Luận văn kinh tế Các Giải Pháp Nhằm Hoàn Thiện Hệ Thống Quản Lý Thành Tích

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ Hình 1.1: Hệ thống quản lý thành tích công việc của nhân viên Hình 1.2: Quá trình quản trị theo mục tiêu Hình 1.3: Mô hình thẻ ghi điểm cân đối Hình 1.4: Ma

_

LÊ VĨNH CHƯƠNG

CÁC GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN HỆ THỐNG QUẢN

LÝ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI & DỊCH VỤ TÂN HIỆP PHÁT ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp Hồ Chí Minh - 2014

_

LÊ VĨNH CHƯƠNG

CÁC GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN HỆ THỐNG QUẢN

LÝ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI & DỊCH VỤ TÂN HIỆP PHÁT ĐẾN NĂM 2020

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS PHẠM THỊ HÀ

Tp Hồ Chí Minh - 2014

MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

MỞ ĐẦU 1

1 Lý do thực hiện đề tài 1

2 Mục tiêu đề tài 1

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 2

5 Bố cục của đề tài 2

CHƯƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG QUẢN LÝ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TRONG TỔ CHỨC 3

1.1 TỔNG QUAN VỀ HỆ THỐNG QUẢN LÝ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN 3

1.1.1 Khái niệm 3

1.1.2 Mục đích của quản lý thành tích 3

1.2 NỘI DUNG CỦA HỆ THỐNG QUẢN LÝ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN 5

1.2.1 Xác định tiêu chuẩn đánh giá 6

1.2.2 Đánh giá thành tích 14

1.2.3 Phản hồi về kết quả đánh giá 24

1.2.4 Cải tiến thành tích 25

1.2.5 Những lỗi trong đánh giá thành tích 25

1.2.6 Các nhân tố ảnh hưởng đến hệ thống quản lý thành tích 27

1.3 SỰ CẦN THIẾT PHẢI ÁP DỤNG HỆ THỐNG QUẢN LÝ THÀNH TÍCH VÀO CÁC DOANH NGHIỆP 29

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 29

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HỆ THỐNG QUẢN LÝ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI THP GROUP 31

2.1 SƠ LƯỢC VỀ CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI & DỊCH VỤ TÂN HIỆP PHÁT (THP) 31

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 31

2.1.2 Chức năng- Nhiệm vụ - Quyền hạn của Công ty 32

2.1.3 Cơ sở vật chất kỹ thuật 33

2.1.4 Cơ cấu tổ chức quản lý của công ty 34

2.1.5 Cơ cấu nhân sự của Công ty 35

2.2 THỰC TRẠNG HỆ THỐNG QUẢN LÝ THÀNH TÍCH TẠI THP GROUP 38

2.2.1 Xác lập tiêu chuẩn đánh giá thành tích 38

2.2.2 Đánh giá thành tích 43

2.2.3 Phản hồi kết quả đánh giá 50

2.2.4 Cải tiến thành tích 52

2.3 ĐÁNH GIÁ CHUNG 53

2.3.1 Ưu điểm 53

2.3.2 Nhược điểm 53

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 54

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỂ HOÀN THIỆN HỆ THỐNG QUẢN LÝ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI THP GROUP 56

3.1 ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA THP GROUP ĐẾN NĂM 2020 56

3.1.1 Mục tiêu chung 56

3.1.2 Một số mục tiêu kinh doanh cụ thể đến năm 2020 56

3.1.3 Chiến lược nguồn nhân lực của THP Group 56

3.1.4 Các quan điểm có tính nguyên tắc khi xây dựng giải pháp 57

3.2 CÁC GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN HỆ THỐNG QUẢN LÝ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI THP GROUP 57

3.2.1 Hoàn thiện thiết lập mục tiêu 57

3.2.2 Hoàn thiện đánh giá thành tích 65

3.2.3 Hoàn thiện phản hồi kết quả đánh giá với nhân viên 68

3.2.4 Hoàn thiện quy trình cải tiến thành tích 70

HẠN CHẾ CỦA ĐỀ TÀI 74

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 74 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

THP: Công ty Trách nhiệm Hữu hạn Thương mại & Dịch vụ Tân Hiệp Phát TNHH: Trách nhiệm hữu hạn

MBO: Quản trị dựa trên mục tiêu

BSC: Thẻ điểm cân bằng

KPI: Chỉ số thành tích chính yếu

EBIT: Lợi nhuận trước thuế và lãi vay

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1: Tỷ lệ nghỉ việc THP Group từ 2011-2013

Bảng 2.2: Thiết lập mục tiêu công ty THP năm 2013 theo Bảng điểm cân bằng (BSC) Bảng 2.4: Mục tiêu cấp công ty qua các năm 2008-2013

Bảng 2.5: Bảng KPI của nhân viên bán hàng

Bảng 2.6: Cơ chế tính KPI của nhân viên THP

Bảng 2.7: Quy tắc xếp hạng kết quả hoàn thành mục tiêu công việc hoặc KPI

Bảng 2.8: Tiêu chí năng lực cá nhân trong đánh giá thành tích

Bảng 2.9: Xếp hạng kết quả năng lực cá nhân

Bảng 2.10: Bảng xếp loại thành tích nhân viên sau đánh giá năm 2012 và năm 2013 Bảng 2.11: Kết quả đánh giá năng lực nhân viên, 2013

Bảng 2.12: Bảng trình tự và các thành viên hội đồng giá giá

Bảng 3.1: Bảng đề xuất thiết lập mục tiêu cấp công ty theo BCS

Bảng 3.2: Bảng thiết lập mục tiêu cá nhân

Bảng 3.3: Bảng đề xuất đánh giá thành tích vào tháng 6 hàng năm

Bảng 3.4: Bảng đề xuất việc kiểm soát thay đổi hoạch định thành tích tháng 6 hàng năm

Bảng 3.5: Bảng đề xuất các nội dung cần được thảo luận về kết quả đánh giá thành tích

Bảng 3.6: Kế hoạch phát triển năng lực cá nhân

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

Hình 1.1: Hệ thống quản lý thành tích công việc của nhân viên

Hình 1.2: Quá trình quản trị theo mục tiêu

Hình 1.3: Mô hình thẻ ghi điểm cân đối

Hình 1.4: Ma trận 9 Ô GE–McKinsey

Hình 1.5: Các yếu tố tác động thành tích công việc

Hình 2.1: Thị phần sản lượng nước giải khát của các công ty tại Việt Nam

Hình 2.2: Cấu trúc tổ chức tại THP Group (2013)

Hình 2.3: Đánh giá thành tích tại THP theo mô hình lưới 9 Ô

Hình 2.4: Đường biểu diễn sự phân bổ thành tích/hiệu suất điển hình tại các công ty thành công

Hình 3.1: Đo lường thành tích tiềm năng dựa trên sơ đồ cây giá trị

Hình 3.2: Đề xuất sơ đồ cây giá trị trong việc thiết lập mục tiêu công ty

MỞ ĐẦU

1 Lý do thực hiện đề tài

Nguồn nhân lực là yếu tố duy trì lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp trong thời đại công nghệ, kỹ thuật hiện nay Vấn đề phát hiện tài năng và bồi dưỡng tài năng để xây dựng tuyến kế thừa là một vấn đề quan trọng để duy trì lợi thế đó

Trong các năm vừa qua, tỷ lệ nghỉ việc ở Công ty cao đến 20% (2011-2013) Có nhiều nguyên nhân và một nguyên nhân nổi cộm là chính sách lương-thưởng chưa hợp lý Ban lãnh đạo công ty đã nhìn nhận được vấn đề này, tuy nhiên để có chính sách khen thưởng hợp lý tạo công bằng không phải là vấn đề dễ, nhất là Công ty đang phát triển quá nhanh, cơ chế và bộ máy quản lý còn nhiều chỗ chưa theo kịp Việc xây dựng cách đánh giá thành tích được người lao động rất quan tâm vì chính sách đó sẽ ảnh hưởng chiến lược hoạt động của khối, phòng ban và từng nhân viên

Công ty đã và đang áp dụng hệ thống quản trị thành tích theo Balanced Score Card (BCS) từ năm 2012, tuy nhiên quá trình triển khai này còn nhiều điểm chưa hợp lý, chưa có

hệ thống giám sát chặt chẽ, tiêu chuẩn đánh giá thành tích chưa rõ ràng và chưa tạo liên kết với mục tiêu chiến lược cấp công ty

Xây dựng hệ thống quản trị thành tích hiệu quả trở thành mục tiêu ưu tiên của Ban lãnh đạo công ty để giúp người lao động an tâm công tác và xây dựng tuyến kế thừa cho

công ty Xuất phát từ thực tế trên, tác giả đã chọn đề tài:”Các giải pháp nhằm hoàn thiện

hệ thống quản lý thành tích nhân viên tại Công ty TNHH Thương mại & Dịch vụ Tân Hiệp Phát đến năm 2020” làm luận văn nghiên cứu của mình

• Đề xuất giải pháp để hoàn hệ thống quản lý thành tích nhân viên tại THP Group trong thời gian tới

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

• Đối tượng nghiên cứu: hệ thống quản lý thành tích nhân viên tại THP Group

• Đối tượng khảo sát: Tất cả nhân viên Tân Hiệp Phát

• Phạm vi nghiên cứu: Công ty Tân Hiệp Phát, số liệu thu thập từ năm 2011-2013

4 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp điều tra, khảo sát, chuyên gia

Phương pháp phân tích tổng hợp, so sánh, khái quát hóa

Các phương pháp khác

5 Bố cục của đề tài

Ngoài mở đầu và kết luận, luận văn được chia thành 3 chương như sau:

Chương 1: Những vấn đề cơ sở lý luận về hệ thống quản lý thành tích nhân viên trong các

tổ chức, đơn vị

Chương 2: Thực trạng về hệ thống quản lý thành tích nhân viên tại THP Group

Chương 3: Giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống quản lý thành tích nhân viên tại THP Group đến năm 2020

CHƯƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG QUẢN

LÝ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TRONG TỔ CHỨC

1.1 TỔNG QUAN VỀ HỆ THỐNG QUẢN LÝ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN

1.1.1 Khái niệm

Theo Robert L Mathis & John Jackson (2005), Quản lý thành tích hay quản lý hiệu quả công việc là quy trình nhận dạng, động viên, đo lường, đánh giá, cải tiến và khen thưởng thành tích của người lao động

Theo Nguyễn Ngọc Quân (2012), đánh giá thực hiện công việc hay đánh giá thành

tích là quá trình đánh giá một cách có hệ thống và chính thức về mức độ hoàn thành công việc của người lao động theo những mục tiêu đã đặt ra trong một giai đoạn nào đó và thảo luận, phản hồi sự đánh giá đó với người lao động

Đánh giá có hệ thống có nghĩa là đánh giá cả một thời kỳ làm việc của người lao động chứ không phải một thời điểm nào đó trong quá trình làm việc của họ và có tổ chức bộ máy đánh giá

Đánh giá chính thức có nghĩa là đánh giá công khai được ghi thành văn bản, có chu

kỳ đánh giá thường là hàng tháng, ba tháng, 6 tháng, 1 năm hoặc kết thúc một giai đoạn thực hiện công việc

1.1.2 Mục đích của quản lý thành tích

Theo Nguyễn Ngọc Quân (2012) và Trần Kim Dung (2011), các mục tiêu cơ bản của quản lý thành tích bao gồm:

Duy trì hiệu suất làm việc và thành tích của nhân viên: Việc lãnh đạo nhận biết những

nỗ lực của nhân viên trong việc hoàn thành công việc được giao và khen thưởng xác đáng

sẽ động viên tinh thần làm việc của nhân viên, nhân viên sẽ cố gắng duy trì những thành tích đó; mặt khác, những nhân viên khác sẽ cố gắng nhiều hơn để được khen thưởng trong tương lai Sự đánh giá công bằng và xác đáng mức độ hoàn thành công việc của nhân viên (với những thông tin, dữ liệu chứng minh rõ ràng) sẽ mang tính thuyết phục cao đối với những

nhân viên khác, không tạo mâu thuẫn giữa các nhân viên do việc đánh giá không rõ ràng, không trung thực

Nâng cao thành tích của nhân viên: trên cơ sở đánh giá mức độ hoàn thành công việc

ở từng thời điểm, lãnh đạo có thể định hướng cho nhân viên cách thức làm việc để đạt hiệu suất và thành tích cao hơn trong thời gian tới Người lãnh đạo có thể giúp nhân viên nhận biết những điểm mạnh, điểm yếu; giúp nhân viên tìm nguyên nhân của những thất bại trong công việc, từ đó, xác định nhân viên cần phải làm gì để khắc phục hoặc làm tốt hơn Ngoài

ra, người lãnh đạo có thể thảo luận và thống nhất với nhân viên mục tiêu công việc trong tương lai và những phương thức thực hiện để đạt mục tiêu này Xác định mục tiêu phát triển nghề nghiệp cho nhân viên: các cuộc họp đánh giá nhân viên là dịp để lãnh đạo và nhân viên cùng thảo luận về các mục tiêu và kế hoạch phát triển dài hạn của nhân viên Dựa trên những

kỹ năng hiện tại, kết quả hoàn thành công việc của thời gian qua, người lãnh đạo có thể đề xuất những cách thức nhân viên cần thực hiện để đạt hiệu suất công việc và thành tích cao hơn Người lãnh đạo cũng cần định hướng cho nhân viên thấy rõ sự gắn kết, ảnh hưởng lẫn nhau giữa thành tích của cá nhân với lợi ích chung của tổ chức

Xác định nhu cầu đào tạo: Đánh giá thành tích cũng nhằm phục vụ cho việc xác định nhu cầu và thiết lập kế hoạch đào tạo của tổ chức Nếu một nhân viên không đạt những yêu cầu trong thực hiện công việc, chương trình đào tạo có thể giúp họ hiệu chỉnh các kỹ năng nghiệp vụ cần thiết hoặc sự thiếu hụt về kiến thức Với những nhân viên hoàn thành công việc trên mức yêu cầu, có thể đưa vào những chương trình đào tạo CEO để chuẩn bị cho việc đề bạt vào hững vị trí cao hơn Đánh giá mức độ hoàn thành công việc sẽ giúp nhà lãnh đạo xác định nhu cầu đào tạo chuyên sâu Ví dụ, nếu nhân viên chăm sóc khách hàng không tốt, họ có thể được đào tạo thêm về kỹ năng giao tiếp Quản trị nguồn nhân lực hiệu quả hơn Bên cạnh mục đích phát triển nhân viên Đánh giá thành tích còn nhằm phục vụ cho công tác quản trị nguồn nhân lực nói chung

Động viên nhân viên, đối với việc phát triển hành vi và thái độ của nhân viên, truyền đạt thông tin và định hướng mục tiêu của cá nhân cũng như tổ chức, tăng cường mối quan

hệ tích cực giữa cấp quản lý và nhân viên

Kết nối khen thưởng với thành tích: Đánh giá thành tích là một trong những yếu tố cấu thành hệ thống thưởng – phạt của tổ chức Các nhân viên, những người nhận được kết quả đánh giá tốt có xu hướng nhận các phần thưởng về vật chất của tổ chức như: tăng lương, khen thưởng Những nhân viên bị đánh giá kém sẽ nhận những hình phạt của tổ chức như: khiển trách, hạ bậc lương, thuyên chuyển công việc khác, giáng chức và cuối cùng là sa thải Mục tiêu của kết nối đánh giá thành tích với các công tác quản trị nguồn nhân lực nhằm động viên nhân viên thực hiện công việc tốt hơn Tuy nhiên, việc kết nối thành tích với thưởng thì “nói dễ hơn thực hiện” Bởi đánh giá thành tích phải chính xác, phần thưởng phải có giá trị thực sự với nhân viên và tổ chức phải phát triển hệ thống thưởng – phạt công minh, đảm bảo sự công bằng đối với nhân viên Hệ thống thưởng – phạt sẽ mất tác dụng hoặc sai mục đích, người nhân viên cảm nhận sự khen thưởng là sự ban phát, khen thưởng không dựa trên thành tích, năng lực thực sự mà dựa trên sự thiên vị, ưu ái hoặc nhằm mục đích chính trị

Đánh giá các chính sách và chương trình quản trị nguồn nhân lực: thông tin đánh giá thành tích cũng góp phần trong việc đánh giá mức độ hiệu quả của những chính sách và chương trình quản trị nguồn nhân lực Việc đánh giá thành tích sẽ được thực hiện đan xen với các chương trình và chính sách quản trị nguồn nhân lực nhằm giúp điều chỉnh chính sách

và chương trình quản trị nguồn nhân lực tốt hơn, đặc biệt là chính sách đào tạo và đề bạt nhân viên

1.2 NỘI DUNG CỦA HỆ THỐNG QUẢN LÝ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN

Theo Nguyễn Ngọc Quân (2012), yêu cầu về căn cứ đánh giá thực hiện công việc để

có hệ thống quản lý thành tích hiệu quả như sau:

Các căn cứ đánh giá thực hiện công việc phải phải thể hiện rõ mục tiêu quản lý của

tổ chức (tính phù hợp)

Phải có khả năng phân biệt người hoàn thành công việc tốt và những người không hoàn thành công việc tốt

Phải đảm bảo sự nhất quán của các kết quả đánh giá

Phải được người lao động chấp nhận và ủng hộ

Phải đơn giản, dể hiểu và dễ sử dụng

Hình 1.1: Hệ thống quản lý thành tích của nhân viên

Nguồn: Robert L Mathis & John Jackson (2010) và Elaine D Pulakos (2004)

1.2.1 Xác định tiêu chuẩn đánh giá

1.2.1.1 Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá

Tiêu chuẩn đánh giá được xây dựng nhằm đo lường mức độ thực hiện công việc của nhân viên Do đó, để thiết lập một hệ thống tiêu chuẩn đánh giá khả thi, phù hợp, điều đầu tiên, người lãnh đạo cần thực hiện là phải nắm được công việc của nhân viên Như vậy, để nắm được công việc của nhân viên, người lãnh đạo cần phân tích công việc, phải thiết kế được bản mô tả công việc

Căn cứ nội dung bản mô tả công việc, người lãnh đạo sẽ xác định mục tiêu, định lượng công việc nhân viên cần phải thực hiện để đạt các mục tiêu đặt ra Cần lưu ý, mục tiêu đề ra cần đạt được sự thống nhất giữa lãnh đạo và nhân viên thực hiện để tránh tình trạng người lãnh đạo áp đặt công việc vượt quá khả năng thực hiện của nhân viên hoặc nhân viên đăng ký mức độ hoàn thành công việc dưới khả năng thực hiện của mình để làm việc nhàn nhã và dễ đạt thành tích Căn cứ kết quả phân tích công việc và bản mô tả công việc,

Đánh giá thành tích

Cải tiến thành tích

Xác định tiêu chuẩn đánh giá

Phản hồi kết quả đánh giá Quản lý thành tích

người lãnh đạo có thể xác định mức độ ưu tiên, mức độ quan trọng của từng công việc để quyết định thang điểm đánh giá phù hợp

