Tác động của cơ sở hạ tầng quản trị tri thức đến sự hài lòng của người lao động trường hợp các giảng viên tại các trường đại học ở tp hồ chí minh

TÓM TẮT Ngày nay, quản trị tri thức được coi là một tài sản chiến lược để duy trì lợi thế cạnh tranh của tổ chức, kích thích sự đổi mới, cải thiện môi trường làm việc để ảnh hưởng đến qu

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN THỊ CẨM NHUNG

TÁC ĐỘNG CỦA CƠ SỞ HẠ TẦNG QUẢN TRỊ TRI THỨC ĐẾN SỰ HÀI LÒNG CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG: TRƯỜNG HỢP CÁC GIẢNG VIÊN TẠI CÁC TRƯỜNG ĐẠI HỌC Ở TP HỒ

CHÍ MINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN THỊ CẨM NHUNG

TÁC ĐỘNG CỦA CƠ SỞ HẠ TẦNG QUẢN TRỊ TRI THỨC ĐẾN SỰ HÀI LÒNG CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG: TRƯỜNG HỢP CÁC GIẢNG VIÊN TẠI CÁC TRƯỜNG ĐẠI HỌC Ở TP HỒ

CHÍ MINH

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh Hướng đào tạo: Hướng nghiên cứu

Mã số : 8340101

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS ĐẶNG NGỌC ĐẠI

TP Hồ Chí Minh – Năm 2021

LỜI CAM ĐOAN

Tôi tên Nguyễn Thị Cẩm Nhung, là học viên khóa 28 chuyên ngành Quản trị kinh doanh – hướng nghiên cứu của trường Đại Học Kinh Tế Thành Phố Hồ Chí Minh Tôi cam đoan rằng, luận văn “Tác động của cơ sở hạ tầng quản trị tri thức đến sự hài lòng của giảng viên tại các trường đại học ở TP.HCM” là bài nghiên cứu

do tôi thực hiện dưới sự hướng dẫn của giảng viên hướng dẫn TS Đặng Ngọc Đại

Các kiến thức và kết quả mà tôi trình bày là trung thực, không thực hiện sao chép hoặc sử dụng những nghiên cứu của người khác dưới bất kỳ hình thức sai trái nào Tác giả cam đoan các nội dung tham khảo và kế thừa đều được ghi nguồn cụ thể và trích dẫn đầy đủ từ các danh mục tài liệu rõ ràng

TP Hồ Chí Minh, ngày 12 tháng 01 năm 2021

Tác giả

Nguyễn Thị Cẩm Nhung

MỤC LỤC TRANG BÌA PHỤ

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

TÓM TẮT - ABSTRACT

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI 1

1.1 Sự cần thiết của đề tài nghiên cứu 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 4

1.3 Phạm vi và đối tượng nghiên cứu 5

1.3.1 Phạm vi nghiên cứu 5

1.3.2 Đối tượng nghiên cứu 5

1.4 Phương pháp nghiên cứu 5

1.4.1 Nghiên cứu định tính 5

1.4.2 Nghiên cứu định lượng 6

1.5 Ý nghĩa của đề tài nghiên cứu 6

1.6 Bố cục nghiên cứu 6

1.7 Tóm tắt chương 1 7

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 8

2.1 Cơ sở lý thuyết 8

2.1.1 Khái niệm quản trị tri thức 8

2.1.2 Cơ sở hạ tầng quản trị tri thức 10

2.1.3 Các thành phần của cơ sở hạ tầng quản trị tri thức 12

2.1.4 Khái niệm sự hài lòng 16

2.1.5 Cơ sở hạ tầng quản trị tri thức và sự hài lòng 17

2.2 Các nghiên cứu có liên quan đến đề tài 18

2.2.1 Nghiên cứu nước ngoài 18

2.2.2 Nghiên cứu trong nước 22

2.3 Các giả thuyết và mô hình nghiên cứu 23

2.3.1 Các giả thuyết nghiên cứu 23

2.3.2 Mô hình nghiên cứu 30

2.4 Tóm tắt chương 2 30

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 31

3.1 Quy trình nghiên cứu 31

3.2 Xác định thang đo 32

3.2.1 Thang đo cơ sở hạ tầng quản trị tri thức 32

3.2.2 Sự hài lòng trong công việc 36

3.3 Thảo luận cặp đôi và điều chỉnh thang đo 37

3.4 Nghiên cứu định lượng 40

3.4.1 Phương pháp chọn mẫu 40

3.4.2 Quy mô mẫu 40

3.4.3 Cấu trúc mẫu 41

3.4.4 Quá trình thu thập dữ liệu 42

3.4.5 Phương pháp phân tích dữ liệu 42

3.5 Tóm tắt chương 3 47

CHƯƠNG 4: PHÂN TÍCH KẾT QUẢ VÀ THẢO LUẬN 48

4.1 Phân tích thống kê mô tả 48

4.1.1 Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu 48

4.1.2 Thống kê mô tả biến quan sát của các thang đo 49

4.2 Phân tích độ tin cậy của các thang đo 51

4.2.1 Phân tích độ tin của thang đo cở sở hạ tầng quản trị tri thức 51

4.2.2 Phân tích độ tin cậy của thang đo sự hài lòng 53

4.3 Phân tích nhân tố khám phá EFA 54

4.3.1 Phân tích nhân tố khám phá cho thang đo cơ sở hạ tầng quản trị tri thức 54 4.3.2 Phân tích nhân tố khám phá cho thang đo sự hài lòng 56

4.4 Phân tích tương quan Pearson 57

4.5 Phân tích biến điều tiết 58

4.6 Phân tích hồi quy 59

4.6.1 Kiểm định sự phù hợp của mô hình 60

4.6.2 Kiểm định các giả định của mô hình hồi quy 61

4.6.3 Kiểm định tương quan từng phần và đánh giá mức độ ảnh hưởng của các nhân tố 64

4.7 Kiểm định khác biệt trung bình 65

4.8 Tóm tắt chương 4 67

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ 68

5.1 Tóm tắt nội dung và kết quả chính của nghiên cứu 68

5.2 Hàm ý quản trị và các đề xuất 71

5.3 Hạn chế của nghiên cứu và hướng nghiên cứu tiếp theo 72

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

SBM School Based Management – Quản lý dựa vào nhà trường

GT Grounded theory – là một phương pháp xây dựng lý thuyết

khoa học từ dữ liệu EFA Exploratory Factor Analysis – Phân tích nhân tố khám phá TVE Total Variance Explained - Tổng phương sai trích

VIF Variance inflation factor - Hệ số phóng đại phương sai

ĐH Đại học

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1 1 – Bảng số lượng giảng viên và sinh viên năm học 2016-2019 2

Bảng 2 1 – Khái niệm quản trị tri thức 10

Bảng 2 2 – Khái niệm cơ sở hạ tầng quản trị tri thức 11

Bảng 2 3 – Các thành phần của cơ sở hạ tầng quản trị tri thức 12

Bảng 2 5 – Các yếu tố nhân khẩu học 27

Bảng 3 1 – Thang đo công nghệ trong cơ sở hạ tầng quản trị tri thức 33

Bảng 3 2 – Thang đo cơ cấu tổ chức trong cơ sở hạ tầng quản trị tri thức 34

Bảng 3 3 – Thang đo văn hóa tổ chức trong cơ sở hạ tầng quản trị tri thức 35

Bảng 3 4 – Thang đo sự hài lòng công việc 37

Bảng 3 5 – Thang đo hiệu chỉnh 38

Bảng 4 1 – Cơ cấu mẫu khảo sát 48

Bảng 4 2 – Kết quả thống kê mô tả biến quan sát 50

Bảng 4 3 – Kết quả phân tích độ tin cậy của các thang đo cơ sở hạ tầng QTTT 52

Bảng 4 4 – Kết quả phân tích độ tin cậy của các thang đo sự hài lòng 54

Bảng 4 5 – Kiểm định KMO và Bartlett cho thang đo cơ sở hạ tầng QTTT 55

Bảng 4 6 – Phân tích EFA cho thang đo cơ sở hạ tầng quản trị tri thức 56

Bảng 4 7 – Kiểm định KMO và Bartlett cho thang đo sự hài lòng công việc 57

Bảng 4 8 – Phân tích EFA cho thang đo sự hài lòng công việc 57

Bảng 4 9 – Phân tích tương quan Pearson 58

Bảng 4 10 – Phân tích biến điều tiết định tính 59

Bảng 4 11 – Phân tích biến điều tiết định tính 59

Bảng 4 12 – Kết quả kiểm định sự phù hợp của mô hình 60

Bảng 4 13 – Kết quả kiểm định F trong phân tích Anova 60

Bảng 4 14 – Kết quả phân tích hồi quy 64

Bảng 4 15 – Kết quả kiểm định T-Test 66

Bảng 4 16 – Kết quả kiểm ANOVA 66

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

Hình 2 1 – Mô hình nghiên cứu của Gold và cộng sự (2001) 19

Hình 2 2 – Mô hình nghiên cứu của Ali và Ali (2012) 20

Hình 2 4 – Mô hình nghiên cứu của Masa’deh (2016) 21

Hình 2 5 – Mô hình nghiên cứu của Masa'deh và cộng sự (2019) 22

Hình 2 5 – Mô hình nghiên cứu đề xuất 30

Hình 3 1 – Quy trình nghiên cứu 31 Hình 3 2 – Mối quan hệ giữa các giá trị phân tích ANOVA 46 Hình 4 1 – Biểu đồ phần dư chuẩn hóa Normal P-P Plot 62

Hình 4 2 – Biểu đồ phần dư chuẩn hóa Histogram 62

Hình 4 3 – Biểu đồ phân tán Scatter Plot 63

Hình 4 4 – Mô hình nghiên cứu sau khi phân tích hồi quy 65

TÓM TẮT

Ngày nay, quản trị tri thức được coi là một tài sản chiến lược để duy trì lợi thế cạnh tranh của tổ chức, kích thích sự đổi mới, cải thiện môi trường làm việc để ảnh hưởng đến quả làm việc của nhân viên, từ đó góp phần nâng cao sự hài lòng trong công việc của nhân viên và tạo ra hiệu quả hoạt động cho tổ chức, điều này càng trở nên quan trọng đối với các trường đại học nơi nguồn vốn đặc trưng là con người và tri thức Tuy nhiên, để quản trị tri thức hiệu quả cần thiết lập một cơ sở hạ tầng quản trị tri thức phù hợp Mục tiêu chính của nghiên cứu này là kiểm định mối quan hệ giữa cơ sở hạ tầng quản trị tri thức và sự hài lòng công việc tại bối cảnh Việt Nam

