Việc áp dụng các lý thuyết này vào hoạt động vận hành của BTCO là hoàn toàn khả thi và mang lại giá trị về mặt tài chính và tạo được sự cạnh tranh do việc tạo ra sản phẩm có giá thành tốt hơn. Mời các bạn cùng tham khảo nội dung chi tiết.
CƠ SỞ LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ CHI PHÍ THEO HOẠT ĐỘNG VÀ LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ VẬN HÀNH
Lý thuyết quản trị chi phí theo hoạt động ABC
Phương pháp ABC (Activity-Based Costing) lần đầu tiên được Robert S Kaplan và W Bruns định nghĩa rõ ràng trong cuốn sách “Accounting and Management: A field Study Perspective” vào năm 1987 Tuy nhiên, sự chú ý lớn đối với ABC chỉ thực sự bắt đầu khi Robin Cooper và Robert S Kaplan công bố một bài báo trên tạp chí Harvard vào năm 1988, trong đó họ mô tả ABC như một giải pháp mới nhằm khắc phục những hạn chế của hệ thống quản lý chi phí truyền thống Hai tác giả đã chỉ ra ba nguyên nhân chính dẫn đến nhu cầu cải cách hệ thống hạch toán chi phí hiện tại.
Sự phát triển của khoa học công nghệ đã làm thay đổi cơ cấu chi phí, dẫn đến việc chi phí trực tiếp giảm dần, trong khi chi phí gián tiếp lại có xu hướng tăng lên.
Trong môi trường cạnh tranh toàn cầu ngày càng khốc liệt, các doanh nghiệp cần có hệ thống thông tin quản trị chính xác và kịp thời Việc này giúp họ hạn chế chi phí và tận dụng cơ hội kinh doanh một cách hiệu quả.
Chi phí tính toán và thu thập thông tin ngày càng giảm, cho phép doanh nghiệp áp dụng các mô hình quản trị mới cần nhiều thông tin đầu vào, đồng thời mang lại nhiều thông tin chi tiết hữu ích với chi phí hợp lý.
1.1.2 Phương pháp hạch toán chi phí truyền thống
Theo quan điểm truyền thống, giá thành sản xuất của sản phẩm bao gồm ba yếu tố chính: chi phí nguyên vật liệu trực tiếp, chi phí nhân công trực tiếp và chi phí sản xuất chung Thông tin về giá thành này giúp các nhà quản lý đưa ra quyết định về loại và số lượng sản phẩm cần sản xuất Tuy nhiên, để đưa ra quyết định chính xác, nhà quản lý cần có thông tin về giá thành toàn bộ, bao gồm cả chi phí phụ trợ như chi phí bán hàng và chi phí quản lý, điều mà phương pháp tính phí truyền thống thường bỏ qua.
Trước đây, khi nền kinh tế chưa phát triển, nhiều doanh nghiệp tập trung vào sản phẩm như trung tâm chi phí Tuy nhiên, thực tế cho thấy, chi phí lớn không chỉ phát sinh từ sản xuất mà còn do quản trị kém, sản xuất thừa, và các hoạt động phụ trợ như nghiên cứu và phát triển sản phẩm, duy trì mối quan hệ với nhà cung cấp, và marketing.
Sự phát triển của khoa học công nghệ đã làm tăng tỷ trọng chi phí gián tiếp trong tổng chi phí, tạo ra nhu cầu cấp thiết phải phân bổ chi phí này một cách chính xác cho từng loại sản phẩm hoặc khách hàng Việc xác định đúng nhóm sản phẩm hoặc khách hàng mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp là rất quan trọng Phương pháp truyền thống phân bổ chi phí gián tiếp thường dựa trên tiêu thức đơn lẻ, như giờ lao động của nhân công trực tiếp, nhưng không phản ánh đúng sự đóng góp của các khoản chi phí này Bởi vì chi phí gián tiếp có nhiều khoản mục với bản chất và vai trò khác nhau trong việc tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ, cần có phương pháp phân bổ phù hợp hơn để đảm bảo tính chính xác trong việc đánh giá hiệu quả kinh doanh.
Phương pháp ABC khác biệt so với phương pháp truyền thống ở hai khía cạnh chính Đầu tiên, phương pháp truyền thống chủ yếu tập trung vào việc đánh giá hàng tồn kho và các chi phí liên quan trong giới hạn của phân xưởng Ngược lại, phương pháp ABC lại chú trọng vào việc đánh giá theo hoạt động, bao gồm cả các chi phí ngoài phạm vi phân xưởng như chi phí quản lý và chi phí bán hàng.
Phương pháp truyền thống chỉ sử dụng một hoặc hai tiêu thức phân bổ chi phí đơn lẻ, thiếu mối quan hệ nhân quả trực tiếp với chi phí phát sinh Ngược lại, phương pháp ABC áp dụng nhiều tiêu thức phân bổ linh hoạt thông qua các hoạt động, giúp kết nối sản phẩm với chi phí cần phân bổ Nhờ đó, ABC làm rõ bản chất của quá trình phát sinh chi phí.
Mục tiêu của mô hình ABC là cải tiến và linh hoạt hóa doanh nghiệp để thích ứng với những thách thức và biến động của thị trường Khi doanh nghiệp áp dụng thành công mô hình này, họ sẽ đạt được lợi thế cạnh tranh đáng kể.
Phương pháp ABC cung cấp cho nhà quản lý cái nhìn toàn diện về giá thành, bao gồm cả chi phí sản xuất, chi phí bán hàng và chi phí quản lý doanh nghiệp Việc này giúp nhà quản lý đánh giá chính xác mức lợi nhuận từ sản phẩm hoặc dịch vụ, từ đó tránh được những sai lầm trong quyết định kinh doanh.
ABC áp dụng một hệ thống tiêu chí phân bổ phù hợp với từng hoạt động cụ thể, giúp thể hiện rõ mối quan hệ nhân quả giữa chi phí phát sinh và mức độ tham gia của từng hoạt động trong quá trình sản xuất kinh doanh Nhờ vào hệ thống tiêu thức phân bổ chính xác và đầy đủ, kế toán có khả năng phản ánh chính xác hơn mức độ tiêu hao nguồn lực thực tế của từng loại sản phẩm và dịch vụ.
Sau gần 30 năm phát triển, phương pháp ABC đã chứng minh vai trò quan trọng trong việc tập hợp và phân bổ chi phí một cách chính xác Phương pháp này còn là nền tảng cho sự phát triển của mô hình quản trị doanh nghiệp hiện đại ABM (Quản trị dựa trên hoạt động).