1.2.1.2 Các yêu cầu đối với tiêu chuẩn đánh giá

Tiêu chuẩn đánh giá phải gắn với mục tiêu chiến lược của tổ chức: Tiêu chuẩn đánh giá gắn với mục tiêu tổ chức hàm ý đề cập đến mức độ liên quan giữa tiêu chuẩn đánh giá

và mục tiêu chiến lược của tổ chức Ví dụ, nếu tổ chức đề ra tiêu chuẩn “95% những khiếu nại của khách hàng phải được giải quyết trong ngày” thì khi xác định tiêu chuẩn đánh nhân viên chăm sóc khách hàng, người lãnh đạo sẽ gắn kết mục tiêu này vào tiêu chuẩn đánh giá của nhân viên Một số công ty như 3M và Buckman Laboratories đã đặt ra mục tiêu chiến lược của công ty là 25%-30% doanh thu của công ty phải đạt được từ việc bán sản phẩm đã được phát triển trong vòng 5 năm qua Và dĩ nhiên những mục tiêu này sẽ được phiên thành tiêu chuẩn đánh giá nhân viên Công ty General Motors và Whirlpool đặt ra những mục tiêu

về chi phí, chất lượng và tốc độ Họ đã phát triển những thang đo để xác định và so sánh mức độ thực hiện công việc của nhân viên của Công ty trên toàn thế giới

Tiêu chuẩn phải bao quát, không khiếm khuyết: Khi tiêu chuẩn đánh giá tập trung chỉ vào một tiêu chí nào đó (ví dụ tiêu chí về doanh thu bán hàng) mà loại bỏ những tiêu chí quan trọng khác không thể định lượng được (ví dụ chăm sóc khách hàng), lúc đó, hệ thống đánh giá bị xem là Tiêu chuẩn đánh giá không bao quát

Tiêu chuẩn không bị đồng nhất: cũng như tiêu chí thực hiện công việc bị xem là khiếm khuyết, tiêu chí còn có thể bị xem là bị đồng nhất Có những nhân tố nằm ngoài sự kiểm soát của nhân viên và ảnh hưởng đến việc thực hiện công việc của họ Ví dụ: việc so sánh mức độ thực hiện công việc của những công nhân sản xuất không nên bị đồng nhất bởi yếu tố cho rằng những công nhân đó có thiết bị máy móc mới hơn Sự so sánh mức thực hiện công việc của nhân viên bán dịch vụ du lịch không nên bị đồng nhất bởi yếu tố lãnh thổ khác nhau thì tiềm năng thương mại khác nhau

Đáp ứng tiêu chuẩn SMART: Cụ thể (S) và có thể so sánh được, kết quả so sánh phải

có tính ổn định và thống nhất cao Đo lường được (M), mục tiêu công việc phải sát với nội dung công việc, mục tiêu tổ chức Có thể đạt được (A), phản ánh một cách hợp lý các mức

độ yêu cầu trong việc thực hiện công việc Phải hợp lý(R), công khai rộng rãi trong toàn bộ nhân viên và đảm bảo sự nhất trí cao giữa nhân viên và nhà quản lí để thể hiện sự công bằng, dân chủ và minh bạch Hạn chế về mặt thời gian thực hiện (T), nghĩa là có sự quy định rõ ràng thời gian để áp dụng và thời gian hoàn thành các tiêu chí này

Tiêu chuẩn đánh giá thành tích cho phép người lãnh đạo cụ thể hoá và trao đổi với nhân viên thông tin chính xác về thành quả công việc của họ về cả chất lượng và số lượng

Ví dụ : tiêu chí đánh giá “khả năng và thái độ đáp ứng các đơn đặt hàng của khách hàng nhiệt tình” không tốt bằng tiêu chuẩn đánh giá “tất cả đơn đặt hàng của khách phải được hoàn tất trong 4 giờ với tỉ lệ chính xác đạt 98%” Khi tiêu chuẩn Đánh giá thành tích được diễn đạt một cách cụ thể, có thể đo lường được thì việc so sánh giữa tiêu chuẩn với kết quả thực hiện của nhân viên sẽ đưa đến một kết quả đánh giá công bằng

1.2.1.3 Thiết lập mục tiêu theo bảng điểm cân bằng (BSC)

Thẻ Ghi điểm cân đối (BSC) được phát triển bởi Giáo sư Robert Kaplan và David Norton của Đại học Havard Phương pháp BSC là một cấu trúc đo lường giúp nhà quản lý phiên từ mục tiêu chiến lược thành những mục tiêu tác nghiệp; phiên những mục tiêu của doanh nghiệp thành mục tiêu của từng Phòng, Ban, bộ phận hoặc nhóm…

Mô hình chung theo phương pháp BSC có 4 lĩnh vực liên quan: tài chính, khách hàng, hoạt động nội bộ, học tập và phát triển Tính logic của phương pháp BSC là việc quản lý con người và rèn luyện kỹ năng giúp tổ chức cải tiến những qui trình nội bộ Cũng tương

tự phương pháp MBO, phương pháp BSC cho phép nhà quản lý chuyển những mục tiêu doanh nghiệp thành mục tiêu của Phòng, bộ phận, nhóm (Xem Hình 1.3) Quy trình thiết lập mục tiêu theo bảng điểm cân bằng (BSC) theo sáu bước bên dưới

Xem xét sứ mệnh, giá trị cốt lõi, tầm nhìn và chiến lược:

Sử dụng các phương pháp đánh giá (SWOT, Porter's Five Forces, Ma trận BCG) kết hợp phỏng vấn, tham khảo ý kiến của Ủy ban chiến lược Nếu doanh nghiệp đã có Sứ mạng, Mục tiêu, Giá trị cốt lõi rõ ràng từ trước thì bước này có thể bỏ qua Tuy nhiên, nếu các yếu tố trên dù đã có nhưng chưa rõ ràng dễ hiểu thì vẫn phải thực hiện phỏng vấn Ủy ban chiến lược để làm rõ nội dung của nó

Xây dựng bản đồ chiến lược

Bản đồ chiến lược là việc trình bày bằng sơ đồ trong một trang giấy về những điều

mà doanh nghiệp phải làm tốt trong từ khía cạnh để thực hiện thành cơng chiến lược của mình Xây dựng bản đồ chiến lược để giúp doanh nghiệp xác định được mối quan hệ nhân

quả giữa các mục tiêu chiến lược

Thu thập và xem lại thơng tin nền tảng: Một số nguồn thơng tin nền tảng cần xem đĩ

là các báo cáo thường niên, tuyên bố sứ mệnh, các giá trị cốt lõi, tầm nhìn, kế hoạch chiến lược, kế hoạch các dự án, các nghiên cứu tư vấn, các báo cáo kết quả, lịch sử doanh nghiệp, các báo cáo phân tích chuyên sau và cả dữ liệu về đối thủ cạnh tranh

Xác định mục tiêu

Phát triển mục tiêu cho khía cạnh tài chính: Theo đuổi lợi nhuận, doanh nghiệp tập

trung vào tăng trưởng doanh thu và năng suất Tăng trưởng doanh thu được thực hiện bằng

Nguồn: Robert S Kaplan & David P Norton (1996)

Mục tiêu

Kết qủa phải đạt

Kế hoạch hành động

TÀI CHÁNH

Để Thành công về tài chánh đem Lại cho cổ đông

ta làm như thế nào ?

Chỉ tiêu

Mục tiêu

Kết qủa phải đạt

Kế hoạch hành động

KHÍA CẠNH HOẠT ĐỘNG NỘI

Để thỏa mãn cổ đông và khách hàng Chúng ta phải thực hiện vượt trội qúa trình nào?

Chỉ tiêu

Mục tiêu

Kết qủa phải đạt

Kế hoạch hành động

HỌC TẬP & PHÁT TRIỂN

Chúng ta phải có khả năng thay đổi và cải tiến như thế nào để đạt được tầm nhìn ?

Chỉ tiêu

Mục tiêu

Kết qủa phải đạt

Kế hoạch hành động

TẦM NHÌN VÀ CHIẾN LƯỢC

Hình 1.3: Mơ hình thẻ ghi điểm cân đối

cách bán toàn bộ sản phẩm dịch vụ mới ra thị trường hoặc thắt chặt mối quan hệ với khách hàng hiện tại sẽ nâng cao giá trị cung cấp và làm tăng lợi nhuận Nâng cao năng suất bằng phương pháp hai nhánh bằng cách giảm các chi phí hiện tại như chi phí về nhân sự, hành chính và cải thiện việc vận dụng tài sản như áp dụng kỹ thuật kịp thời (Just-in-time) giúp doanh nghiệp bán hàng tốt hơn, hàng tồn kho ít hơn, giảm thời gian máy chết cho phép sản lượng cao hơn mà không cần phải đầu tư thêm máy móc thiết bị

Phát triển mục tiêu cho khía cạnh khách hàng: Doanh nghiệp phải trả lời rõ hai câu

hỏi đơn giản đó là ai là khách hàng mục tiêu của tổ chức Những tuyên bố giá trị của tổ chức trong việc phục vụ khách hàng là gì

Các mục tiêu về sự xuất sắc trong hoạt động: Doanh nghiệp theo đuổi nguyên tắc

cung ứng xuất sắc sẽ tập trung vào giá cả thấp, sự tiện lợi và thường không rườm rà Để dẫn đầu thị trường, doanh nghiệp thường đưa ra các lựa chọn nghiêm khắc như đa dạng hóa sản phẩm ít, tập trung vào phân khúc khách hàng mục tiêu thúc đẩy mảng sản xuất và phân phối của công ty thành công cụ tập trung duy nhất Các mục tiêu mà doanh nghiệp có thể sử dụng

là mục tiêu về giá, đảm bảo mức giá thấp, đưa ra các mức giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh, mang lại giá trị tốt nhất cho người tiêu dùng; mục tiêu về sự lựa chọn, tối đa hóa sự quay vòng hàng tồn kho, đảm bảo sự sẵn có của sản phẩm, giảm thiểu cháy hàng; mục tiêu về sự tiện lợi, giảm thiểu sự than phiền của khách hàng; mục tiêu hàng không lỗi, giảm tỷ lệ sản xuất hàng lỗi, loại bỏ các lỗi dịch vụ

