Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển NNL cho trung tâm TTDĐ khu vực II

Đào tạo và phát triển nhân lực, VMS II, Nhân lực Mobifone,

CƠ SỞ TẠI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

-oOo -

NGHIÊN CỨU KHOA HỌC

Ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH_MARKETING

PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CHO TRUNG

TÂM THÔNG TIN DI ĐỘNG KHU VỰC II

LỜI CẢM ƠN

Đầu tiên cho phép em gửi lời cảm ơn đến quý Thầy- Cô tại Khoa Quản trị Kinh

doanh – Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông (cơ sở tại Thành phố Hồ Chí

Minh) vì những kiến thức và kinh nghiệm mà thầy cô đã truyền đạt cho em

Em xin được bày tỏ lòng biết ơn đến thầy Trần Văn Mạnh, giáo viên hướng dẫn

đề tài nghiên cứu khoa học, thầy đã truyền đạt cho em những kiến thức quý báu, kinh

nghiệm thiết thực trong quá trình học tập và nghiên cứu đề tài Nhờ vậy em có được

nền tảng vững chắc, giúp ích cho sự hoàn thành bài nghiên cứu khoa học này, cũng

như cho công việc thực tế của em sau này

Một lần nữa xin chân thành cảm ơn những tình cảm tốt đẹp mà mọi người đã

dành cho em!

Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 1/11/2013 Sinh viên thực hiện

Nguyễn Thị Thu

MỤC LỤC

PHẦN MỞ ĐẦU 8

I LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI: 8

II MỤC TIÊU VÀ TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI 9

III PHẠM VI NGHIÊN CỨU: 10

IV PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 10

V BỐ CỤC ĐỀ TÀI 10

PHẦN NỘI DUNG 12

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 12

1.1 TỔNG QUAN VỀ NGUỒN NHÂN LỰC: 12

1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực: 12

1.1.2 Vai trò và ý nghĩa của nguồn nhân lực trong tổ chức: 12

1.1 Khái niệm, tầm quan trọng của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:14 1.2.1 Khái niệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 14

1.2.2 Mục đích của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: 15

1.3 Các yêu tố ảnh hưởng đến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: 16

1.3.1 Yếu tố bên ngoài: 16

1.3.2 Yếu tố bên trong: 17

1.4 Các phương pháp đào tạo nguồn nhân lực: 18

1.4.1 Đào tạo trong công việc: 18

1.4.2 Đào tạo ngoài công việc: 19

1.5 Trình tự xây dựng chương trình đào tạo và phát triển: 21

1.5.1 Xác định nhu cầu đào tạo: 21

1.5.2 Xác định mục tiêu đào tạo: 21

1.5.3 Lựa chọn đối tượng đào tạo: 22

1.5.4 Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo:22 1.5.5 Dự tính chi phí đào tạo: 22

1.5.6 Lựa chọn và đào tạo giáo viên: 22

1.5.7 Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo: 23

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TRUNG TÂM THÔNG TIN DI ĐỘNG II 24

2.1 Giới thiệu tổng quan về công ty Mobifone và trung tâm VMS II: 24

2.1.1 Giới thiệu tổng quan về công ty Mobifone: 24

2.1.1.1 Quá trình hình thành và phát triển: 24

2.1.1.2 Các dịch vụ của công ty Mobifone: 25

2.1.1.3 Tình hình sản xuất kinh doanh của Mobifone: 26

2.1.1.4 Ứng dụng công nghệ mới: 26

2.1.1.5 Tổ chức và quản lý: 26

2.1.2 Giới thiệu trung tâm Mobifone khu vực II: 27

2.1.2.1 Quá trình hình thành và phát triển: 27

2.1.2.2 Phạm vi hoạt động : 27

2.1.2.3 Hoạt động của Trung tâm Thông tin di động khu vực II: 28

2.1.2.4 Cơ cấu tổ chức Trung tâm Thông tin di động khu vực II: 30

2.1.2.5 Tình hình hoạt động kinh doanh của trung tâm VMS II: 35

2.2 Thực trạng sử dụng nguồn nhân lực tại Trung tâm Thông tin di động II: 36

2.2.1 Tình hình sử dụng nguồn nhân lực tại Trung tâm II 36

2.2.1.1 Cơ cấu nguồn nhân lực: 37

2.2.1.2 Cơ cấu nhân sự công ty theo giới tính: 38

2.2.1.3 Cơ cấu nhân sự theo độ tuổi và thâm niên: 39

2.2.1.4 Theo thâm niên: 40

2.2.1.5 Thống kê lao động theo trình độ: 41

2.2.1.6 Nhận xét chung: 42

2.2.2 Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Trung tâm TTDĐ KV II: 43

2.2.2.1 Phân tích thực trạng tổ chức đào tạo nguồn nhân lực tại Trung tâm thông tin di động khu vực II: 47

2.2.2.2 Phân tích công tác phát triển nhân viên của Trung tâm Thông tin di động khu vực II 53

2.2.3 Kết quả của quá trình khảo sát: 60

2.2.3.1 Tiến trình khảo sát: 60

2.2.3.2 Phương pháp thu thập và xử lý thông tin: 60

2.2.3.3 Kết quả khảo sát: 61

2.2.4 Đánh giá công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Trung

tâm Thông tin di đông khu vực II: 66

2.2.4.1 Kết quả đạt được: 66

2.2.4.2 Những tồn tại cần giải quyết: 67

2.2.5 Kết luận chương II: 69

CHƯƠNG III: ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CHO TRUNG TÂM THÔNG TIN DI ĐỘNG KHU VỰC II 72

3.1 Xu hướng phát triển dịch vụ thông tin di động và định hướng phát triển của Trung tâm Thông tin di động khu vực II: 72

3.1.1 Xu hướng chung của ngành Thông tin di động: 72

3.1.2 Định hướng phát triển của Trung tâm Thông tin di động: 73

3.2 Nhóm giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Trung tâm Thông tin di động khu vực II: 75

3.2.1 Một số giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo: 75

3.2.1.1 Xác định rõ mục tiêu và đối tượng cần được đào tạo: 75

3.2.1.2 Đa dạng hóa và nâng cao chất lương các chương trình đào tạo: 79 3.2.1.3 Động viên khuyến khích tinh thần tự đào tạo của nhân viên 81

3.2.1.4 Sử dụng có hiệu quả nguồn kinh phí đào tạo và sử dụng nó phù hợp hơn: 83

3.2.2 Một số giải pháp để phát triển nguồn nhân lực 84

3.2.2.1 Giải pháp hoàn thiện chính sách lương bổng, phúc lợi 84

3.2.2.2 Giải pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu và mong muốn bên trong của nhân viên: 87

3.3 Một số kiến nghị với Trung tâm Thông tin di dộng khu vực II: 92

PHẦN KẾT LUẬN 93

Danh mục bảng

Bảng 2.1 Báo cáo kết quả kinh doanh của VMS II 35

Bảng 2.2: Cơ cấu nguồn nhân lực 37

Bảng 2.3 : Thống kê lao động theo giới tính 38

Bảng 2.4: Thống kê lao động theo độ tuổi 39

Bảng 2.5: Thống kê lao động theo thâm niên (số liệu năm 2012) 40

Bảng 2.6 Thống kê lao động theo trình độ 41

Bảng 2.7 Chi phí đào tạo nhân sự 52

Bảng 3.1 Khung lương cơ bản hiện tại của Mobifone 85

Bảng 3.2 Thay đổi khung lương cơ bản của Mobifone 86

Danh mục hình

Hình 2-1 Sơ đồ tổ chức Trung tâm thông tin di động Khu vực II 30

Hình 2-2: Thống kê nhân sự theo giới tính 38

Hình 2-3: Thống kê lao động theo độ tuổi 39

Hình 2-4 Thống kê lao động theo thâm niên 40

Hình 2-5 Thống kê lao động theo trình độ 42

Hình 2-6 Sơ đồ quy trình đào tạọ 46

Hình 2-7 Sơ đồ quy trình lập kế hoạch đào tạo tại TT 47

Hình 2-8 Mức độ hài lòng với công việc 63

Hình 2-9 Mức độ hài lòng với môi trường làm việc 64

Hình 2-10: Mức độ hài lòng về chương trình đào tạo 65

Hình 2-11: Mức độ hài lòng về chế độ lương, thưởng, phúc lợi 66

Hình 2-12 : Quy trình đánh giá nhân viên 77

Do vậy việc đào tạo và phát triển nguồn lực trong tổ chức đã và đang trở thành nhiệm