Mặc dù phương pháp ABC có nhiều ưu điểm nổi bật, nhưng cũng tồn tại một số nhược điểm đáng lưu ý Đầu tiên, doanh nghiệp cần đầu tư nhiều nguồn lực cho việc thiết kế, xây dựng và triển khai hệ thống ABC Thứ hai, việc thu thập, kiểm tra và nhập dữ liệu thông tin vào hệ thống là một quá trình tốn công sức do phương pháp này liên quan đến nhiều hoạt động khác nhau.
Thông tin từ phương pháp ABC về sản phẩm thường không khớp với hệ thống hạch toán chi phí truyền thống Trong thực tế, các nhà quản trị thường dựa vào thông tin từ hệ thống hạch toán chi phí truyền thống để đưa ra quyết định quản trị và đánh giá kết quả hoạt động.
Phương pháp quản trị theo hoạt động ABM
Trong quản trị hiện đại, nhà quản trị cần tìm cách cắt giảm chi phí hoạt động hiệu quả Phương pháp ABC cung cấp thông tin chi tiết về chi phí công việc thực tế và chi phí hoạt động, giúp xác định chi phí sản phẩm một cách chính xác hơn Điều này cung cấp dữ liệu quan trọng để hỗ trợ quyết định trong các vấn đề quản trị, được gọi là Quản trị trên cơ sở hoạt động (ABM).
ABM phân tích hoạt động và giá trị của chúng, đồng thời xem xét nguồn sinh phí và tiêu chí đo lường hiệu quả Qua đó, ABM hỗ trợ khởi phát, điều khiển và hoàn thiện hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
ABM giúp xác định nguyên nhân gây tiêu hao nguồn lực và đánh giá thành quả của các hoạt động, quy trình hoặc bộ phận trong doanh nghiệp Từ đó, nhà quản lý có thể tìm kiếm các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động và tiết kiệm nguồn lực.
Mục tiêu chính của nhà quản trị trong việc triển khai ABM là điều chỉnh nhu cầu hoạt động để tập trung vào các hoạt động sinh lợi, đồng thời giảm thiểu những hoạt động không hiệu quả và lãng phí, nhằm gia tăng giá trị cho doanh nghiệp.
Phương pháp ABM cung cấp dữ liệu phân tích hoạt động và nguồn sinh phí, đồng thời hỗ trợ quản trị trong việc lập dự toán phân bổ nguồn lực Bằng cách hiểu rõ mức tiêu hao nguồn lực, người quản lý có thể lập dự toán chi phí chính xác hơn, từ đó nâng cao hiệu quả quản trị hoạt động.
CAM-I (Consortium for Advanced Manufacturing - International) là một tổ chức quốc tế chuyên về quản lý cao cấp, nơi các thành viên hợp tác nghiên cứu và phát triển các cơ chế quản lý hiệu quả cho quyết định kinh doanh quan trọng Tổ chức này được công nhận toàn cầu như một diễn đàn hàng đầu trong việc nghiên cứu các mô hình quản lý dựa trên thực tế và đã phát triển các phương pháp và công cụ tiên tiến nhằm cải thiện cách thức tổ chức quản lý doanh nghiệp Một trong những nghiên cứu nổi bật của CAM-I là Mô hình quản lý nguồn lực (Capacity Management Model).
Dựa trên yêu cầu quản trị chi phí tại các nhà máy sản xuất, nhà quản trị luôn đặt ra những câu hỏi :
Làm thế nào để có thể sản xuất nhiều hơn?
Nếu tiếp tục mức sản xuất hiện tại, làm thế nào tôi có thể làm giảm chi phí?
Nguồn lực sử dụng của tôi là gì và làm thế nào để tôi sử dụng nó tốt nhất?
Chi phí thật sự của tôi cho sản phẩm dở dang và thành phẩm là bao nhiêu?
Những sản phẩm nào cần được bán trên thị trường để tăng lợi nhuận? Nguồn lực nào tốt nhất để sản xuất sản phẩm cụ thể?
Làm thế nào để sử dụng đƣợc các nguồn lực tốt nhất để tối đa hóa sản xuất và cải tiến thiết bị?
Để quản lý chi phí hiệu quả trong các dây chuyền sản xuất, tổ chức quốc tế CAM-I đã phát triển mô hình Capacity, kết hợp lý thuyết quản trị chi phí sản xuất ABC và ABM, và áp dụng thành công tại các nhà máy ở Mỹ Mô hình này giúp các nhà quản lý đánh giá nguồn lực thông qua việc cung cấp cái nhìn trực quan về các vấn đề, từ đó hỗ trợ quản lý nhiều khía cạnh trong sản xuất một cách sâu sắc hơn.
1.2.2 Đặc điểm mô hình Capacity
Mô hình nguồn lực (Capacity) thể hiện cách thức sử dụng nguồn lực trong dây chuyền sản xuất hoặc quy trình hoạt động của nhà máy Các nguồn lực tiêu hao được phân loại thành ba khu vực màu sắc khác nhau.
Khu vực màu vàng (Idle) thể hiện nguồn lực bị lãng phí, bao gồm các hoạt động như chờ đợi trong quá trình sản xuất Nhà quản lý nhà máy cần tập trung vào việc giảm thiểu hoặc loại bỏ thời gian trong khu vực này nhằm nâng cao hiệu quả và giảm chi phí.
Khu vực màu đỏ (Non-Productive) đại diện cho các hoạt động tiêu tốn nguồn lực mà không gia tăng giá trị sản phẩm, bao gồm nghỉ giữa ca, chuẩn bị sản xuất, lắp đặt và thay đổi thiết bị, bảo trì, sửa chữa, và kiểm tra chất lượng sản phẩm Bộ phận kinh doanh và nhà quản lý có trách nhiệm chính trong việc cải thiện khu vực này, với mục tiêu tìm kiếm thêm đơn đặt hàng và nâng cao năng suất, nhằm tăng sản lượng sản phẩm mà không làm tăng chi phí nguồn lực.
Khu vực màu xanh lá cây (Productive) thể hiện nguồn lực tiêu hao cho các hoạt động gia tăng giá trị sản phẩm, bao gồm cả gia công sản phẩm Trách nhiệm này thuộc về nhà quản lý nhà máy.
Hình 1.1 : Mô hình Capacity của CAM-I
Nguồn : http://www.cam-i.org/docs/Toolkit_Capacity_Model.pdf
Mô hình quản lý nguồn lực (Capacity) cho phép các nhà quản lý đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn lực tại các nhà máy sản xuất thông qua báo cáo chi tiết và đồ thị trực quan Mô hình này giúp xác định các vấn đề trong quy trình sản xuất, từ đó cung cấp cái nhìn sâu sắc để đưa ra quyết định nhằm giảm chi phí và cải tiến quy trình sản xuất.
Mô hình này giúp nhà quản lý nhận diện nhanh chóng các vấn đề cấp bách liên quan đến nguồn lực tại các nhà máy, từ đó hỗ trợ việc đưa ra các quyết định hợp lý trong tương lai.
