Xác định giải pháp quản lý xung đột phù hợp trong đảm bảo kỹ thuật cho thiết bị nâng tại tổng công ty tân cảng sài gòn

Dựa trên thực tế công việc, sự phối hợp giữa hai bộ phận Kỹ thuật và Điều hành sản xuất trong quá trình thực hiện công việc tại Cảng; các lý thuyết nghiên cứu về quản trị xung đột và mức

HUỲNH NGỌC QUẢNG

XÁC ĐỊNH GIẢI PHÁP QUẢN LÝ XUNG ĐỘT PHÙ HỢP TRONG ĐẢM BẢO KỸ THUẬT CHO THIẾT BỊ NÂNG TẠI TỔNG CÔNG TY TÂN

CẢNG SÀI GÒN

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP Hồ Chí Minh – Năm 2020

HUỲNH NGỌC QUẢNG

XÁC ĐỊNH GIẢI PHÁP QUẢN LÝ XUNG ĐỘT PHÙ HỢP TRONG ĐẢM BẢO KỸ THUẬT CHO THIẾT BỊ NÂNG TẠI TỔNG CÔNG TY TÂN CẢNG SÀI GÒN

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hệ điều hành cao cấp)

Mã số: 8340101

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

TS NGUYỄN HỮU LAM

TP Hồ Chí Minh – Năm 2020

trình tự nghiên cứu của bản thân Các số liệu sử dụng phân tích trong luận án có nguồn gốc rõ ràng, đã công bố theo đúng quy định Các kết quả nghiên cứu trong luận văn do cá nhân tự tìm hiểu, phân tích một cách trung thực, khách quan và phù hợp với thực tiễn của tổ chức Các kết quả này chưa từng được công bố trong bất kỳ

nghiên cứu nào khác

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 41

4.2 Kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha 43

5.4 Điểm mới và hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo 62

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

TÓM TẮT ĐỀ TÀI

Nghiên cứu này được thực hiện để xem xét các mối quan hệ giữa phong cách

xử lý xung đột và sự hài lòng của các cá nhân với đối với đồng nghiệp trong hai bộ phận khác nhau trong quá trình phối hợp thực hiện nhiệm vụ Qua đó, nghiên cứu kỳ vọng có thể giúp tổ chức tìm được phong cách xử lý xung đột phù hợp để duy trì mức

độ xung đột vừa phải, giảm thiểu khả năng nó khiến cho tổ chức trở nên rối loạn chức năng, ảnh hưởng đến hiệu quả công việc

Dựa trên thực tế công việc, sự phối hợp giữa hai bộ phận Kỹ thuật và Điều hành sản xuất trong quá trình thực hiện công việc tại Cảng; các lý thuyết nghiên cứu

về quản trị xung đột và mức độ hài lòng của cá nhân trong công việc, nghiên cứu đã đưa ra mô hình khảo sát mối quan hệ giữa phong cách quản trị xung đột và mức độ hài lòng của cá nhân thuộc hai bộ phận nêu trên đối với đồng nghiệp

Nghiên cứu sử dụng công cụ khảo sát ROCI-II của Rahim (2001) để đo lường các phong cách xử lý xung đột của cá nhân; mức độ hài lòng được đo lường thông qua công cụ khảo sát Chỉ số mô tả công việc – JDI (Smith, Kendall & Hulin, 1969) Nghiên cứu đã thu thập 60 phiếu khảo sát từ các nhân viên trong hai bộ phận Kỹ thuật

và Điều hành sản xuất tại hai cụm cảng Cát Lái và Cái Mép Dữ liệu thu thập được phân tích thông qua phần mềm SPSS Kết quả phân tích hồi quy cho thấy các phong cách xử lý xung đột Tích hợp, trợ giúp và thoả hiệp từ phía đồng nghiệp có ảnh hưởng trực tiếp và tích cực đối với sự hài lòng của cá nhân Mức độ hài lòng tăng tương ứng theo sự quan tâm đến đối tác của ba phong cách nêu trên Trong khi đó, phong cách chi phối và né tránh của một cá nhân sẽ làm gia tăng sự không hài lòng với đồng nghiệp

Nghiên cứu góp phần cho thấy tầm quan trọng của việc nhận thức hiểu biết

về quản lý xung đột trong tổ chức; cho thấy các thành viên trong tổ chức có thể cải thiện tình hình xung đột trong quá trình phối hợp triển khai công việc như thế nào, từ

đó nâng cao hiệu quả công việc

Hạn chế của nghiên cứu là số lượng mẫu khảo sát không lớn do tính chất công việc, đặc điểm tình hình về nhân sự và quy mô của đề tài, cần phải mở rộng quy

mô khảo sát đến các tổ chức có tính chất tương tự để tăng độ tin cậy

ABSTRACT

The study aimed to investigate relationships between styles of managing conflicts and job satisfaction with colleagues in two different departments during organizational coordination processes, with expectation to help the organization find appropriate conflict handling styles to maintain a moderate level of conflict, minimizing the possibility of organizational dysfunction and negative effects to work efficiency

Based on actual working practices of the coordination processes between Technical and Managing Departments at the Port, on theories of conflict management and of job satisfaction, the study proposed a model to investigate the relationship between conflict management styles and individuals’ level of job satisfaction in two aforementioned departments

The study used the instrument of ROCI-II suggested by Rahim (2001) to measurindividuals' conflict handling styles, and the instrument of Job Descriptive Index (JDI) (Smith, Kendall & Hulin, 1969) to measure individuals’ level of job satisfaction The collected data included 60 responses to ROCI-II and JDI questionnaires from employees in Technical and Managing Departments at Cat Lai and Cai Mep port clusters, which were then analyzed through SPSS software The results demonstrated a direct and positive relationship between job satisfaction and exercises of integrating, obliging, and compromising styles The level of job satisfaction increases correspondingly to the level of interest to colleagues in the three styles mentioned above On the other hand, the dominating and avoiding styles tend

to lower the level of job satisfaction

The study illustrated the importance of conflict management in organizations

by demonstrating how members of an organization can contribute to improve a conflicting situation in their working and cooperating practices, hence inhancing work efficiency

The limitation of the study lies in its relatively small size of survey samples, which is due to the nature of the job, the organizational human resource situation, and the design of the study In future researches, it is necessary to extend the survey to organizations with similar characteristics in order to increase research reliability

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN

1.1 Giới thiệu chung

Xung đột là một hiện tượng xã hội phổ biến trong mọi loại hình tổ chức Tuy nhiên, trong rất nhiều trường hợp, xung đột không được xử lý, không phải vì người

ta không nhận ra sự tồn tại của chúng mà do người ta không biết xử lý như thế nào Chính vì vậy, nhận thức đúng đắn và xử lý xung đột theo hướng có lợi cho tổ chức là một kỹ năng quan trọng đối với mọi nhà quản lý cũng như mỗi cá nhân

Xung đột luôn hiện diện trong bất kỳ tổ chức nào, với các quy mô, phạm vi

và tần suất khác nhau Vì vậy, việc thừa nhận sự tồn tại của xung đột là điều kiện quan trọng cho phép xử lý chúng một cách triệt để và thực chất Việc nhận diện các yếu tố gây xung đột và có chiến lược quản lý xung đột phù hợp có thể cải thiện hiệu suất làm việc Ngoài ra việc thiếu hiểu biết về xung đột có thể gây ra khủng hoảng liên tục và gia tăng áp lực cũng như lo lắng giữa các cá nhân, làm suy giảm hiệu suất làm việc của cá nhân và tổ chức Vì vậy việc nhận diện và quản trị xung đột là điều kiện cơ bản để cải thiện hiệu suất công việc và điều kiện đời sống

Trong bất kỳ tổ chức nào, những vai trò khác nhau sẽ đòi hỏi những phương thức và phong cách xử lý xung đột khác nhau Phương hướng làm việc, khen thưởng, giám sát, kỷ luật và đánh giá hiệu suất làm việc cũng có liên quan đến việc sử dụng các phong cách xử lý xung đột khác nhau Sự chuyển biến và khả năng kiểm soát trong tổ chức có thể được khảo sát từ góc độ xung đột