Dữ liệu khảo sát thu thập từ 300 giảng viên của các trường đại học tại TP.HCM thông qua phương pháp mẫu thuận tiện được xử lý thông qua phần mềm SPSS và sử dụng phân tích hồi quy bội để kiểm tra các giả thuyết nghiên cứu Kết quả nghiên cứu cho thấy cótác động tích cực của cơ sở hạ tầng quản tri tri thức đến sự hài lòng công việc Tuy nhiên, kiểm định ANOVA trong nghiên cứu đã không tìm thấy sự khác biệt về tác động của cơ sở hạ tầng quản trị tri thức đến sự hài lòng công việc giữa các nhóm giới tính, độ tuổi, kinh nghiệm và xếp bậc học thuật Kết quả nghiên cứu sẽ là tài liệu tham khảo cho các trường đại học để hiểu rõ mối quan hệ giữa các khái niệm và các thành phần của cơ sở hạ tầng quản trị tri thức.Từ đó, đưa ra các giải pháp và chiến lược trong tương lai nhằm năng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức

Từ khóa: Cơ sở hạ tầng quản trị tri thức, sự hài lòng

ABSTRACT

Nowadays, knowledge management is considered as a vital strategic asset to sustain competitive advantage in organizations, stimulate innovation, improves the work environment to affect employee outcomes and enhance job sasticfaction, specially in universities where the capital is characterized by human and knowledge However, effective knowledge manangement implementation requires a proper knowledge management infrastructure The aim of this research is to examine the relationship between knowledge management infrastructure and job satisfaction in Viet Nam context A total of 300 responses to a questionnaire survey were collected from Universities in HCMc via convenience sampling method The collected data were analysed using SPSS and Multiple Regression Analysis to test the research hypotheses The result of current study revealed that there are significant impacts of knowledge management infrastructure on the job’s satisfaction However, an ANOVA test found no significant difference in the impact of knowledge management infrastructure on Job satisfaction among group by gender, ages, experience, and academic rank This result provides a reference data for understanding the relationship among two concepts and key components of knowledge management infrastructure in Universities Based on this, some future solutions and strategies are made to improve organizational performance

Keywords: knowledge management infrastructure, job satisfaction

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI 1.1 Sự cần thiết của đề tài nghiên cứu

Ngày nay, những bước nhảy vọt của cuộc cách mạng khoa học công nghệ 4.0

ở Việt Nam đang đặt ra nhiều thách thức và phát sinh mới trên thị trường lao động, đòi hỏi ngành giáo dục cần có sự thay đổi toàn diện từ chất lượng đến số lượng để kịp thời đáp ứng “những gì thị trường cần”, đặc biệt là giáo dục đại học, bởi vì giáo dục đại học là bậc học cao nhất, là giai đoạn cuối cùng của quá trình học tập theo trường lớp, giữ vai trò quan trọng trong sự nghiệp đổi mới và cải cách hệ thống giáo dục của mỗi quốc gia (Phạm Thị Thu Hương, 2020) Trường đại học là một loại hình

tổ chức đặc biệt, phát triển kinh doanh dựa trên sự hiểu biết, quản lý và truyền đạt kiến thức Trường đại học là nơi xây dựng một thế giới cho các nhà lãnh đạo hoặc chuẩn bị lãnh đạo quốc gia và công bằng xã hội (Masa’deh và cộng sự, 2019) Để làm được điều này, các trường đại học buộc phải rời xa các cách thức hoạt động truyền thống, tích cực xây dựng cở sở vật chất, hạ tầng và công nghệ phù hợp, đổi mới chính sách, cơ chế quản lý…và quan trọng hơn hết là đầu tư vào đội ngũ giảng viên tài giỏi,… Đây là nơi quản trị tri thức, đặc biệt là cơ sở hạ tầng quản trị tri thức phát huy tác dụng

Giảng viên đại học là những trí thức cao cấp dựa trên kiến thức bản thân và kinh nghiệm làm việc để đóng góp cho công tác đào tạo nguồn nhân lực, sự tăng trưởng và phát triển của đất nước Giảng viên với các nhiệm vụ khác nhau như giảng dạy, hướng dẫn, theo dõi và nghiên cứu các dự án của bản thân, của sinh viên, học viên đang phải làm việc trong một môi trường căng thẳng, yêu cầu cao và có nhiều yếu tố có thể làm tăng hoặc giảm sự hài lòng của họ (Yilmaz và cộng sự, 2014) Một nghiên cứu được thực hiện trên toàn cầu đã phát hiện ra rằng giảng viên có mức độ hài lòng thấp hơn và mức độ căng thẳng cao hơn so với các nhóm tri thức khác thông qua con số ước tính có ít hơn 50% giảng viên ở Bồ Đào Nha mong muốn tiếp tục trong nghề dạy học (Neves de Jesus và Lens, 2005) Hay ở Nigeria, Bennell và Akyeampong (2007) đã báo cáo rằng phần lớn trong số họ tìm kiếm các nguồn thu nhập thứ hai để đáp ứng yêu cầu cuộc sống Và thực tế ở Việt Nam, số lượng giảng

viên cơ hữu đang có xu hướng tăng chậm và giảm dần, cụ thể theo thống kê của bộ Giáo Dục và Đào Tạo năm 2018-2019, số lượng giảng viên cơ hữu đã giảm hơn 1.600 người so với năm trước (xem Bảng 1.1) Điều này đặt ra nhiều thách thức cho ban quản lý nhà trường cần quan tâm hơn về sự hài lòng của các giảng viên vì nó có vai trò quan trọng trong việc xác định hành vi và hiệu suất hoạt động của giảng viên (Masa’deh và cộng sự, 2019) để tránh những rủi ro, hậu quả thảm khốc từ sự bất mãn trong công việc (Obeidat và cộng sự, 2016)

Bảng 1 1 – Bảng số lượng giảng viên và sinh viên năm học 2016-2019

Trường đại học 235 236 237

Giảng viên 72.792 74.991 73.312

Sinh viên 1.767.879 1.707.025 1.526.111

Tỷ lệ sinh viên/ giảng viên 24,29 22,76 20,82

(Nguồn: Tổng hợp từ số liệu của Bộ Giáo dục và Đào tạo 2016-2019)

Những năm gần đây, quản trị tri thức (viết tắt là QTTT) được xem là yếu tố

và nhân tố quan trọng quyết định tạo nên sự thành công của tổ chức Điều này càng trở nên đặc biệt quan trọng đối với trường đại học, nơi nguồn vốn đặc trưng là con người, cùng với các sản phẩm quan trọng là tri thức (Đinh Văn Toàn, 2020) Theo Gold và cộng sự (2001), QTTT được chia làm 2 thành phần: cơ sở hạ tầng quản trị tri thức (công nghệ, cấu trúc, văn hóa) và quá trình quản trị tri thức (thu nhận, chuyển giao, ứng dụng và bảo vệ - gìn giữ tri thức) Để QTTT hiệu quả thì cần phải có những khả năng nhất định (Masa’deh, 2016), ngoài việc dựa trên kiến thức bao gồm chuyên môn, học tập và thông tin, thì các yếu tố về nguồn lực bao gồm văn hóa, cơ cấu tổ chức và công nghệ là cần thiết, các yếu tố nguồn lực này được gọi chung là cơ sở hạ tầng QTTT (Aujirapongpan và cộng sự, 2010) Cơ sở hạ tầng QTTT được coi là nền tảng cho việc QTTT, nó phản ánh văn hóa của tổ chức, cơ cấu của tổ chức, công nghệ thông tin của tổ chức, kiến thức chung và môi trường vật chất (Pannu, 2017) Nhưng trên thực tế, vẫn còn nhiều tổ chức không có khả năng trích xuất kiến thức và chia sẻ kiến thức do xây dựng cơ sở hạ tầng không phù hợp và áp dụng các phương pháp không hiệu quả (Masa’deh và cộng sự, 2019) Vì thế, việc thiết lập cơ sở hạ tầng phù hợp là cần thiết để giúp tăng cường chia sẻ và truyền bá kiến thức trong các tổ chức,

xây dựng mối quan hệ thân thiết giữa các nhân viên và khuyến khích nhân viên chia

sẻ và truyền bá kiến thức (Chow và Chan, 2008), từ đó nâng cao sự hài lòng của nhân viên, cải thiện hiệu quả hoạt động và nâng cao sức cạnh tranh cho tổ chức Cụ thể, một cơ cấu tổ chức hợp lý (hệ thống khuyến khích, thiết kế công việc, chính sách hỗ trợ, quy tắc, quy định và thực hành …) cùng với sự liên kết của hệ thống thông tin và truyền thông, các luồng thông tin và kiến thức có thể được tích hợp và truyền tải xuyên suốt trong tổ chức giúp loại bỏ các rào cản giao tiếp giữa các bộ phận khác nhau (Gold và cộng sự, 2001), hỗ trợ giải quyết các vấn đề khó khăn, thúc đẩy hoàn thành công việc và nâng cao hiệu suất làm việc Song song đó, văn hóa tổ chức tích cực sẽ thúc đẩy nhân viên chia sẻ, khuyến khích tương tác, cộng tác (Masa’ deh, 2016), nhân viên làm việc chăm chỉ, hoàn thành tốt nghĩa vụ và nâng cao hiệu quả hoạt động của nhân viên và tổ chức (Huang và Chi, 2004), điều này cuối cùng sẽ làm tang sự hài lòng của nhân viên