Cân bằng sản xuất để phù hợp với những thay đổi thị trường
Loại bỏ các hoạt động lãng phí không gia tăng giá trị sản phẩm, chẳng hạn như thay đổi thiết bị hoặc lắp đặt không hiệu quả, là rất quan trọng Đồng thời, cần định lượng chi phí phát sinh do lỗi thiết bị và quy trình sản xuất để nâng cao hiệu quả hoạt động.
Loại chi phí thời gian chết dù là do yếu tố nội bộ hay bên ngoài tạo ra
1.2.3 Mối quan hệ giữa mô hình Capacity với ABM và ABC
Mô hình Capacity chính là sự kết hợp giữa ABC và ABM với nhau rất chặt chẽ
Mô hình này được xây dựng dựa trên kỹ thuật ABC để phân bổ chi phí nguồn lực theo từng hoạt động, kết hợp với kỹ thuật ABM nhằm kiểm soát chi phí theo các khu vực khác nhau, sử dụng màu sắc để phân biệt.
Khu vực làm gia tăng giá trị sản phẩm sản xuất (màu xanh)
Khu vực không làm gia tăng giá trị sản phẩm sản suất (màu đỏ)
Khu vực lãng phí (màu vàng)
Lý thuyết về quản trị vận hành
Quản trị vận hành (OM) là quá trình tối ưu hóa nguồn lực nhằm sản xuất hàng hóa và dịch vụ, chuyển đổi đầu vào thành đầu ra hiệu quả.
1.3.1 Khái niệm quản trị vận hành
Quản trị vận hành là quá trình tổng hợp các hoạt động nhằm xây dựng hệ thống sản xuất và quản lý việc sử dụng các yếu tố đầu vào để tạo ra sản phẩm và dịch vụ đáp ứng yêu cầu của khách hàng, từ đó đạt được các mục tiêu đã đề ra.
Các yếu tố đầu vào trong sản xuất bao gồm tài nguyên thiên nhiên, nguồn nhân lực, công nghệ, kỹ năng quản lý và thông tin Đầu ra chủ yếu là sản phẩm và dịch vụ, bên cạnh đó còn có các phụ phẩm có thể ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực đến hoạt động kinh doanh, đôi khi gây ra chi phí lớn cho việc xử lý như phế phẩm.
Thông tin phản hồi là yếu tố quan trọng trong hệ thống sản xuất của doanh nghiệp, cung cấp cái nhìn rõ ràng về tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất trong thực tế.
Các đột biến ngẫu nhiên có thể gây rối loạn hoạt động của hệ thống sản xuất, dẫn đến việc không đạt được các mục tiêu ban đầu Ví dụ, thiên tai như hạn hán, lũ lụt và hỏa hoạn có thể ảnh hưởng nghiêm trọng đến quá trình sản xuất.
Quản trị vận hành đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra giá trị gia tăng, là động lực chính cho hoạt động của doanh nghiệp và các tổ chức liên quan đến quá trình sản xuất kinh doanh.
Giá trị gia tăng đóng vai trò quan trọng trong việc gia tăng của cải và nâng cao mức sống của xã hội, đồng thời tạo ra nguồn thu nhập cho người lao động, chủ sở hữu và cán bộ quản lý Nó cũng là yếu tố then chốt trong việc tái đầu tư và sản xuất mở rộng, đảm bảo sự tồn tại và phát triển bền vững của doanh nghiệp.
1.3.2 Mục tiêu của quản trị vận hành
Sản xuất là một trong những chức năng chính của doanh nghiệp, cho nên quản trị vận hành bị chi phối bởi mục đích của doanh nghiệp
Quản trị vận hành nhằm thực hiện mục tiêu cụ thể sau:
Đảm bảo chất lượng sản phẩm và dịch vụ đáp ứng đúng yêu cầu của khách hàng, đồng thời giảm thiểu chi phí sản xuất để tối ưu hóa hiệu quả đầu ra.
Rút ngắn thời gian sản xuất sản phẩm hoặc cung cấp dịch vụ;
Xây dựng hệ thống sản xuất của doanh nghiệp có độ linh hoạt cao;
Các mục tiêu thường mâu thuẫn với nhau, vì vậy việc xác định thứ tự ưu tiên là rất quan trọng Cần tạo ra sự cân bằng tối ưu giữa chất lượng, tính linh hoạt của sản xuất, tốc độ cung cấp và hiệu quả phù hợp với môi trường trong từng giai đoạn cụ thể Điều này giúp doanh nghiệp nâng cao sức mạnh tổng hợp và khả năng cạnh tranh trên thị trường.
1.3.3 Vai trò của quản trị vận hành
Doanh nghiệp là một hệ thống thống nhất bao gồm ba phân hệ cơ bản: quản trị tài chính, quản trị vận hành và quản trị Marketing Sản xuất đóng vai trò quyết định trong việc tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ, đồng thời tạo ra giá trị gia tăng Chỉ có hoạt động sản xuất hoặc dịch vụ mới là nguồn gốc của mọi sản phẩm và dịch vụ trong doanh nghiệp Sự phát triển sản xuất không chỉ tăng giá trị gia tăng cho doanh nghiệp mà còn góp phần vào tăng trưởng kinh tế của nền kinh tế quốc dân, tạo nền tảng vật chất thúc đẩy sự phát triển xã hội.
Marketing cung cấp thông tin thị trường cần thiết cho việc hoạch định sản xuất và tác nghiệp, giúp đáp ứng nhu cầu thị trường một cách hiệu quả với chi phí tối ưu Ngược lại, sản xuất là nguồn cung duy nhất cho hàng hóa và dịch vụ phục vụ chức năng marketing Sự phối hợp chặt chẽ giữa quản trị vận hành và marketing sẽ nâng cao hiệu quả hoạt động, đồng thời giảm thiểu lãng phí về nguồn lực và thời gian.
Chức năng tài chính đầu tư đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo nguồn tài chính đầy đủ và kịp thời cho hoạt động sản xuất Nó bao gồm việc phân tích và đánh giá các phương án đầu tư, mua sắm máy móc, thiết bị và công nghệ mới, đồng thời cung cấp số liệu chi phí cần thiết cho hoạt động tác nghiệp Kết quả từ quản trị vận hành không chỉ gia tăng nguồn lực mà còn đảm bảo thực hiện các chỉ tiêu tài chính mà doanh nghiệp đã đề ra.
1.3.4 Nội dung của quản trị vận hành
1.3.4.1 Dự báo nhu cầu sản xuất sản phẩm
Dự báo nhu cầu sản xuất sản phẩm là yếu tố quan trọng hàng đầu trong quản trị vận hành, đóng vai trò là điểm khởi đầu cho mọi hoạt động Để đáp ứng nhu cầu thị trường, tất cả các quy trình thiết kế, hoạch định và tổ chức điều hành hệ thống sản xuất cần phải dựa vào kết quả của dự báo nhu cầu này.