Các mục tiêu về dẫn đầu sản phẩm: Doanh nghiệp dẫn đầu sản phẩm luôn thúc đẩy

sự phát triển sản phẩm của công ty Doanh nghiệp không ngừng đổi mới và luôn cố gắng đưa ra thị trường những sản phẩm tốt nhất Sản phẩm ưu việt được khách hàng công nhận chính là động lực phát triển doanh nghiệp theo mục tiêu này

Các mục tiêu về thân thiết với khách hàng: Để tạo được sự thân thiết với khách hàng,

doanh nghiệp phải thực hiện tất cả những gì để đáp ứng các yêu cầu đặc biệt của khách hàng Thay vì theo đuổi những giao dịch đơn nhất với khách hàng, doanh nghiệp luôn chú trọng đến mối quan hệ lâu dài thông qua sự hiểu biết sâu sắc về nhu cầu khách hàng

Phát triển mục tiêu cho khía cạnh hoạt động kinh doanh nội bộ: Rober S.Kaplan và

David P.Norton chỉ ra bốn quy trình có thể áp dụng cho mọi hoạt động kinh doanh bao gồm

“Các quy trình quản lý vận hành, quản lý khách hàng, đổi mới, xã hội và điều tiết của cơ quan Nhà nước”

Các quy trình quản lý vận hành doanh nghiệp phải đặc biệt chú ý tới các khâu nguyên liệu đầu vào, sản xuất, phân phối và quản lý rủi ro Quy trình quản lý khách hàng doanh nghiệp phải xem xét tới sự lựa chọn, thu hút khách hàng, giữ chân khách hàng và phát triển khách hàng Các quy trình đổi mới doanh nghiệp cần xác định cơ hội, danh mục nghiên cứu

và phát triển sản phẩm, thiết kế và phát triển, ban hành sản phẩm Các quy trình xã hội và điều tiết của cơ quan Nhà nước doanh nghiệp cần chú ý tới môi trường, an toàn sức khỏe, chính sách nhân viên và đầu tư vào cộng đồng

Phát triển mục tiêu cho khía cạnh học tập và phát triển: Các mục tiêu trong khía

cạnh này là yếu tố hỗ trợ các mục tiêu trong các khía cạnh khác của Thẻ điểm cân bằng Doanh nghiêp cần tập trung vào ba nhân tố quan trọng đó là nhân lực, thông tin và tổ chức Nguồn vốn nhân lực giúp doanh nghiệp điều chỉnh con người theo chiến lược một cách linh hoạt Các mục tiêu trong nguồn vốn nhân lực bao gồm: thu hẹp khoảng cách về kỹ năng trong các vị trí chiến lược, đào tạo vì sự thành công, tuyển dụng, duy trì và hoạch định kế tiếp

Xác định các chỉ số đo lường hiệu suất (KPI)

KPI là công cụ đo lường đánh giá hiệu quả công việc của tổ chức, bộ phận chức năng hay cá nhân thông qua các chỉ tiêu định lượng Các chỉ số đánh giá thực hiện công việc (Key Performance Indicators – KPI) là các thước đo định lượng mà một tổ chức sử dụng để đánh giá hay so sánh hiệu suất giữa kết quả của hoạt động với mục tiêu của nó

Thiết lập các chỉ số KPI là việc diễn giải có định lượng các mục tiêu trong Bản đồ chiến lược thông qua các thước đo cụ thể Những thước đo này là cây cầu nối giữa chiến lược rất trừu tượng với những hoạt động rõ ràng cụ thể hàng ngày của doanh nghiệp Để đo lường việc thực hiện các mục tiêu chiến lược, doanh nghiệp tiến hành xác định và phát triển KPI của từng khía cạnh tài chính, khách hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ, học tập và phát triển

Thiết lập các chỉ tiêu

Các chỉ tiêu làm kết quả của chỉ số đo lường có ý nghĩa và thấy rõ được nhân viên trong doanh nghiệp đang làm việc như thế nào, có tốt không và tốt hay xấu ở mức độ nào

Để khai thác tính hiệu quả của các chỉ tiêu, nhóm BSC phải căn cứ vào định hướng phát triển của doanh nghiệp trong từng giai đoạn mà có các chỉ tiêu tương ứng

Nhóm chỉ tiêu dài hạn: Đây là chỉ tiêu lớn, mạo hiểm và đầy táo bạo Chỉ tiêu này

làm lay chuyển đáng kể một tổ chức bằng cách đưa ra trước mắt một thách thức rất to lớn

mà không thể đạt được thông qua hoạt động kinh doanh thông thường Muốn đạt được chỉ tiêu này doanh nghiệp cần phải lỗ lực rất lớn Những chỉ tiêu dài hạn thường cần từ mười đến ba mươi năm để hoàn thành Khung thời gian dài đảm bảo cho nhà điều hành doanh nghiệp không hi sinh những kết quả dài hạn cho việc đạt được một chỉ tiêu ngắn hạn

Nhóm chỉ tiêu trung hạn: Đây là chỉ tiêu co giãn, thường được thiết lập từ 3 năm

đến 5 năm Những chỉ tiêu này đại diện cho các hoạt động gián đoạn Để chứng minh sự hiệu quả, mục tiêu co giãn phải đại diện cho thách thức lớn nhưng phải xuất phát từ thực tế

Nhóm chỉ tiêu ngắn hạn: Đây là chỉ tiêu gia tăng, có thể là hàng tháng, hàng quý và

nếu đạt được chỉ tiêu này sẽ dẫn tới việc hoàn thành chỉ tiêu trung hạn và chỉ tiêu dài hạn Những chỉ tiêu gia tăng hoạt động như là một hệ thống cảnh báo sớm, cung cấp nhanh sự phản hồi giúp nhà điều hành thay đổi kịp thời để doanh nghiệp có thể đạt được mục tiêu dài hạn như mong muốn Dựa vào kết quả phân tích trong quá khứ doanh nghiệp thấy được những xu hướng trong tương lai, đây cũng là một nguồn thông tin quan trọng cho sự thiết lập và lựa chọn các chỉ tiêu Ngoài ra nguồn thông tin cho các chỉ tiêu còn có ở các cuộc phỏng vấn ban điều hành, những số liệu đánh giá trong và ngoài doanh nghiệp như phân tích SWOT, phân tích 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter, những phản hồi từ khách hàng và các bên liên quan khác, chỉ số bình quân ngành, chỉ tiêu của doanh nghiệp tốt nhất ngành

Đề xuất sáng kiến và phát triển các chương trình hành động

Đề xuất sáng kiến: Các mục tiêu có thể tạo ra động lực thúc đẩy rất cần thiết, nhưng

để đạt được các mục tiêu thì doanh nghiệp cần phải khởi động những sáng kiến cụ thể Các sáng kiến đại diện cho các dự án, quy trình, bước hành động và những hoạt động mà tổ chức thực hiện để đảm bảo những kết quả đo lường thành công

Phát triển các chương trình hành động (KPAs): Các chương trình hành động (KPAs)

là những hoạt động, chương trình, dự án hoặc là những hành động cụ thể giúp công ty đạt được những mục tiêu chiến lược Các bước thực hiện là tiến hành kiểm kê các chương trình hiện tại, lập bản đồ cho các KPAs theo các mục tiêu chiến lược, loại bỏ và phát triển các KPAs bị thất lạc và dành ưu tiên cho các KPAs chiến lược

1.2.1.3 Các qui tắc xây dựng hệ thống quản trị thành tích công bằng

Qui tắc nhất quán Các thủ tục đánh giá cần phải nhất quán theo thời gian và cho mọi nhân viên Tiêu chuẩn đánh giá cụ thể có thể khác nhau cho từng loại công việc nhưng tiêu chuẩn chung cũng như thủ tục, tiến trình đánh giá cần nhất quán trong quá trình thực hiện ở các Phòng, Ban của công ty Qui tắc nhất quán được đảm bảo sẽ góp phần đảm bảo tính khả thi và tính hiệu lực của hệ thống đánh giá

Qui tắc hạn chế tư lợi Cần ngăn chặn ý đồ tư lợi trong tiến trình đánh giá nhân viên

Để đảm bảo qui tắc này, các tiêu chuẩn đánh giá, tiến trình đánh giá và thủ tục đánh giá phải

rõ ràng và nhân viên cần được thông báo những thông tin về tiêu chuẩn, tiến trình và thủ tục vào đầu năm Để ngăn chặn ý đồ tư lợi, những mục tiêu đặt ra trong công việc đối với nhân viên cũng cần được thảo luận và thống nhất giữa lãnh đạo và nhân viên Những mục tiêu này phải rõ ràng và khả thi để tránh tình trạng lãnh đạo sử dụng những mục tiêu công việc

để đánh giá thấp nhân viên nếu như lãnh đạo có thành kiến đối với nhân viên đó

Qui tắc hiệu chỉnh Hệ thống đánh giá bao gồm: tiêu chuẩn đánh giá, người đánh giá, người được đánh giá, thời gian thực hiện đánh giá, nội dung đánh giá, phương pháp thực hiện đánh giá … Do đó hệ thống đánh giá muốn đạt được sự công bằng cần đảm bảo qui tắc hiệu chỉnh nghĩa là hệ thống đánh giá này có thể linh hoạt điều chỉnh trong từng loại công việc khác nhau để đảm bảo việc đánh giá chính xác và phù hợp