vụ quan trong bậc nhất của những người làm công tác quản lý

Trong giai đoạn hiện nay, khoa học kỹ thuât hiện đại, nền kinh tế tăng trưởng như vũ bão, ranh giới giữa các nước ngày càng lu mờ trong xu thế hội nhập toàn cầu hóa, mở ra một thế giới cạnh tranh khốc liệt buộc các nhà quản lý phải biết sử dụng nguồn lực của mình để có ưu thế, đảm bảo sự tồn tại và phát triển Chính vì vậy, mà công tác đào tạo và phát triển trong mỗi doanh nghiệp đang trở thành vấn đề cấp bách Thực hiện công tác này rất tốn kém sức lực và chi phí đầu vào đầu ra Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một điều kiện để nâng cao vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp Hằng năm, đội ngũ gần sáu nghìn cán bộ công nhân viên công tác tại trụ sở, các trung tâm và chi nhánh của MobiFone tại khắp các tỉnh thành đều được tham gia các khóa đào tạo nâng cao trình độ về nhiều mặt Bởi hai vấn đề cốt lõi mà Mobifone luôn theo đuổi đó là phát triển nguồn nhân lực mạnh kết hợp với hiện đại hóa công nghệ Qua tìm hiểu công tác quản trị nguồn nhân lực của Trung tâm II thấy được vai trò và tầm quan trọng của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp đối với sự trưởng thành và phát triển của doanh nghiệp Cùng với nhiều công tác khác công tác này giúp Trung tâm hoàn thành tốt nhiệm vụ mà Tổng công ty Thông tin di động giao cho, đứng vững được trên thị trường và nâng cao được vị thế cạnh tranh Song qua thực hiện và nhận thức về công tác này còn một số hạn chế, làm hiệu quả đào tạo chưa đáp ứng nổi nhu cầu Chính vì vậy chuyên đề với đề tài: “ Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho Trung tâm Thông tin di động khu vực II ” được thực hiện nhằm giải quyết vấn đề trên

II MỤC TIÊU VÀ TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI

1 Mục tiêu của đề tài:

 Về lý thuyết: Hệ thống hóa kiến thức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, đánh giá được hiệu quả nguồn nhân lực qua công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, đánh giá được hiệu quả nguồn nhân lực qua công tác đào tạo

 Về thực tiễn: Vận dụng lý thuyết về công tác đào tạo, để so sánh đánh giá thực hiện của công ty Từ đó tìm ra những tồn tại và đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện hơn công tác đào tạo trong Công ty

2 Tính cấp thiết của đề tài:

 Đối với doanh nghiệp và cá nhân trong xã hội:

Chỉ tính từ năm 2009 đến nay, mỗi năm MobiFone nộp vào ngân sách của Nhà nước trên 4.500 tỷ đồng bao gồm thuế GTGT, thuế Thu nhập doanh nghiệp, thuế nhập khẩu, thuế Thu nhập cá nhân và các loại thuế khác

MobiFone là một trong những mạng di động dẫn đầu trong việc ra các gói cước phục vụ nhiều lớp khách hàng khác nhau, từ doanh nhân cho đến học sinh, sinh viên Hiện MobiFone đã phát triển hơn 10 gói cước khác nhau phục vụ đa dạng nhu cầu khách hàng là các thuê bao trả trước và trả sau, các dịch vụ tiện ích trên nền công nghệ 2G và 3G và hơn 50 dịch vụ giá trị gia tăng

Mobifone với phương châm “Mọi lúc, mọi nơi” là 1 mạng di động vô cùng quan trọng và thật sư cần thiết cho xã hội Và để mạng di động này càng ngày càng chất lượng thì hoàn thiện công tác đào tạo nhân lực là cần thiết và giữ vai trò tiên quyết

 Đối với Công ty thông tin di động Mobifone:

Hiện nay tại Việt Nam, MobiFone được đánh giá là 1 trong 10 thương hiệu mạnh hàng đầu và cũng là thương hiệu dẫn đầu ngành viễn thông di động (theo công bố của công ty nghiên cứu quốc tế AC Nielsen) Theo một đại diện lãnh đạo cấp cao của MobiFone, thì “đội ngũ cán bộ công nhân viên chính là niềm tự hào lớn nhất của MobiFone, đồng thời họ cũng là nhân tố tạo nên sự khác biệt giữa MobiFone với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường” Chính vì vậy công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đóng vai trò tối quan trọng cho sự thành công của Công ty

III PHẠM VI NGHIÊN CỨU:

IV PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Áp dụng phương pháp tổng hợp, phân tích dữ liệu, thực hiện khảo sát, sử dụng phần mền xử lý SPSS nhằm đánh giá hiệu quả đào tạo và nguyên nhân dẫn đến tồn tại trong công tác đào tạo của Trung tâm Thông tin di đông khu vực II

V BỐ CỤC ĐỀ TÀI

Đề tài gồm 3 phần

 Phần mở đầu: Giới thiệu ý nghĩa, mục tiêu, phạm vi, phương pháp nghiên cứu và kết cấu đề tài

 Phần nội dung: Gồm 3 chương

Chương I: Cơ sở lý luận về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

 Khái niệm nguồn nhân lực, quản trị nguồn nhân lực đào tạo và phát triển

 Mục tiêu, ý nghĩa và nội dung công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Chương II: Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Trung tâm Thông tin di động khu vực II

 Tổng quan về Mobifone và tình hình nhân lực Trung tâm TT DT II

 Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Trung tâm Thông tin di động khu vực II

 Nhận xét những khuyết điểm trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Chương III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển tại Trung tâm Thông tin di động khu vực II

 Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho Trung tâm Thông tin di động khu vực II

 Phần kết luận: Tóm tắt ngắn gọn phần nội dung đề tài đã thực hiện đƣợc

Đề tài thực hiện còn có thiếu xót, mong sự góp ý của các thầy cô để em có thế hoàn thiện tốt hơn

PHẦN NỘI DUNG

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN

NGUỒN NHÂN LỰC 1.1 TỔNG QUAN VỀ NGUỒN NHÂN LỰC:

1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực:

Nguồn nhân lực được hiểu là toàn bộ trình độ chuyên môn mà con người tích lũy được, có khả năng đem lại thu nhập trong tương lai (Beng, Fischer & Dornhusch, 1995) Nguồn nhân lực, theo GS Phạm Minh Hạc (2001), là tổng thể các tiềm năng lao động của một nước hay một địa phương sẵn sàng tham gia một công việc lao động nào đó

Nguồn nhân lực: Là một tập hợp con người có thể tham gia vào quá trình lao động theo các yêu cầu của xã hội nói chung Trong tổ chức nguồn nhân lực được hình thành trên cơ sở các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định

Quản trị nguồn nhân lực là một hệ thống triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo-phát triển, duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên

Quản trị nguồn nhân lực là những hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp

có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt được các mực tiêu xã hội và mục tiêu các nhân

Trong tất cả các nhiệm vụ của quản trị, quản trị con người là nhiệm vụ trung tâm và quan trọng nhất vì tất cả các vấn đề khác đều phục thuộc vào mức độ thành công của quản trị con người

1.1.2 Vai trò và ý nghĩa của nguồn nhân lực trong tổ chức:

Nhân tổ chủ yếu tạo lợi nhuận cho doanh nghiệp: đảm bảo mọi nguồn sáng tạo trong tổ chức

Là nguồn lực mang tính chiến lược: Vai trò các nhân tố công nghệ, vốn, nguyên liệu giảm dần trong quá trình Xã hội chuyển sang kinh tế tri thức

Là nguồn lực vô tận: Xã hội không ngừng tiến lên, doanh nghiệp ngày càng phát triển và nguồn lực con người là vô tận Nếu biết khai thác nguồn lực này đúng

cách sẽ tạo ra nhiều của cải vật chất cho xã hội, thỏa mãn nhu cầu ngày càng cao của con người

• Vai trò: Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp nhà quản trị đạt được mục đích, kết quả thông qua người khác Là một nhà quản trị gia giỏi phải biết hài hòa với mọi người trong tổ chức, có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, hệ thống kiểm tra hiện đại, chính xác… Nhưng vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng người cho đúng việc Thực tế là một nhà lãnh đạo giỏi cần nhiều thời gian cho việc nghiên cứu giải quyết các vấn đề nhân sự hơn là các vấn đề khác Bất

kỳ một doanh nghiệp nào khi tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh cũng đều phải hội tụ đủ hai yếu tố, đó là nhân lực và vật lực Trong đó, nhân lực đóng vai trò cực kỳ quan trọng, có tính quyết định đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

- Một là, do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tiến tổ chức của mình theo hướng tinh giảm gọn nhẹ, năng động, trong đó yếu tố con người mang tính quyết định

- Hai là, sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển kinh tế buộc các nhà quản trị phải biết làm cho tổ chức của mình thích ứng Do đó, việc thực hiện các nội dung hoạch định, tuyển dụng, duy trì, phát triển, đào tạo, động viên tạo mọi điều kiện thuận lợi cho con người thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu đã định trước là vấn đề quan tâm hàng đầu

- Ba là, nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kết quả thông qua người khác Để quản trị có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách lôi kéo người khác làm cho mình

- Bốn là, nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị học được cách giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say

mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá nhân, nâng cao hiệu quả tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, góp phần nâng cao chất lượng và hiệu quả công việc của tổ chức