Mối quan hệ giữa QTTT và sự hài lòng là một trong những chủ đề được nghiên cứu rộng rãi giữa các nhà nghiên cứu và tổ chức trên các lĩnh vực khác nhau như hành chính công, khách sạn, viễn thông, ngân hàng… nhưng đa phần lại tập trung quá nhiều vào vai trò của quá trình QTTT mà chưa làm sáng tỏ vai trò của cơ sở hạ tầng QTTT đến sự hài lòng công việc Chỉ một số ít các công trình nghiên cứu về cơ sở hạ tầng QTTT được nhắc đến những năm gần đây trên thế giới như nghiên cứu của Hamidi và cộng sự (2012) thực hiện trên quy mô nhỏ với 66 nhân viên ngân hàng tại Malaysia Hay nghiên cứu của George (2014) về mối quan hệ của cơ sở hạ tầng QTTT

và chia sẻ kiến thức tại một tổ chức với mẫu nghiên cứu là 26 quản lý Hay Obeidat

và cộng sự (2016) với nghiên cứu vai trò của cơ sở hạ tầng QTTT giúp tăng cường đổi mới tại các công ty viễn thông di động tại Jordon… các nghiên cứu này đa phần xem xét sự tác động trên các khía cạnh như sự đổi mới, chia sẻ kiến thức, hay hiệu suất hoạt động của tổ chức Với mọi nổ lực mở rộng nghiên cứu, Masa’s deh (2016); Masa’s deh và cộng sự (2019) đã cho thấy rằng mức độ ứng dụng cơ sở hạ tầng QTTT phản ánh thái độ tích cực đối với sự hài lòng của người lao động tại một khách sạn năm sao và một trường đại học Zarqa ở Jordon, thế nhưng sự hạn chế về mặt phạm

vi thực hiện đã tạo ra một giới hạn lớn cho nghiên cứu và chưa thể mang tính đại diện cho nhiều khu vực và nhiều ngành nghề khác nhau

Ở Việt Nam, các nghiên cứu về sự tác động cơ sở hạ tầng QTTT là rất ít Một

số nghiên cứu cũng dừng lại ở vai trò của quá trình QTTT đến hiệu quả tổ chức hay hiệu quả hoàn thành công việc của nhân viên như nghiên cứu của Thạch Keo Sa Ráte

và Lưu Tiến Thuận (2014), hay Hoàng Hải Yến (2015), và nghiên cứu của Trần Kim Dung (2020) về sự tác động quá trình QTTT đến kết quả hoàn thành công việc thông qua vai trò trung gian của sự hài lòng của nhân viên văn phòng thông qua khảo sát

666 nhân viên đang làm việc tại các bộ phận nghiệp vụ của ngân hàng trên địa bàn TP.HCM… Có thể nói rằng, ở Việt Nam, mối quan hệ giữa cơ sở hạ tầng QTTT và

sự hài lòng được thực hiện rất ít trong các tổ chức, đặc biệt là ngành giáo dục ở Việt

Nam Vì thế mà tác giả xin lựa chọn đề tài nghiên cứu cho bài luận văn mình là “Tác

động của cơ sở hạ tầng quản trị tri thức đến sự hài lòng của người lao động: trường hợp các giảng viên tại các trường đại học ở TP Hồ Chí Minh” Đề tài sẽ

giúp cho tác giả cái nhìn tổng thể hơn về sự hài lòng của giảng viên tại các trường đại học ở TP.HCM dưới sự tác động của cơ sở hạ tầng QTTT, qua đó là tiền đề cho những nghiên cứu tiếp theo liên quan đến đề tài

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

Nghiên cứu được thực hiện với mục tiêu kiểm định mối quan hệ giữa cơ sở hạ tầng QTTT và sự hài lòng tại bối cảnh Việt Nam Cụ thể nghiên cứu có những mục tiêu sau:

- Xác định các thành phần của cơ sở hạ tầng QTTT, và mức độ tác động của các thành phần này đến sự hài lòng của giảng viên các trường đại học ở TP.HCM

- Phân tích mức độ tác động của các thành phần của cơ sở hạ tầng QTTT đến sự hài lòng dưới sự ảnh hưởng của các yếu tố nhân khẩu học (giới tính, tuổi tác, kinh nghiệm và xếp bậc học thuật)

- Phân tích kết quả nghiên cứu và đưa ra hàm ý quản trị

1.3 Phạm vi và đối tượng nghiên cứu

1.3.1 Phạm vi nghiên cứu

Nghiên cứu sẽ tập trung vào các trường đại học đang hoạt động tại TP.HCM bởi vì hai lý do sau Thứ nhất, TP.HCM là một trong ba trung tâm kinh tế lớn của Việt Nam, với số lượng trường đại học lớn Thứ hai, trình độ văn hóa giáo dục tại đây nhìn chung cao hơn các khu vực nông thôn nên yêu cầu về công việc và áp lực công việc của giảng viên cao hơn, từ đó nhìn nhận sự hài lòng của giảng viên sẽ càng thể hiện rõ nét hơn

Nghiên cứu được thực hiện từ 7/2020 đến 12/2020

1.3.2 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu là sự hài lòng của giảng viên các trường đại học ở TP.HCM thông qua việc đo lường tác động của các yếu tố trong cơ sở hạ tầng QTTT Nghiên cứu được thực hiện trong phạm vi ở các trường đại học và đối tượng khảo sát là các giảng viên của các trường đại học tại TP.HCM

1.4 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp hỗn hợp sẽ được chọn trong nghiên cứu này, là sự kết hợp hai phương pháp định tính và định lượng

1.4.1 Nghiên cứu định tính

Phương pháp nghiên cứu định tính được thực hiện thông qua phương pháp thảo luận tay đôi, mẫu là 10 với tiêu chí thuận tiện (5 giảng viên đang hoạt động giảng dạy bên lĩnh vực nhân sự hoặc có đề tài nghiên cứu liên quan; và 5 chuyên gia có kinh nghiệm làm việc ít nhất 5 năm trong lĩnh vực nhân sự) Mục đích của nghiên cứu định tính là điều chỉnh mô hình, thang đo hoặc bổ sung các phát biểu (nếu có) sao cho phù hợp với bối cảnh Việt Nam Các công trình nghiên cứu, các tài liệu trong

và ngoài nước sẽ được lược khảo, tổng hợp những vấn đề liên quan đến đề tài nghiên cứu làm cơ sở đưa ra các lý thuyết, các khái niệm và đề xuất mô hình nghiên cứu Kết quả thu được sau nghiên cứu định tính sẽ là cơ sở để xây dựng bảng khảo sát và tiến hành nghiên cứu định lượng

1.4.2 Nghiên cứu định lượng

Được thực hiên bằng việc thu thập thông tin, xử lý và phân tích dữ liệu có được thông qua bảng câu hỏi khảo sát được thiết kế sẵn Bối cảnh nghiên cứu được lựa chọn cụ thể là TP.HCM Để kiểm tra độ tin cậy của thang đo trong nghiên cứu tác giả lựa chọn một số phương pháp như sau: “kiểm định hệ số tin cậy Cronbach's alpha và phân tích nhân tố khám phá (Exploratory Factor Analysis - EFA) Sau đó,

sử dụng kỹ thuật phân tích hồi quy bội để đánh giá các giả thuyết và khẳng định mô hình nghiên cứu Các kỹ thuật này được thực hiện thông qua phần mềm SPSS 22.0”

1.5 Ý nghĩa của đề tài nghiên cứu

Kết quả nghiên cứu sẽ là tài liệu tham khảo cho các trường đại học ở TP HCM hiểu được sự hài lòng của giảng viên thông qua tác động của cơ sở hạ tầng QTTT

Từ đó, có cái nhìn tổng quan nhất để định hướng tương lai trong việc đưa ra các giải pháp phù hợp và chiến lược cụ thể trong việc duy trì đội ngũ giảng viên và thu hút thêm nguồn nhân lực tài giỏi cho trường đại học của mình Nghiên cứu còn cung cấp

sự hiểu biết về mối quan hệ giữa cơ sở hạ tầng QTTT và sự hài lòng của giảng viên đại học Cuối cùng, kết quả nghiên cứu sẽ là cơ sở khoa học mang tính tham khảo và tạo điều kiện cho các nghiên cứu tiếp theo mở rộng trên nhiều lĩnh vực

1.6 Bố cục nghiên cứu

Luận văn được bố cục thành 5 chương với những nội dung chính được trình bày như sau

Chương 1: Giới thiệu đề tài

Chương này sẽ đưa ra cái nhìn tổng quan và ngắn gọn về sự cần thiết của đề tài Chú trọng việc xác định vấn đề và mục tiêu nghiên cứu

Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu

Trình bày tổng quan về cơ sở lý thuyết để làm nền tảng cho nghiên cứu Trước tiên là trình bày về lý thuyết nền và các khái niệm nghiên cứu Thứ hai là về các ảnh hưởng của các khái niệm này trong tổ chức Từ đó, các giả thuyết nghiên cứu và mô hình lý thuyết được đề xuất

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu

Trình bày các kỹ thuật được chọn trong từng phương pháp nghiên cứu, đồng thời thực hiện hiệu chỉnh các thang đo sao cho phù hợp thông qua thực hiện nghiên cứu định tính và thiết kế chương trình nghiên cứu chính thức

Chương 4: Kết quả nghiên cứu

Báo cáo kết quả của nghiên cứu và kiểm định thang đo và mô hình nghiên cứu thông qua việc tiến hành nghiên cứu định lượng

Chương 5: Kết luận và hàm ý quản trị

Trình bày các kết luận dựa vào kết quả nghiên cứu ở chương 4, từ đó đưa ra hàm ý quản trị và các giới hạn để làm cơ sở cho các nghiên cứu tiếp theo có liên quan

Tài liệu tham khảo

Phụ lục

1.7 Tóm tắt chương 1

Chương 1 đã trình bày tổng quan về nghiên cứu, lý do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, phạm vi và đối tượng nghiên cứu và bố cục nghiên cứu Chương tiếp theo sẽ trình bày cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Trong chương 2 các lý thuyết nền và khái niệm nghiên cứu liên quan sẽ được trình bày cụ thể Trước tiên là giới thiệu các khái niệm gồm có: “quản trị tri thức, khái niệm và thành phần của cơ sở hạ tầng QTTT Tiếp đến là các khái niệm về “sự hài lòng” Cuối cùng, phân tích mối quan hệ giữa các khái niệm này

2.1 Cơ sở lý thuyết

2.1.1 Khái niệm quản trị tri thức

Tri thức là một công cụ chiến lược cho các tổ chức ngày nay (Koseoglu & ctg, 2010) và tham gia vào hầu hết các hoạt động trong các doanh nghiệp (Masa’deh, 2016) Zack (1999) nhấn mạnh rằng các tổ chức coi tri thức là nguồn tài nguyên chiến lược và có giá trị nhất của họ, đồng thời khẳng định rằng tổ chức càng biết nhiều về khách hàng, sản phẩm, công nghệ, thị trường và mối liên kết thì tổ chức đó càng hoạt động tốt Do đó, tri thức đã trở thành yếu tố chính dẫn đến thành công của tổ chức (Masa’deh, 2016) Meso and Smith (2000) nhấn mạnh rằng các tổ chức cần quản lý nguồn tri thức của mình hiệu quả hơn để nâng cao hiệu suất và tạo ra phần thưởng lớn nhất, đồng thời đạt được lợi thế cạnh tranh Vì QTTT được nghiên cứu từ các cách tiếp cận khác nhau nên việc định nghĩa QTTT cũng khác nhau (Barclay và Murray, 2000) Theo cách nói của Peter Drucker, người được coi là cha đẻ của ngành Quản trị kinh doanh hiện đại, thì QTTT là sự phối hợp và khai thác các nguồn tri thức của tổ chức, nhằm tạo ra lợi ích và lợi thế cạnh tranh (Drucker 1999) Hơn thế nữa,

nó là một chiến lược giúp chuyển đổi kiến thức thành hành động và chia sẻ kiến thức, giúp nâng cao hiệu suất hoạt động của mọi người bằng cách cung cấp kiến thức chính xác và có ý nghĩa cho đúng người vào đúng thời điểm (Chen 2006)