Qui tắc tiêu biểu Hệ thống đánh giá và đặc biệt là tiêu chuẩn đánh giá phải đại diện, bao quát được những vấn đề mà người đánh giá cũng như người được đánh giá quan tâm Qui tắc tiêu biểu cùng qui tắc hiệu chỉnh sẽ góp phần làm cho hệ thống đánh giá cũng như tiêu chuẩn đánh giá nhân viên hiệu quả và khả thi hơn

Qui tắc đạo đức Do chủ thể và đối tượng của việc đánh giá là con người – tổng hoà của các mối quan hệ - nên qui tắc đạo đức cũng được đề cập đến trong hệ thống đánh giá

của một tổ chức Một hệ thống đánh giá nhân viên ngoài việc chính xác, công bằng còn đảm bảo định hướng phát triển nhân viên Đánh giá không chỉ dừng lại ở việc làm cơ sở trả lương, khen thưởng mà cần định hướng phát triển thông qua việc đào tạo và đề bạt nhân viên Đánh giá nhằm phát triển một con người thật sự, phát triển một con người toàn diện 1.2.2 Đánh giá thành tích

1.2.2.1 Lựa chọn phương pháp đánh giá thành tích

Phương pháp đánh giá chính là phương thức, cách thức để tiến hành đánh giá thành tích nhân viên Việc sử dụng phương pháp nào để đánh giá tùy thuộc đối tượng đánh giá là cấp quản lý hay cấp nhân viên, tùy thuộc vào mục tiêu đánh giá là lương thưởng hay đề bạt, đào tạo hay phát triển nhân viên…Trong thực tế có rất nhiều phương pháp đánh giá thành tích khác nhau và không có phương pháp nào cho là tốt nhất cho tất cả mọi tổ chức Ngay trong nội bộ doanh nghiệp cũng có thể sử dụng các phương pháp khác nhau đối với các bộ phận, đơn vị khác nhau hoặc đối với các nhóm nhân viên thuộc các nhóm chức năng khác nhau như bán hàng, sản xuất, tiếp thị, hành chính…

Phương pháp quản trị theo mục tiêu (Trần Kim Dung, 2011)

Quản trị theo mục tiêu (xem hình 1.2) là một triết lý quản lý do Peter Drucker đề xuất

từ năm 1954, với phương pháp này, nhân viên tự thiết lập mục tiêu (ví dụ như: chi phí sản xuất, doanh số bán sản phẩm, tiêu chuẩn chất lượng, lợi nhuận) thông qua hội ý với cấp trên

và sau đó dùng chính những mục tiêu này để làm cơ sở đánh giá Phương pháp MBO là một

hệ thống vòng tròn bắt đầu bằng bước thiết lập những mục tiêu của tổ chức và cuối cùng quay trở lại bước đó Hệ thống hoạt động như một tiến trình thiết lập mục tiêu trong đó mục tiêu thiết lập cho tổ chức (bước 1), cho Phòng Ban (bước 2) và cá nhân, người quản lý và nhân viên (bước 3).Qua hình 1.2, ta thấy một đặc điểm có ý nghĩa nhất của vòng tròn là việc nhân viên tự thiết lập những mục tiêu cụ thể nhưng những mục tiêu này dựa trên bản liệt kê trách nhiệm của nhân viên do người lãnh đạo chuẩn bị Những mục tiêu do nhân viên thiết lập được thảo luận với lãnh đạo và cùng rà soát lại và điều chỉnh cho tới khi cả hai phía (nhân viên và lãnh đạo) cảm thấy hài lòng với những mục tiêu đặt ra (bước 4) Bảng trình bày các mục tiêu sẽ được kèm với bản mô tả chi tiết những hoạt động nhân viên đề ra để

thực hiện nhằm đặt mục tiêu đã nêu Trong những lần rà soát công việc định kỳ, khi những

dữ liệu mục tiêu đã sẵn sàng, lãnh đạo sẽ đánh giá tiến trình nhân viên thực hiện để đạt mục tiêu (bước 5) Mục tiêu có thể thay đổi do dữ liệu mới hoặc bổ sung vừa nhận Ở bản kết luận của kỳ đánh giá (thường là 6 tháng hoặc 1 năm), nhân viên sẽ thực hiện việc tự đánh giá những gì anh ấy hoặc cô ấy đã thực hiện và chứng minh cho phần tự đánh giá của mình bằng những dữ liệu sự kiện thực tế “Phỏng vấn” là kỳ sát hạch giữa lãnh đạo và nhân viên

về kết quả tự đánh giá của nhân viên (bước 6) Bước cuối cùng (bước 7) rà soát lại sự kết nối giữa việc thực hiện công việc của cá nhân và tổ chức

Để đảm bảo thành công, phương pháp MBO nên được xem là một phần trong toàn

bộ hệ thống quản lý, không nên xem đơn thuần chỉ là thêm việc cho người quản lý Nhà

quản lý nên quyết tâm phân quyền cho nhân viên để họ có thể chủ động hoàn thành mục tiêu

đã đề ra, cho họ toàn quyền chọn lựa phương pháp thực hiện (nhưng ràng buộc trách nhiệm của họ đối với hậu quả)

Phương pháp đánh giá cho điểm

Phương pháp đánh giá cho điểm cho phép người sử dụng có nhiều lựa chọn trong việc thiết kế mô hình đánh giá Theo phương pháp này người đánh giá xem xét từng tiêu chí đánh giá (đặc điểm của người được đánh giá) và cho điểm hoặc xếp hạng dựa trên một thang đánh giá được xây dựng từ trước Thông thường thang đánh giá (thang điểm) gồm một số bậc được xếp hạng từ thấp tới cao, từ “kém” cho tới “xuất sắc” hoặc một cách sắp xếp tương

tự nào đó

Mỗi một đặc điểm cần đánh giá sẽ có một thang điểm phù hợp Thông thường các đặc điểm cần đánh giá về nhân viên bao gồm mức độ hợp tác trong công việc, khả năng trao đổi, diễn đạt thông tin, tính sáng tạo, tính kỷ luật về giờ giấc, nội quy làm việc, kỹ năng làm việc, và một số đặc điểm khác tuỳ thuộc vào yêu cầu và điều kiện cụ thể của từng DN Khi lựa chọn những đặc điểm cần đánh giá (tiêu chí đánh giá), người thiết kế phải luôn giữ nguyên tắc là các đặc điểm này bắt buộc phải liên quan tới công việc của nhân viên hay người được đánh giá

Phương pháp đánh giá cho điểm theo ma trận GE–McKinse (Theo Dohn, 2004)

Ma trận 9 Ô được phát triển bởi ông McKinsey dùng để đánh giá các đơn vị kinh doanh (SBU) và xác định thứ tự ưu tiên trong các đầu tư cá nhân Nó được phát triển vào cuối thập niên 60 và trong thập niên 70 để đánh giá tiềm năng của các đơn vị trong khối kinh doanh và thứ tự ưu tiên đầu tư cùng chiến lược tổng thể Người ta nghĩ rằng nó dựa trên ma trận BCG và các đơn vi kinh doanh trong ma trận BCG hay sản phẩm tiềm năng được áp dụng cho các cá nhân

Về ý tưởng: Hàng ngang là 3 ô đánh giá về hiệu quả làm việc và hàng dọc là tiềm năng lãnh đạo Kết hợp lại sẽ hình thành một mạng lưới các ô sẽ xác định vị trí của người được đánh giá (Xem hình 1.4)

Các lợi ích sử dụng ma trận 9 Ô

- Nó là một công cụ hữu dụng hỗ trợ cho chẩn đoán trong những nhóm lãnh đạo cấp cao Các đội nhóm này có thể sử dụng 9 Ô để hiệu chuẩn lại các kỳ vọng và điểm số

- Với một thảo luận mở, các kỳ vọng cung cấp càng nhiều đánh giá chính xác so với ý kiến cá nhân của một ai đó

- Khi sử dụng quy trình này, tất cả các nhà quản lý có thể tạo ra một khung cảnh chia sẻ về tinh thần làm chủ trong việc tìm kiếm tài năng cá nhân

- Đó là một các một cách hiệu quả để nhận dạng các như cầu phát triển cá nhân và tìm kiếm các kế hoạch phát triển

- Cung cấp một bảng tổng thể cho kế hoạch tương lai

- Dùng 9 Ô như một công cụ để quản lý tài năng

Mọi cá nhân đều có tài năng và năng lực khác biệt Một người nhân viên sẽ có thể tạo ra một sự đóng góp hiệu quả nếu tài năng mà người này có phù hợp với yêu cầu công việc, ngược lại sẽ tạo ra sự xung đột giữa cá nhân và tổ chức Công ty sẽ tuyển một nhân viên mới khác hay là kiềm hãm sự phát triển dẫn đến lãng phí một nguồn lực.Đó là lý do chúng ta nói rằng ma trận này đưa ra các tài năng để tìm kiếm tài năng

Các công ty thường nỗ lực cao nhất để thu hút và gìn giữ những nhân viên có thành tích tốt nhất và do đó quản lý tài năng là một khía cạnh cốt lõi cho các công ty này Quản lý tài năng là một quy trình quản trị các cá nhân có thành tích cao hiện tại và thu hút them các

cá nhân mới tham gia vào tổ chức để đạt được hiệu quả chuyên môn cao theo mục tiêu công

ty Đó là yếu tố cơ bản trong nghệ thuật chon đúng người tại vị trí phù hợp và sử dụng họ với tất cả tiềm năng Nhiều công ty đang có nhu cầu hàng giờ để đưa những nhóm giỏi và

hệ thống quản lý tài năng vào chiến lược kinh doanh của họ

Từ quan điểm quản lý tài năng, một người nhân viên sẽ được đánh giá dựa trên 2 yếu tố: tiềm năng lảnh đạo và thành tích công việc Các dữ liệu quá khứ hay thành tích cá nhân trước đó của nhân viên sẽ thể hiện những điều cơ bản về việc chọn lựa vai trò và vị trí của người này Nhưng quản lý tài năng cũng tìm kiếm các nhân viên tiềm năng để đánh giá một nhân viên rẳng liệu các kỹ năng liên quan có giá trị Mô hình 9 Ô trong quản lý tài năng như

một các phân lập các đặc điểm cá nhân của nhân viên tùy thuộc vào mức độ tiềm năng lãnh đạo và thành tích cá nhân