Theo các học giả tâm lý học, nếu không được quản trị một cách hiệu quả, xung đột có thể thay đổi cảm giác của con người và đặc điểm cá nhân (Alper, Tjosvold, & Law, 2000; Rahim & Magner, 1995), và từ đó có thể tác động tiêu cực đến tổ chức, khiến tổ chức trở nên rối loạn về chức năng Đối với từng cá nhân, xung đột khiến mọi người không hài lòng, căng thẳng, không hạnh phúc và tăng cao sự mất lòng tin vào nơi làm việc Đối với tổ chức, cường độ xung đột cao sẽ ảnh hưởng đến sự tận tâm của nhân viên với tổ chức, hiệu suất làm việc và sự hài lòng với công

việc của các thành viên tổ chức (Rahim, 2002) Như vậy, nếu xung đột trong tổ chức không được kiểm soát và quản trị hiệu quả, nó có thể thay đổi hành vi và thái độ của nhân viên Nó có thể khiến nhân viên cảm thấy không thoải mái tại nơi làm việc, mối quan hệ giữa các nhân viên bị suy yếu, điều này thường ảnh hưởng tiêu cực nhất đến

sự gắn kết của nhóm (Alper, Tjosvold, & Law, 2000; Rahim, 2001) Do đó, điều quan trọng là xung đột phải được quản lý một cách hiệu quả để giảm thiểu khả năng nó khiến tổ chức trở nên rối loạn về chức năng Và một trong những chỉ dấu quan trọng cho thấy mức độ thành công của việc quản trị xung đột chính là mức độ hài lòng của nhân viên

1.2 Lý do chọn đề tài

Trong hoạt động khai thác cảng, tất yếu không thể tránh khỏi các xung đột nêu trên Thông thường, hoạt động sản xuất trong một hệ thống cảng sẽ có các bộ phận chính sau:

- Trung tâm điều hành sản xuất với chức năng điều phối hoạt động khai thác tại Cảng, thiết lập kế hoạch cầu bến

- Bộ phận Quản lý kỹ thuật với chức năng đảm bảo tình trạng kỹ thuật cho các trang thiết bị hoạt động tại Cảng

- Bộ phận Quản lý phương tiện cơ giới

Các bộ phận trên có vai trò và mối quan hệ chặt chẽ với nhau trong hoạt động khai thác cảng Tuy nhiên, trong quá trình phối hợp, việc xuất hiện các xung đột là khó có thể tránh khỏi Một trong những xung đột thường xuyên xuất hiện nhất trong quá trình này là bất đồng trong công tác đảm bảo kỹ thuật cho các trang thiết bị với công tác điều phối các phương tiện hoạt động trong cảng, giải phóng cầu tàu, bến bãi

Thiết bị nâng là các thiết bị có vai trò chủ đạo trong hoạt động của cảng, ảnh hưởng lớn đến chất lượng dịch vụ cảng Các thiết bị này tham gia hầu hết vào các quy trình hoạt động của cảng, bao gồm xếp dỡ hàng hóa từ tàu lên bờ, từ xe vào bãi chứa và ngược lại Chất lượng của thiết bị nâng có tính chất quyết định đến năng suất

xếp dỡ của cảng, là một chỉ tiêu quan trọng trong khai thác cảng Các thiết bị này là các thiết bị có giá trị lớn và được xếp vào nhóm các thiết bị có yêu cầu nghiêm ngặt

về an toàn Do đó, việc sửa chữa bảo dưỡng thiết bị nâng phải tuân theo các quy trình, quy định chặt chẽ

Đối với Trung tâm điều hành sản xuất, việc đảm bảo năng suất xếp dỡ giải phóng hàng hóa, giải phóng bến bãi là nhiệm vụ được ưu tiên hàng đầu Năng suất này có thể bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố, trong đó yếu tố chất lượng của các thiết bị nâng là quan trọng nhất Nếu các thiết bị nâng không hoạt động đúng với năng suất được yêu cầu sẽ gây ảnh hưởng không nhỏ tới các công tác xếp dỡ, giao nhận hàng hóa cho khách hàng, gây ùn tắc và làm ảnh hưởng không nhỏ đến các dây chuyền khác trong Cảng Do đó, thiết bị nâng phải luôn trong tình trạng sẵn sàng hoạt động với điều kiện tốt nhất Để làm được việc đó, Bộ phận kỹ thuật có nhiệm vụ đảm bảo tình trạng kỹ thuật cho trang thiết bị hoạt động tốt và an toàn, đặc biệt là các thiết bị nâng luôn phải trong tình trạng sẵn sàng, đảm bảo đáp ứng yêu cầu thực tế của sản xuất, việc hạn chế hư hỏng đột xuất luôn được đặt lên hàng đầu Công tác kiểm tra, lập kế hoạch sửa chữa, bảo dưỡng cần được thực hiện định kỳ và tuân thủ theo hướng dẫn của nhà sản xuất Để làm được việc đó, cần sắp xếp thời gian để các phương tiện dừng để kiểm tra và sửa chữa, được thực hiện bởi Trung tâm Điều hành sản xuất

Tại cảng Tân Cảng Cát Lái, với 6 bến cảng trung bình mỗi tuần đón 65 chuyến tàu cập, mỗi tàu lưu lại cảng từ 12-13 giờ Tương tự như vậy, tại cảng Quốc

tế Tân Cảng Cái Mép (TCIT), với 3 bến cảng mỗi tuần đón 14 chuyến tàu, mỗi tàu lưu lại từ 12-24 giờ Như vậy, có thể thấy, tại mỗi bến, tàu này vừa ra khỏi đã chuẩn

bị đón tàu khác vào Việc bố trí thời gian dừng phương tiện để thực hiện công tác kiểm tra hoặc sửa chữa gặp rất nhiều khó khăn, dẫn đến xung đột giữa các bộ phận

có thể nảy sinh: Trung tâm điều hành không thể sắp xếp được thời gian cho phương tiện dừng hoạt động Bộ phận kỹ thuật cần phải dừng phương tiện để thực hiện bảo dưỡng sửa chữa Các xung đột nếu không được kiểm soát sẽ dẫn đến chất lượng sửa chữa bảo dưỡng thiết bị không đảm bảo, có thể dẫn đến các nguy cơ tiềm ẩn về mất

an toàn lao động và an toàn hàng hải Không chỉ vậy, xung đột kéo dài ảnh hưởng

Hình 1.2: Lịch cầu bến tại TCIT

Nguồn: Lịch cầu bến tuần của Trung tâm Điều độ Cảng TCIT

đến tâm lý người lao động dẫn đến suy giảm hiệu quả công việc Do đó, việc nhận diện xung đột và xác định các giải pháp quản lý xung đột hiệu quả là thực sự cần

thiết Vì vậy tác giả chọn nghiên cứu đề tài “Xác định giải pháp quản lý xung đột

phù hợp trong đảm bảo kỹ thuật cho thiết bị nâng tại Tổng Công ty Tân Cảng Sài Gòn”

Hình 1.1: Lịch cầu bến tại Cát Lái

Nguồn: Lịch cầu bến tuần của Trung tâm Điều độ Cảng Cát Lái

1.3 Mục tiêu nghiên cứu

Một trong những yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến hiệu quả quản lý xung đột giữa các cá nhân, hướng xung đột về phía xây dựng và phát triển tổ chức,

là phong cách quản lý xung đột mà các cá nhân sử dụng để giải quyết xung đột (Rahim, 2001) Hầu hết các nghiên cứu liên quan đến quản lý xung đột trước đây đều cho rằng phong cách thích hợp để xử lý xung đột của người quản trị sẽ tối đa hóa kết quả chức năng của các xung đột trong tổ chức, cải thiện kết quả hoạt động chung của

tổ chức Chung-Yan & Moeller (2010) khẳng định phong cách tích hợp / thỏa hiệp

áp dụng khi xung đột ở mức độ vừa phải là có lợi về mặt tâm lý xã hội cho người lao động và có thể ngăn chặn tác động tiêu cực của xung đột trong công việc Khi xung đột được giải quyết một cách hiệu quả, nhân viên trong tổ chức có thể giao tiếp tốt hơn, cải thiện hiệu quả nhóm và sự gắn kết (Lin, 2003; Rahim, 2001; Williams, 2011) Tất cả những kết quả tích cực này của xung đột và quản trị xung đột trong tổ chức sẽ khiến nhân viên hài lòng và ngăn chặn sự rối loạn chức năng của tổ chức