Tóm lại: Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong quá trình điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của các doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có thể tồn tại, phát triển và đi lên trong cạnh tranh Vai trò trọng tâm này xuất phát từ vai trò của con người: Con người là yếu tố cấu thành doanh nghiệp, bản thân con người vận hành doanh nghiệp và con người quyết định sự thắng bại của doanh nghiệp Chính vì vai trò quan trọng của nguồn nhân lực nên quản trị nguồn nhân lực

là một lĩnh vực quản trị quan trọng trong mọi doanh nghiệp

• Ý nghĩa: Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo- phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên

1.1 Khái niệm, tầm quan trọng của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:

1.2.1 Khái niệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Ngày nay mỗi xã hội, mỗi tổ chức muốn tồn tại và phát triển đều cần đến các nguồn lực khác nhau Các nguồn lực như nguồn lực tài chính, khoa học công nghệ, nguồn lực con người đều cần được huy động và sử dụng có hiệu quả nếu như muốn thúc đẩy xã hội hay tổ chức đó phát triển Trong các nguồn lực đó, nguồn lực con người hay nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng hàng đầu, đây là nguồn lực đóng vai trò quyết định trong việc khai thác có hiệu quả các nguồn lực còn lại Đặc biệt trong các thời đại ngày nay, với sự phát triển như vũ bão của khoa học công nghệ thì nguồn nhân lực đóng vai trò rất không thể thiếu trong tất cả các hoạt động của xã hội Không nằm ngoài quy luật đó trong các doanh nghiệp thì nguồn lực con người cũng ngày càng đóng vai trò quan trọng Với các doanh nghiệp, thế mạnh về nguồn nhân lực chính là thế mạnh rất lớn trong cạnh tranh, vì con người sẽ quyết định tới doanh nghiệp đó có sử dụng hiệu quả nguồn lực tài chính hay máy móc công nghệ không Đặc biệt là nguồn lực con người có ảnh hưởng rất lớn tới những sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp đó Tuy nhiên, nguồn nhân lực để đáp ứng được các như cầu đó không thể tự nhiên xuất hiện mà phải qua quá trình dài học tập lao động mới có thể đáp ứng các nhu cầu của doanh nghiệp Quá trình học tập của những người lao động phải trải qua nhiều quá trình, một trong những quá trình đào tạo của người lao động chính là quá trình đào tạo trong doanh nghiệp Doanh nghiệp cần phải đào tạo lại

người lao động vì rất nhiều lí do Người lao động mới, cần có sự đào tạo để có thể quen dần với công việc trong một môi trường hoàn toàn mới, qua đó họ mới có thể hòa nhập nhanh chóng và có hiệu quả trong công việc Còn với những người lao động đang làm việc trong doanh nghiệp thì học tập của họ nhằm nâng cao những khả năng cần thiết để hoàn thành ngày càng tốt công việc mà học đang đảm nhiệm hoặc công việc đòi hỏi kĩ năng cao hơn trong tương lai

Đào tạo là quá trình học tập làm cho người lao động có thể thực hiện được chức năng, nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong công việc của họ Đào tạo bao gồm các hoạt động nhằm mục tiêu nâng cao tay nghề hay kỹ năng của một cá nhân đối với công việc hiện hành Đào tạo liên quan đến việc tiếp thu các kiến thức, kỹ năng đặc biệt nhằm thực hiện những công việc cụ thể

Phát triển là quá trình học tập nhằm mở ra cho cá nhân những công việc mới dựa trên những tương lai của tổ chức

Phát triển bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho công nhân viên theo kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển

Phát triển liên quan đến việc nâng cao khả năng trí tuệ và cảm xúc cần thiết để thực hiện các công việc tốt hơn

Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh Do đó trong các tổ chức, công tác đào tạo và phát triển cần phải được thực hiện một cách có tổ chức và có kế hoạch

Trích Trần Văn Mạnh (2012) Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực_ Học Viện Công Nghệ Bưu Chính Viễn Thông Tp HCM

1.2.2 Mục đích của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:

Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt khi nhân viên thực hiện công việc không đáp ứng được các tiêu chuẩn mẫu, hoặc nhân viên làm công việc mới

Cập nhật các kĩ năng kiến thức mới, có thể áp dụng thành công các thay đổi công nghệ , kĩ thuật trong doanh nghiệp

Tránh tình trạng quản lý lỗi thời, các nhà quản trị cần áp dụng các phương pháp quản lý sao cho phù hợp với những thay đổi về quy trình công nghệ, kĩ thuật và môi trường kinh doanh

Giải quyết các vấn đề về tổ chức Đào tào và phát triển giúp nhà quản trị giải quyết các vấn đề mâu thuẫn, xung đột giữa cá nhân với các nhà quản trị, đề ra các chính sách về quản lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp có hiệu quả

Hướng dẫn công việc cho nhân viên mới giúp họ nhanh chóng thích ứng với môi trường làm việc

Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận

Thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên được trang bị những kĩ năng chuyên môn cần thiết sẽ kích thích cho nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đạt nhiều thành tích tốt hơn, muốn được trao những nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn có nhiều cơ hội thăng tiến hơn

(Hà Văn Hộ-Bùi Xuân Phong- Vũ Trọng Phong (2002) quản trị nguồn nhân lực

trong doanh nghiệp Bưu chính Viễn thông NXB Bưu điện)

1.3 Các yêu tố ảnh hưởng đến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:

1.3.1 Yếu tố bên ngoài:

 Chất lượng giáo dục và đào tạo:

Hiện nay chất lượng giáo dục và đào tạo còn nhiều hạn chế như trình độ chuyên môn lành nghề thấp so với yêu cầu phát triển kinh tế, sự mất cân đối về cơ cấu đào tạo giữa các loại trình độ, sự chênh lệch pha giữa đào tạo và sử dụng tạo nên hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực còn thấp Theo số liệu điều tra của Viện Khoa học Lao động và Các vấn đề xã hội vào tháng 11/2001, quan hệ tỷ lệ giữa các loại lao động kỹ thuật: đại học, cao đẳng/trung học chuyên nghiệp/ công nhân kỹ thuật như sau:

 Doanh nghiệp nhà nước: 1/0,95/4,27

 Doanh nghiệp tư nhân: 1/0,73/3,86

 Doanh nghiệp đầu tư nước ngoài: 1/0,64/1,53

Trong khi đó nhiều nước trên thế giới tỷ lệ này là : 1/4/10, một quan hệ hợp lý chứng tỏ quan hệ của nước ta là chưa hợp lý vì vậy việc đề ra và thực hiện tốt một chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là cần thiết

Việc đào tạo chúng ta còn nặng về lý thuyết chưa có thực hành nhiều, đây là tình trạng chung trong các trường đại học hiện nay Sinh viên của chúng ta chỉ học về lý thuyết rất bị động trong thực hành vì thế khi đi vào thực tế mặc dù được đào tạo bài bản song vẫn không đáp ứng được yêu cầu công việc, của tổ chức vì thế các tổ chức cần phải đảm bảo nguồn nhân lực của mình ở hiện tại cũng như trong tương lai để đáp ứng yêu cầu công việc và tạo lợi thế cạnh tranh

 Môi trường sản xuất kinh doanh:

Với một môi trường kinh doanh năng động, linh hoạt và sức cạnh tranh lớn thì lợi thế cạnh tranh về nguồn nhân lực có một ý nghĩa to lớn và rất thiết thực Do đó việc đầu tư cho lĩnh vực đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là rất cần thiết

 Khoa học công nghệ:

Khoa học công nghệ phát triển làm xuất hiện những ngành nghề mới, đòi hỏi người lao động phải được trang bị kiến thức và kĩ năng mới Do đó, công tác đào tạo

và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp càng trở nên cần thiết hơn

1.3.2 Yếu tố bên trong:

 Mục tiêu phát triển của tổ chức:

Một tổ chức, doanh nghiệp khi đi vào hoạt động sản xuất kinh doanh đều phải xác định mục tiêu phát triển của mình từ đó đưa ra định hướng phát triển chung Khi không có chiến lược kinh doanh, thì các mục tiêu chiến lược cũng không có một cách chính thức vậy càng không thể nói tới sự phù hợp của chiến lược quản lý nguồn nhân lực và chiến lược đào tạo và phát triển NNL với chiến lược kinh doanh Xác định chiến lược sản xuất kinh doanh giúp chúng ta xây dựng được chương trình đào tạo và phát triển NNL đáp ứng như cầu cần sản xuât khinh doanh của tổ chức

 Đặc điểm sản xuất kinh doanh:

Đặc điểm sản xuất kinh doanh ảnh hưởng đến đào tạo và phát triển NNL về hình thức, phương pháp đào tạo Mỗi một tổ chức có một ngành nghề kinh doanh khác nhau từ đó có những phương pháp đào tạo khác nhau

 Tài chính:

Tài chính là một trong những yếu tố cơ bản nhất cho sự tồn tại và phát triển của một tổ chức Nó là điều kiện tiên quyết để đảm bảo cho việc thực thi các hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức Nếu tổ chức có một nguồn tài chính lớn thì hoạt động đào tạo được đầu tư nhiều, nếu tổ chức có nguồn tài chính hạn chế thì hoạt động đào tạo có nhiều khó khăn Chính vì vậy, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp cần phải được xem xét phù hợp với năng lực tài chính của công ty

 Công nghệ:

Trình độ công nghệ hiện tại và tương lai của tổ chức cũng là yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức Khi công nghệ ngày càng hiện đại và thường xuyên thay đổi thì đòi hỏi người lao động phải nhanh chóng nắm bắt được nó để đáp ứng yêu cầu công việc, để thực hiện được điều đó thì công tác đào tạo và phát triển NNL phải được tổ chức liên tục và có quy mô

(Nguyễn Vân Điền- Nguyễn Ngọc Quân (2007) Quản trị nhân lực, NXB Đại học

Kinh tế Quốc dân, Hà Nội(trang 155)

1.4 Các phương pháp đào tạo nguồn nhân lực:

1.4.1 Đào tạo trong công việc:

Khái niệm đào tạo trong công việc; “ là phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người học sẽ được học những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc và thường dưới sự chỉ dẫn của những người lao động lành nghề hơn”

Đào tạo trong công việc bao gồm một số phương pháp sau:

 Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc

Quá trình đào tạo bắt đầu bằng sự giới thiệu về mục tiêu của công việc, chỉ dẫn tỉ

mỉ từng bước về quan sát, học hỏi và làm thử cho tới khi thành thạo, có vấn đề thì trao đổi ngay với người dậy

Áp dụng: cho công nhân sản xuất và một số công việc quản lý

Ưu điểm: giúp cho quá trình lĩnh hội kiến thức kĩ năng cần thiết được dễ dàng

hơn

Nhược điểm: can thiệp vào tiến hành công việc và có thể làm hư hỏng các trang

thiết bị

 Đào tạo theo kiểu học nghề

Quá trình học gồm: học lý thuyết ở trên lớp sau đó được đưa đến làm việc dưới

sự hướng dẫn của công nhân lành nghề trong một vài năm cho tới khi thành thạo các

kỹ năng

Áp dụng: dạy nghề hoàn chỉnh cho công nhân

Ưu điểm: Việc học dễ dàng, được trang bị một lượng khá lớn các kiến thức và kỹ

năng

Nhược điểm: là tốn thời gian, chi phí cao

 Kèm cặp và chỉ bảo:

Quá trình: Gồm học lý thuyết và kĩ năng thông qua sự kèm cặp chỉ bảo của

những quản lý giỏi để học được kiến thức kỹ năng cần thiết cho công việc trước mắt

và tương lai

Áp dụng: Cán bộ quản lý và nhân viên giám sát

Ưu điểm: Tiếp thu lĩnh hội các kiến thức dễ dàng

Nhược điểm: Có thể học cả những phương pháp khôn tiên tiến

 Luân chuyển và thuyên chuyển công việc:

Đây là phương pháp chuyển người quản lý từ công việc này sang công việc khác

để cung cấp cho họ những kiến thức, kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tôt chức Cỏ thể luân chuyển và thuyên chuyển theo các cách như : chuyển người cần đào tạo đến quản lý một bộ phận khác nhưng với chức năng quyền hạn như

cũ hoặc bố trí luân chuyển công việc trong phạm vi nội bộ một nghề chuyên môn

Áp dụng: Cán bộ quản lý

Ưu điểm: được làm nhiều công việc, mở rông kĩ năng làm việc của nhân viên Nhược điểm: không hiểu biết đầy đủ về một công viêc

1.4.2 Đào tạo ngoài công việc:

Khái niệm đào tạo ngoài công việc: “là phương pháp đào tạo trong đó người học được tách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế”

Một số phương pháp đào tạo ngoài công việc:

 Cử đi học ở trường chính quy:

Các doanh nghiệp cử người lao động đến học tập tại các trường dạy nghề hoặc quản lý do các cán bộ, ngành hoặc TW tổ chức Phương pháp này có ưu điểm là không can thiệp tới việc thực hiện công việc của người khác, được trang bị đầy đủ kiến thức, kỹ năng tuy nhiên có nhược điểm là tốn kém cả thời gian và chi phí

 Các bài giảng, các hội nghị hoặc hội thảo:

Trong các buổi thảo luận theo từng chủ đề dưới sự hướng dẫn của người lãnh đạo nhóm qua đó học được các kiến thức, kinh nghiệm cần thiết

Ưu điểm: Đơn giản, dễ tổ chức

Nhược điểm: tốn thời gian, phạm vi hẹp

 Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm:

Phương pháp này bao gồm các cuộc hội thảo học tập trong đó sử dụng các kỹ thuật như: bài tập tình hướng, diễn kịch, trò chơi quản lý

Ưu điểm: năng cao kỹ năng, khả năng làm việc với con người cũng như ra quyết

định

Nhược điểm: tốn thời gian và chi phí cao

 Đào tạo kĩ năng xử lý công văn giấy tờ:

Đây là một kiểu bài tập trong đó người quản lý nhận được một loạt các tài liệu, văn bản, báo cáo, dặn dò của cấp trên và các thông tin khác khi mới tới nhận làm việc

và họ phải có trách nhiệm xử lý nhanh chóng và đứng đắn Phương pháp này giúp cho người quản lý học tập cách ra quyết định nhanh chóng trong công việc hàng ngày

 Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp:

Quá trình học tập gồm lý thuyết do các kỹ sư, cán bộ phụ trách còn thực hành thì được tiến hành ở các xưởng thực tập do các kỹ sư hoặc công nhân lành nghề hướng dẫn

Áp dụng: Đối với công việc có tính đặc thù, nghề tương đối phức tạp

Ưu điểm: Được trang bị hóa đầy đủ và có hệ thỗng các kiểu kiến thức lý

thuyết và thực hành

Nhược điểm: Tốn kém

 Đào tạo theo kiểu chương trình hóa với sự hỗ trợ của máy tính:

Trong phương pháp này chương trình đào tạo được viết sẵn trên đĩa mềm của máy tính, người học chỉ việc thực hiện theo các hướng dẫn của máy tính Phương pháp này có thể tạo nhiều kĩ năng mà không cần người dạy

 Đào tạo theo phương thức từ xa:

Đây là phương pháp mà người dạy và người học không trực tiếp gặp nhau mà thông qua phương tiện nghe nhìn trung gian như sách, tài liệu, bằng hình, băng tiếng

Ưu điểm: Là người học có thể chủ động bố trí thời gian học tập phù hợp với kế

hoạch của cá nhân

Nhược điểm : Hình thức này đòi hỏi các cơ sở đào tạo đầu tư cho việc chuẩn bị

bài giảng rất lớn, chi phí cao

1.5 Trình tự xây dựng chương trình đào tạo và phát triển:

1.5.1 Xác định nhu cầu đào tạo:

Nhu cầu đào tạo là xác định khi nào, ở bộ phận nào cần phải đào tạo, đào tạo kỹ năng nào, ai cần đào tạo và số lượng là bao nhiêu Nhu cầu đào tạo được xác định dựa trên phân tích nhu cầu lao động của tổ chức, các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng cần thiết cho việc thực hiện các công việc và phân tích trình độ kiến thức kỹ năng hiện có của người lao đông

Tổ chức cần thường xuyên xem xét, đánh giá kết quả thực hiện công việc hiện tại của người lao động qua hệ thống đánh giá thực hiện công việc để tìm ra những yếu kém, thiếu hụt về khả năng thực hiện công việc của người lao động so với yêu cầu của công việc hiện tại, với mục tiêu dự kiến đã định trước Một điều mà tổ chức cần chú ý khi phân tích để xác định nhu cầu đào tạo và phát triển đó là phải phân tích cả nhu cầu đào tạo cá nhân và khả năng học tập của cá nhân và hiệu quả vốn đầu tư cho đào tạo bởi người lao động luôn có nhu cầu về đào tạo, bồi dưỡng để họ nâng cao trình độ, năng lực bản thân giúp họ tự tin hơn cũng là tạo động lực cho họ trong công việc

1.5.2 Xác định mục tiêu đào tạo:

Là việc xác định kết quả cần đạt được của chương trình đào tạo Một mục tiêu đào tạo tốt là cần phải cụ thể, lượng hóa được, thực hiện được và quan sát được Bao gồm:

 Những kĩ năng cụ thể cần được đào tạo và trình độ kỹ năng có được sau đào tạo

 Số lượng và cơ cấu học viên

 Thời gian đào tạo

1.5.3 Lựa chọn đối tượng đào tạo:

Lựa chọn người được đào tạo dựa trên cơ sở xác định nhu cầu và động cơ đào tạo của người lao động, tác dụng của đào tạo đối với người lao động