Quản lý thành tích là một yếu tố chủ chốt cho một quy trình phát triển nghề nghiệp

cá nhân trong công ty Việc phân loại cụ thể như sau:

1A - Thành tích xuất sắc/ Tiềm năng cao:

Định nghĩa:

Nhân viên đạt kết quả vượt xa những yêu cầu của vị trí hiện tại mà cá nhân đang đảm nhiệm Thực hiện công việc luôn mang tính cam kết cao và đạt được những thành tích vượt trội, là nhân viên sẳn sàng và có đủ những năng lực cần thiết để đảm nhận phạm vi trách nhiệm cao hơn

1C Thành tích kém Tiềm năng cao

1B Thành tích tốt

Tiềm năng cao

1A Thành tích xuất sắc Tiềm năng cao

2C Thành tích kém Tiềm năng trung bình

2B Thành tích tốt

Tiềm năng trung bình

2A Thành tích xuất sắc Tiềm năng trung bình

3C Thành tích kém Tiềm năng hạn chế

3B Thành tích tốt

Tiềm năng hạn chế

3A Thành tích xuất sắc Tiềm năng hạn chế

Thành tích

Tiềm năng lãnh đạo

Cách nhận dạng:

- Luôn luôn thực hiện đạt kết quả cao và hơn xa phạm vi công việc và hoàn thành kết quả xuất sắc khi giao thêm việc

- Luôn luôn có những hành vi liên kết với những giá trị của tổ chức Khả năng liên kết

và thực hiện thành công những giá trị cốt lõi của Công ty

- Luôn luôn tìm kiếm những cơ hội mới để học hỏi và phát triển bản thân

- Có những giải pháp độc lập để giải quyết các vấn đề có liên quan

- Luôn luôn đặt lợi ích của Công ty lên trên lợi ích của cá nhân

2A - Thành tích xuất sắc/ Tiềm năng trung bình:

Định nghĩa:

Nhân viên thực hiện tốt công việc hiện tại, góp phần tạo nên những giá trị và thể hiện sự phù hợp năng lực với yêu cầu nhiệm vụ được giao Có thể sẳn sàng đảm nhận phạm vi trách nhiệm cao hơn trong 12 tháng tới

- Luôn tìm kiếm những cơ hội để cải tiến bản thân và tổ chức

- Luôn tìm kiếm bổ sung sự hiểu biết về sứ mạng của tổ chức, những giá trị cốt lõi được biểu hiện qua những hành vi trong công việc cụ thể hàng ngày

3A - Thành tích xuất sắc/ Tiềm năng hạn chế:

Định nghĩa:

Thành tích nhân viên thì đạt kết quả tốt trong công việc hiện tại, nhưng cần phải tiếp tục cải tiến trong vai trò hiện tại, có thể có những kỹ năng chuyên môn có giá trị cao, nhưng chưa biểu hiện được năng lực lãnh đạo Cá nhân thì chưa sẳn sàng để đón nhận phạm vi trách nhiệm mới trong 12 tháng tới

Cách nhận dạng:

- Thành tích thì vượt hơn sự mong đợi

- Công việc hiện tại thì chưa thể phát triển nhanh hơn

- Có kinh nghiệm nghề nghiệp với kỹ năng chuyên môn, nhưng không biểu lộ năng lực của mình trong công tác quản lý và sự khát khao phát triển trở thành người lãnh đạo

- Hiểu biết về sứ mạng của tổ chức, những giá trị cốt lõi là quan trọng, nhưng vẫn còn mâu thuẫn trong việc thể hiện những hành vi và nhất quán trong công việc hàng ngày

1B - Thành tích tốt/ Tiềm năng cao:

- Một cộng sự viên sáng giá của tập thể

- Năng lực luôn biểu lộ sự tiến bộ

- Hành vi gắn kết với những giá trị và những giá trị cốt lõi của tổ chức

2B - Thành tích tốt/ Tiềm năng trung bình:

Định nghĩa:

Nhân viên đáp ứng được sự mong đợi, nhưng có thể không có quyết tâm hoặc năng lực để tiến lên Có lẽ không sẳn sàng để đảm nhận thêm những phạm vi hoặc những vấn đề phức tạp trong thời gian 12-24 tháng tới

Cách nhận dạng:

- Cá nhân đạt thành tích mong đợi hiện tại

- Thành tích chuyên môn thể được sự phù hợp và chắc chắn

- Có thể thiếu đi sự suy nghĩ chiến lược, kỹ năng quan hệ giao tiếp, và cần nhiều thời gian trong vai trò hiện tại

- Những biệu hiện hành vi về những giá trị cốt lõi của công ty thì chưa phù hợp

- Hiện tại đáp ứng được sự mong đợi, vững chắc, có thể tin cậy

- Nếu vai trò hiện thay đổi hay phạm vi trách nhiệm được mở rộng thì có lẽ năng lực

sẽ vượt trội trong thời gian nầy

- Những hành vi liên kết với những giá trị và giá trị cốt lõi của tổ chức thì không nhất quán

- Không thể hiện sự quan tâm đối với trách nhiệm giao thêm hay đối với vai trò của lãnh đạo

1C - Thành tích kém/ Tiềm năng cao:

Định nghĩa:

Nhân viên không đáp ứng được yêu cầu trong vai trò hiện tại Có thể thành công hơn nếu được hướng dẫn hoặc đảm nhiêm vai trò khác phù hợp với kỹ năng hiên có

Cách nhận dạng:

- Thành tích thì không đáp ứng sự mong đợi

- Có biểu lộ hiểu biết về hoạt động tổ chức là như thế nào

- Tìm kiếm cơ hội để cải tiến

- Có thể là nhân viên mới trong tổ chức

2C - Thành tích kém/ Tiềm năng trung bình:

Định nghĩa:

Nhân viên không đủ thời gian ở tại vị trí đảm nhiệm để có thể biểu lộ được khả năng chuyên môn hoặc thay đổi vị trí do sự thay đổi tổ chức

Cách nhận dạng:

Thành tích nhân viên không đáp ứng sự mong đợi, cần nhiều vấn để cần học hỏi tại

vị trí nầy Năng lực thì phải cần có thời gian dài để đảm nhiệm vai trò hiện tại

Cách nhận dạng:

- Thành tích dưới sự mong đợi

- Luôn luôn phải theo dõi việc thực hiện

- Hiếm khi thể hiện những giá trị và giá trị cốt lõi của tổ chức

- Không có thiện chí để nhận những nhiệm vụ được giao thêm

1.2.2.2 Thời điểm đánh giá

Liên quan trực tiếp đến vấn đề ấn định tiêu chuẩn Phải dựa trên cơ sở khoa học là tính chất công việc của tổ chức Cụ thể với những tổ chức có công việc ổn định, ít thay đổi thì chu kỳ đánh giá lựa chọn dài hơn, tạo điều kiện phản ánh tiến trình tiến bộ trong thực hiện công việc Chu kỳ được lựa chọn là 6 tháng hoặc 1 năm Lý thuyết và thực tiễn quản lý cho thấy không nên quy định chu kỳ dài hơn 1 năm cũng như không nên quá ngắn

Chu kỳ đánh giá bị rút ngắn trong một số trường hợp sau (Chu kỳ đánh giá ít hơn 6 tháng): Công tác phân tích công việc chưa được thực hiện tốt, cần nhiều sự chỉnh sửa cho phù hợp với thực tế Hoặc là doanh nghiệp chủ động thực hiện theo những hoạt động gia công có thời gian ngắn (đánh giá theo đợt công việc) Ngoài ra, chu kỳ đánh giá bị rút ngắn khi tính thời vụ của sản xuất biến động quá lớn và liên tục thay đổi

1.2.2.3 Đối tượng thực hiện đánh giá

Những đối tượng sau: nhân viên tự đánh giá, đồng nghiệp đánh giá, cấp trên trực tiếp đánh giá, khách hàng đánh giá Mỗi đối tượng đánh giá đều có những ưu điểm, nhược điểm

khác nhau và có ảnh hưởng nhất định đến chất lượng đánh giá thành tích của nhân viên Do vậy tùy vào tình hình đặc điểm của từng tổ chức sẽ có những đối tượng đánh giá khác nhau phù hợp mục tiêu của tổ chức

1.2.2.4 Đánh giá chính thức

Đào tạo người đánh giá

Đây là khâu rất quan trọng để đảm bảo hiệu quả của đánh giá Đào tạo người đánh giá giúp họ hiểu rõ những yếu tố của hệ thống đánh giá và hiểu rõ đối tượng đánh giá là ai, cách tập hợp kết quả đánh giá Hơn nữa là hiểu rõ cách cung cấp thông tin phản hồi

Có thể sử dụng hai hình thức để đào tạo người đánh giá: Cung cấp các văn bản hướng dẫn hoặc tổ chức các lớp đào tạo Bằng văn bản hướng dẫn thì chi phí thấp, tuy nhiên hiệu quả không cao do người đánh giá đôi khi không hiểu rõ được hết các khía cạnh trong thủ tục đánh giá Còn tổ chức lớp tập huấn đánh giá giúp cho những người tham gia hiểu rõ quy trình, thủ tục đánh giá bởi chính người xây dựng quy trình đánh giá giải thích Đồng thời có thể thông qua lớp tập huấn mà tiến hành làm thử Tuy nhiên, hạn chế của cách này là gây mất thời gian và chi phí