Các nghiên cứu đã cho thấy tổ chức sẽ hoạt động hiệu quả hơn nếu họ có nhiều công nhân hài lòng với công việc của họ, so với khi tổ chức có ít công nhân hài lòng hơn (Robbins & Judge, 2013) Khi nhân viên cấp dưới có mức độ hài lòng cao đối với cấp trên, sẽ ghi nhận chỉ số giảm trong xu hướng tìm kiếm công việc khác (Sager, 1994) và giảm xu hướng bỏ việc (Boles, Johnston & Hair, 1997) Vì vậy, có thể xác định có mối tương quan giữa phong cách quản trị xung đột với mức độ hài lòng của nhân viên

Như Rahim (1992) đã khẳng định, nghiên cứu về xung đột không phải để loại

bỏ tất cả xung đột khỏi tổ chức hay để tránh né không bao giờ để xảy ra xung đột trong tổ chức, bởi lẽ xung đột là tất yếu và có thể làm tăng hiệu quả hoạt động của tổ chức nếu được quản trị đúng cách Quản lý xung đột tổng thể cần hướng tới mục tiêu giảm thiểu xung đột ở tất cả các cấp, đạt được và duy trì mức độ xung đột cơ bản vừa phải, và sử dụng chiến lược quản lý xung đột thích hợp để đưa ra các giải pháp một cách hiệu quả, phù hợp với tình trạng và mối quan tâm của các bên trong xung đột

Vì vậy nghiên cứu này, bằng cách xem xét mối quan hệ giữa phong cách quản lý

xung đột và sự hài lòng trong công việc của nhân viên hai bộ phận điều hành và kỹ thuật trong cảng, tác giả kỳ vọng sẽ giúp tổ chức tìm ra phong cách tốt nhất trong việc xử lý xung đột một cách phù hợp dựa trên đặc điểm của người lao động Do đó, mục tiêu nghiên cứu của đề tài được xác định như sau:

- Xác định các phong cách xử lý xung đột của nhân viên tại các bộ phận liên quan trong công tác đảm bảo kỹ thuật cho khối thiết bị nâng tại cảng

- Xác định ảnh hưởng của mỗi phong cách quản lý xung đột đối với sự hài lòng

từ phía đồng nghiệp ở bộ phận còn lại Từ đó xác định các giải pháp phù hợp

để quản trị xung đột trong quá trình hoạt động sản xuất tại môi trường Cảng

1.4 Câu hỏi nghiên cứu

1 Phong cách xử lý xung đột nào của nhân viên được áp dụng trong quá trình đảm bảo kỹ thuật cho thiết bị nâng tại cảng để xử lý xung đột giữa hai nhóm kỹ thuật

và điều hành?

2 Ảnh hưởng của mỗi phong cách quản lý xung đột đối với sự hài lòng từ phía bộ phận đối tác như thế nào? Có sự khác biệt nào về mức độ hài lòng của các nhân viên với đồng nghiệp khi họ sử dụng các phong cách xử lý xung đột khác nhau hay không?

1.5 Phạm vi nghiên cứu

Nghiên cứu sẽ được thực hiện tại các cụm cảng chính của Tổng Công ty Tân Cảng là Tân Cảng Cát Lái, Tân Cảng Cái Mép, thông qua việc khảo sát các nhân viên làm việc tại hai bộ phận Điều hành (Điều độ) và Kỹ thuật tại các cụm cảng trên

1.6 Đối tượng nghiên cứu và phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu dự định thực hiện bằng phương pháp thống kê mô tả thông qua bảng câu hỏi khảo sát, dự kiến thực hiện với các nhân viên làm việc tại bộ phận kỹ

thuật và điều hành tại các cụm cảng chính thuộc Tổng Công ty Tân Cảng là Tân Cảng Cát Lái và Tân Cảng Cái Mép

Nghiên cứu này khảo sát mối tương quan giữa sự hài lòng trong công việc liên quan đến phong cách quản lý xung đột giữa hai bộ phận kỹ thuật và điều hành tại các cụm cảng chính thuộc Tổng Công ty Tân Cảng là Tân Cảng Cát Lái và Tân Cảng Cái Mép Việc khảo sát phong cách quản lý xung đột trong nghiên cứu này sử dụng mô hình của Rahim (1983), bao gồm 5 phong cách chính: tích hợp, trợ giúp, chi phối, né tránh và thỏa hiệp Công cụ để đo lường phong cách quản lý xung đột trong

tổ chức sử dụng bảng câu hỏi của Rahim (ROCI-II) Về việc đo lường sự hài lòng trong công việc, chúng tôi sử dụng công cụ khảo sát Chỉ số Mô tả Công việc (JDI) Công cụ này bao gồm 5 khía cạnh: Công việc nói chung, Đồng nghiệp, Cấp trên, Thu nhập và Cơ hội thăng tiến, tuy nhiên chúng tôi chỉ sử dụng bảng khảo sát sự hài lòng đối với Đồng nghiệp

Dữ liệu sau khi thu thập sẽ được xử lý và phân tích thông qua phương pháp định lượng bao gồm kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích hồi quy Từ đó, đưa ra được các giải pháp và hàm ý quản trị

1.7 Kết cấu luận văn

Chương 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU

Chương 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Chương 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Chương 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Chương 5: KẾT LUẬN VÀ CÁC ĐỀ XUẤT

Danh mục tài liệu tham khảo

Phụ lục

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT

2.1 Xung đột và phong cách quản lý xung đột

Để quản trị xung đột một cách hiệu quả, tổ chức cần phát triển một ngôn ngữ chung nhằm giúp mọi người tư duy và giao tiếp hiệu quả hơn Nền tảng của ngôn ngữ này là một định nghĩa rõ ràng về xung đột và những cách thức khác nhau để xử lý xung đột

2.1.1 Khái niệm về xung đột

Xung đột là một quá trình trong đó một bên (người hoặc nhóm) nhận thấy rằng lợi ích của họ đang bị phản đối hoặc ảnh hưởng tiêu cực (Hellriegel & Slocum, 2011) Theo Roloff (1987), “xung đột trong tổ chức xảy ra khi các thành viên của nó tham gia vào những hoạt động không tương thích với hoạt động của các đồng sự trong mạng lưới công việc của họ, các thành viên của các tập thể khác, hay các cá nhân không liên kết với họ mà sử dụng dịch cụ hay sản phẩm của tổ chức đó” (p 496)

Thuật ngữ xung đột thường mang hàm ý tiêu cực, tuy nhiên theo quan điểm tương tác luận (interactionist viewpoint) hiện nay, xung đột là một yếu tố mang tính chức năng, không thể thiếu trong doanh nghiệp Các nghiên cứu về xung đột trong tổ chức và cách quản trị xung đột đang ngày càng phổ biến trong thời hiện đại

Theo Varma (1998) các nhà quản lý ngày nay sử dụng tối thiểu 20% thời gian của họ để giải quyết các xung đột (Varma, 1998) Một báo cáo khác kết luận rằng các quản lý cấp trung sử dụng 25% thời gian để giải quyết xung đột (Meyer, Gemmell & Irving 1997) Xung đột có lúc là tích cực, có lúc là tiêu cực Một số dạng xung đột có thể được tránh và được giảm bớt, một số dạng xung đột phải được quản

lý đúng cách bởi nhà quản lý giỏi (Hellriegel & Slocum, 2011) Tìm hiểu nguồn gốc của xung đột là một chủ đề quan tâm từ các học giả, các chuyên gia đến các nhà quản

lý Các nghiên cứu mở rộng đã chỉ ra rằng xung đột là một đặc điểm cơ bản của một

tổ chức học tập và một mức độ nhất định của nó nên được chấp nhận vì nó thường là phương tiện trung gian chuyển giao kiến thức giữa các cá nhân (Cotae & Montemayor, 2012)

Định hướng xung đột đi theo chiều tích cực hay tiêu cực có thể ảnh hưởng đến bản chất của xung đột, khiến cho nó trở nên có lợi hay có hại cho tổ chức (Cetin

& Hacifazlioglu, 2004) Nếu xung đột không được xử lý đúng cách, nó có thể dẫn đến những cảm xúc tệ hại, luân chuyển vốn cao hoặc kiện tụng tốn kém thời gian, tiền bạc và công sức (Hirschman, 2001), còn nếu được xử lý hiệu quả, xung đột có thể tăng cao tính cách tân và hiệu suất làm việc của cá nhân (Uline, Tschannen & Perez, 2003), ngoài ra còn có thể cải thiện quan hệ liên cá nhân, giúp giải quyết vấn