Nghiên cứu thị trường và dự báo nhu cầu sản xuất là rất quan trọng để xác định sản phẩm cần sản xuất, số lượng cần thiết, thời điểm sản xuất và các đặc điểm kinh tế kỹ thuật của sản phẩm.
Kết quả dự báo nhu cầu sản xuất sản phẩm là cơ sở quan trọng để lập kế hoạch sản xuất kinh doanh và xác định các nguồn lực cần thiết Điều này giúp doanh nghiệp quyết định xem có nên sản xuất hay không, đồng thời thiết kế hệ thống sản xuất để đáp ứng tối ưu nhu cầu đã được dự báo.
1.3.4.2 Thiết kế sản phẩm và quy trình công nghệ
THỰC TRẠNG VẬN HÀNH NHÀ MÁY CHẾ BIẾN DỪA
Ngành Dừa Việt Nam
Khí hậu và thổ nhưỡng của Việt Nam, đặc biệt là ở Đồng bằng Sông Cửu Long và Duyên hải miền Trung, rất thích hợp cho sự phát triển của cây dừa Hiện tại, cả nước có khoảng 150.000 ha đất trồng dừa, chủ yếu tập trung ở các tỉnh như Bến Tre, Trà Vinh, Kiên Giang, Cà Mau, Vĩnh Long và Bình Định Trong số đó, Bến Tre và Trà Vinh nổi bật với sự phát triển mạnh mẽ về diện tích trồng dừa cũng như hoạt động chế biến và xuất khẩu sản phẩm từ dừa.
Năng suất trồng dừa ở Việt Nam đã tăng đáng kể trong những năm qua, từ dưới 8.000 trái/ha/năm vào năm 2004 lên mức cao nhất 9.510 trái/ha/năm vào năm 2010 Mặc dù diện tích trồng dừa không thay đổi nhiều, sản lượng hàng năm vẫn đạt trên một tỷ trái, tương đương hơn 300 ngàn tấn cơm dừa.
2.1.1 Phát triển diện tích trồng dừa ở Việt Nam
Biểu đồ 2.1 : Phát triển diện tích trồng dừa ở Việt Nam
Nguồn : Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn, Vietnam current status of coconut sector development from the small farmer perspectives,Bangkok, 2013
2.1.2 Phát triển năng suất và sản lƣợng dừa ở Việt Nam
Biểu đồ 2.2 : Phát triển năng suất và sản lƣợng dừa ở Việt Nam
Nguồn : Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn, Vietnam current status of coconut sector development from the small farmer perspectives,Bangkok, 2013
2.1.3 Giá trị gia tăng tính trên 1000 trái dừa
Biểu đồ 2.3 : Giá trị gia tăng tính trên 1000 trái dừa
Nguồn : Trần Tiến Khai, Báo cáo nghiên cứu phân tích chuỗi giá trị dừa Bến Tre
2.1.4 Quy mô trồng dừa ở Việt Nam
Biểu đồ 2.4 : Quy mô trồng dừa các hộ dân tại VN
Nguồn : Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn, Vietnam current status of coconut sector development from the small farmer perspectives,Bangkok, 2013
2.1.5 Số lƣợng xuất khẩu sản phẩm dừa Bến Tre 6 tháng đầu năm 2014
Hình 2.1 : Số lƣợng xuất khẩu sản phẩm dừa Bến Tre 6 tháng 2014
Nguồn : Tổng hợp Trung tâm Xúc tiến Thương mại Bến Tre của Vũ Trung
2.1.6 Giá trị xuất khẩu sản phẩm dừa Bến Tre 6 tháng đầu năm 2014
Hình 2.2: Giá trị xuất khẩu sản phẩm dừa Bến Tre 6 tháng 2014
Nguồn : Tổng hợp Trung tâm Xúc tiến Thương mại Bến Tre của Vũ Trung
2.1.7 Chuỗi giá trị ngành dừa
Chuỗi giá trị bao gồm các cá nhân, tổ chức và doanh nghiệp tham gia vào quy trình sản xuất, chế biến và thương mại, đồng thời thể hiện sự liên kết ngang và dọc giữa các bên liên quan.
Sơ đồ 2.1 : Chuỗi giá trị ngành dừa
Nguồn : Tác giả thống kê từ tổng hợp số liệu kinh doanh 2011 - 2015
Theo thống kê từ FAO và APCC, số liệu về hệ thống đại lý vật tư nông nghiệp cho nông dân trồng dừa là đáng tin cậy và nên được ưu tiên sử dụng.
90% thương lái thu dừa trái mua
+ 2% các cơ sở sơ chế dừa trái
+ 3% các cơ sở - nhà máy – doanh nghiệp chế biến dừa
Bảng 2.1 : Diện tích trồng dừa các tỉnh Việt Nam
Nguồn : Compiled from information provided by APCC member countries and và
2.1.9 Diện tích và sản lƣợng dừa các tỉnh lân cận tham gia vào Bến Tre
Bảng 2.2 : Diện tích và sản lƣợng dừa các tỉnh
Trà Vinh Tiền Giang Vĩnh Long TỔNG CỘNG
Nguồn : Tổng hợp từ Hiệp hội dừa Bến Tre 2015
2.1.10 Sơ đồ sản phẩm từ dừa
Sơ đồ 2.2: Sơ đồ sản phẩm từ dừa
Dừa là một nguồn tài nguyên quý giá, bao gồm nhiều sản phẩm như trái dừa, vỏ dừa, mụn dừa, và các sản phẩm chế biến từ dừa như nước dừa, thạch dừa, và cơm dừa tươi Các sản phẩm này có thể được đóng bao, đóng viên, hoặc chế tạo thành các sản phẩm như chỉ xơ dừa, lưới, thảm, và dây.
Cốt dừa sữa dừa kem dừa kẹo dừa
Medium thực phẩm bánh kẹo Fine bánh kẹo
Flake snack gáo dừa mỹ nghệ than hoạt tính y tế than gáo chất đốt sạch
2.1.11 Giá trị tạo ra của sản phẩm dừa
Bảng 2.3 : Giá trị tạo ra của sản phẩm dừa
Dừa hột ba da và dừa hột cơm là những sản phẩm từ dừa sấy khô, bao gồm than gáo dừa, than hoạt tính, xơ dừa, mụn dừa và thạch thô cơm dừa Các sản phẩm này không chỉ đa dạng mà còn có ứng dụng phong phú trong làm đẹp, như mặt nạ dừa, mang lại lợi ích cho làn da Than thiêu kết và than hoạt tính từ dừa cũng được sử dụng rộng rãi trong ngành công nghiệp mỹ phẩm.