Phỏng vấn đánh giá chính thức

Phỏng vấn đánh giá là cuộc đàm thoại trực tiếp giữa người quản lý trực tiếp và nhân viên Lãnh đạo sẽ tiến hành việc đánh giá ngay sau khi nhận được kết quả tự đánh giá của nhân viên Việc đánh giá phải căn cứ trên hệ thống tiêu chuẩn đã được qui định, tiến trình

và thủ tục đánh giá cũng cần được tuân thủ, không nên vì một lý do khách quan nào đó, lãnh đạo vi phạm các qui định về mặt thủ tục và tiến trình thực hiện Như đã trình bày ở trên, tiêu chuẩn đánh giá sẽ được xây dựng căn cứ trên phân tích công việc và bản tiêu chuẩn yêu cầu để thực hiện công việc Tiêu chuẩn đánh giá sẽ giúp lãnh đạo đánh giá chính xác, công bằng, tránh lỗi thiên vị, thành kiến, bình quân chủ nghĩa

Phỏng vấn đánh giá có lẽ là phần quan trọng nhất trong toàn bộ tiến trình đánh giá Phỏng vấn đánh giá giúp nhà quản lý có cơ hội thảo luận với cấp dưới về những ghi nhận hoàn thành công việc của họ và phát hiện những phần có thể cải tiến và phát triển Đó cũng

là dịp để xác định thái độ làm việc của nhân viên một cách sâu sắc hơn và vì vậy sẽ giúp cải thiện cầu nối thông tin giữa lãnh đạo và nhân viên

Hình thức phỏng vấn đánh giá được sử dụng hay không phần lớn tùy thuộc vào mục đích của buổi phỏng vấn, hệ thống đánh giá được sử dụng và việc tổ chức đánh giá Đa phần các buổi phỏng vấn đánh giá đều cố gắng phản hồi cho nhân viên biết họ đã thực hiện công việc tốt như thế nào và tập trung vào việc hoạch định việc phát triển nhân viên trong tương lai Phỏng vấn cần được lên lịch trước đủ để cho người được phỏng vấn và người phỏng vấn chuẩn bị sẳn sàng cho việc thảo luận Thông thường từ 10 ngày đến hai tuần là thời gian chuẩn bị thích hợp trước khi phỏng vấn

1.2.3 Phản hồi về kết quả đánh giá

Đây là một khâu khá quan trọng trong tiến trình đánh giá nhưng đa phần đều bị người lãnh đạo loại bỏ do họ chủ quan cho rằng tiêu chuẩn đánh giá đã chính xác, không còn vấn

đề gì phải bàn cải Lý do thứ hai khiến người lãnh đạo loại bỏ khâu này do họ là những người ngại đụng chạm, không có khả năng giao tiếp tốt, không muốn đối mặt với những dư luận xấu sau những kỳ đánh giá Lý do thứ ba, người lãnh đạo không nắm bắt, không giám sát tốt việc thực hiện công việc của nhân viên nên họ cảm thấy không đủ thông tin để quyết định kết quả đánh giá nhân viên khi đối thoại trực diện Dĩ nhiên, khi thảo luận về kết quả đánh giá, sẽ không tránh khỏi sự bất đồng ý kiến giữa lãnh đạo và nhân viên về kết quả đánh giá Vì vậy, nhà lãnh đạo cần tránh thái độ chỉ trích, thành kiến đối với nhân viên Cần nhớ rằng chúng ta đang đánh giá hiệu quả công việc, không đánh giá cá nhân

Những người lãnh đạo tốt thường nắm những cơ hội này để hiểu hơn về nhân viên dưới quyền Việc thảo luận kết quả đánh giá với nhân viên sẽ giúp lãnh đạo biết được nhân viên đang gặp những khó khăn gì trong thực hiện công việc, biết được việc phân công công việc của mình đã phù hợp chưa; thông qua đó, người lãnh đạo sẽ biết cần thực hiện những

gì để tạo điều kiện cho nhân viên làm việc (ví dụ phân quyền nhiều hơn) tốt hơn, hiệu quả hơn Để làm tốt khâu thảo luận này, chắc chắn người lãnh đạo sẽ tốn nhiều thời gian do vậy, người lãnh đạo có kinh nghiệm đánh giá sẽ tiến hành những buổi đánh giá không chính thức trong quá trình thực hiện công việc, vì vậy sẽ đỡ mất thời gian trong kỳ đánh giá chính thức

1.2.4 Cải tiến thành tích

Theo Ohio State University Office of Human Resources (2012), cải tiến thành tích là một quy trình chính thức để các nhà quản lý giúp nhân viên cải thiện kết quả công việc hay điều chỉnh hành vi/ năng lực cá nhân Kế hoạch cải tiến thành tích dựa trên các yếu kém về hiệu quả công việc hay năng lực cá nhân để điều chỉnh và thiết lập một kế hoạch thực thi mới để hướng dẫn cho cải tiến Lợi ích của cải tiến thành tích:

 Để đều chỉnh các năng lực cá nhân liên quan đến thành tich, hiệu suất hay kết quả hoàn thành công việc

 Cung cấp nhân viên cơ hội tiếp tục làm việc thay vì phải áp dụng quy trình sa thải vì thành tích kém

Quy trình cải tiến thành tích như sau:

 Mô tả các thành tích cần cải tiến và lý do vì sao cần cải tiến

 Mô tả các yếu tố đang đang gây ra tác động xấu đến thành tích

 Thảo luận với nhân viên để nhân viên lý do vì sao thành tích chưa đạt mức mong đợi

 Mô tả các thành tích mong đợi, cách đo lường và đưa ra thời gian để đạt được thành tích yêu cầu

 Lập kế hoạch hành động cho việc thực chương trình cải tiến thành tích

 Thống nhất với nhân viên về cách thức xem xét kết quả cải tiến thành tích Thiết lập một kế hoạch cho việc xem xét lại tiến trình và đưa ra phản hồi cho nhân viên suốt trong quá trình cải tiến

 Cung cấp các nguồn lực cần thiết cho nhân viên để họ thực hiện

 Các bước cần thực hiện tiếp theo nếu kết quả sau cải tiến không đáp ứng tiêu chuẩn 1.2.5 Những lỗi trong đánh giá thành tích

Theo Trần Kim Dung (2011), các sai lầm thường mắc phải trong đánh giá thành tích của nhân viên trong thực tế gồm có:

1.2.5.1 Lỗi vầng hào quang

Liên quan đến việc đánh giá một cá nhân trên một vài khía cạnh thành tích Ví dụ, người giám sát có thể nhận thấy một một người nào đó thực hiện công việc tốt và cũng từ

cảm giác ban đầu đó, lúc nào họ cũng xem nhân viên kia là người thông minh trên tất cả các khía cạnh, mặc dù thực tế họ chỉ ở mức trung bình hoặc tốt Đối nghịch với hiệu ứng vầng hào quang là hiệu ứng chiếc sừng Tức là sự nhìn nhận con người ở một góc độ tiêu cực khi

họ thực hiện không tốt một công việc ban đầu, và cứ như thế người giám sát xem họ là người bất tài trong tất cả mọi trường hợp

1.2.5.2 Lỗi xu hướng trung tâm

Xảy ra khi sự đánh giá có khuynh hướng dồn về vị trí trung tâm đối với tất cả hoặc một vài người được đánh giá

1.2.5.3 Lỗi bao dung

Lỗi bao dung đươc tạo ra bởi người đánh giá, họ đánh giá thàng tích của người lao động cao hơn mức mà họ được hưởng Điều này dẫn đến việc không chính xác trong việc đánh giá, từ đó dẫn đến những sai lầm trong việc tưởng thưởng và thăng tiến của nhân viên

1.2.5.4 Thiếu hoặc không có các mục tiêu, tiêu chuẩn công việc rõ ràng, cụ thể

Chưa mô tả rõ ràng về trách nhiệm công việc cho từng vị trí chức danh để mỗi nhân viên có thể biết phạm vi trách nhiệm và nội dung công việc của mình là gì Chưa xác lập

cụ thể về mục tiêu công việc cần hoàn thành và năng lực cần thể hiện ổn định, để mỗi nhân viên biết và tuân thủ

1.2.5.5 Quá nhiều mục tiêu mà lại không phù hợp thực tế

Mục tiêu, tiêu chuẩn được thiết lập và áp dụng một cách chủ quan, duy ý chí mà không xét đến điều kiện và năng lực thực tế của doanh nghiệp và người lao động Hệ quả

là không triển khai đánh giá được trong thực tiễn, tính hiệu lực và hiệu quả bị suy giảm nghiêm trọng do người quản lý thì lúng túng và nhân viên thì không phục và ủng hộ Các tiêu chí đánh giá được xây dựng tùy tiện, thiếu tính hệ thống và thường xuyên bị thay đổi, điều chỉnh dẫn đến kết quả đánh giá không phản ánh chính xác và khách quan về kết quả công việc

1.2.5.6 Kỳ vọng quá cao về sự thay đổi

Thay đổi về kết quả công việc giữa hiện tại và kỳ vọng là cả một quá trình lâu dài từ thay đổi nhận thức/thói quen -> thay đổi hành vi -> thay đổi kết quả Nếu quá chú trọng thay đổi kết quả tức thời mà thiếu kiên nhẫn để tuyên truyền, đào tạo, uốn nắn …sẽ gây ra tâm lý chán nản, chống đối và bất hợp tác Đặc biệt, khi năng lực nhân viên còn nhiều hạn chế, các quy trình, quy định và điều kiện làm việc, lương thưởng… còn chưa hợp lý, đồng

bộ

1.2.5.7 Không chú trọng đến vai trò của người quản lý trong đánh giá

Phương pháp, kỹ thuật đánh giá chỉ là công cụ của người quản lý Mỗi phương pháp,

kỹ thuật đều có ưu và nhược điểm riêng, nó chỉ phát huy tác dụng khi và chỉ khi người quản lý thực hiện đúng vai trò và trách nhiệm quản lý của mình Đó là, biết phân công công việc, thường xuyên theo dõi, giám sát và đôn đốc, biết cách ghi nhận và đánh giá kịp thời