1.5.4 Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo:

Chương trình đào tạo là một hệ thống các môn học, bài học được dạy, cho thấy những kỹ năng kiến thức nào được dạy và dạy trong bao lâu Từ đó lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp Hiên nay các chương trình đào tạo còn theo kiểu truyền thông,

ít quan tâm đến đặc điểm quá trình học

1.5.5 Dự tính chi phí đào tạo:

Đây là yếu tố quyết định cho việc lựa chọn các phương án đào tạo Bao gồm: các chi phí cho việc học: mua sắm trang thiết bị, tài liệu nghiên cứu và các chi phí cho việc giảng dạy như: thuê địa điểm, giáo viên

1.5.6 Lựa chọn và đào tạo giáo viên:

Có thể lựa chọn giảng viên bên trong doanh nghiệp hoặc thuê bên ngoài (giảng viên của các trường đại học, trung tâm đào tạo ) Khi giảng viên là người bên trong doanh nghiệp thì chi phí thấp, dễ quản lý nhưng khả năng sư phạm hạn chế nên việc truyền đạt cho học viên gặp nhiều khó khăn Khi giảng viên là người bên ngoài thì khả năng truyền đạt tốt hơn, chương trình dạy cũng hệ thống hơn tuy nhiên có thể việc học

có thể không gắn với công việc thực tế do thiếu sự trao đổi giữa giảng viên và tổ chức

Vì vậy có thể kết hợp thuê giáo viên bên ngoài và những người có kinh nghiệm lâu năm trong tổ chức để người học có thể tiếp cận với kiến thức mà không xa rời thực tiễn tại doanh nghiệp Chú ý các giáo viên phải được tập huấn để nắm vững mục tiêu

và cơ cấu của chương trình đào tạo

1.5.7 Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo:

Chương trình đào tạo có thể được đánh giá theo các tiêu thức như : mục tiêu đào tạo có đạt được hay không? Những điểm yếu điểm mạnh của chương trình đạo tạo Hiệu quả kinh tế như thế nào, kết quả của chương trình

Có thể đánh giá hiệu quả đào tạo theo các mức sau:

Đánh giá phản ứng của học viên trong khóa học, xem nhận xét của học viên về nội dung, phương pháp và công tác tôt chức lớp học, với giả định là nếu học viên thích thú với lớp học thì thường học được nhiều hơn

Đánh giá mức độ học tập của học viên, được tổ chức ngay trước và ngay sau khóa học rồi lấy kết quả so sánh với nhau

Đánh giá sự thay đổi hành vi của học viên trong công việc làm hàng ngày, và thường thực hiện sau khóa học vài ba tháng

Đánh giá ảnh hưởng của khóa đào tạo tới kết quả kinh doanh của công ty, tổ chức

Đánh giá hiệu quả đào tạo là một bước rất quan trọng trong quá trình xây dựng chương trình đào tạo và phát triển Khi việc đánh giá đào tạo không được tổ chức bài bản, chính thức, thì việc rút ra bài học kinh nghiệm cũng sẽ bị hạn chế Theo cách đó khó có thể đúc rút được bài học kinh nghiệm đầy đủ và toàn diện cho những lần kế tiếp

( Nguyễn Vân Điền- Nguyễn Ngọc Quân (2007) Quản trị nhân lực, NXB Đại học

Kinh tế Quốc dân, Hà Nội(trang 155)

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TRUNG TÂM THÔNG TIN DI ĐỘNG II

Từ những lí luận chương I, chương II sẽ đi sâu vào phân tích thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Trung tâm Thông tin di động khu vực II

Để hiểu và phân tích được công tác đào tạo và phát triển của trung tâm, trước hết ta tìm hiểu tổng quan về Công ty Thông tin di động và Trung tâm II của Công ty, tình hình hoạt động, lĩnh vực kinh doanh và kết quả kinh doanh, tình hình nhân sự và công tác đào tạo Trong bối cảnh hiện nay nhiều thay đổi trong công tác đào tạo, vì vậy đòi hỏi công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Mobifone cũng nên thay đổi để phù hợp và hiệu quả hơn trong quá trình hoạt động kinh doanh

2.1 Giới thiệu tổng quan về công ty Mobifone và trung tâm VMS II:

2.1.1 Giới thiệu tổng quan về công ty Mobifone:

2.1.1.1 Quá trình hình thành và phát triển:

 Công ty thông tin di động VMS-MobiFone là một doanh nghiệp nhà nước trực thuộc tập đoàn Bưu Chính Viễn Thông Việt Nam (VNPT), được thành lập ngày 16/04/1993

Tên công ty: Công ty Thông Tin Di Động

Tên giao dịch quốc tế: Vietnam Telecom Services Company

 Lĩnh vực kinh doanh của công ty là tổ chức thiết kế xây dựng, phát triển mạng lưới và triển khai cung cấp dịch vụ mới về thông tin di động VMS đã xác định

rõ mục tiêu, chức năng của mình là tổ chức, xây dựng và phát triển mạng lưới, quản lý khai thác dịch vụ thông tin di động, kinh doanh và phục vụ các nhiệm vụ chính trị theo kế hoạch mà Tập đoàn giao cho Cụ thể:

 Xây dựng mạng tin di động hiện đại, sử dụng công nghệ tiên tiến, kết hợp nối mạng thông tin di động toàn cầu khu vực, kết nối mạng viễn thông cố định

 Cung cấp các loại hình dịch vụ thông tin di động đa dạng như điện thoại, nhắn tin, Fax, chuyển vùng trong nước và quốc tế

 Xây dựng giá thành sản phẩm, định mức tiền lương trên cơ sở những quy định của bộ Bưu chính-Viễn thông (nay là bộ Thông tin và Truyền thông)

 Qúa trình hình thành và phát triển của công ty: Công ty thông tin di động (VMS) là Doanh nghiệp Nhà nước trực thuộc Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt nam (VNPT) Được thành lập vào ngày 16 tháng 04 năm 1993

 1993: Thành lập Công ty Thông tin di động Giám đốc công ty Ông Đinh Văn Phước

 1994: Thành lập Trung tâm Thông tin di động Khu vực I & II

 1995: Công ty Thông tin di động ký Hợp đồng hợp tác kinh doanh (BCC) với Tập đoàn Kinnevik/Comvik (Thụy Điển)Thành lập Trung tâm Thông tin di động Khu vực III

 2005: Nhà nước và Bộ Bưu chính Viễn thông có quyết định chính thức về việc

cổ phần hoá Công ty Thông tin di động

 2006: Thành lập Trung tâm thông tin di động Khu vực IV

 2008: Thành lập Trung tâm thông tin di động Khu vực V Thành lập Trung tâm Dịch vụ Giá trị Gia tăng.Tính đến tháng 04/2008, MobiFone đang chiếm lĩnh vị trí số

1 về thị phần thuê bao di động tại Việt Nam

 2009: Nhận giải Mạng di động xuất sắc nhất năm 2008 do Bộ Thông tin và Truyền thông trao tặng; VMS - MobiFone chính thức cung cấp dịch vụ 3G; Thành lập Trung tâm Tính cước và Thanh khoản

 7/2010: Chuyển đổi thành Công ty TNHH 1 thành viên do Nhà nước làm chủ

sở hữu

 12/2010: Thành lập Trung tâm thông tin di động Khu vực VI

2.1.1.2 Các dịch vụ của công ty Mobifone:

Nhằm đáp ứng như cầu ngày càng đa dạng, phong phú của khách hàng , công

ty Thông tin di động không ngừng phát triển các loại sản phẩm dịch vụ, các loại hình dịch vụ tiên tiến, công nghệ cao:

Sản phẩm dành cho thuê bao trả sau

Sản phẩm dành cho thuê bao trả trước

Dịch vụ giá trị gia tăng

 Nhìn chung, hệ thông sản phẩm của Mobifone đa dạng phong phú, hướng đến các đối tượng khách hàng sử dụng khác nhau Các sản phẩm dịch vụ gia tăng là điểm nhấn và là thế mạnh của Mobifone trên thị trường

2.1.1.3 Tình hình sản xuất kinh doanh của Mobifone:

 Về thuê bao và doanh thu:

Tính đến cuối năm 2009, Công ty Thông tin di động đã phát triển mới 23.941.541 thuê bao, nâng tổng số thuê bao trên mạng Mobifone lên 32.903.095, tiếp tục là một trong những nhà cung cấp chiếm thị phần thuê bao di động lớn nhất trong tổng doanh thu toàn tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam với 27.386 tỷ đồng (chiếm 34.8%)

 Về phát mạng lưới và chất lượng dịch vụ:

Về phát triển mạng lưới, công ty đã có những bước phát triển mạnh mẽ, táo bạo trong việc xây dựng và triển khai kế hoạch đầu tư phát triển mạng lưới với quy mô vượt trội so với các năm trước Công ty đã được tổ chức UKAS của Vương Quốc Anh công nhận đạt tiêu chuẩn quản lý chất lượng quốc tế ISO 9001:2000 Các chỉ tiêu mạng lưới cơ bản vẫn được duy trì ở mức cao: tỷ lệ cuộc gọi thành công mạng 2G đạt 98,42%, Tỷ lệ rớt mạch 2G thấp hơn 0,79% Năm 2010, VMS-Mobifone tiếp tục tăng cường công tác tối ưu hiệu chỉnh mạng duy trì các chỉ tiêu chất lương mạng Tỷ lệ cuộc gọi thành công >= 98%; tỷ lệ rớt mạch<=1%

2.1.1.4 Ứng dụng công nghệ mới:

VMS luôn là đơn vị tiên phong trong việc tìm hiểu và áp dụng các giải pháp công nghệ tiên tiến nhất nhằm đem đến cho khách hàng dịch vụ chất lượng và những tiện ích đẳng cấp Đầu năm 2009 sự kiện quan trọng hơn cả đối với việc ứng dụng và phát triển công nghệ là Mobifone được cấp phép thiết lập mạng 3G Từ đó tới nay, công ty Thông tin di động đã phát triển nhiều dịch vụ giá trị gia tăng trên nền 3G đắp ứng tối đa nhu cầu ngày càng phong phú của khách hàng

2.1.1.5 Tổ chức và quản lý:

Công ty luôn chú trọng kiện toàn tổ chức bộ máy phù hợp với quy mô và định hướng phát triển của Công ty Tổng số lao động của công ty là gần 6000 người VMS

có nguồn nhân lực trẻ, trình độ và chất lượng cao, với 85% tốt nghiệp đại học và trên đại học

2.1.2 Giới thiệu Trung tâm Mobifone khu vực II:

2.1.2.1 Quá trình hình thành và phát triển:

Theo quyết định 90/QĐ-TCHC của Tổng Công Ty Bưu Chính Viễn Thông Việt Nam, ngày 07/05/1994 Trung Tâm Thông tin di động Khu vực II (trung tâm 2) thuộc Công ty VMS-MobiFone chính thức thành lập

Khi mới thành lập và đi vào hoạt động, trung tâm gặp rất nhiều khó khăn:

 Số nhân sự rất ít (12 người)

 Cơ sở vật chất còn quá nghèo nàn

 Điều kiện công tác khó khăn

 Mạng lưới phân phối bằng không

Trung tâm II đã từng bước khắc phục khó khăn ban đầu và từ từ vươn lên Trong thời gian ngắn và đã trở thành nhà cung cấp mạng thông tin di động hàng đầu ở khu vực phía Nam

Cơ sở vật chất cũng đã được cải thiện, các cửa hàng giao dịch trực tiếp với khách hàng đều được trang bị máy tính để trực tiếp thu cước phí, máy lạnh tạo cảm giác dễ chịu cho khách hàng Đội ngũ nhân viên khoảng 673 người trong đó gần 80% có trình

độ đại học, 50% số nhân viên là đội ngũ thanh niên năng động

Hiện nay, Trung tâm II đang quản lý và khai thác hơn 2,4 triệu thuê bao di động, đạt gần 7% tổng số thuê bao di dộng của toàn mạng MobiFone, với tốc độ tăng doanh thu bình quân là hơn 25%/năm

2.1.2.3 Hoạt động của Trung tâm Thông tin di động khu vực II:

 Thứ hai, tiếp tục nâng cao trình độ đội ngũ nhân viên phù hợp với một ngành mang tính kỹ thuật cao

 Thứ ba, đẩy mạnh công tác bán hàng thông qua việc mở rộng các kênh bán hàng đến tận thị xã, thị trấn, tiếp tục các chương trình khuyến mãi phát triển thuê bao mới, duy trì thuê bao trên mạng, có chương trình chăm sóc khách hàng đặc biệt cho thuê bao cước cao Cần cơ cấu lại hoa hồng đại lý với mức giá hấp dẫn hơn

 Các cơ chế và nhiệm vụ bổ sung trong quá trình hoạt động:

Là đơn vị hạch toán phụ thuộc vào Công ty VMS.Mọi kế hoạch, chiến lược kinh doanh do Công ty VMS giao hàng năm cho Trung tâm 2 triển khai và thực hiện.Lãnh đạo Trung tâm 2 thực hiện các chức năng quản lý thông tin tổng thể toàn trung tâm và điều hành giải quyết công việc thuộc thẩm quyền quản lý của mình như: Thu nhận và thải hồi lao động theo yêu cầu hoạt động thực tế Đào tạo huấn luyện nhân viên, tổ chức các khóa bồi dưỡng nghiệp vụ chuyên môn cho cán bộ công nhân viên.Thiết kế lắp đặt, khai thác và kinh doanh hệ thống thông tin di động và nhắn tin của khu vực miền Nam

 Chức năng:

Tổ chức, xây dựng, quản lý, vận hành khai thác, kinh doanh và phục vụ thông tin

di động theo quy hoạch và kế hoạch phát triển của công ty

Lắp đặt các thiết bị mạng thông tin di động và các trang thiết bị liên quan

Bảo trì, sửa chữa mạng lưới thông tin di động, viễn thông, tin học và các trang thiết bị liên quan khác

Kinh doanh các ngành nghề kinh doanh khác trong phạm vi được Công ty, Tổng công ty giao và pháp luật cho phép

Tổ chức quản lý, vận hành khai thác, bảo dưỡng mạng lưới dịch vụ Viễn thông (gồm các mạng thông tin di động, nhắn tin và điện thoại dùng thẻ) nhằm kinh doanh dịch vụ thông tin di động có hiệu quả trong phạm vi khu vực miền Nam (từ tỉnh Ninh Thuận đến các tỉnh miền Đông Nam Bộ và TP HCM)

Báo cáo tình hình kinh doanh lên Công ty và xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh, phát triển mạng lưới trình Công ty, tổ chức thực hiện khi Công ty phê duyệt Thực hiện các dịch vụ sau bán hàng, giải quyết kịp thời mọi thắc mắc, khiếu nại của khách hàng về dịch vụ thông tin di động

Tổ chức triển khai thực hiện các dự án đầu tư xây dựng, sửa chữa lớn tài sản cố định theo ủy quyền của Công ty

Tổ chức hạch toán kinh tế phụ thuộc theo phân cấp quản lý của Công ty đúng pháp luật Nhà nước, quy chế của Ngành và của Công ty

Phân công lao động hợp lý trong các khâu sản xuất, xây dựng kế hoạch và tổ chức thực hiện công tác đào tạo, bồi dưỡng, bổ túc nghiệp vụ, nghiên cứu đề xuất chế

độ phân phối và sử dụng quỹ thu nhập được giao theo quy chế của Công ty, tạo mọi điều kiện cho cán bộ công nhân viên phát huy tốt khả năng và nhiệm vụ được giao Nghiên cứu, đề xuất ứng dụng tiến bộ khoa học kĩ thuật, từng bước hoàn thiện và hiện đại hóa công tác quản lý kinh doanh dịch vụ thông tin di động

2.1.2.4 Cơ cấu tổ chức Trung tâm Thông tin di động khu vực II:

 Sơ đồ tổ chức:

Hình 2-1 Sơ đồ tổ chức Trung tâm Thông tin di động Khu vực II

 Chi tiết về các phòng ban:

 Phòng Tổ chức hành chính (Phòng TCHC):

Thực hiện việc nghiên cứu xây dựng, đề xuất bộ máy sản xuất kinh doanh, công tác quản lý cán bộ, công tác lao động, chế độ tiền lương và nâng bậc lương, công tác chính sách xã hội, công tác tổng hợp, đào tạo, thi đua, khen thưởng, công tác bảo vệ trật tự, an toàn lao động, phòng cháy chữa cháy, vệ sinh lao động, công tác hành chính, quản trị, y tế, thông tin nội bộ, vận chuyển.Triển khai thực hiện công tác Đảng, Công Đoàn và phát triển công tác ISO 9000 tại Trung tâm

Phòng TTCP

GIÁM ĐỐC TRUNG TÂM II

CÁC PHÓ GIÁM ĐỐC

Phòng

TCHC

Phòng KTTK

TC

Phòng CSKH

Phòng KHBH&M

Phòng

QL ĐTX

D

Đài HTKH

1090

Đài chuyểnmạch

Tổ xét thầu

Đài vô tuyến

Phòng

KTKT

Phòng THTC

Đài VTMĐ

Chi

nhánh

HCM 1

Chi nhánh HCM 2

Chi nhánh HCM 4

Chi nhánh HCM 5

Chi nhánh HCM 3

Chi nhánh HCM 6

 Phòng Kế toán thống kê tài chính (Phòng KTTKTC)