Các định nghĩa mở rộng về QTTT phần lớn tương tự nhau, mặc dù có một số khác biệt (Koseoglu và cộng sự, 2010) Theo Gold và cộng sự (2001), QTTT là nguyên tắc hàng đầu của tổ chức nhằm mục đích thực hiện các quy trình, nhào nặn cấu trúc, tạo ra văn hóa và các điều kiện để tổ chức đạt kết quả tốt hơn Hay đơn giản,

nó là một quá trình tạo ra giá trị từ các tài sản phi vật chất của tổ chức (Liebowitz, 2002) Nhưng theo Chou và Lin (2002) QTTT là một quá trình phức tạp chịu trách

nhiệm thu thập, lưu trữ và phổ biến tri thức của tổ chức; đây là sự kết hợp thống nhất của các tiêu chí quản trị công nghệ, quy trình và cá nhân (Afiouni, 2007) giúp các tổ chức tìm kiếm, lựa chọn, tổ chức, phổ biến và chuyển giao thông tin quan trọng và kiến thức chuyên môn” (Gupta và cộng sự 2000, trang 17) cũng như giúp chuyển đổi kiến thức cá nhân trở thành kiến thức tổ chức lưu giữ trong kho tàng kiến thức của tổ chức và giúp tổ chức giải quyết những vấn đề đang và sẽ xảy ra (Emadezade và cộng

sự, 2012) Theo cách hiểu đơn giản của Khoualdi và Saleh (2015), QTTT là làm những gì cần thiết để tối đa nguồn lực tri thức Sở dĩ có những khác biệt về định nghĩa này có thể là bắt nguồn từ sự khác biệt về mục tiêu, phương pháp và cơ cấu tổ chức (Chang và Lee, 2007) Thế nhưng, có một sự thật chúng ta không thể phủ nhận rằng vai trò của QTTT ngày càng trở nên quan trọng đối với một tổ chức, họ coi đó là một tài sản giá trị có thể được quản lý như tài sản vật chất (Obeidat và Al-dalahmeh 2015)

Theo Liebowitz (2004) QTTT như một liều thuốc chiến lược trong việc phát triển nguồn nhân lực, bởi QTTT hiệu quả sẽ giúp các tổ chức phát triển các sản phẩm

- dịch vụ chất lượng cao, nâng cao chuyên môn - kỹ năng của nhân viên, giải quyết các vấn đề khó khăn, tăng cường kết nối giữa các nhân viên, cải thiện năng lực và đổi mới tổ chức (Dutta và Madalli, 2015), từ đó tăng hiệu quả cạnh tranh trên thị trường (Hsieh và cộng sự, 2002) Tuy nhiên, để QTTT hiệu quả thì cần phải có những khả năng nhất định (Masa’deh, 2016) Khả năng QTTT chính là các cơ chế liên tục tạo ra kiến thức, khuyến khích tiếp thu, lưu trữ, bảo vệ và chia sẻ kiến thức (Lin 2013), khả năng QTTT này bao gồm cơ sở hạ tầng QTTT và quy trình QTTT (Gold và cộng sự, 2001)

Bảng 2 1 – Khái niệm quản trị tri thức

QTTT là sự phối hợp và khai thác các nguồn tri thức của tổ chức,

nhằm tạo ra lợi ích và lợi thế cạnh tranh Drucker (1999) QTTT là một quá trình giúp tìm kiếm thông tin và kinh nghiệm

để cung cấp giải pháp cho việc giải quyết vấn đề Gupta và cộng sự (2000) QTTT là nguyên tắc hàng đầu của tổ chức nhằm mục đích thực

hiện các quy trình, nhào nặn cấu trúc, tạo ra văn hóa và các điều

kiện để tổ chức đạt kết quả tốt hơn

Gold và cộng sự (2001) QTTT là một quá trình tạo ra giá trị từ các tài sản phi vật chất

của tổ chức

Liebowitz (2002) QTTT là một chiến lược giúp chuyển đổi kiến thức thành hành

động và chia sẻ kiến thức, giúp nâng cao hiệu suất hoạt động Chen (2006) QTTT là sự kết hợp thống nhất của các tiêu chí quản trị công

nghệ, quy trình và cá nhân Afiouni (2007) QTTT là một quá trình chuyển đổi các kiến thức cá nhân thành

kiến thức tổ chức, lưu giữ trong kho tàng kiến thức của tổ chức

và giúp tổ chức giải quyết những vấn đề đang và sẽ xảy ra

Emadezade và cộng sự (2012)

QTTT là làm những gì cần thiết để tối đa nguồn lực tri thức Khoualdi và

Saleh (2015)

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

2.1.2 Cơ sở hạ tầng quản trị tri thức

Thuật ngữ cơ sở hạ tầng QTTT được đề cập trong các tài liệu như tài sản tri thức hoặc các yếu tố hỗ trợ cung cấp kiến thức (Hassanien và Dale 2013) Nó là nền tảng cho các hoạt động QTTT và đòi hỏi cơ sở hạ tầng đầy đủ để thực hiện công tác quản trị thành công (Obeidat và Al-dalahmeh 2015) Theo Gold và cộng sự (2001, trang 187) cở sở hạ tầng QTTT là “môi trường của tổ chức tạo điều kiện cho việc thu nhận tri thức, ứng dụng tri thức, bảo vệ và lưu trữ tri thức một cách dễ dàng, nó cũng được xem là cơ quan tốt nhất để thực hiện các hệ thống QTTT, khung QTTT và năng lực QTTT hiệu quả” Mặc khác, cơ sở hạ tầng QTTT còn được xem như một hệ thống tích hợp các công nghệ và cơ chế được phát triển để hỗ trợ bốn quy trình QTTT (khám phá, nắm bắt, chia sẻ và ứng dụng) (Khoualdi và Saleh, 2015) Nó được ví như các

bộ phận chức năng và các thiết kế hướng tới môi trường làm việc trong tổ chức (Smith, 2006; Ho, 2009) hỗ trợ các hoạt động hoạt động và đổi mới quan trọng (Emadezade và cộng sự, 2012) Theo Masa’deh (2016, trang 222) cơ sở hạ tầng

QTTT có thể phân thành hai khả năng chính là “hạ tầng kỹ thuật và hạ tầng xã hội, trong đó, cơ sở hạ tầng kỹ thuật bao gồm cơ sở vật chất, công nghệ thông tin và các thiết bị; còn cơ sở hạ tầng xã hội bao gồm văn hóa, cấu trúc và nguồn nhân lực”.Như vậy, có thể lưu ý rằng cơ sở hạ tầng QTTT cung cấp môi trường, cả về CNTT và phi CNTT hỗ trợ các hoạt động QTTT (Masa’s deh, 2016) Hơn nữa, các tổ chức cần cố gắng phát triển khả năng của cơ sở hạ tầng không chỉ về phần cứng và phần mềm mà còn về văn hóa, cấu trúc, con người và công nghệ (Kushwaha và Rao, 2015) Davenport và cộng sự (1998), đã hỗ trợ điều này bằng cách chỉ ra rằng các tổ chức

sử dụng cả cơ sở hạ tầng về kỹ thuật và về tổ chức có nhiều khả năng thực hiện các

dự án QTTT thành công hơn

Bảng 2 2 – Khái niệm cơ sở hạ tầng quản trị tri thức

Khái niệm cơ sở hạ tầng quản trị tri thức Tác giả

Cở sở hạ tầng QTTT là môi trường của tổ chức tạo điều kiện cho

việc thu nhận tri thức, ứng dụng tri thức, bảo vệ và lưu trữ tri thức

một cách dễ dàng

Gold và cộng

sự (2001)

Cơ sở hạ tầng QTTT là đề cập đến các bộ phận chức năng và thiết

kế tổ chức khuyến khích các hoạt động QTTT trong một tổ chức Smith (2006)

Cơ sở hạ tầng QTTT là hướng tới môi trường làm việc nhiều hơn là

quá trình xây dựng môi trường làm việc Ho (2009)

Cơ sở hạ tầng QTTT là tài sản tri thức hoặc các yếu tố hỗ trợ cung

cấp kiến thức

Hassanien và Dale (2013)

Cơ sở hạ tầng QTTT là một hệ thống tích hợp các công nghệ và cơ

chế được phát triển để hỗ trợ bốn quy trình QTTT (khám phá, nắm

bắt, chia sẻ và ứng dụng)

Khoualdi và Saleh (2015)

Cơ sở hạ tầng QTTT gồm hai khả năng chính là (1) hạ tầng kỹ thuật

bao gồm vật chất, công nghệ thông tin, thiết bị và thành phần; (2)

hạ tầng xã hội gồm văn hóa, cấu trúc và nguồn nhân lực

Masa’deh (2016)

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

Từ những nhận định khác nhau về cơ sở hạ tầng QTTT đã dẫn đến sự khác nhau trong việc xác định các thành phần của cơ sở hạ tầng QTTT Gold và cộng sự (2001); Kim và Lee (2004), cùng đề xuất rằng cơ sở hạ tầng QTTT sẽ bao gồm 3 thành phần “Công nghệ, cấu trúc và công nghệ thông tin” Cùng quan điểm trên nhưng các nhà nghiên cứu khác báo cáo rằng nên bổ sung thêm yếu tố con người (Lee

và Lee, 2007) và vốn trí tuệ (Zaim và cộng sự, 2007) vào thành phần của cơ sở hạ tầng QTTT Bên cạnh đó, vẫn có một số ý kiến khác cho rằng, cơ sở hạ tầng QTTT nên bao gồm “văn hóa doanh nghiệp, con người, công nghệ thông tin, chiến lược và lãnh đạo” (Yeh và cộng sự, 2006) Tuy nhiên, từ thông tin tổng hợp ở Bảng 2.3 cho

ta thấy rằng có ba yếu tố tồn tại trong hầu hết các công trình nghiên cứu về thành phần của cơ sở hạ tầng QTTT đó là “công nghệ, cơ cấu tổ chức và văn hóa tổ chức”, Wang (2005) gọi những yếu tố này là yếu tố thành công quan trọng Một số tác giả như Yeh và cộng sự (2006); Ho (2009) chỉ đang sử dụng thuật ngữ khác nhau để giải thích các yếu tố của cơ sở hạ tầng QTTT, đó là chiến lược và lãnh đạo để đại diện cho cơ cấu tổ chức Vì thế, trong nghiên cứu này, ba khả năng chính sẽ được tác giả

sử dụng cho cơ sở hạ tầng QTTT là Công nghệ, Cơ cấu tổ chức và Văn hóa tổ chức dựa theo đề xuất của Gold và cộng sự (2001)