Nguồn : Trần Tiến Khai, Báo cáo nghiên cứu phân tích chuỗi giá trị dừa Bến Tre
2.1.12 Bảng phân tích giá trị mang lại từ ngành dừa
Bảng 2.4 : Giá trị mang lại từ ngành dừa
Cơ cấu tổng giá trị gia tăng (%)
Giá trị gia tăng cho xã hội (%)
Lãi ròng cho người sản xuất, chế biến (%)
Các sản phẩm chế biến từ dừa khô
Nguồn : Tổng hợp từ Trung tâm Xúc tiến Thương mại Bến Tre của Vũ Trung
2.1.13 Vai trò doanh nghiệp chuỗi giá trị ngành dừa
Thị trường dừa đóng vai trò quan trọng trong việc tiêu thụ sản phẩm của người trồng dừa Khi có doanh nghiệp chế biến, người nông dân sẽ có đầu ra ổn định cho dừa trái Sự phát triển bền vững của doanh nghiệp chế biến sẽ trực tiếp ảnh hưởng đến cuộc sống của người trồng dừa; nếu doanh nghiệp gặp khó khăn, nông dân sẽ rơi vào tình trạng bấp bênh, không còn nguồn thu nhập ổn định từ việc xuất dừa trái nguyên liệu.
Doanh nghiệp chế biến dừa đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra sản phẩm có giá trị thị trường cao, từ đó gia tăng tỷ lệ đóng góp của sản phẩm chế biến từ dừa và tăng giá trị cho chuỗi giá trị dừa Bến Tre Họ giúp cân bằng giá dừa nguyên liệu trên thị trường địa phương, ngăn chặn sự lũng đoạn từ thương nhân Trung Quốc, đồng thời tạo ra nguồn thu lớn cho địa phương và nông dân trồng dừa Ngoài ra, doanh nghiệp cũng cung cấp cơ hội việc làm và ổn định sinh kế cho lao động nông thôn, góp phần vào sự ổn định kinh tế - xã hội và nguồn thu ngân sách của tỉnh Bằng cách kết nối trực tiếp với thị trường thế giới, các doanh nghiệp này không chỉ xúc tiến thương mại mà còn quảng bá hình ảnh ngành dừa Bến Tre, qua đó dẫn dắt các hoạt động sản xuất chế biến dừa đạt được sự ổn định và phát triển bền vững cho ngành dừa khu vực Đồng bằng sông Cửu Long.
Công nghệ sản xuất cơm dừa sấy khô hiện nay
Quá trình sản xuất cơm dừa sấy khô bao gồm các bước quan trọng như chuẩn bị nguyên liệu (gọt vỏ lụa, rửa và khử trùng), giảm kích thước bằng cách cắt, sấy khô và hoàn thiện sản phẩm thông qua sàng lọc và đóng bao Bài viết cũng cung cấp sơ đồ công nghệ cùng với các nguyên liệu đầu vào và các phát thải đặc trưng đi kèm.
Vỏ lụa, cùi hỏng Nước thải
Nước thải lẫn Clorine Cơm dừa vụn
Bụi, cơm dừa rơi vãi
Bao bì hỏng Cơm dừa rơi vãi
Sơ đồ 2.3 : Sơ đồ công nghệ sản xuất Cơm dừa sấy khô
Nguồn : Chương trình hợp tác phát triển VN – Đan Mạch về môi trường
Bước đầu tiên trong quy trình sản xuất dừa là gọt vỏ lụa, được thực hiện thủ công bởi công nhân nữ Họ sử dụng dao để loại bỏ lớp vỏ lụa màu nâu bao quanh cơm dừa, đồng thời gọt bỏ những phần cơm dừa hỏng hoặc đã biến đổi màu nhằm đảm bảo chất lượng Phần vỏ lụa và cơm dừa hỏng sẽ được tận dụng làm sản phẩm phụ để bán cho các cơ sở ép dầu dừa.
Sau khi gọt sạch vỏ lụa, cơm dừa được rửa bằng tay trong dung dịch chứa chlorine trong các bồn rửa bằng kim loại tráng kẽm hoặc thép không gỉ Công nhân sẽ xóc cơm dừa trong giỏ rộng và lắc mạnh dưới nước để rửa sạch hơn Cơm dừa sau khi rửa sạch sẽ được chuyển sang các bồn rửa chứa nước sạch khác và quy trình rửa sẽ được lặp lại cho đến khi hoàn toàn sạch Sau lần rửa cuối cùng, cơm dừa được kiểm tra, cắt bỏ phần hỏng và vỏ lụa còn sót, sau đó được cắt thành ba mảnh trước khi chuyển sang bồn rửa cuối cùng để khử trùng.
Trong quy trình sản xuất cơm dừa sấy khô, vệ sinh an toàn thực phẩm đóng vai trò cực kỳ quan trọng, vì sản phẩm này sẽ được sử dụng ngay mà không qua các giai đoạn khử trùng ở nhiệt độ cao Chỉ cần một lượng nhỏ vi khuẩn xâm nhập vào cơm dừa sấy khô có thể dẫn đến nhiễm khuẩn cho toàn bộ dây chuyền chế biến thực phẩm Do đó, sau khi rửa sạch, cơm dừa cần được khử trùng để hạn chế và loại bỏ mầm bệnh có thể có trong sản phẩm.
Cơm dừa được ngâm trong bồn nước có chứa chlorine với nồng độ hợp lý để giảm nguy cơ nhiễm khuẩn Sau đó, cơm dừa được hấp khử trùng trong bồn hấp nhiệt độ cao nhằm loại bỏ các vi khuẩn chịu nhiệt như salmonella Bồn hấp tẩy trùng thường được làm bằng thép không gỉ, chứa từ 1800-4000 lít nước sôi và được thiết kế với nhiều kiểu dáng khác nhau Mỗi bồn đều có một vít tải để vận chuyển cơm dừa, với tốc độ quay được tính toán để đảm bảo cơm dừa được lưu trong nước nóng ít nhất 90 giây Nhiệt độ nước khử trùng được kiểm soát bằng nhiệt kế, đảm bảo luôn duy trì trên 95°C.
Cơm dừa sau khử trùng được vận chuyển bằng tay (hoặc bằng băng tải) vào phễu nạp liệu của máy cắt và được nghiền nhỏ
Cơm dừa sau khi khử trùng sẽ được đưa vào phễu nạp liệu của máy cắt, nơi mà vít tải sẽ vận chuyển chúng vào máy Máy cắt hoạt động với một trục xoay và vòng răng tĩnh đồng tâm, khiến cho cơm dừa rơi vào tâm trục xoay và di chuyển ra ngoài dưới tác động của lực ly tâm, đồng thời bị cắt nhỏ Độ mịn của sản phẩm được điều chỉnh thông qua việc thay đổi khoảng cách giữa trục xoay và vòng răng tĩnh.