đề một cách sáng tạo, tăng trưởng nguồn lực và nâng cao tính đa dạng của doanh nghiệp (TingToomey & Oetzel, 2001), cải tiến mạnh mẽ sự “hiệu quả, sáng tạo và lợi nhuận” của doanh nghiệp (Axelrod & Johnson, 2005)

Quản lý xung đột đề cập đến các quy trình chẩn đoán, phong cách giữa các

cá nhân và các chiến lược đàm phán phải được thiết kế để tránh xung đột không cần thiết đồng thời giảm hoặc giải quyết xung đột quá mức Khả năng hiểu và chẩn đoán chính xác xung đột là điều cần thiết để quản lý nó (Hellriegel & Slocum, 2011) Quan điểm và phong cách quản lý xung đột đóng vai trò quan trọng trong việc xác định liệu xung đột đó sẽ dẫn đến kết quả tiêu cực hay tích cực (Varma, 1998)

Hình 2.1: Các mức độ xung đột chủ yếu trong tổ chức

Nguồn: Hellriegel and Slocum (2011)

Nội cá nhân

Liên cá nhân

Nội nhóm

Liên nhóm

2.1.2 Phân loại xung đột

Dựa trên vị trí của xung đột trong hệ thống cấp độ của tổ chức, ta có bốn mức

độ xung đột chủ yếu: xung đột trong mỗi cá nhân (intrapersonal, tạm dịch là xung đột nội cá nhân), xung đột xảy ra giữa các cá nhân với nhau (interpersonal, tạm dịch: xung đột liên cá nhân), xung đột trong một nhóm (intragroup, xung đột nội nhóm) và xung đột giữa các nhóm với nhau (intergroup, xung đột liên nhóm) Các mức độ xung đột này thường xuyên tích tụ trong tổ chức và có liên quan chặt chẽ đến nhau (Hellriegel & Slocum, 2011)

a Xung đột nội cá nhân

Xung đột nội cá nhân xảy ra trong phạm vi một cá nhân và thường liên quan đến một số dạng thức mâu thuẫn về mục tiêu, nhận thức, hay hiệu quả Nó nảy sinh khi thái độ của một người nào đó dẫn đến những hệ quả loại trừ lẫn nhau, thường là những căng thẳng và bối rối trong tư tưởng của người đó Ví dụ nhân viên trong tổ chức phân vân có nên nghỉ việc hay không, hoặc có nên yêu cầu quản lý tăng lương cho mình hay không Việc đưa ra quyết định có thể đưa đến các dạng xung đột mục tiêu nội cá nhân như sau:

- Xung đột tiếp cận – tiếp cận: là khi cá nhân phải lựa chọn giữa hai hay nhiều hướng đi, mỗi hướng có thể đưa đến một kết quả tích cực (ví dụ lựa chọn giữa hai công việc đều hấp dẫn ngang nhau)

- Xung đột né tránh – né tránh: là khi cá nhân phải lựa chọn giữa hai hay nhiều hướng đi, mỗi hướng có thể đưa đến một kết quả tiêu cực (ví dụ lựa chọn giữa công việc lương thấp hay công việc phải đi công tác xa thường xuyên)

- Xung đột tiếp cận – né tránh: là khi cá nhân phải quyết định có làm một điều có thể đưa đến cả kết quả tích cực lẫn tiêu cực hay không (ví dụ nhận công việc tốt ở một địa điểm không thuận lợi)

Việc giải quyết xung đột mục tiêu nội cá nhân có thể dẫn đến những quyết định khác hẳn nhau Sự căng thẳng của xung đột nội cá nhân thường tăng cao dưới

một hoặc nhiều điều kiện như sau: (1) Có sẵn nhiều chuỗi hành động thực tế khác nhau để cá nhân giải quyết xung đột, (2) Cá nhân nhìn nhận những hệ quả tích cực lẫn tiêu cực của những chuỗi hành động mà mình phải lựa chọn là gần như tương đương, hoặc (3) Nguồn xung đột được cá nhân coi là đặc biệt quan trọng

b Xung đột liên cá nhân

Xung đột liên cá nhân xảy ra khi hai cá nhân hoặc nhiều hơn nhận thức rằng thái độ, cách hành xử, hay mục tiêu được ưu tiên của họ đối lập với nhau Cũng như với xung đột nội cá nhân, chủ yếu xung đột liên cá nhân dựa trên một số dạng xung đột vai trò hay võ đoán vai trò

(i) Xung đột vai trò (role conflict)

Vai trò (role) là tập hợp những nhiệm vụ và cách hành xử có liên quan chặt chẽ với nhau, mà mọi người kỳ vọng ai đó thực hiện Người truyền vai (role sender)

là những cá nhân có những kỳ vọng nhất định về cách hành xử của người tiêu điểm (focal person)

Tiết đoạn vai (role episode) sẽ bắt đầu trước khi một thông điệp được gửi đi, bởi vì người truyền vai đã có kỳ vọng và tri nhận về cách hành xử của người tiêu điểm Sau đó, những điều này lại ảnh hưởng đến những thông điệp vai thực sự mà người truyền vai gửi đi Khi đó, nhận thức của người tiêu điểm về những thông điệp

và áp lực có thể sẽ dẫn đến xung đột vai (role conflict)

Xung đột vai trò xảy ra khi người tiêu điểm chịu áp lực từ người truyền vai

về việc phải phản hồi và hành xử theo cách thức không tương thích với những mong muốn của chính người tiêu điểm

Tập hợp truyền vai (role set) là nhóm những người truyền vai có sự ảnh hưởng trực tiếp đến người tiêu điểm Tập hợp truyền vai có thể bao gồm quản lý của nhân viên, các thành viên khác trong nhóm, bạn thân, các thành viên trong gia đình,

và những khách hàng hay người tiêu dùng quan trọng của nhân viên

Những thông điệp và áp lực từ phía tập hợp truyền vai, không tương thích với người tiêu điểm, có thể sẽ dẫn đến bốn loại xung đột vai trò như sau:

- Xung đột trong người truyền: xảy ra khi nhiều thông điệp và áp lực khác nhau và không tương thích với nhau, đến từ một thành viên của tập hợp truyền vai, ví dụ như khi người quản lý muốn đạt được một mục tiêu thường lệ một cách nhanh chóng hơn, với chi phí thấp hơn, và chất lượng cao hơn

- Xung đột liên người truyền: xảy ra khi các thông điệp và áp lực từ một người truyền vai đối lập với các thông điệp và áp lực từ một hoặc nhiều người truyền vai khác Ví dụ xung đột trong kỳ vọng từ phía lãnh đạo công ty với các cổ đông và giới quan chức địa phương

- Xung đột liên vai: xảy ra khi áp lực vai gắn với vị trí của một thành viên trong nhóm lại không tương thích với áp lực nảy sinh từ vị trí của người

đó trong các nhóm khác Ví dụ đồng nghiệp yêu cầu họp bàn công việc trong khi bạn bè gọi đi chơi

- Xung đột người và vai: xảy ra khi các yêu cầu về vai lại không tương thích với thái độ, giá trị hay quan điểm của cá nhân Xung đột liên cá nhân rất thường xuyên đi kèm với kiểu loại xung đột vai này Ví dụ yêu cầu của công ty đối với cá nhân không tương thích với quan điểm và lối sống của cá nhân đó

(ii) Võ đoán vai trò (role ambiguity)

Võ đoán vai trò là sự thiếu chắc chắn và thiếu rõ ràng xung quanh những kỳ vọng về một vai trò nào đó Giống như xung đột vai trò, những võ đoán vai trò nghiêm trọng thường dẫn đến stress và gây nên những kiểu hành xử đối đầu trong tương lai,

ví dụ như hành động gây hấn (cãi cọ, trộm cắp, hoặc bạo lực), giao tiếp thù địch, rút lui, hoặc nỗ lực giải quyết vấn đề chung Kết quả nghiên cứu cho thấy khi xung đột vai trò và võ đoán vai trò lên đến mức cao thì sẽ dẫn đến vô số những tác động mạnh, bao gồm phản ứng căng thẳng, gây hấn, thù nghịch, hoặc rút lui (thay việc hoặc trốn việc) Căng thẳng là phản ứng thường gặp trước những xung đột vai trò và võ đoán vai trò nghiêm trọng Tuy nhiên các lãnh đạo và chuyên gia giỏi sẽ có khả năng xử lý những võ đoán vốn có trong vai trò của họ

c Xung đột nội nhóm (intragroup conflict)