Bảng 2 3 – Các thành phần của cơ sở hạ tầng quản trị tri thức

Thành phần của cơ sở hạ tầng quản trị tri thức Tác giả

Công nghệ, Cơ cấu, Văn hóa Gold và cộng

sự (2001) Công nghệ thông tin, Cơ cấu, Văn hóa Kim và Lee

(2004) Văn hóa doanh nghiệp, Con người, Công nghệ thông tin, Chiến

lược và Lãnh đạo

Yeh và cộng

sự (2006) Con người, Cơ cấu, Văn hóa, và Công nghệ thông tin Lee và Lee

(2007) Công nghệ, Văn hóa tổ chức, Cơ cấu tổ chức, và Vốn trí tuệ Zaim và cộng

dữ liệu của tổ chức (Pandey và Dutta, 2013) Mặc khác, nó còn được xem như các hệ thống kỹ thuật trong một tổ chức xác định cách thức truyền đi của kiến thức trong toàn doanh nghiệp và cách thức tiếp cận kiến thức (Kulik và Perry, 2008) Theo Cho (2011), công nghệ là các công cụ cho phép thu thập, tổng hợp và tạo ra tri thức, mã hóa tri thức giúp mã hóa kiến thức ngầm một cách rõ ràng và nhất quán để dễ dàng truy cập và chuyển giao tri thức, xóa bỏ các khoảng cách về thời gian, thể chất và xã hội gắn với việc chia sẻ và phân phối kiến thức Công nghệ hỗ trợ kiến thức về môi trường cạnh tranh của một công ty, cho phép tìm kiếm tri thức mới, lưu trữ, ứng dụng

và theo dõi tri thức bên trong hoặc bên ngoài tổ chức Bên cạnh đó, công nghệ còn tạo cơ hội cho phép một công ty tạo ra và lưu trữ kiến thức về khách hàng, đối tác, nhân viên hoặc nhà cung cấp của mình

Không thể chối cãi rằng một trong những yếu tố chính cho phép triển khai QTTT chính là công nghệ Khả năng của nó được phát triển từ đơn thuần là một kho lưu trữ thông tin tĩnh trở thành một đầu nối con người với thông tin và con người với con người (George, 2014) cho phép tìm kiếm, truy cập và truy xuất thông tin nhanh chóng, đồng thời hỗ trợ cộng tác và giao tiếp giữa các thành viên trong tổ chức (Wang, 2005) Mặc dù công nghệ nâng cao khả năng tiến hành các hoạt động QTTT của tổ chức, nhưng nếu chỉ tập trung xây dựng riêng nó là không đủ (Masa’deh, 2016) Do

đó, công nghệ yêu cầu sự hỗ trợ của các yếu tố hỗ trợ QTTT khác như cơ cấu tổ chức, văn hóa tổ chức để đảm bảo rằng tri thức đang được quản lý theo đúng cách

** Yếu tố cơ cấu tổ chức (cấu trúc)

Cơ cấu tổ chức được định nghĩa là “các quy tắc, chính sách, thủ tục, quy trình, thứ bậc, hệ thống khuyến khích và ranh giới các phòng ban/bộ phận để thực các nhiệm

vụ trong tổ chức” (Gold và cộng sự, 2001, trang 198) Nó được xem như là mối quan

hệ thứ bậc giữa các thành viên của tổ chức (March và Simon, 1958), và được coi là tạo điều kiện cho sự tương tác và giao tiếp để điều phối và kiểm soát các hoạt động của tổ chức (El Louadi, 1998) Theo Masa’deh (2016), mối liên hệ giữa cơ cấu tổ chức và chia sẻ tri thức bắt nguồn từ khía cạnh xã hội của tổ chức bao gồm hệ thống cấp bậc, mật độ và sự kết nối liên kết các nhân viên với nhau qua đó tạo điều kiện

trao đổi kiến thức Cơ cấu tổ chức giữ vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy mạng lưới công nghệ, truyền thông và tạo điều kiện cho sự hợp tác, chia sẻ kiến thức trong các tổ chức (Pandey và Dutta, 2013) Hơn thế nữa, nó giúp cho tổ chức thích ứng với

sự thay đổi, học hỏi, đổi mới và cải thiện các chức năng để tạo ra giá trị gia tăng cho khách hàng (Martínez-León và Martínez-García, 2011) Tuy nhiên, ở một số nghiên cứu cũng được đề xuất rằng các yếu tố của cơ cấu tổ chức có thể đóng vai trò là rào cản đối với QTTT (Masa’deh và cộng sự, 2019, trang 4)” Ali và Ali (2005) đã làm sáng tỏ điều này bằng cách phân tích ảnh hưởng của cơ cấu tổ chức dưới 3 hình thức chuyên môn hóa, chính thức hóa và tập trung hóa

- Chuyên môn hoá công việc sẽ tạo nên những nhiệm vụ đơn giản, thúc đẩy chuyên môn hoá lực lượng lao động, biến mỗi người thành chuyên gia trong một

số công việc nhất định phù hợp với năng lực và lợi ích của họ Thế nhưng, việc các nhiệm vụ bị chia cắt, tách rời nhau sẽ làm giảm sút khả năng sáng tạo của nhân viên và họ nhanh chóng cảm thấy công việc của mình là nhàm chán, từ đó xuất hiện tình trạng xa lạ, đối địch giữa những các nhân viên có thể sẽ gia tăng

- Chính thức hóa đề cập đến các quy tắc và quy định chính thức chi phối các hoạt động của tổ chức và quản lý các mối quan hệ công việc (Kushwaha và Rao, 2015) Trong các tổ chức có mức độ chính thức hóa cao, có những quy tắc và thủ tục rõ ràng có khả năng cản trở tính tự phát và linh hoạt cần thiết cho sự đổi mới (Bidault & Cummings, 1994)

- Tập trung hóa đề cập đến mức độ phân cấp có thẩm quyền đưa ra quyết định và quyền đánh giá các hoạt động được tập trung ở trên cùng của hệ thống phân cấp tổ chức (Lee và Choi, 2003) Thế nhưng, dưới áp lực cạnh tranh ngày càng năng động, những người lao động tri thức sẽ cần quyền tự chủ và tự điều chỉnh nhiều hơn (Chen và Huang, 2007) từ đó cảm thấy có nhiều trách nhiệm hơn đối với vai trò và bối cảnh công việc (Janz và cộng sự, 1997)

Như vậy, cơ cấu tổ chức được coi là một yếu tố quan trọng để tạo điều kiện thuận lợi hoặc cản trở cách thức tiếp cận kiến thức và dòng kiến thức trôi chảy xuyên

suốt trong tổ chức Việc thiết kế một cơ cấu tổ chức thích hợp rất quan trọng trong việc đạt được hiệu suất và hoàn thành các mục tiêu của tổ chức

** Yếu tố văn hóa

Văn hóa tổ chức là tập hợp những quan niệm, hiểu biết của các cá nhân được chia sẻ với nhau bên trong tổ chức, và có ảnh hưởng đến hành vi tập thể (Lyles và Schwenk, 1992) Trong cơ sở hạ tầng QTTT, văn hóa tổ chức xác định khả năng QTTT của khung QTTT tích hợp và là yếu tố quan trọng để thực hiện hệ thống QTTT nhằm tăng hiệu suất của tổ chức (Rasula và cộng sự, 2012) Đồng ý với điều đó, Davenport và Klahr (1998) đã phát biểu rằng định hình văn hóa là trọng tâm trong khả năng QTTT hiệu quả của một tổ chức, mà trong đó sự tương tác, đối thoại giữa các cá nhân là điều cần thiết để tạo ra các ý tưởng và kiến thức mới (Gold và cộng

sự, 2001) Vì thế, tương tác của nhân viên nên được khuyến khích, để các mối quan

hệ, thông tin và quan điểm được chia sẻ bởi những người làm việc tại các bộ phận khác nhau (O’Dell và Grayson, 1998) Mỗi tổ chức có văn hóa riêng, theo Iftikhar (2003), văn hóa đóng vai trò hoặc là rào cản hoặc là hỗ trợ QTTT, vì thế điều quan trọng đối với các tổ chức là phải hiểu văn hóa của chính mình Văn hóa tổ chức không chỉ xác định giá trị và lợi thế của tri thức đối với tổ chức mà nó còn ảnh hưởng đến khả năng chia sẻ tri thức của nhân viên (Yeh và cộng sự, 2006) thông qua việc khuyến khích sự tương tác và cộng tác giữa các cá nhân (Obeidat và Al-dalahmeh, 2015) tạo điều kiện giải quyết vấn đề và chia sẻ tri thức Theo ghi nhận của các nhà nghiên cứu, một thành phần quan trọng của văn hóa là tầm nhìn của tổ chức (Gold và cộng sự, 2001), tầm nhìn của tổ chức có thể cung cấp cho mọi người một ý thức và nhận thức cần thiết để thực hiện và hoàn thành các mục đích và mục tiêu công việc (Leonard, 1995) Thế nhưng, tầm nhìn không chỉ đơn giản là một tuyên bố rõ ràng về mục tiêu của tổ chức mà còn là một định hướng về tương lai của tổ chức, được kết hợp với một hệ thống các giá trị niềm tin tạo ra cảm giác mong muốn tham gia và đóng góp của nhân viên (Davenport và cộng sự, 1998) Theo Bolton và cộng sự (2000), văn hóa tổ chức ảnh hưởng đến các chính sách nội bộ của tổ chức, nó cũng ảnh hưởng đến cam kết của nhân viên đối với các mục tiêu và giá trị của tổ chức, nó làm tăng

khả năng nhân viên sẵn sàng nỗ lực hết mình, và sẵn sàng quay trở lại làm việc cho công ty Nhưng đây có lẽ cũng là rào cản quan trọng nhất để QTTT hiệu quả (Gold

và cộng sự, 2001) Văn hóa tổ chức ảnh hưởng đến mỗi nhân viên khác nhau theo cách khác nhau dựa trên những gì nhận viên nhận thức, cảm nhận và hành động theo cảm giác đó (Lok và Crawford, 2004) Có một văn hóa tổ chức phù hợp có thể là điều kiện tiên quyết dẫn đến hiệu quả của QTTT (Islam và cộng sự, 2015) Thực tế là nếu một nền văn hóa tổ chức cộng đồng không sẵn sàng chấp nhận thay đổi, thì các chương trình QTTT sẽ thất bại (Aujirapongpan và cộng sự, 2010) Do đó, một văn hóa tổ chức phù hợp sẽ là một nền tảng cho sự chia sẻ kiến thức, phối hợp, hợp tác

và tiếp thu kiến thức của nhân viên (Yang và Chen, 2007)