Máy cắt được trang bị bộ phận điều chỉnh và nhiều loại dao cắt khác nhau, giúp tạo ra các sản phẩm dạng sợi, bông tuyết, hoặc cọng Việc kiểm tra chất lượng dao cắt là rất quan trọng để đảm bảo sản phẩm đạt tiêu chuẩn Sau khi được cắt nhỏ, cơm dừa sẽ được vận chuyển sang giai đoạn gia công tiếp theo bằng băng tải hoặc vít tải.
Dừa sau khi được cắt nhỏ sẽ được chuyển vào hệ thống nồi hấp tiệt trùng bằng hơi nước qua băng tải Nồi hấp có băng chuyền thép không gỉ dài khoảng 10m và rộng 1m, với phần phân phối hơi chiếm 75% chiều dài Chiều cao của phần chứa dừa được điều chỉnh để tạo ra các rãnh hơi nước sâu 2 cm, giúp dừa tiếp xúc tốt với hơi nước Tốc độ băng chuyền là 1,5m/phút, và thời gian lưu của dừa trong nồi hấp khoảng 6 phút trước khi chuyển sang công đoạn sấy.
Sấy cơm dừa nhằm mục đích loại bỏ hoàn toàn độ ẩm, với độ ẩm thương phẩm tối đa đạt 3% Có nhiều phương pháp sấy cơm dừa, trong đó các nhà máy chế biến truyền thống thường sử dụng máy sấy gián đoạn hoặc bán liên tục Máy sấy gián đoạn có ba dạng chính, bao gồm máy sấy 5 khay đơn, giúp tối ưu hóa quá trình sấy và đảm bảo chất lượng sản phẩm.
Máy sấy có 6 khay đôi và 8 khay đôi, với kích thước khay khoảng 1x1m, sử dụng phương pháp thủ công để chất và lấy cơm dừa dày 2,5-3,5cm Nguyên tắc hoạt động của máy sấy là dòng khí nóng nhất tiếp xúc với sản phẩm gần khô, với nhiệt độ hơi nóng khoảng 80-105oC được cung cấp từ lò hơi đốt trấu, củi, than hoặc gáo dừa Không khí ẩm được làm nóng thông qua các dòng đối lưu nhiệt trực tiếp Thời gian sấy tùy thuộc vào dạng lò, dao động từ 45-65 phút, với công suất đạt khoảng 50-80kg/h.
Máy sấy bán tự động là thiết bị sấy hình chữ nhật bằng thép không gỉ, có khả năng chứa 7 khay sấy chồng lên nhau, mỗi khay cách nhau khoảng 20cm Kích thước khay thường dao động từ 95 x 170cm (cỡ nhỏ) đến 95 x 220cm (cỡ lớn) Các khay được thiết kế với lỗ để không khí nóng lưu thông và có cơ chế mở đóng tự động, cho phép cơm dừa sấy từ khay trên rơi xuống khay dưới Quá trình sấy bắt đầu khi cơm dừa tươi được nạp vào khay trên cùng và được sấy trong khoảng 3 phút trước khi di chuyển xuống khay bên dưới Trong suốt quá trình, các khay tự động đóng mở, với thời gian sấy mỗi khay khoảng 3 phút Sản phẩm cuối cùng, cơm dừa khô, được thu hoạch từ khay dưới cùng của máy sấy, với nhiệt độ sấy khoảng 100°C và công suất từ 100-160kg/h.
Tại các nhà máy hiện đại, hệ thống sấy được sử dụng là máy sấy tầng sôi rung
Hệ thống sấy tầng sôi là một thiết bị hiện đại với nhiều ngăn, hoạt động trên nguyên lý rung cơ học Mỗi ngăn được kết nối với hệ thống cấp nhiệt, sử dụng hơi nước gián tiếp để cung cấp nhiệt Quạt gió thổi không khí nóng với tốc độ cao, giúp sản phẩm sấy lơ lửng trong buồng Nguyên liệu ẩm được đưa vào buồng sấy qua phễu tiếp liệu, nơi chúng được rung động và dịch chuyển, kết hợp với gió nóng thổi từ dưới lên để tách hàm ẩm Khi độ ẩm của cơm dừa giảm xuống còn 3% hoặc thấp hơn, sản phẩm sẽ được tự động chuyển đến ngăn sấy tầng sôi tiếp theo cho đến khi đạt chuẩn, sau đó được chuyển đến khu vực đóng gói.
Sản phẩm cơm dừa sau khi được sấy khô sẽ được phân loại bằng máy sàng rung làm từ thép không gỉ Máy sàng này bao gồm hai hoặc ba lưới hình chữ nhật xếp chồng lên nhau, với lưới trên cùng dùng để nạp liệu và chứa toàn bộ sản phẩm Tốc độ rung của máy đạt khoảng 160-250 lần/phút, đảm bảo năng suất hiệu quả trong quá trình phân loại.
Sau khi phân loại sản phẩm theo kích thước hạt, sản phẩm sẽ được đóng gói bằng máy đóng gói hình trụ có đáy hình nón cụt, nối với đầu ra của dừa thành phẩm Nhiệt độ trong ống trụ được kiểm soát để giữ cho cơm dừa dưới 40oC trước khi vào bao, nhằm đảm bảo độ ẩm và ngăn ngừa cơm dừa bị đổi màu do nhiệt độ cao Sản phẩm cơm dừa thường được đóng gói với trọng lượng từ 25 đến 50 kg mỗi bao, tùy theo yêu cầu của khách hàng.
Mức tiêu thụ nguyên, nhiên, vật liệu khi sản xuất cơm dừa sấy khô
Cơm dừa sấy khô được sản xuất từ cơm dừa, một nguyên liệu có giá trị dinh dưỡng cao, chiếm 28% khối lượng quả dừa Thành phần của cơm dừa bao gồm: 40% dầu, 43% nước và 17% chất khô không dầu.
Mức tiêu hao cơm dừa bị ảnh hưởng bởi công nghệ chế biến, loại cơm dừa khô, độ chín của quả dừa, hiệu suất sử dụng nguyên liệu và mức độ hao phí trong quá trình sản xuất Tiêu thụ cơm dừa trung bình dao động từ 2,28 đến 2,43 tấn cho mỗi tấn sản phẩm cơm dừa sấy khô Dưới đây là định mức tiêu thụ nguyên, nhiên, vật liệu của một số nhà máy sản xuất cơm dừa tại Việt Nam.