Xung đột nội nhóm là những tranh luận giữa một số, hoặc tất cả các thành viên trong nhóm, gây ảnh hưởng đến động lực và hiệu quả làm việc của nhóm Ví dụ như công ty gia đình thường dễ gặp loại xung đột nội nhóm này Dạng xung đột này thường sẽ căng thẳng hơn khi người sở hữu - người sáng lập gần đến tuổi nghỉ hưu,

đã nghỉ hưu, hay qua đời

Trở ngại lớn nhất đối với việc kế nhiệm là mối quan hệ giữa các thành viên gia đình đang sở hữu doanh nghiệp và chịu trách nhiệm lưu giữ doanh nghiệp đó cho thế hệ sau Điều gì quyết định doanh nghiệp gia đình sẽ phát triển hay suy tàn? Điều

đó chủ yếu tuỳ thuộc vào sự tôn trọng giữa các thành viên gia đình với nhau trong công việc, sự sẵn lòng nắm giữ những vai trò trong công việc khác với vai trò ở nhà của họ, và khả năng quản trị xung đột một cách hiệu quả

d Xung đột liên nhóm (integroup conflict)

Xung đột liên nhóm là những đối nghịch, bất đồng và tranh luận giữa các nhóm, đội, bộ phận khác nhau trong tổ chức Đôi khi xung đột liên nhóm tăng cao, kéo dài, và hao tiền tốn của đối với những người liên quan Dưới mức độ cạnh tranh

và xung đột cao, thái độ giữa các nhóm với nhau sẽ dần mang màu sắc bất tín, khắt khe, chỉ tập trung vào lợi ích cá nhân, không chịu lắng nghe, và những thái độ tương

tự

Xung đột liên nhóm trong các tổ chức có thể xảy ra giữa các đội nhóm, phòng ban, và giữa các cấp của tổ chức, chẳng hạn như tầng lớp quản lý cấp cao và các nhân viên cấp dưới Ở nhiều công ty, loại xung đột theo chiều dọc này hiển hiện rõ ở những tranh luận giữa công đoàn với quản lý thông qua những cuộc mặc cả tập thể Xung đột thường xuyên xảy ra giữa bộ phận sản xuất, bộ phận bán hàng hay kiểm toán nội

bộ, và các bộ phận doanh nghiệp khác

Ta hãy xem xét bốn nguồn nảy sinh xung đột liên nhóm chính yếu:

- Bất tương thích về mục tiêu trong nhận thức: Bất tương thích về mục tiêu

có lẽ là nguồn gây xung đột liên nhóm lớn nhất Những mâu thuẫn tiềm

tàng giữa bộ phận marketing và bộ phận sản xuất là rất quan trọng trong nhiều tổ chức bởi vì một số trong các mục tiêu cho hai bộ phận này có thể bất đồng với nhau

- Khu biệt trong nhận thức: Các nhóm tự thấy mình khác biệt với nhau càng nhiều thì tiềm năng xảy ra xung đột càng lớn Những khác biệt này có thể

là nguồn tạo nên sức mạnh, chẳng hạn chuyên môn và tầm nhìn riêng đóng góp để đạt đến mục tiêu chung của tổ chức Nhưng thường thì những khác biệt này lại dẫn đến bất tín và mâu thuẫn giữa các nhóm

- Liên lập nhiệm vụ: Là các mối tương quan đòi hỏi giữa hai hay nhiều nhóm trong việc đạt mục tiêu Chẳng hạn bộ phận bán hàng cần bộ phận sản xuất đưa ra các sản phẩm đúng lúc và giá thành ổn bộ phận sản xuất cần bộ phận bán hàng quảng cáo bán những bón hàng họ sản xuất Nói chung, khi liên lập nhiệm vụ tăng cao, tiềm năng xảy ra xung đột giữa các nhóm càng tăng cao

- Nguồn lực hạn chế trong nhận thức: Nguồn lực hạn chế tạo nên điều kiện

để các nhóm cạnh tranh và tham gia vào xung đột trên nguồn lực có sẵn Các tổ chức có nguồn tài chính, cơ sở, nhân lực hạn chế khó có thể điều hoà giữa các nhóm Các nhóm có thể cho rằng họ cần nhiều nguồn lực hơn so với hiện có để đạt được mục tiêu mà họ chịu trách nhiệm

Một số kiểu loại xung đột có thể là bất lợi đối với tổ chức Một số kiểu loại khác tạo ra một tổ chức mở hơn, sáng tạo và hiệu quả hơn Chìa khoá của vấn đề là người quản trị xung đột phải biết lái về phía xung đột có tính xây dựng Gupta & Joshi (2008) nhấn mạnh sự chuyển tiếp trong tư duy về xung đột Cái nhìn truyền thống coi xung đột là có hại và cần tránh, đồng nhất nó với bạo lực và phi lý Quan điểm nhân sinh cho rằng xung đột xảy ra một cách tự nhiên trong bất cứ nhóm và tổ chức nào, và xung đột có thể tránh được bằng cách tạo ra một môi trường thiện ý và tin tưởng Bộ phận quản lý luôn cần quan tâm đến việc né tránh xung đột nếu có thể

và giải quyết sớm nếu có thể Quan điểm hợp tác hay quan điểm hiện đại dựa trên tín điều cho rằng xung đột không chỉ là một lực đẩy tích cực trong nhóm mà còn cần

thiết để nhóm hoạt động hiệu quả Cách tiếp cận này cổ vũ xung đột Theo cách tiếp cận này thì nếu nhóm hoà thuận và hợp tác, nó sẽ có xu hướng trở nên tĩnh tại và không phản hồi với nhu cầu thay đổi và cách tân

2.1.3 Quá trình quản lý xung đột

Theo Robbins & Judge (2013), quá trình xung đột diễn ra với năm giai đoạn: không tương thích hay đối kháng tiềm tàng, nhận thức và cá nhân hóa, những chủ đích, hành vi cụ thể, kết quả Các giai đoạn được thể hiện như sơ đồ sau:

Theo Sudhakar (2015), quá trình quản lý xung đột có các giai đoạn như xác định xung đột, phân tích xung đột, xác định giải pháp có thể áp dụng, áp dụng các kỹ thuật để giải quyết xung đột, lựa chọn phương pháp tốt nhất, thực hiện các giải pháp

và xem xét sự ảnh hưởng của các giải pháp

Cảm nhận về xung đột

Những ý định về xử lý xung đột:

cá nhân hóa

Giai đoạn 3 Những chủ đích

Xung đột bộc lộ

Hiệu quả của nhóm tăng

Hiệu quả của nhóm giảm

Giai đoạn

4 Hành vi

Giai đoạn 5 Kết quả

Hình 2.2: Quá trình xảy ra xung đột

Nguồn: Robbins & Judge (2013)

Hình 2.3: Quá trình quản lý xung đột

Nguồn: Goparaju Purna Sudhakar (2015)

Rahim (1983) cho biết, quy trình quản trị xung đột trong tổ chức có các bước:

chẩn đoán, can thiệp, xung đột, kiến thức và hiệu quả Trong đó, bước chẩn đoán là

bước xác định nguồn gốc hay các yếu tố gây ra xung đột Đây là bước quan trọng để

có thể thực hiện quản lý xung đột Trong giai đoạn này cần thực hiện đo lường (1) số lượng và mức độ xung đột bên trong cá nhân, giữa các cá nhân, trong nhóm và giữa các nhóm, (2) các phong cách xử lý xung đột, (3) xác định nguồn gốc của các xung đột Sau đó cần phân tích (1) số lượng xung đột và phong cách xử lý xung đột theo

bộ phận, (2) các mối quan hệ về số lượng phong cách xử lý xung đột và các nguồn xung đột

2.1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến xung đột

Rahim trình bày một hướng phân loại xung đột dựa trên cơ sở là những điều kiện trước đó trực tiếp dẫn đến nảy sinh xung đột (Rahim, 2001) Xung đột có thể xuất phát từ nhiều nguồn, ví dụ nhiệm vụ, giá trị, mục tiêu, v.v Theo đó có thể phân biệt 10 kiểu loại xung đột như sau:

(i) Xung đột xúc cảm (Affective Conflict)

Xảy ra khi hai thực thể xã hội có quan hệ tương tác, giải quyết một vấn đề cùng nhau, nhận thức rằng cảm xúc và tình cảm của họ đối với một số vấn đề - hoặc tất cả các vấn đề - không tương thích với nhau Phạm trù xung đột này còn được gọi

là xung đột tâm lý, xung đột quan hệ, xung đột tình cảm và xung đột liên cá nhân Pelled định nghĩa đây là “một điều kiện mà trong đó các thành viên trong nhóm có

sự va chạm liên cá nhân, đặc trưng bởi sự giận dữ, bối rối và những cảm xúc tiêu cực khác” (Pelled, 1999, p 2)

(ii) Xung đột nhiệm hạn (Substantive Conflict)

Xảy ra khi từ hai thành viên trở lên của một tổ chức bất đồng về nhiệm vụ hay vấn đề phân lượng Còn được gọi là xung đột nhiệm vụ, xung đột tri nhận, xung đột vấn đề Jehn (1997) cho rằng đặc trưng của xung đột này là “bất đồng giữa ý tưởng và ý kiến của các thành viên trong nhóm về nhiệm vụ phải thực hiện, ví dụ như

bất đồng về vị trí chiến lược hiện tại của tổ chức hay quyết định đâu là dữ liệu đúng

để đưa vào báo cáo” (Jehn, 1997, p 288)

Cần phải phân biệt giữa xung đột nhiệm hạn và xung đột cảm xúc Xung đột cảm xúc liên quan đến cảm xúc và tình cảm của các bên, còn xung đột nhiệm hạn gắn với nhiệm vụ hay các vấn đề liên quan đến công việc trong bối cảnh như vậy

(iii) Xung đột quyền lợi (Conflict of Interest)

Đây là sự bất nhất giữa hai bên về sự ưu tiên của họ đối với sự phân bổ của một nguồn lực hiếm Loại xung đột này thường xảy ra “hai bên vốn có cùng hiểu biết

về tình huống lại ưu tiên những giải pháp khác nhau và phần nào bất tương thích đối với một vấn đề liên quan đến sự phân bổ nguồn lực hiếm giữa họ, hoặc quyết định chia sẻ công việc giải quyết nó” (Druckman & Zechmeister, 1973, p 450) Tranh chấp giữa quản lý A và quản lý B tranh giành vị trí phó chủ tịch là một ví dụ về xung đột quyền lợi

(iv) Xung đột giá trị (Conflict of Values)

Xảy ra khi hai thực thể xã hội khác biệt nhau về giá trị hay ý thức hệ về một

số vấn đề nào đó (Druckman, Broome, & Korper, 1988) Còn gọi là xung đột ý thức

hệ Chẳng hạn như sự bất đồng giữa các bên ủng hộ hay phản đối phá thai

(v) Xung đột mục tiêu (Goal Conflict)

Điều này xảy ra có sự bất nhất giữa kết quả hoặc trạng thái kết thúc mà hai thực thể xã hội mong muốn Đôi khi, “nó có thể liên quan đến các mong muốn khác biệt đối với kết quả của quyết định, tạo thành một trò chơi “được ăn cả ngã về không’” (Cozier & Rose, 1977, tr 378) Ví dụ quản lý A và B đều cho rằng chỉ nên bổ sung

vị trí công việc mà họ ưa thích riêng cho bộ phận của họ

(vi) Xung đột thực tế và xung đột phi thực tế (Realistic versus Nonrealistic Conflict)

Xung đột thực tế là sự bất tương thích có nội dung lý tính (như nhiệm vụ, mục tiêu, giá trị, phương tiện và mục đích) Xung đột phi thực tế xảy ra như là kết quả của nhu cầu của một bên về sức căng bật ra và bộc lộ sự thù nghịch, bất tri, hay

sai lầm Trong khi xung đột thực tế được kết nối với những bất đồng “chủ yếu là lý tính hay hướng mục tiêu”, thì xung đột phi thực tế “là mục đích tự thân, không liên quan mấy đến mục tiêu của nhóm nay tổ chức” (Ross & Ross, 1989, p 139) Ví dụ lãnh đạo tập đoàn thúc đẩy xung đột với quản lý để gia cố ảnh hưởng của họ đối với tập đoàn

(vii) Xung đột thiết chế hoá và phi thiết chế hoá (Institutionalized versus Noninstitutionalized Conflict)

Xung đột thiết chế hoá đặc trưng bởi những tình huống mà người ta đi theo các luật lệ ngoại hiện, và bộc lộ thái độ có thể đoán trước, và quan hệ của họ có tính tiếp nối, ví dụ như trong trường hợp xung đột giữa các quy định của tổ chức với nhân viên hoặc đàm phán lao động – quản lý

(viii) Xung đột trừng phạt (Retributive Conflict)

Đặc trưng là tình huống các thực thể xung đột cảm thấy có nhu cầu kéo dài xung đột để trừng phạt đối phương Nói cách khác mỗi bên xác định lợi ích của mình một phần bằng cách phát sinh chi phí cho bên kia (Saaty, 1990, p 49) Ví dụ như Chiến tranh Lạnh giữa các siêu cường quốc trước khi khối các quốc gia Liên Xô- Đông Âu sụp đổ

(ix) Xung đột quy nhầm (Misattributed Conflict)

Xung đột này liên quan đến việc quy sai nguyên nhân (thái độ, các bên liên quan, hay vấn đề) cho xung đột (Deutsch, 1977) Ví dụ nhân viên có thể tưởng rằng giám sát của mình cắt giảm ngân sách cho nhân viên, trong khi điều này có thể là do các nhà quản lý cấp cao hơn thực hiện còn giám sát lại phản đối

(x) Xung đột chuyển chỗ (Displaced Conflict)

Kiểu xung đột này xảy ra khi các bên xung đột hướng sự thất vọng hoặc sự thù địch của họ đến các thực thể xã hội không liên quan đến xung đột, hoặc tranh cãi

về các vấn đề thứ yếu, không quan trọng (Deutsch, 1977)

Ngoài ra, theo Varma (1998), tất cả các xung đột tiềm tàng đều có thể quy về một trong ba thể loại, mặc dù một tình huống xung đột cụ thể có thể dựa trên hai hoặc nhiều thể loại:

- Xung đột hướng mục tiêu được gắn với kết quả cuối cùng, thông số và tiêu chí, sự ưu tiên và các mục tiêu thực hiện

- Xung đột hành chính đề cập đến cấu trúc và triết lý quản lý và chủ yếu dựa trên định nghĩa về vai trò và mối quan hệ báo cáo và về trách nhiệm cũng như quyền hạn đối với các nghĩa vụ, nhiệm vụ và ra quyết định

- Xung đột giữa các cá nhân xuất phát từ sự khác biệt về đạo đức công việc, phong cách, bản ngã và tính cách của người tham gia

Nghiên cứu của Thamhain và Wilemon, và của Posner đã xác định được bảy nguyên nhân gây xung đột chính trong một dự án và đánh giá so sánh nguyên nhân

và cường độ xung đột như bảng sau:

Thamhain and Wilemon Posner

Xung đột về quan điểm kỹ thuật và

thay đổi sự thực hiện

Nguồn: Varma (1998)

Theo Soltanpour, Rashidpour & Safari (2014), các nhân tố tạo ra xung đột có hai nhóm chính:

(i) Nhóm các nhân tố về tổ chức:

Cấu trúc tổ chức: Đây là một quá trình, nó phân chia, điều phối và hợp nhất

và hoạt động trong tổ chức

Văn hoá tổ chức: Đặc điểm này phân tách hai tổ chức khỏi nhau

Cấu trúc đánh giá và tưởng thưởng của tổ chức: Cảm giác bất công giữa các nhân viên với nhau về mặt đanh giá và sự tồn tại của óc phân biệt trong việc trả lương

và chi thưởng là một nhân tố quan trọng, tạo nên xung đột giữa nhân viên và quản lý với nhau

Sự khan hiếm tài nguyên trong tổ chức: Lượng tiền mặt, trang thiết bị, công

cụ, nhân lực và các ban bộ trong tổ chức là có giới hạn và phải được chia sẻ giữa các

bộ phận với nhau Mỗi nhóm trong tổ chức cố chiếm lấy nhiều tài nguyên hơn và điều này gây ra xung đột