2.1.4 Khái niệm sự hài lòng

Sự hài lòng là một hàm của những kỳ vọng liên quan đến cảm nhận cá nhân

và kết quả thu được khi hoạt đông trong môt tổ chức (Locke, 1969) Sự hài lòng được định nghĩa là mức độ mà một nhân viên yêu thích công việc và vị trí của mình (Abu

và cộng sự, 2012), và có thể được coi là phản ứng tình cảm, nhận thức và đánh giá của cá nhân đối với công việc của họ (Bilimoria và cộng sự, 2006) Nhìn chung, sự hài lòng là mức độ chấp nhận công việc của mỗi cá nhân trong mối quan hệ với những người khác (Bahnase,2011) Cung cấp một cái nhìn tổng quan, Judge và cộng sự (2017, trang 2) cho rằng “sự hài lòng là đánh giá về sự thuận lợi của công việc được thể hiện qua các cảm xúc bên ngoài (bằng lời nói) và cảm xúc bên trong (bằng cảm nhận), và thường được sắp xếp theo một chuỗi liên tục từ tích cực đến tiêu cực” Hay nói cách khác, sự hài lòng là tập hợp những cảm giác và niềm tin mà mọi người có

về công việc và vị trí hiện tại của họ (Khoualdi và Saleh, 2015) Jan và cộng sự (2007)

đã chỉ ra rằng các cá nhân thể hiện thái độ tích cực dễ chịu khi họ hài lòng với công việc của mình Đây là một vấn đề quan trọng đối với cả cá nhân và tổ chức bởi nó liên quan đến thể chất và tinh thần của nhân viên - người đã dành phần lớn cuộc đời của họ tại nơi làm việc, vì thế, hiểu được các yếu tố liên quan đến sự hài lòng sẽ giúp cải thiện hạnh phúc của nhiều người (Masa’deh và cộng sự, 2019)

Theo Pushpakumari (2008) sự hài lòng được đo lường theo hai khía cạnh của

sự hài lòng công viêc: (1) Hài lòng chung là việc thể hiện cảm xúc chung lên tất cả các khía cạnh của công việc (Kianto và cộng sự, 2016; Gibbs và Ashill, 2013); và (2) Hài lòng công việc với từng khía cạnh như: lương, thưởng, lãnh đạo, quan hệ với đồng nghiệp ” (Smith và cộng sự, 1969) Theo Trần Kim Dung (2020, trang 46),

“khi cần nghiên cứu tìm ra giải pháp hoàn thiện từng khía cạnh thành phần của sự hài lòng trong công việc thì nên sử dụng thang đo sự hài lòng với từng thành phần của công việc Khi cần nghiên cứu ảnh hưởng của một hoạt động hay chương trình nào

đó đến sự hài lòng của nhân viên đối với công việc, tổ chức thì nên dùng khái niệm

và thang đo hài lòng chung.”

Các nổ lực đo lường sự hài lòng luôn là một thách thức đối với cả nhà nghiên cứu và nhà quản lý vì nó liên quan chặt chẽ đến các hành vi làm việc như năng suất

và hiệu quả của một tổ chức Các tổ chức có nhân viên có mức độ hài lòng cao hơn

sẽ giúp tăng năng suất và cam kết với tổ chức, mức độ vắng mặt và luân chuyển thấp hơn, và cuối cùng là tăng hiệu quả của tổ chức (Abdulla và cộng sự, 2011), ngược lại những nhân viên không hài lòng có xu hướng hành xử kém hiệu quả hơn (Masa’deh

và cộng sự, 2017)

2.1.5 Cơ sở hạ tầng quản trị tri thức và sự hài lòng

Một số nhà nghiên cứu như Shannak và cộng sự (2012); Kanaan và cộng sự (2012); Vratskikh và cộng sự (2016)…nhấn mạnh sự cần thiết của việc tích hợp công nghệ thông tin với các chiến lược và quy trình QTTT của các tổ chức để tồn tại trong môi trường kinh doanh cạnh tranh cao (Masa’deh, 2016) Theo nghiên cứu của Blauner (1964) cho thấy những thay đổi trong công nghệ có ảnh hưởng như thế nào đến hành vi của con người tại nơi làm việc, điều này được khẳng định bởi nghiên cứu của Albaz (2014) khi phát biểu thấy việc sử dụng công nghệ thông tin có ảnh hưởng đáng kể đến sự hài lòng, và những công ty càng đầu tư vào công nghệ thông tin, thì nhân viên của họ sẽ càng hài lòng với công việc và tổ chức (Attar và Sweis, 2010)

Bên cạnh đó, cũng nhiều nghiên cứu đã được thực hiện để xem xét mối liên

hệ giữa văn hóa và sự hài lòng của nhân viên Tuy nhiên, kết quả của các nghiên cứu

khá mâu thuẫn Một số nhà nghiên cứu đã phát biểu rằng văn hóa tổ chức là một trong những tiền đề quan trọng nhất của sự hài lòng trong công việc, từ đó chỉ ra mối quan

hệ tích cực giữa văn hóa tổ chức và sự hài lòng trong công việc (Andreassi và cộng

sự, 2012) Một số khác lại nói rằng một số thành phần của văn hóa tổ chức có thể không liên quan tích cực đến sự hài lòng trong công việc (Johnson, 2004) Mặt khác, các nhà nghiên cứu nhận thấy rằng hai chiều cấu trúc (chuyên môn hóa và chính thức hóa) ảnh hưởng tích cực đến sự hài lòng và sự tập trung hóa có ảnh hưởng tiêu cực đến sự hài lòng của giảng viên, cụ thể hơn, các giảng viên làm việc trong các phòng ban có cơ cấu tổ chức 2 chiều có mức độ hài lòng cao hơn so với các cơ cấu khác (Masa’ deh, 2016)

Sự hài lòng giữ vai trò quan trọng trong việc định hình các kết quả khác nhau của tổ chức (Masa’deh và cộng sự, 2019) Một đội ngũ nhân lực hài lòng với công việc và vị trí hiện tại sẽ có thái độ tích cực và hành vi tốt hơn, tận tâm, chủ động học hỏi góp phần vào tăng năng suất tổng thể của tổ chức, cũng như gắn bó lâu dài với tổ chức Vì thế, nghiên cứu này được tiến hành để kiểm tra sự ảnh hưởng của cơ sở hạ tầng QTTT đến sự hài lòng của người lao động nhằm làm phong phú thêm các tài liệu hiện có về đề tài này

2.2 Các nghiên cứu có liên quan đến đề tài

2.2.1 Nghiên cứu nước ngoài

** Nghiên cứu của Gold và cộng sự (2001)

Từ việc nhận ra sự khó khăn và thất bại của các tổ chức trong việc chuyển đổi cũng như triển khai các chương trình QTTT mặc dù đã phát triển các công nghệ QTTT phức tạp và tốn kém, Gold và cộng sự (2001), đã tiến hành một nghiên cứu về hiệu quả QTTT trên góc độ năng lực của tổ chức với đề tài: “Knowledge management: An organizational capabilities perspective” Thông qua khảo sát 1000 giám đốc điều hành cấp cao, sử dụng các phân tích và mô hình cấu trúc tuyến tính, các tác giả đã chứng minh rằng năng lực QTTT có quan hệ thuận chiều với hiệu quả

tổ chức Từ đó cung cấp mô hình nghiên cứu như Hình 2.1 và là tiền đề quan trọng cho nhiều nghiên cứu sau này

Hình 2 1 – Mô hình nghiên cứu của Gold và cộng sự (2001)

(Nguồn: Gold và cộng sự, 2001)

** Nghiên cứu của Ali và Ali (2012)

Nghiên cứu “The effect of the interaction of technology, structure, and organizational climate on job satisfaction” của Ali và Alis (2012) được thực hiện tại

18 nhà máy điện ở Malaysia, với dữ liệu thu thập từ khảo sát 345 của nhân viên Thông qua sử dụng phương pháp phân tích hồi quy, kết quả cho thấy một phần ảnh hưởng của công nghệ và môi trường tổ chức, và hỗ trợ đáng kể ảnh hưởng của cấu trúc đến sự hài lòng trong công việc, và sự khác biệt về mức độ hài lòng trong công việc giữa các nhân viên có trình độ chuyên môn khác nhau

Hình 2 2 – Mô hình nghiên cứu của Ali và Ali (2012)

(Nguồn: Ali và Ali, 2012)

** Nghiên cứu của Masa’deh (2016); Masa'deh và cộng sự (2019)

Năm 2016, từ 216 kết quả phản hồi của các nhân viên khách sạn 5 sao Aqaba

ở Jordan, kết hợp với phân tích hồi quy, nghiên cứu của Masa’deh (2016) với đề tài

“The role of knowledge management infrastructure in enhancing job satisfaction at Aqaba five star hotels in Jordan” cho thấy rằng có một tác động tích cực đáng kể của

cơ sở hạ tầng QTTT đối với sự hài lòng của nhân viên, đồng thời nghiên cứu cũng phát hiện rằng thành phần của cơ sở hạ tầng QTTT có ảnh hưởng lớn nhất đến sự hài lòng là văn hóa tổ chức theo sau là công nghệ thông tin, trong khi sự thay đổi của cơ

cấu tổ chức không ảnh hưởng đáng kể đến sự hài lòng của nhân viên ở đây

Hình 2 3 – Mô hình nghiên cứu của Masa’deh (2016)