Bảng 2.5 : Định mức sản xuất Cơm dừa sấy khô
TT Nguyên nhiên liệu Đơn vị Giá trị định mức
1 Cơm dừa Tấn/Tấn sản phẩm 2,28 - 2,45
3 Điện Kwh/Tấn sản phẩm 250 - 263
4 Trấu Tấn/Tấn sản phẩm 1,0 - 1,17
Nguồn : Chương trình hợp tác phát triển VN – Đan Mạch về môi trường
Nước đóng vai trò quan trọng trong quy trình sản xuất cơm dừa, được sử dụng chủ yếu để rửa sản phẩm sau khi gọt vỏ lụa, trong bước ngâm tẩy trùng, và vệ sinh nhà xưởng cũng như thiết bị sản xuất Ngoài ra, nước còn phục vụ cho nhu cầu vệ sinh cá nhân của công nhân Mức tiêu thụ nước phụ thuộc vào hệ thống thiết bị và phương thức quản lý, vận hành của từng nhà máy.
Hiện nay ở Việt Nam, lượng nước trung bình sử dụng cho một tấn sản phẩm là
Sản xuất hiện nay tiêu tốn khoảng 8 m3 nước cho mỗi tấn sản phẩm, chủ yếu do ý thức tiết kiệm nước của công nhân còn kém Hơn nữa, nhiều nhà sản xuất là hộ sản xuất thủ công hoặc công ty tư nhân nhỏ, chưa nhận thức được giá trị của nguồn nước và tác động tiêu cực của nước thải đối với môi trường.
2.3.3 Các vấn đề môi trường
Nước thải sinh hoạt chủ yếu phát sinh từ các hoạt động vệ sinh của công nhân tại nhà máy, chứa nhiều cặn bã và chất hữu cơ dễ phân hủy Lượng nước thải trung bình được dẫn về bể tự hoại khoảng 15m3/ngày.
Nước thải sản xuất : phát sinh từ xưởng sản xuất với lượng bình quân 100 m3/ngày và phụ thuộc nhiều vào các yếu tố sản xuất
Bảng 2.6 : Tính chất nước thải tại nhà máy cơm dừa sấy khô
TT Chỉ tiêu ô nhiệm đặc trƣng Kết quả
2 Nhu cầu Oxy sinh học BOD5 (mgO2/l) 615 50
3 Nhu cầu Oxy hóa học COD (mgO2/l) 870 80
Nguồn : Chương trình hợp tác phát triển VN – Đan Mạch về môi trường
Các cơ sở sản xuất cơm dừa sấy khô thường sử dụng lò hơi đốt trấu để tạo ra hơi phục vụ nhu cầu nhiệt trong nhà máy Do đó, khói thải phát sinh chủ yếu bao gồm bụi, CO, SO2 và NOx.
Bảng 2.7 : Kết quả đo đạc khí thải lò hơi
TT Chất chỉ thị Kết quả bình quân
Nguồn : Chương trình hợp tác phát triển VN – Đan Mạch về môi trường
Trong một nhà máy sản xuất cơm dừa sấy khô, chất thải rắn chủ yếu bao gồm rác thải sinh hoạt từ các văn phòng nhân viên như giấy vụn và giấy photo, cùng với rác thải từ khu nhà ăn.
Chất thải rắn từ sản xuất chủ yếu bao gồm lớp vỏ lụa nâu và phần cơm dừa hỏng, cùng với cơm dừa vụn trong quá trình chế biến Những chất thải này được thu gom, phơi khô và sau đó được bán cho các cơ sở sản xuất dầu dừa.
Tro trấu thải từ lò hơi, được bán làm phân bón
Chất thải khác không tận dụng đƣợc và chất thải sinh hoạt đƣợc thu gom xử lý bởi công ty Môi trường của Tỉnh.
Hiện trạng hoạt động vận hành của BTCO
Công ty TNHH MTV BTCO, với vốn điều lệ 8.000.000.000 VNĐ, đã chính thức hoạt động từ tháng 06/2005, chuyên sản xuất và gia công các sản phẩm từ dừa.
Khách hàng truyền thống là Nam Phi và Hồng Kông
Công ty đã xây dựng và duy trì hệ thống quản lý chất lượng phù hợp các tiêu chuẩn: Halal, Kosher, ISO 22000:2005
Bảng 2.8 : Sản lƣợng tiêu thụ CDSK các năm
Chỉ tiêu ĐVT Sản lƣợng tiêu thụ
2013 2014 KH 2015 2015* Tỉ lệ thực hiện KH
Kết quả : Chỉ mới 9 tháng đầu năm 2015, sản lƣợng tiêu thụ đã vƣợt kế hoạch năm 2015 Các định hướng BTCO sẽ hiệu chỉnh trong năm 2015 :
Hoàn thiện hồ sơ đánh giá sự thỏa mãn của khách hàng
Phát triển thêm khách hàng xuất khẩu khu vực Trung Đông
2.4.2.1 Năng lực máy móc thiết bị
Bảng 2.9 : So sánh sản lƣợng TH/KH từ 2013-2015
STT Sản lƣợng Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015
1 Sản lƣợng kế hoạch (tấn) 3500 3200 3200
2 Sản lƣợng thực hiện (tấn) 1860 3243 2500*
Nguồn : Lũy kế 9 tháng đầu năm 2015 BTCO
2.4.2.3 Mặt bằng bố trí nhà máy
Sơ đồ 2.4 : Mặt bằng nhà máy BTCO
2.4.2.4 Quy trình sản xuất đang áp dụng tại BTCO
Khâu tiếp nhận nguyên liệu
Tiếp nhận nguyên liệu theo đường thủy (ghe) và đường bộ (xe tải)
Quy trình tiếp nhận nguyên liệu bao gồm các bước: nhận bao CDT, cho vào sọt đựng CDT, tiến hành cân nhận, rửa qua vít tải, lựa chọn CDT trên bàn, và loại bỏ những CDT không đạt chất lượng để trả lại cho khách hàng.
Công đoạn sấy, đóng gói
Gồm 01 ca trưởng và 12 công nhân: 2 CN vít tải nạp liệu, 2 CN vít luộc và máy nghiền, 4 CN sấy và sàng nguội, 4 CN sàng phân hạt và đóng gói Ca làm việc
10 giờ, ca ngày bắt đầu từ 7h đến 17h, ca đêm bắt đầu từ 17h đến khi hết liệu
Biến động trong nguồn cung cấp nguyên liệu đã dẫn đến việc ca làm đêm kéo dài hơn 10 giờ Ngoài ra, vẫn tồn tại tình trạng vi phạm quy định về bảo hộ lao động trong quá trình đóng gói, như công nhân đeo khẩu trang không đúng cách và đi chân đất.