Tổ chức, triển khai thực hiện và quản lý công tác kế toán, hoạch toán kế toán

Tổ chức thực hiện, quản lý công tác thống kê và tài chính, quản lý các dự án Trích lập và quản lý các quỹ của Trung tâm theo đúng quy định của công ty Quản lý toàn bộ vật tư, tài sản phục vụ sản xuất kinh doanh, hỗ trợ các đơn vị trong Trung tâm trong việc nghiên cứu và xây dựng các chế độ chính sách phù hợp

tư cho đến khi kết thúc đưa dự án vào khai thác sử dụng

Quản lý, khai thác hỗ trợ triển khai thực hiện các ứng dụng công nghệ thông tin, nghiên cứu phát triển mạng tin học, hệ thống tính cước và các ứng dụng công nghệ thông tin trong sản xuất kinh doanh tại Trung tâm

Phòng Thanh toán cước phí (Phòng TTCP)

Tổ chức thực hiện công tác phát hành hóa đơn tới tay khách hàng

Tổ chức thực hiện và quản lý công tác thanh toán cước phí trong toàn trung tâm

Tổ chức công tác thu nợ đọng, giải quyết các thủ tục thanh lý nợ

Tổ chức thực hiện công tác khởi kiện của khách nợ cước khó đòi

Tổ chức thực hiện công tác thống kê, phân tích và đối soát tình hình thanh toán cước phí của khách hàng, đề xuất các biện pháp thu hồi cước và giảm tỉ lệ nợ đọng Phối hợp thực hiện công tác chăm sóc khách hàng và công tác bán hàng

 Phòng Kế hoạch bán hàng và Marketing (Phòng KHBH&M)

Thực hiện công tác nghiên cứu, đề xuất, lập kế hoạch sản xuất kinh doanh và đầu

tư xây dựng trong toàn trung tâm theo định kì hàng năm ngắn hạn, dài hạn

Quản lý và chủ trì triển khai thực hiện công tác bán hàng, công tác marketing Phối hợp thực hiện công tác chăm sóc khách hàng và thanh toán cước phí

 Phòng Chăm sóc khách hàng (Phòng CSKH)

 Chức năng:

Quản lý và chủ trì hướng dẫn triển khai thực hiện công tác chăm sóc khách hàng, công tác đấu nối, quản lý hồ sơ và dữ liệu khách hàng, công tác giải quyết khiếu nại của khách hàng; chủ trì hoặc phối hợp việc biên soạn tài liệu hướng dẫn sử dụng dịch

vụ, đào tạo dịch vụ cho giao dịch viên, điện thoại viên, hỗ trợ khách hàng sử dụng dịch vụ GTGT trên các thiết bị đấu nối; phối hợp với phòng thanh toán cước phí để

mở rộng thông tin ngoài giờ và giải quyết khiếu nại về cước

 Nhiệm vụ:

Từng bước nâng cao chất lượng dịch vụ sau bán hàng, nhằm tạo niềm tin cho khách hàng khi đến với công ty VMS Phòng có nhiệm vụ chính như sau:

Quản lý toàn bộ lao động vật tư, tài sản thuộc đơn vị mình phụ trách

Thực hiện các tác nghiệp đấu nối và cung cấp dịch vụ cho thuê bao trả sau, thuê bao trả trước và quản lý dữ liệu thuê bao; thực hiện các báo cáo và đối soát dữ liệu thuê bao; quản lý công tác đấu nối toàn Trung tâm II

Quản lý hồ sơ đầy đủ, kịp thời, có cập nhật, thống kê chặt chẽ, bảo mật dữ liệu thuê bao theo quy định

Duy trì quan hệ thường xuyên với khách hàng thông qua thư từ và thông tin Lập kế hoạch và có biện pháp kịp thời nhằm duy trì khách hàng

Hỗ trợ, hướng dẫn, đào tạo giao dịch viên, điện thoại viên và nhân viên thu cước

về sử dụng các dịch vụ GTGT trên máy đầu cuối

Hướng dẫn khách hàng trong việc cài đặt và sử dụng dịch vụ

Thực hiện các chương trình chăm sóc khách hàng và quản lý công tác chăm sóc khách hàng toàn Trung tâm II

Giải quyết các khiếu nại của khách hàng

Phối hợp với các đơn vị liên quan thực hiện việc quy hoạch các đầu số để phát triển thuê bao trả sau và thuê bao trả trước tại Trung tâm II, cung cấp dãy số cho mạng lưới bán hàng theo đúng chế độ quy định và đáp ứng yêu cầu phát triển thuê bao Chủ trì trong việc đánh giá thực hiện 8 cam kết đối với khách hàng bên ngoài

Đài vô tuyến:

Quản lý, vận hành, khai thác, bảo dưỡng các hệ thống mạng vô tuyến BSS tính

từ giao diện A Interface bao gồm các TC (Transcoder), MFS, BSC, OMCR, BTS,

Microcell, Picocell, Repeater, các thiết bị vô tuyến khác, hệ thống truyền dẫn, nguồn, điện lạnh và các thiết bị đo vô tuyến…

Ứng cứu, xử lý sự cố trên mạng lưới bảo đảm thông tin liên lạc

Tham gia công tác phát triển mạng lưới phần BSS và tuyến truyền dẫn, quản lý, thanh toán các hợp đồng thuê nhà trạm, thuê cột anten, bảo vệ điện và nhiên liệu đối

với trạm, tuyến truyền dẫn

Đài chuyển mạch:

Quản lý, vận hành, khai thác và bảo dưỡng các hệ thống NSS, các thiết bị đo chuyển mạch, nhà tổng đài nguồn điện, máy lạnh, hệ thống giám sát, hệ thống cáp, cầu cáp và các thiết bị liên quan tại khu vực Đài Trung tâm

Phối hợp giám sát, lắp đặt, nghiệm thu, phát sóng các thiết bị của các Phase phát triển thuộc phạm vi công việc được giao

Tham gia công tác phát triển mạng lưới và các dịch vụ mới, xử lý các thông tin phản ánh của khách hàng về mạng thông tin di động Trung tâm II quản lý

Đài 18001090:

Cung cấp thông tin, giải đáp thắc mắc, tiềm năng thắc mắc và tư vấn liên quan đến các dịch vụ thông tin di động VMS cho khách hàng thông qua điện thoại

18001090, email trên trang web MobiFone

Hỗ trợ, hướng dẫn khách hàng sử dụng dịch vụ thông tin di động của Công ty Tiếp nhận và phối hợp các đơn vị liên quan xử lý các khiếu nại và ý kiến phản ánh của khách hàng, các cơ quan, đơn vị về các dịch vụ do Công ty cung cấp

Tổ chức đào tạo, hỗ trợ, giám sát, đánh giá và quản lý chât lượng công tác trả lời khách hàng của các điện thoại viên (kể cả điện thoại viên thuê ngoài)

Kết hợp với Phòng thanh toán cước phí để trả lời khách hàng và mở thông ngoài giờ cho khách hàng thanh toán cước

Tổng hợp, phân tích các ý kiến của khách hàng và báo cáo các cấp có thẩm quyền

 Phòng Quản lý đầu tư xây dựng:

Chủ trì triển khai thực hiện các dự án đầu tư cơ sở hạ tầng phát triển mạng thông tin di động GSM, các dự án đầu tư tài sản cố định khách theo phân cấp tại Trung tâm

từ khâu chuẩn bị đầu tư cho đến khi kết thúc đưa dự án vào khai thác sử dụng

Thẩm định, trình duyệt các dự án đầu tư xây dựng theo phân cấp và các dự án phục vụ sản xuất kinh doanh sử dụng nguồn chi phí của Trung tâm

Chủ trì thực hiện công tác giám sát, đánh giá đầu tư

Phối hợp với các đơn vị có liên quan trong việc lập kế hoạch đầu tư

Báo cáo định kì hoặc đột xuất tình hình thực hiện công tác đầu tư của Trung tâm

Phòng Kĩ thuật khai thác:

Điều hành, kiểm tra quản lý kĩ thuật về mạng lưới và các thiết bị kĩ thuật phục vụ mạng thông tin di động và hệ thống kĩ thuật trả lời khách hàng

Quản lý kĩ thuật công tác bảo dưỡng, vận hành khai thác mạng lưới

Khoa học kĩ thuật, hợp lý hóa sản xuất

Đề xuất cấu hình kĩ thuật mạng lưới, thực hiện công tác phát triển mạng lưới và phát triển dịch vụ mới

Xuất nhập khẩu thiết bị mạng lưới theo ủy quyền của công ty

 Tổ xét thầu:

Quản lý, tổ chức thực hiện việc lựa chọn nhà thầu đối với các dự án, công trình, chương trình đã được duyệt hoặc được phân cấp hoặc thuộc thẩm quyền của Trung tâm thực hiện

Đài Viễn thông miền Đông:

Quản lý toàn bộ hệ thống chuyển mạch, vô tuyến khu vực miền Đông

Quản lý, vận hành, khai thác, bảo dưỡng các hệ thống mạng lưới vô tuyến BSS, các tổng đài MSC và các thiết bị liên quan kết nối với MSC trên địa bàn miền Đông Phối hợp phát triển mạng lưới, đề xuất vùng phủ sóng, các hệ thống thông tin trong khu vực