Hình 2 4 – Mô hình nghiên cứu của Masa'deh và cộng sự (2019)

(Nguồn: Masa’deh và cộng sự, 2019)

2.2.2 Nghiên cứu trong nước

Tại Việt Nam, các nổ lực nghiên cứu về tác động của QTTT, đặc biệt là cơ sở

hạ tầng QTTT là rất ít Các nghiên cứu đa phần chú trọng khai thác quá trình QTTT đến sự hài lòng công việc, hiệu quả tổ chức hay hiệu quả hoàn thành công việc của

nhân viên như nghiên cứu của Lưu Tiến Thuận (2014), hay Hoàng Hải Yến (2015),

và nghiên cứu của Trần Kim Dung (2020) về sự tác động quá trình QTTT đến kết quả hoàn thành công việc thông qua vai trò trung gian của sự hài lòng của nhân viên văn phòng thông qua khảo sát 666 nhân viên đang làm việc tại các bộ phận nghiệp

vụ của ngân hàng trên địa bàn TP.HCM…

2.3 Các giả thuyết và mô hình nghiên cứu

2.3.1 Các giả thuyết nghiên cứu

** Mối quan hệ giữa công nghệ thông tin với sự hài lòng

Năng lực công nghệ đề cập đến cấu trúc công nghệ thông tin cơ bản của tổ chức, bao gồm phần cứng và phần mềm, các cơ sở dữ liệu hệ thống bên trong và bên ngoài” (Pandey và Dutta, 2013) Công nghệ có thể cho phép tìm kiếm, truy cập và truy xuất thông tin nhanh chóng, đồng thời có thể hỗ trợ cộng tác và giao tiếp giữa các thành viên tổ chức (Wang, 2005) Theo Little (1981), công nghệ được đề cập như một ứng dụng thực tế của khoa học để giải quyết một sản phẩm hoặc nhu cầu sản xuất cụ thể, hoặc cho một lĩnh vực chuyên môn Bên cạnh đó, Gold và cộng sự (2001) cho rằng các công nghệ ứng dụng tri thức cho phép một công ty sử dụng kiến thức của mình trong nhiều khía cạnh:

- Hỗ trợ kiến thức về môi trường cạnh tranh của một công ty

- Cho phép những người không thuộc tổ chức cùng làm việc và cộng tác

- Cho phép tìm kiếm tri thức mới bên trong hoặc bên ngoài tổ chức

- Cho phép lưu giữ và theo dõi nguồn tri thức bên trong và bên ngoài tổ chức Các nhà nghiên cứu và phân tích cùng đồng ý rằng cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin là quan trọng nhất trong QTTT Nghiên cứu của Attar và Sweis (2010), đã phát hiện rằng việc đầu tư công nghệ thông tin vào tổ chức càng nhiều, nhân viên càng hài lòng về điều kiện làm việc, mối quan hệ với đồng nghiệp, lãnh đạo, chính sách công ty, và đặc điểm công việc như sáng tạo, năng lực, trách nhiệm, địa vị xã hội, v.v đồng thời hỗ trợ rất lớn trong việc truy cập thông tin và thực hiên công việc nhanh hơn so với phương pháp truyền thống Điều này phù hợp với kết quả tìm thấy trong nghiên cứu của Ali và Ali (2005) tại Malaysia khi công nghệ được chỉ ra là ảnh hưởng mạnh đến sự hài lòng, khi sự thay đổi và chuyên môn hóa của công nghệ cho thấy điểm số cao hơn cùng với sự hài lòng trong công việc Nhân viên có sự hài lòng cao hơn khi họ được trao cơ hội để ra quyết định và làm việc trong các bộ phận tự áp dụng công nghệ tự động hóa cao hơn so với những người làm việc với công nghệ tự động hóa thấp hơn (Ali và Ali, 2005) Điều này được khẳng định một lần nữa bởi kết

quả của Masa’s deh và cộng sự (2019); Masa’deh (2016); Mills và Smith (2011); Albaz (2014); và Atta và Sweis (2010) Như vậy, giả thuyết đầu tiên là:

H 1 : Yếu tố công nghệ trong cơ sở hạ tầng QTTT tác động trực tiếp, cùng chiều đến sự hài lòng trong công việc

** Mối quan hệ giữa cơ cấu tổ chức và sự hài lòng

Cơ cấu tổ chức được quy định là sự phân bổ chính thức các chức năng việc làm và cơ chế hành chính để phù hợp và tích hợp các hoạt động công việc (Ghani và cộng sự, 2002), nó được coi là quan trọng trong việc tận dụng các công trình công nghệ (Gold và cộng sự, 2001) Để phát huy hết tiềm năng của tri thức, cần có một cơ cấu tổ chức thích hợp (Claver-Cortés và cộng sự, 2007) Mặt khác, các nhà nghiên cứu đã gợi ý rằng các yếu tố cấu trúc, chẳng hạn như hệ thống khuyến khích, thiết kế công việc, chính sách hỗ trợ quản lý của người quản lý và các quy tắc, quy định và thực hành cũng có thể đóng vai trò là rào cản đối với QTTT Lý do đằng sau điều này liên quan đến thực tế là cơ cấu tổ chức giữ một nhiệm vụ quan trọng trong việc tận dụng công nghệ và mạng lưới truyền thông cũng như tạo điều kiện cho sự hợp tác và chia sẻ kiến thức trong các tổ chức (Pandey và Dutta, 2013)

QTTT phụ thuộc đáng kể vào cơ cấu tổ chức Cơ cấu tổ chức được coi như một khung thành phần của các chức năng có thể xác định rõ hành vi của các cá nhân

và nhóm nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức (Cortéset và cộng sự, 2007) Nó đề cập đến mức độ mà tổ chức được cơ cấu để thúc đẩy các hoạt động liên quan đến tri thức (Zaied và cộng sự, 2012) Cơ cấu tổ chức bao gồm hai khía cạnh: tập trung - đề cập đến mức độ quyền hạn và quyền kiểm soát các quyết định trong tổ chức; và chính thức hóa - đề cập đến các quy tắc, thủ tục và chính sách chính thức điều chỉnh mối quan hệ làm việc và các quyết định (Masa’deh và cộng sự, 2017) Kết quả nghiên cứu của Ali và Ali (2005) đã cho thấy cơ cấu tổ chức ảnh hưởng đáng kể đến sự hài lòng

và có sự nhất quán rõ rệt về tác động của chuyên môn hóa, chính thức hóa và tập trung hóa đối với sự hài lòng trong công việc Trong khi đó, Willem và cộng sự (2007) lại tìm thấy động tiêu cực của việc tập trung hóa và tác động tích cực rõ ràng của chuyên môn hóa và chính thức hóa đối với sự hài lòng Sự khác biệt xảy ra giữa các

nghiên cứu có thể do hoàn cảnh nghiên cứu, thời gian và ngành nghề nghiên cứu khác nhau Để làm rõ vai trò của cơ cấu tổ chức, Hutabarat (2015) đã tiến hành khảo sát

143 trong số 645 giáo viên trung học công lập được chọn từ 10 trường trung học phổ thông ở Indonesia và tìm thấy sự tác động của cơ cấu tổ chức đến sự hài lòng trong công việc Với việc thay đổi từ cơ cấu hàng dọc sang SBM (School Based Management – Quản lý dựa vào nhà trường) đã đóng góp một phần tác động vào sự hài lòng trong công việc (Hutabarat, 2015) Bên cạnh đó, các nghiên cứu của Willem

và cộng sự (2005); Kessler (2007) cũng chỉ ra rằng cấu trúc tổ chức ảnh hưởng tích cực đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên Điều đó cho thấy, một cơ cấu tổ chức chú trọng thúc đẩy sự linh hoạt tại nơi làm việc, nơi các giảng viên có thể tận hưởng một số quyền lợi không có nhiều quy tắc và quy định tồn tại, sẽ tạo điều kiện giao tiếp cởi mở giữa các bộ phận với nhau (Masa’deh & ctg 2019) Từ đó, giả thuyết được đặt ra là:

H 2 : Yếu tố cơ cấu tổ chức trong cơ sở hạ tầng QTTT tác động trực tiếp, cùng chiều đến sự hài lòng của nhân viên

** Mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức và sự hài lòng

Văn hóa được tạo nên bởi các yếu tố lòng tin, công việc theo định hướng nhóm

và chia sẻ kiến thức (Park và cộng sự, 2004), và được hình thành khi nhân viên thực hành các hành động thích hợp trong quy trình làm việc của họ (Al-adaileh, 2011) Văn hóa tổ chức là tập hợp các giả định, quy tắc, tiêu chuẩn, hệ thống và niềm tin được chia sẻ bởi các thành viên trong cùng một tổ chức có ảnh hưởng đến suy nghĩ

và ra quyết định của họ (Obeidat và cộng sự, 2015) Văn hóa tổ chức là một trong những tiền đề quan trọng nhất của cấp tổ chức cho sự hài lòng (Masa’deh và cộng sự, 2019) Huang và Chi (2004) cho rằng nếu nhân viên hài lòng với văn hóa của tổ chức thì điều đó sẽ thúc đẩy họ làm việc chăm chỉ và nghĩa vụ của họ sẽ nhất quán, cuối cùng sẽ nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức Điều này được ủng hộ bởi nghiên cứu của Gorris (2006); Lee và Chang (2007) khi nhận thấy rằng các hình thức giao tiếp khác nhau trong tổ chức và mối quan hệ giữa các nhân viên có tác động tích cực đến sự hài lòng công việc Tuy nhiên, theo Malhotra và Segars (2001), văn hóa tổ

chức có lẽ là rào cản quan trọng nhất đối với quá trình QTTT hiệu quả, văn hóa xấu

và kém của tổ chức sẽ làm giảm mức độ hài lòng với và giảm năng suất của nhân viên, và cuối cùng tất cả những yếu tố này góp phần làm giảm hiệu quả và hiệu suất của tổ chức (McHugh và cộng sự, 1993) Do đó, cần phải có kiến thức về cách văn hóa tổ chức tạo điều kiện thuận lợi cho các hoạt động QTTT (Sun, 2010) Thế nhưng, điều này nói dễ hơn làm vì việc gắn kết văn hóa của tổ chức với các mục tiêu của QTTT được coi là một quá trình phức tạp, đặc biệt là trong các tổ chức được đặc trưng bởi cấu trúc phân cấp và kiểm soát (Dutta và Madalli, 2015)

