ đ ả m n h ậ n , k h i ế n h ọ

l à m q u e n v ớ i công ty và nhận thức được trách nhiệm của bản thân Nó có thể

ở dạng cáchướng dẫn bằng văn bản hoặc bằng thuyết minh, cũng như dưới hìnhthứctrìnhdiễn khác được chuẩn kỹcàng JITb a o g ồ m c á c b ư ớ c