Sự lệ thuộc trong công việc: Xuất hiện trong lĩnh vực nguyên vật liệu, tài nguyên hay thông tin

(ii) Nhóm các nhân tố cá nhân

Đặc trưng cá nhân: Bản chất của cá nhân có tác động trong việc làm căng thẳng và kéo dài xung đột

Đạo đức cá nhân: Đây là sự cam kết của cá nhân đối với các giá trị đạo đức

và nói chung là với đạo đức cá nhân thì những trường hợp như là lòng tham, ích kỷ, ghen tị, giận dữ, bôi xấu, cao ngạo sẽ dẫn tới việc xung đột trong tổ chức càng căng thẳng hơn

Theo tổng hợp của Sudhakar (2015), mười nguyên nhân gây xung đột xuất hiện nhiều nhất trong các nghiên cứu là:

Các nguồn lực được chia sẻ/chung: 14 nghiên cứu

Các vấn đề về tính cách cá nhân: 10 nghiên cứu

Sự khác biệt về quan điểm kỹ thuật: 9 nghiên cứu

2.1.5 Chiến lược quản lý xung đột

Những gì chúng ta cần cho các tổ chức đương đại là quản lý xung đột, không phải giải quyết xung đột Quản lý xung đột không nhất thiết ngụ ý tránh, giảm hoặc chấm dứt xung đột Nó liên quan đến việc thiết kế các chiến lược hiệu quả để giảm thiểu các rối loạn của xung đột và tăng cường các chức năng xây dựng của xung đột nhằm tăng cường học tập và hiệu quả của một tổ chức (Rahim, 2001)

a Mô hình hai phong cách

Deutsch (1949) đề xuất một mô hình đơn giản gồm 2 phong cách: hợp tác – cạnh tranh Quan điểm này gần với quan điểm của các lý thuyết gia trò chơi, khi họ thường sử dụng dạng mô hình hợp tác – cạnh tranh để phạm trù hoá xung đột Xung đột thuần cạnh tranh được gọi là rò chơi được ăn cả ngã về không” (zero-sum games, negative-sum games) trong đó kết quả tích cực với một bên sẽ trực tiếp là kết quả tiêu cực với bên kia Tuy nhiên trong đời sống hầu hết xung đột đều có cả khía cạnh hợp tác lẫn cạnh tranh (nonzero-sum games)

b Mô hình ba phong cách

Putnam & Wilson (1982) trình bày ba phong cách xử lý xung đột liên cá nhân: phi đối đầu (cưỡng bách), hướng giải pháp (hợp tác), và điều khiển (chi phối) Hocker & Wilmot (1991) trình bày ba kiểu phong cách xử lý xung đột: (1) né tránh, (2) cạnh tranh và (3) hợp tác (tr 119) Lawrence & Lorsch (1967) chọn 25 uyển ngữ hay thành ngữ truyền thống để đo lường 5 dạng thức giải quyết xung đột, nhưng phân tích của họ chỉ xác định 3 nhân tố: ép buộc (forcing), xoa dịu (smoothing), và đối đầu (confrontation) Weider- Hatfield (1988) kết luận “mặc dù tài liệu về xung đột đã đề xuất trong lịch sử chỉ nổi lên hệ hình “năm phong cách” nhưng bằng chứng gần đây

cho thấy cá nhân có thể lựa chọn một trong ba phong cách xung đột khác nhau, chứ không phải năm” (tr 364) Rahim cho rằng kết luận của Weider-Hatfield, Hocker và Wilmot là “không chính xác vì các tài liệu thu thập của họ chỉ giới hạn ở nghiên cứu thông tin” (tr 26)

Ngoài ra có những mô hình ba phong cách khác, của Billingham & Sack (1987) (duy lý, công kích ngôn từ, và bạo lực) và của Rands, Levinger & Mellinger (1981) (tấn công, né tránh, và thoả hiệp)

c Mô hình bốn phong cách

Pruitt (1983) đề xuất mô hình bốn phong cách xử lý xung đột: quy phục (yielding), giải quyết vấn đề (problem solving), bất động (inaction), và đấu tranh (contending) Bốn phong cách này dựa trên mô hình hai chiều bao gồm trục quan tâm đến chính mình (cao hay thấp) và trục quan tâm đến người khác (cao hay thấp) Mô hình này phức tạp hơn so với các mô hình trước, tuy nhiên không coi thoả hiệp là một phong cách riêng

Pruitt (1983) và Pruitt và Carnevale (1993) chứng minh rằng phong cách giải quyết vấn đề là hiệu quả nhất để giải quyết xung đột một cách hiệu quả, chủ yếu dùng bằng chứng đến từ thí nghiệm Họ không cung cấp đủ bằng chứng cho thấy quan hệ giữa bốn phong cách này với hiệu quả công việc

Ngoài ra còn có một hình bốn nhân tố của Kurdek (1994) bao gồm giải quyết vấn đề (problem solving), tham gia xung đột (conflict engagement), rút lui (withdrawal), và phục tùng (compliance)

d Mô hình năm phong cách

Mary P Follett là nhà nghiên cứu đặt nền tảng cho khoa học quản lý hiện đại, khước từ quan điểm truyền thống cho rằng xung đột có hại cho lợi ích tập thể Từ

1926, bà đã khẳng định xung đột là những quá trình bình thường nảy sinh từ việc con người sở hữu những chuẩn mực xã hội khác nhau, đồng thời chỉ ra ba cách thức chính

để giải quyết xung đột: chi phối (domination), thoả hiệp (compromise) và tích hợp (integration)—cùng với một số phương thức thứ cấp như tránh né (avoidance) và triệt

Nguồn: Blake và Mouton (1966)

tiêu (suppression) Follett (1940) là nhà nghiên cứu đầu tiên đặt nền móng cho mô hình năm phong cách

Blake và Mouton (1964) là nhóm nghiên cứu đầu tiên trình bày một bảng phân loại cụ thể dạng ma trận, nhằm để xếp loại các hình thức xử lý xung đột liên cá nhân thành 5 loại, dựa trên 2 trục:

Họ xếp loại 5 phương thức xử lý xung đột theo 2 trục chỉ hành vi của người quản lý: quan tâm đến sản xuất và quan tâm đến con người Bảng phân chia của Blake

và Mouton về sau được Thomas và Kilmann (1976) tái diễn giải và tái cấu trúc, có xem xét đến chủ ý của một nhóm phái (tính hợp tác hay tính quyết đoán) trong việc xếp loại phương thức xử lý xung đột thành 5 phương thức

Thomas-Kilmann (1976) đề xuất một bộ công cụ đánh giá hành vi cá nhân trong tình huống xung đột (TKI) Trong các tình huống xung đột, chúng ta có thể mô

tả hành vi của một người theo hai khía cạnh:

Tính quyết đoán: là mức độ mà một cá nhân cố gắng thỏa mãn mối quan tâm

Cạnh tranh (competing) là phương pháp có mức độ quyết đoán cao và mức

độ hợp tác thấp Người sử dụng phương pháp này muốn đạt mục tiêu của mình và loại bỏ mục tiêu của cá nhân hoặc nhóm còn lại Đây là phong cách mang định hướng quyền lực Khi sử dụng phong cách này, một cá nhân sẽ sử dụng một quyền lực bất

kỳ để đạt được lợi ích của mình Cách tiếp cận này có thể phù hợp khi cần hành động nhanh, dứt khoát, chẳng hạn trong các trường hợp khẩn cấp, như buộc phải cắt giảm

gấp chi phí hoặc đẩy nhanh tốc độ sản xuất cho kịp đơn hàng

Cộng tác (collaborating) là phương pháp có mức độ quyết đoán và hợp tác

cao, nhắm đến “cả hai bên cùng có lợi” Cả hai bên cùng làm việc một cách sáng tạo