1.2.5.8 Thiếu tính mục đích

Việc đánh giá lâm vào tình trạng dĩ hòa vi quý là do sức ép rất lớn của việc gắn vào lương, thưởng Thậm chí, nhiều doanh nghiệp coi mục đích và mục tiêu của việc triển khai đánh giá là cơ sở để chia quỹ lương, thưởng nào đó Đây là lỗi nghiêm trọng nhất dẫn đến

sự thất bại của việc đánh giá thành tích nhân viên bởi sức ép tâm lý, hoàng mang, lo sợ mất lợi ích, miếng cơm manh áo nên dễ chống đối, thỏa hiệp, dĩ hòa vi quý…

1.2.6 Các nhân tố ảnh hưởng đến hệ thống quản lý thành tích

1.2.6.1 Các nhân tố môi trường bên ngoài

Các quy định có tính ràng buộc của Nhà nước: là những bộ Luật Lao động và các quy định dưới luật có ảnh hưởng đến hệ thống quản lý thành tích nhân viên

1.2.6.2 Các yếu tố môi trường bên trong

Cơ cấu tổ chức của đơn vị như trong một tổ chức có nhiều cấp quản lý và nhiều nhân viên thì việc đánh giá và áp dụng chúng khó chính xác và hay bị nhiễu hơn tổ chức có cơ cấu đơn giản

Ngoài ra các yếu tố như đặc thù công việc ở mỗi bộ phận khác nhau, mức độ phức

tạp của công việc, khả năng hoàn thành công việc dài hay ngắn cũng ảnh hưởng đến hệ thống quản lý thành tích của nhân viên

1.2.6.3 Vai trò của bộ phận nhân sự

Trách nhiệm chính trong việc hoạch định và hướng dẫn các buổi đánh giá công việc

là của người giám sát trực tiếp hoặc bất kỳ ai được phân công hướng dẫn những buổi tổng kết chính thức Tuy vậy, bộ phận nhân sự có thể đóng vai trò là người xem xét chương trình này Việc quyết định ai là người đánh giá và sử dụng phương pháp nào là vấn đề cần được kết hợp giữa bộ phận nhân sự và các nhà quản lý khác

Tiến hành lựa chọn phương pháp đánh giá, Xây dựng các thủ tục cho từng phương pháp được lựa chọn (mẫu phiếu đánh giá) Đồng thời xây dựng tiến hành Đánh giá thành tích và kiểm soát tiến trình đó Tiến hành đào tạo người đánh giá (Người quản lý bộ phận–Người quản lý trực tiếp) Tổng hợp các kết quả đánh giá phục vụ cho việc ra các quyết định

Hình 1.5: Các yếu tố tác động đến thành tích công việc

Nguồn: Lim K Boon (2012) & James A Mucci (2010)

nhân sự và lưu vào hồ sơ nhân sự Tìm hiểu nguyên nhân của các lỗi xảy ra trong quá trình đánh giá và tìm biện pháp khắc phục trong những kỳ đánh giá tiếp theo

1.3 SỰ CẦN THIẾT PHẢI ÁP DỤNG HỆ THỐNG QUẢN LÝ THÀNH TÍCH VÀO

CÁC DOANH NGHIỆP

Quản lý thành tích là một hoạt động rất quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực Trên thực tế, hầu hết các doanh nghiệp đều cố gắng thực hiện việc đánh giá nhân viên thông qua và căn cứ trên những cơ sở sau :

- Phân tích công việc, thiết kế bản mô tả công việc, xây dựng bản tiêu chuẩn thực hiện công việc

- Xây dựng hệ thống tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc của nhân viên

- Đánh giá nhân viên nhằm phục vụ cho việc khen thưởng, tăng lương, đào tạo, phát triển và đề bạt

Quản lý thành tích có những lợi ích sau :

- Truyền đạt những mục tiêu chiến lược của tổ chức đến từng Phòng, Ban, cá nhân nhân viên

- Nhân viên được thông tin phản hồi về năng lực, hiệu suất làm việc của cá nhân họ

- Công ty nắm bắt thông tin kịp thời để biết liệu công ty có thể đạt những mục tiêu chiến lược đã đặt ra

- Gắn kết mục tiêu phát triển tổ chức và phát triển cá nhân nhân viên

- Tạo mối quan hệ chặt chẽ giữa lãnh đạo và nhân viên trong thực hiện công việc để đạt mục tiêu đã đề ra

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Quản lý thành tích là một hoạt động rất quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực, giúp phát triển cá nhân, làm cho hoạt động của tổ chức tốt hơn và giúp cho việc hoạch định kế hoạch kinh doanh tốt hơn Hệ thống quản lý thành tích là một chuỗi các quy trình nối tiếp gồm bốn bước cơ bản: hoạch định thành tích, đánh giá thành tích, thảo luận kết quả và xây dựng kế hoạch tiếp theo Trong thực tế, doanh nhiệp áp dụng nhiều hình thức quản lý thành

tích khác nhau và không có hình thức nào cho là tốt nhất cho tất cả mọi tổ chức Ngay trong

nội bộ doanh nghiệp cũng có thể sử dụng các hình thức khác nhau đối với các bộ phận, đơn

vị khác nhau hoặc đối với các nhóm nhân viên thuộc các nhóm chức năng khác nhau như

bán hàng, sản xuất, tiếp thị, hành chính….Doanh nghiệp nào biết áp dụng linh hoạt và sáng

tạo các mô hình và phương pháp quản lý thành tích sẽ giúp doanh nghiệp đó quản trị tốt hơn

và sớm đạt được mục tiêu chiến lược công ty và giúp công ty gia tăng sức cạnh tranh so với

đối thủ Phương pháp quản lý thành tích phổ biến mà hầu hết các doanh nghiệp đang áp

dụng trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt hiện nay là các phương pháp quản trị theo kết quả

công việc vì phương pháp này giúp nâng cao hiệu suất công việc nhân viên và từ đó làm

nâng cao hiệu suất công việc doanh nghiệp Chương tiếp theo sẽ trình bày cụ thể phương

pháp này trong một doanh nghiệp cụ thể, những ưu nhược điểm và các vấn đề của nó

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HỆ THỐNG QUẢN LÝ THÀNH

TÍCH NHÂN VIÊN TẠI THP GROUP

2.1 SƠ LƯỢC VỀ CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI & DỊCH VỤ TÂN HIỆP PHÁT

Sứ mệnh:

Tập đoàn Tân Hiệp Phát sản xuất và kinh doanh các sản phẩm tốt cho sức khỏe người tiêu dùng châu Á với mùi vị thích hợp và chất lượng sản phẩm theo tiêu chuẩn quốc tế, đồng thời liên tục thỏa mãn cao nhất nhu cầu của khách hàng để xứng danh là nhà cung cấp/ đối tác được ưa chuộng hơn để kinh doanh hoặc hợp tác

Tầm nhìn:

Mục tiêu của Công ty TNHH TM-DV Tân Hiệp Phát là tạo ra những sản phẩm thức uống tốt nhất, qua nhiều thương hiệu: Number 1, Trà xanh Không Độ, Trà thảo mộc Dr Thanh… đến với người tiêu dùng bởi hệ thống phân phối rộng khắp và trải đều trên 64 tỉnh thành “Trở thành tập đoàn hàng đầu Châu Á trong 3 lĩnh vực kinh doanh chính: Ngành thức uống, thực phẩm ăn liền, bao bì nhựa”

Giá trị cốt lõi:

 “Hôm nay phải hơn ngày hôm qua nhưng không bằng ngày mai”

 “Chất lượng tiêu dùng quốc tế”

 “Định hướng theo tinh thần cao nhất của gia đình”

 “Trở thành đối tác được tin cậy”

 “Tinh thần làm chủ doanh nghiệp trong công việc”

Định hướng phát triển của Công ty là: “ Hôm nay phải hơn hôm qua nhưng không bằng ngày mai” cùng với phương châm”thỏa mãn cao nhất mọi nhu cầu hiện có và tiềm ẩn của khách hàng” Định hướng trên được xem là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của Tập đoàn và cũng chính là động lực để vương đến hoài bão đưa Công ty TNHH TM-DV Tân Hiệp Phát “ trở thành Tập đoàn cung cấp thức uống tầm cỡ Châu Á”

2.1.2 Chức năng- Nhiệm vụ - Quyền hạn của Công ty

Sản xuất đồ uống không cồn, nước khoáng Sản xuất nước giải khát các loại Mua bán phụ tùng, máy móc, thiết bị, vật tư, nguyên liệu, hương liệu, bách hóa, bao bì, nông hải sản, lương thực thực phẩm, thực phẩm công nghệ Đại lý ký gửi hàng hóa Dịch vụ thương mại Mua bán giấy nhôm cán mõng bịt nút cổ chai Sản xuất bia, mua bán vật liệu xây dựng Mua bán nguyên phụ liệu thức ăn chăn nuôi gia súc- gia cầm, màu dùng trong công nghiệp thực phẩm, rượu BIA các loại Kinh doanh vận tải hàng bằng ô tô Chế biến lương thực thực phẩm, thực phẩm công nghệ (không chế biến thực phẩm tươi sống tại trụ sở) San lấp mặt bằng Sản xuất rượu các loại (không sản xuất tại trụ sở) Kinh doanh lữ hành nội địa Sản

Hình 2.1: Thị phần sản lượng nước giải khát của các công ty tại Việt Nam

Nguồn: Báo cáo nội bộ THP (2013)