Giám sát, lắp đặt, nghiệm thu, phát sóng các thiết bị của các Phase phát triển thuộc phạm vi công việc được giao

Ứng cứu, xử lý sự cố trên mạng lưới bảo đảm thông tin liên lạc

Quản lý cơ sở hạ tầng nhà trạm, thanh toán các hợp đồng thuê bao nhà trạm, thuê cột anten, bảo vệ điện và nhiên liệu đối với các Tổng Đài, Trạm Tuyến truyền dẫn thuộc khu vực miền Đông

 Các chi nhánh:

Trung tâm II được chia thành 6 chi nhánh chính bao gồm:

- Chi nhánh Hồ chí Minh 1 bao gồm Q1, Q3, Q4, Q5, Q10, Q 11

- Chi nhánh Hồ Chí Minh 2 bao gồm Q2, Q9 và quận Thủ Đức

- Chi nhánh Hồ Chí Minh 3 bao gồm Q6, Q8, quận Bình Tân, quận Hóc Môn

- Chi nhánh Hồ Chí Minh 4 bao gồm Q12, huyện Củ Chi và huyện Hóc Môn

- Chi nhánh Hồ Chí Minh 5 bao gồm Q7, huyện Cần Giờ và huyện Nhà Bè

- Chi nhánh Hồ Chí Minh 6 bao gồm quận Bình Thạnh, quận Gò Vấp, quận

Tân Bình và quận Tân Phú

Quản lý, tổ chức thực hiện công tác bán hàng, marketing, thanh toán cước phí

Thiết lập, phát triển, quản lý và hỗ trợ kênh phân phối

(Nguồn: www.mobifone.com.vn/portal/vn/services/home/mobifone_history.jsp)

2.1.2.5 Tình hình hoạt động kinh doanh của trung tâm VMS II:

 Kết quả kinh doanh của trung tâm VMS II:

Theo bảng báo cáo KQKD năm 2012:

Bảng 2.1 Báo cáo kết quả kinh doanh của VMS II

Giá vốn hàng bán 10498.7 13861.4 3362.7 32.03%

Chi phí bán hàng 3581.4 4620.0 1038.6 29.00%

Chi phí quản lý 1607.6 1878.4 270.9 16.85%

Doanh thu tài chính 526.2 557.0 30.8 5.85%

Chi phi tài chính 345.3 243.1 -102.2 -29.60%

Nhận xét: Lợi nhuận năm 2012 của Trung tâm II là 3976.0 tỷ đồng tăng 32.25%

so với năm 2011, tương ứng 969.6 tỷ đồng Tốc độ tăng này cao hơn tốc độ tăng chi phí và doanh thu cho thấy Trung tâm II đã quản lý tốt chi phí và hoạt động kinh doanh hiệu quả

Bên cạnh đó, Trung tâm II còn là đơn vị có tỷ trọng doanh thu cao đối với Mobifone Tỷ trọng doanh thu trong 5 năm của đơn vị (2007-2012) chiếm 59.43% đối với toàn công ty Vì vậy Trung tâm II là đơn vị dẫn đầu và chủ lực của Mobifone

 Thị phần và số thuê bao Trung tâm II đang quản lý:

Số lượng thuê bao của Trung tâm II luôn phát triển không ngừng với tốc độ cao, bình quân là 74%/năm Từ 2 triệu thuê bao năm 2005, đến 2010 con số này đã nâng lên 18 triệu thuê bao, tăng gấp 9 lần

Năm 2009, thị phần thuê bao của Trung tâm II so với các nhà mạng khác là 49%, trong đó tại TP HCM là 59% Điều này đã giúp Mobifone trở thành nhà mạng lớn mạnh nhất ở miền Nam, đặc biệt là TP HCM

 Những thành tựu Trung tâm II đã đạt được:

Với sự nỗ lực chung của toàn công ty, mà nhiều năm liên tiếp Mobifone đã đạt được nhiều thành tựu đáng quý Tiêu biểu như năm 2011:

Mobifone được nhà nước trao tặng danh hiệu “Anh Hùng Lao Động” nhằm ghi nhận những đóng góp của công ty vào sự phát triển kinh tế xã hội đất nước trong suốt

Điểm đáng chú ý nhất về nhân sự tại công ty này là hầu như những nhân sự giỏi tại đây đều gắn bó với công ty từ ngày thành lập cho đến nay và có rất ít người ra đi Bên cạnh đó, công ty này không ngừng tuyển dụng nhân sự mới trẻ, có năng lực và đầy đam mê Đội ngũ cán bộ công nhân viên chính là niềm tự hào lớn nhất của MobiFone Họ chính là những người giúp MobiFone tạo nên sự khác biệt trên thị trường và cùng với các đối tác gìn giữ sự hài lòng cao của khách hàng trong 15 năm qua Tại MobiFone, ban lãnh đạo công ty luôn đặt ưu tiên cao trong việc xây dựng một môi trường làm việc mà ở đó người lao động được cống hiến, thử thách và có cơ hội phát huy hết tiềm năng của mình để có được một tương lai sự nghiệp bền vững và một cuộc sống gia đình đầy đủ Đây chính là lý do giúp họ luôn toàn tâm, toàn sức với MobiFone, cùng MobiFone phát triển không ngừng

2.2.1.1 Cơ cấu nguồn nhân lực:

Bảng 2.2: Cơ cấu nguồn nhân lực

(Nguồn: P TCHC) Nhận xét:

- Từ bảng trên cho thấy quy mô Trung tâm được mở rộng theo thời gian với tốc

độ trung bình giai đoạn 2006-2012 là 7.515%

- Năm 2012 so với 2011 số lượng lao động tăng mạnh nhất là 12.54% tương ứng

75 người/năm Đó là do năm 2012, Trung tâm mở thêm chi nhánh thứ 6 Đồng thời việc tăng nguồn nhân lực như vậy giúp trung tâm phục vụ khách hàng được tốt hơn với 74 % thuê bao tăng trung bình mỗi năm, các trụ phát sóng mới được thiết lập Tuy nhiên, những năm trở lại đây, do ảnh hưởng bởi tình hình kinh tế và cạnh tranh gay gắt giữa các nhà mạng, mà tốc độ tăng LĐ hằng năm giảm so với trước

- Tỷ lệ và số lượng tăng nhân viên của Trung tâm II không cao, trung bình mỗi năm từ 35-50 người Đó là do đặc thù của VMS, một công ty kỹ thuật Viễn thông, máy móc thiết bị đóng vai trò quan trọng trong hoạt động công ty

2.2.1.2 Cơ cấu nhân sự công ty theo giới tính:

Bảng 2.3: Thống kê lao động theo giới tính

- Sư chênh lệch này là vì đặc thù kỹ thuật của Công ty VMS cần những kỹ sư nam vận hành, kiểm tra, đổi mới máy móc giúp các trạm phát sóng hoạt động hiệu

0 50 100 150 200 250 300 350 400

quả đảm bảo chất lượng phục vục ngày càng tốt Tuy nhiên sự chênh lệch này không quá lớn, đó là do sự cạnh tranh trên thị trường viễn thông ngày càng gay gắt đòi hỏi phải mở thêm các chi nhánh, thực hiện nhiều hoạt động quảng bá và chăm sóc khách hàng Đó là những công việc đòi hỏi giao tiếp nhiều, linh hoạt và nhanh nhẹn, rất thích hợp với nhân viên nữ

2.2.1.3 Cơ cấu nhân sự theo độ tuổi và thâm niên:

Hình 2-3: Thống kê lao động theo độ tuổi

Nhận xét: Qua biểu đồ, cho thấy tỉ lệ nhân viên trẻ chiếm tỷ trọng cao, trong đó

độ tuổi nhỏ hơn 30 cao nhất (xấp xỉ 48%), tiếp theo là độ tuổi 30-40 tuổi (chiếm 42%) Đây là lực lượng trẻ đầy nhiệt huyết, nhạy bén và khả năng sáng tạo cao Họ dễ dàng lĩnh hội khoa học công nghệ mới, cũng thích ứng với sự thay đổi của thị trường, giúp cho công ty phát triển mạnh mẽ hơn

Tổng LĐ

<30 30-40 41-55

>55

Nhưng độ tuổi dưới 30 thì làm việc chưa lâu chính vì vậy kinh nghiệm còn yếu nên cũng gặp khó khăn trong công việc đòi hỏi kinh nghiệm và thâm niên công tác Lực lượng này còn là đối tượng dễ bị các đối thủ cạnh tranh lôi cuốn Vì thế các nhà quản lý cần kéo léo hơn trong sử dụng nhân viên, tạo cơ hội và khuyến khích họ làm việc tích cực và gắn bó với công ty cao hơn

2.2.1.4 Theo thâm niên:

Bảng 2.5: Thống kê lao động theo thâm niên (số liệu năm 2012)