Điều này tương tự với trường đại học, khi văn hóa được cho là sự kết hợp và đan dệt từ những niềm tin cùng với những hoạt động thực tiễn của nhà trường và cộng đồng xã hội Theo Fralinger và Olson (2007, trang 86) “việc xây dựng và đánh giá văn hóa tổ chức ở cấp độ trường đại học là hết sức cần thiết, nó giúp các nhà quản lý, giảng viên và nhân viên có thể phối hợp có hiệu quả với nhau nhằm tạo ra một môi trường học thuật hữu hiệu cho một nền giáo dục lành mạnh” Điều này được ủng hộ bởi nghiên cứu của Sabri và cộng sự (2011) khi kết luận rằng văn hóa tổ chức đóng vai trò mạnh mẽ trong việc tạo ra sự hài lòng trong công việc của giảng viên và hiệu quả hoạt động của các trường đại học, nó lý giải cho sự ảnh hưởng tích cực và đáng

kể của văn hóa tổ chức đến sự hài lòng, và được xác nhận bởi kết quả nghiên cứu của Silverthorne (2004), Bellou (2010), Boerebach và cộng sự (2012), và Masum và cộng

sự (2015) Từ những phân tích trên, giả thuyết được đặt ra là:

H 3 : Yếu tố văn hóa tổ chức trong cơ sở hạ tầng QTTT tác động trực tiếp, cùng chiều đến sự hài lòng của nhân viên

** Mối quan hệ giữa cơ sở hạ tầng QTTT và sự hài lòng dưới tác động của các biến nhân khẩu học

Sự hài lòng trong là một vấn đề quan trọng cần được nghiên cứu sâu hơn trong cuộc sống làm việc học tập vì nó liên quan đến hiệu suất, năng suất, sự vắng mặt và doanh thu, đồng thời, giúp các nhà lãnh đạo và giảng viên phát triển chất lượng của giáo dục Toker (2011) Một số các nghiên cứu về sự hài lòng cho thấy dữ liệu thực nghiệm liên quan đến ảnh hưởng của các yếu tố nhân khẩu học và cá nhân đến sự hài

lòng của nhân viên, nhưng kết quả của họ là khá khó hiểu (Platsidou & topoulou, 2009) Vì thế cần nhiều hơn các nghiên cứu về mối tương quan giữa chúng (Amarasena và cộng sự, 2015) DeVaney và Chen (2003) đã chỉ ra rằng các biến nhân khẩu học như tuổi tác, giới tính, chủng tộc và giáo dục có ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc Malik (2011) cũng nhận thấy rằng các biến nhân khẩu học như độ tuổi, cấp bậc công việc, trình độ công việc và số năm kinh nghiệm có liên quan đến sự hài lòng của các giảng viên đại học Dựa vào kết quả tổng hợp ở Bảng 2.5, ta thấy rằng

Diaman-có nhiều yếu tố nhân khẩu học được các nhà nghiên cứu đề xuất để tiến hành kiểm tra mối quan hệ với sự hài lòng đối với công việc của giảng viên, nhưng do các hạn chế về điều kiện và thời gian thực hiện nghiên cứu, tác giả sẽ lựa chọn các yếu tố mang tính đại diện theo đề xuất của Masa’deh và cộng sự (2019) đã thực hiên trên ngành giáo dục tại Jordan cũng là ngành nghề mà tác giả đang hướng đến cho nghiên cứu này Các yếu tố nhân khẩu học sẽ bao gồm Giới tính, Tuổi tác, Kinh nghiệm làm việc và Xếp bậc học thuật

Bảng 2 4 – Các yếu tố nhân khẩu học

DeVaney và Chen (2003) Tuổi tác, Giới tính, Chủng tộc, Giáo dục

Oshagbemi (2003) Tuổi tác, Giới tính, Cấp bậc, Thời gian phục vụ Toker (2011) Giới tính, Tuổi tác, Tình trạng hôn nhân, Học vị,

Kinh nghiệm làm việc

Malik (2011) Độ tuổi, Cấp bậc công việc, Trình độ công việc, Số

năm kinh nghiệm Nguyễn Thị Hằng và Nguyễn

Khánh Trang (2013)

Tuổi, Thời gian làm việc, Giới tính, Chuyên môn/nghề nghiệp, Ngạch viên chức

Yilmaz và cộng sự (2014) Giới tính, Tình trạng học vấn, Kinh nghiệm làm, Mức thu nhập, Tình trạng hôn nhân, Nền tảng giáo

dục, Công việc và số con của nhân viên

Amarasena và cộng sự

(2015)

Tình trạng làm việc hiện tại, Kinh nghiệm giảng dạy, Tuổi tác, Mức lương hàng tháng, Giới tính, Tình trạng hôn nhân, Số con của giảng viên, Trình

độ học vấn cao nhất

Dương Minh Quang và Hà

Thị Phương Thảo (2018) Giới tính, Nhóm tuổi, Tình trạng hôn nhân, Thu nhập bình quân, Loại trường Masa’deh và cộng sự (2019) Giới tính, Tuổi tác, Kinh nghiệm, Bậc học thuật

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

Có một sự đồng thuận giữa nghiên cứu của Castillo và Cano (2004); Santhapparaj và Alam (2005), Bender và Heywoo (2006); Bennell & Akyeampong (2007); Mehboob và cộng sự (2012); Syed và cộng sự (2012); Trivellas và cộng sự (2015) rằng sự khác biệt giới tính có ảnh hưởng quan trọng đến sự hài lòng của giảng viên, nhưng lại có những kết quả khác nhau giữa các nghiên cứu

- Theo Castillo và Cano (2004), so với các giảng viên nam, các giảng viên

nữ ít hài lòng hơn Điều này được ủng hộ bởi nghiên cứu của Bender và Heywoo (2006) khi kết luận rằng các giảng viên nữ có mức độ hài lòng với công việc thấp hơn nam trong số các giảng viên

- Mặc khác, Santhapparaj và Alam (2005) lại nhận thấy rằng các giảng viên

nữ hài lòng hơn các giảng viên nam tương đương với họ Malik (2011) ủng hộ điều nay khi báo cáo kết quả nghiên 120 giảng viên rằng mức độ hài lòng với công việc của giảng viên nam thấp hơn nhiều so với các giảng viên nữ Điều này một lần nữa được khẳng định bởi Syed và cộng sự (2012)

- Trong khi đó, Bennell & Akyeampong (2007); Trivellas và cộng sự (2015), lại thấy rằng giảng viên nữ có xu hướng hài lòng công viêc cao hơn so với giảng viên nam, nhưng giảng viên nam thường hài lòng hơn về mức độ ảnh hưởng của

họ đối với các chính sách và thực tiễn của trường

- Một kết luận hoàn toàn khác đã được tìm thấy trong nghiên cứu của Sseganga và Garrett (2005) khi thực hiện ở Uganda, và báo cáo rằng: “giới tính không ảnh hưởng đến sự hài lòng của các giảng viên đại học”, và được củng cố thêm bởi nghiên cứu của Toker (2011)

Sự khác nhau giữa các kết quả nghiên cứu được giải thích bởi sự khác nhau

về bối cảnh, môi trường và điều kiện của mỗi quốc gia, và rất khó để đưa ra kết luận chắc chắn với số lượng nghiên cứu tương đối hạn chế (Oshagbemi, 2003)

Ngoài giới tính, tuổi tác là một trong những yếu tố cá nhân được nghiên cứu nhiều nhất liên quan đến sự hài lòng công việc Dương Minh Quang và Hà Thị Phương Thảo (2018), đã tìm thấy ảnh hưởng tiêu cực của tuổi tác đến dự hài lòng của giảng viên, trong khi Johnson & Johnson (2000) phát hiện sự hài lòng tăng theo tuổi

tác Điều này được ủng hộ bởi nghiên cứu DeVaney và Chen (2003) khi báo cáo rằng người lao động lớn tuổi có xu hướng hài lòng hơn so với người lao động trẻ Tuy nhiên, Oshagbemi (2003); Trivellas và cộng sự (2015) lại đưa ra kết quả hoàn toàn khác khi báo cáo sự phi tuyến tính (hình chữ U) của tuổi tác đến sự hài lòng trong công việc Từ đó cho thấy, bản chất của mối quan hệ này không rõ ràng (Crossman

và Harris, 2006)

Toker (2011) đã chỉ ra rằng số năm kinh nghiệm có thể ảnh hưởng đến cảm giác hài lòng với công việc của giảng viên Trong khi Oshagbemi (2003) tiết lộ rằng thời gian phục vụ trong giáo dục đại học có liên quan tiêu cực với sự hài lòng, thì Amarasena và cộng sự (2015) lại nhận thấy rằng các giảng viên có kinh nghiệm hài lòng hơn so với ít kinh nghiệm, điều này phù hợp với phát hiện của Wae (2001); và Ghafoor (2012) Tuy nhiên, mức độ tác động của kinh nghiệm làm việc là không đáng

kể đến sự hài lòng Kết quả hoàn toàn khác, nghiên cứu của Malik (2011); Yılmaz và cộng sự (2014); Masa’deh và cộng sự (2019) lại thấy rằng mức độ hài lòng của nhân viên không chịu ảnh hưởng bởi kinh nghiệm làm việc

Xếp hạng học thuật được đề xuất là yếu tố dự báo quan trọng nhất về sự hài lòng, các giáo sư thể hiện sự hài lòng cao hơn các giảng viên cơ sở (Oshagbemi, 2003; Toker, 2011), điều này có thể lập luận rằng cấp bậc học vấn càng cao, công việc càng

ổn định và do đó, mức độ hài lòng trong công việc càng cao Bác bỏ điều đó, nghiên cứu của Trivellas và cộng sự (2015) đã báo cáo rằng xếp bậc học thuật ảnh hưởng phi tuyến tính đến sự hài lòng của giảng viên Nguyên nhân dẫn đến kết quả khác nhau giữa các nghiên cứu có thể do khác thời điểm thực hiện nghiên cứu, vùng kinh tế, quốc gia và đặc điểm thực trạng giảng viên ngay thời điểm thực hiện nghiên cứu (Masa’deh và cộng sự, 2019) Dựa trên đặc điểm kinh tế và giáo dục của Việt Nam, một số giả thuyết về các mối quan hệ này được đề xuất như sau:

H4a: Có sự khác biệt đáng kể về tác động của cơ sở hạ tầng QTTT đến sự hài lòng do giới tính

H4b: Có sự khác biệt đáng kể về tác động của cơ sở hạ tầng QTTT đối với sự hài do tuổi tác