để đạt được mục tiêu và kết quả mong muốn cho tất cả các bên liên quan Việc áp

dụng phong cách này đòi hỏi nhìn sâu vào vấn đề để xác định mối quan tâm tiềm ẩn của các bên liên quan và tìm ra một giải pháp thay thế đáp ứng các mối quan tâm Sự hợp tác giữa các bên có thể là hình thức khám phá nguồn cơn của sự bất đồng, giải quyết một số điều kiện khiến các bên phải tranh giành nguồn lực, hoặc đối mặt và cố gắng tìm giải pháp sáng tạo cho vấn đề giữa các cá nhân Đây là một cách tiếp cận giải quyết xung đột mang tính xây dựng Tuy nhiên, phong cách này có thể mất nhiều

thời gian và gây nhiều mệt mỏi phiền toái

Thỏa hiệp (compromising) là phương pháp có mức độ xác quyết và hợp tác

vừa phải, tức “có qua có lại”, khi các bên cùng nhượng bộ lợi ích của mình để giải quyết vấn đề Đây là giải pháp trung gian giữa sự quyết đoán và hợp tác Khi áp dụng

phong cách này, mục tiêu là tìm một giải pháp phù hợp, có thể chấp nhận lẫn nhau, thoả mãn một phần lợi ích của các bên Cách này được sử dụng khi mục tiêu của cả hai bên đều quan trọng ngang nhau, khi cả hai đều có quyền lực ngang nhau, hoặc

khi cần có một giải pháp tạm thời, đúng lúc

Né tránh (avoiding) là cách giải quyết có mức độ hợp tác và quyết đoán đều

thấp, có thể phù hợp khi vấn đề được cho là không quá quan trọng

Nhượng bộ (accommodating) là phong cách có mức độ hợp tác cao Người

quản lý dùng phong cách tạm gác mục tiêu, đối tượng và kết quả mong muốn của mình để cho phép cá nhân khác đạt được mục tiêu và kết quả của họ Cách hành xử này phù hợp khi người ta nhận ta mình sai hoặc khi vấn đề quan trọng với bên này hơn với bên kia, và quan trọng khi muốn bảo tồn quan hệ dài lâu giữa các bên

Cũng sử dụng một phép phân loại gần giống như Blake - Mouton (1964) và Thomas (1976), Rahim (1983) phân biệt các phong cách xử lý xung đột liên cá nhân

theo hai trục cơ bản: quan tâm đến bản thân và quan tâm đến người khác Hai trục này phác hoạ định hướng động lực của cá nhân trong một xung đột nào đó: Trục thứ nhất giải thích mức độ (cao hay thấp) mà cá nhân nhắm đến việc thỏa mãn mối quan tâm của chính mình trong quá trình quản trị xung đột Trục thứ hai giải thích mức độ (cao hay thấp) mà cá nhân muốn thỏa mãn mối quan tâm của bên còn lại

Trên cơ sở những kết hợp khác nhau mà hai trục này tạo ra, Rahim phân biệt

5 phong cách xử lý xung đột liên cá nhân: Tích hợp, Trợ giúp, Thoả hiệp, Chi phối

(ii) Trợ giúp

Phong cách này thể hiện độ quan tâm thấp đến bản thân và độ quan tâm cao đến bên còn lại Với phong cách này, người quản trị sẽ hạ thấp những khác biệt và

nhấn mạnh những mối tương đồng để thoả mãn mối quan tâm của đối phương, trong

đó cũng có yếu tố hy sinh lợi ích bản thân nhằm bảo vệ mối quan hệ

(iii) Chi phối

Phong cách này thể hiện độ quan tâm cao đến bản thân và độ quan tâm thấp đến bên còn lại Người có phong cách chi phối (hay còn gọi là cạnh tranh) sẽ tìm cách

để đạt được mục đích của mình và kết quả là thường bỏ qua những nhu cầu và kỳ vọng của các bên liên quan Xu hướng của phong cách này là “bên thắng bên bại” Phong cách chi phối có thể có nghĩa là bảo vệ quyền lợi của mình và/hoặc bảo vệ một quan điểm mà một bên tin là đúng

Đôi khi bên chi phối có thể muốn thắng bằng mọi giá, ví dụ người quản lý có thể dùng quyền của mình để áp đặt quan điểm lên nhân viên, yêu cầu họ phục tùng Người không có quyền chính thức có thể tìm cách dối trá hoặc lôi kéo những người

có vị thế cao hơn vào cuộc

(iv) Né tránh

Phong cách này thể hiện độ quan tâm thấp đến cả bản thân lẫn bên còn lại Chủ yếu cách xử lý là rút ra, gạt bỏ, chuyền trách nhiệm cho người khác, hoặc các tình huống như kiểu “không nghe gì xấu, không thấy gì xấu, không nói gì xấu” Hình thức có thể là hoãn vấn đề lại đợi đến thời điểm tốt hơn, hoặc đơn giản là rút ra khỏi một tình huống đe doạ Người có phong cách né tránh thường không thoả mãn được những quan tâm của tính mình cũng như của bên còn lại

Thái độ đặc trưng của phong cách này là sự thờ ơ đối với vấn đề hay bên liên quan Người như vậy thường không thừa nhận trước công chúng về sự tồn tại của xung đột mà lẽ ra họ phải xử lý

(v) Thoả hiệp

Phong cách này thể hiện độ quan tâm vừa phải đến cả bản thân lẫn bên liên quan Chiến lược cụ thể là “cho và nhận” hay chia sẻ, khi cả hai bên phải từ bỏ một điều gì đó để đi đến một quyết định có thể chấp nhận được cho cả hai bên Điều đó

có thể có nghĩa là chia nhỏ khác biệt, mỗi bên nhượng bộ một chút, hay tìm kiếm một quan điểm nhanh gọn, trung hoà

Nhóm có phong cách thoả hiệp có thể từ bỏ nhiều hơn nhóm có phong cách chi phối, nhưng ít hơn nhóm có phong cách trợ giúp Tương tự, nhóm thoả hiệp sẽ xác định vấn đề một cách trực tiếp hơn so với nhóm né tranh nhưng không khảo sát vấn đề sâu như nhóm tích hợp

Rahim cho rằng có thể tái phân loại năm phong cách này theo các thuật ngữ của lý thuyết trò chơi: phong cách tích hợp là hai bên cùng thắng, thoả hiệp là không thắng không bại, và các phong cách còn lại là bên thắng bên bại Tuy nhiên ông cũng cho rằng điều đó có thể dẫn đến những sai lầm trong việc áp dụng Mỗi phong cách

xử lý xung đột đều có thể phù hợp với từng tình huống cụ thể, ví dụ tích hợp hay ở một mức độ nào đó là thoả hiệp có thể được sử dụng rất hiệu quả khi xử lý các xung đột liên quan đến các vấn đề chiến lược hay các vấn đề quá phức tạp Các phong cách còn lại thường được sẽ hiệu quả nếu xử lý các vấn đề chiến thuật hay những rắc rối thường ngày, liên quan đến thói quen Vì vậy việc lựa chọn và sử dụng mỗi phong cách có thể được coi là phong cách cả hai cùng thắng, một khi nó được sử dụng để cải thiện tính hiệu quả của cá nhân, nhóm hay tổ chức

Để đánh giá lượng xung đột cấp độ cá nhân, liên cá nhân, nhóm hay liên nhóm, cũng như các chiến lược được sử dụng để xử lý xung đột, Rahim đề xuất hai công cụ đo lường: Rahim Organizational Conflict Inventory I và II (ROCI-I & ROCI-II; Rahim, 1983a, 1983b, 2001) ROCI-I đánh giá xung đột của tổ chức và ROCI-II đánh giá phong cách được sử dụng để quản trị xung đột

Cụ thể là, bảng ROCI-II đo lường phong cách xử lý xung đột mà thành viên

tổ chức sử dụng để làm việc với cấp lãnh đạo (Form A), với nhân viên cấp dưới (Form B), và với người đồng cấp (Form C) (Rahim, 1983a, 1983b, 2001) Tác giả Rahim phân biệt rõ ràng giữa các bên có thể sẽ tham gia vào xung đột (như cấp lãnh đạo, cấp dưới và đồng cấp), bởi vì việc tiếp nhận một trong năm phong cách trong quá trình xử lý xung đột có thể tuỳ thuộc rất nhiều vào quan hệ quyền lực cân bằng hay không cân bằng trong mối quan hệ giữa hai bên Theo chiều hướng này, tác giả cũng chú ý đến việc cá nhân có thể sử dụng cả năm phong cách xử lý xung đột, và vấn đề

sử dụng phong cách có phù hợp hay không sẽ chịu ảnh hưởng không chỉ từ bên liên