Nhà xưởng, thiết bị trong khu sấy, đóng gói, cylon
Nhà xưởng đang gặp tình trạng đọng nước, vệ sinh không đảm bảo, xuất hiện rêu mốc Thiết bị hư hỏng bao gồm đường ống hơi bị xì tại mặt bích, thiếu bảo ôn và lancan sàn thao tác máy sấy Ngoài ra, contact điện cấp liệu vào máy sấy cũng bị bọc băng keo và có rêu mốc, trong khi gầm máy sấy cũng không sạch sẽ Gió tươi được cấp vào calorifer trực tiếp từ phòng sấy mà không qua lọc, gây ảnh hưởng đến chất lượng không khí trong nhà xưởng.
Công đoạn đóng gói thành phẩm
Quy trình chuyển hàng ra kho: thành phẩm trong khu đóng gói -> qua xe đẩy -
Để đảm bảo an toàn vệ sinh thực phẩm (ATVSTP) trong kho, cần sắp xếp bao thành phẩm hợp lý và vận chuyển chúng bằng xe đẩy Thành phẩm được nhập kho qua ô cửa thông từ phòng đóng gói với môi trường bên ngoài Cần thay thế vật liệu gỗ tại máy sấy bằng vật liệu đảm bảo ATVSTP và bảo ôn đường ống hơi cùng bộ chia hơi trong phòng đóng gói Ngoài ra, cần hàn kín lỗ hở trên giá đỡ bao máy đóng gói và gia công nắp che phễu máy đóng gói để nâng cao hiệu quả sản xuất.
2.4.2.5 Quản lý thiết bị sản xuất, thiết bị phụ trợ
Lò hơi chữ D, công suất 3 tấn/h, sử dụng công nghệ đốt than đá và đã được cải tiến để đốt củi trấu, hiện đang gặp nhiều vấn đề Được chế tạo và lắp đặt từ năm 2006, lò hơi này đã hư hỏng, không đảm bảo an toàn trong vận hành, tiêu tốn nhiều nhiên liệu và phát tán bụi tro gây ô nhiễm môi trường Hệ thống cấp nước và kiểm soát áp suất hoạt động tự động, trong khi nạp liệu và cào tro vẫn được thực hiện thủ công Đặc biệt, lò hơi chưa có điều áp trên đường ống hơi, làm gia tăng rủi ro trong quá trình sử dụng.
Công tác bảo trì được xây dựng dựa trên kế hoạch sản xuất hàng năm và tình trạng hiện tại của máy móc thiết bị, nhằm thiết lập kế hoạch bảo trì dự phòng Kế hoạch này bao gồm bảo trì và sửa chữa thiết bị văn phòng, nhà xưởng, đường nội bộ và cống rãnh.
Quản đốc lập kế hoạch sản xuất dựa trên kế hoạch điều độ từ phòng Quản lý sản xuất và kế hoạch nhập nguyên liệu của Khối Nguyên liệu Nhân viên thu mua nguyên liệu sẽ lập kế hoạch tiếp nhận nguyên liệu hàng tuần và gửi cho nhân viên điều phối nguyên liệu thuộc Phòng Thu mua Tuy nhiên, quá trình nhập nguyên liệu thường kéo dài do thời gian nhập và chờ lựa chọn nguyên liệu không đạt chất lượng, dẫn đến gián đoạn sản xuất, tăng chi phí nhân công và chi phí tiện ích, đồng thời giảm chất lượng sản phẩm do nguyên liệu ngâm lâu.
Kiểm soát chất lƣợng sấy : Tập trung quản lý nhiệt độ sấy theo bảng chuẩn sau :
Bảng 2.10 : Thông số nhiệt độ máy sấy
STT Thông số HACCP GMP
5 Năng suất sấy Fi (kg/giờ) 800 ÷ 900 Không quy định
6 Năng suất sấy Me (kg/giờ) 500 ÷ 550 Không quy định
QUẢN ĐỐC TRƯỞNG KCS KẾ TOÁN
NV NHÂN SỰ TIỀN LƯƠNG
BẢO VỆ TẠP VỤ/VỆ SINH
Sơ đồ 2.5 : Sơ đồ tổ chức (chƣa điều chỉnh)
Nhà máy có 01 dây chuyền sản xuất cơm dừa sấy khô, công suất thiết kế 800 kg thành phẩm/giờ
Bảng 2.11 : Định biên nhân sự 2015
STT Bộ phận Định biên *
1 Ban Giám đốc 2 2 01 PGĐ nghỉ chế độ từ 17/7/2015
3 Phòng Nghiệp vụ tổng hợp 10 7
7 Nhân viên chứng từ 1 1 Thuộc phòng KD
8 Điều hành phân xưởng 2 3 01 QĐ + 2 T.ca
Công tác S.H.E do nhân viên nghiệp vụ tổng hợp kiêm nhiệm
Theo dõi số giờ công cho từng đơn vị sản phẩm trong các công đoạn sản xuất là cơ sở quan trọng để xây dựng định biên lao động và ngân sách tiền lương cho năm 2016, đồng thời giúp đánh giá hiệu quả sử dụng lao động.
2.4.3.3 Công tác thu nhập, tiền lương
BTCO đang áp dụng 3 loại hình thức trả lương:
Lương khoán (thu nhập net): cán bộ hành chính, quản lý
Lương theo sản phẩm: bốc xếp cơm dừa nguyên liệu, chuyển kho, lựa rửa
Lương công nhật đối với tạp vụ và công nhân trực tiếp sản xuất: 130.000 đ/ca 10h (riêng tạp vụ 115.000 ca 8h)
Bình quân lương sản phẩm cao hơn lương ngày công khoảng 20% Đã điều chỉnh lương cho toàn bộ CB.CNV vào tháng 7&9/2015
2.4.4.1 Bảng cân đối kế toán
Bảng 2.12 : Chỉ tiêu cân đối kế toán
Tài sản ngắn hạn 19,332 16,448 20,747 17,590 Tiền và khoản tương đương tiền 11,384 1,435 486 649 Khoản phải thu 5,951 10,003 2,155 4,608 Hàng tồn kho 1,833 3,955 17,112 11,981 Tài sản dài hạn 4,146 3,417 2,739 2,508 Tài sản cố định 3,842 3,031 2,364 2,139 Tổng tài sản 23,478 19,866 23,486 20,098
Vốn đầu tƣ chủ sở hữu 8,000 8,000 8,000 8,000
Từ 2014, tăng trưởng vốn chủ sở hữu liên tục và ổn định, trên 40 mỗi năm
2.4.4.2 Bảng kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh
Bảng 2.13 : Chỉ tiêu kết quả kinh doanh
Doanh thu hoạt động tài chính 219 202 253 320
Chi phí quản lý doanh nghiệp 2,284 2,245 1,967 1,925
Lợi nhuận ròng công ty mẹ 10,512 -2,244 5,995 6,370
Lợi nhuận gộp/doanh thu 22.00% 4.31% 10.40% 9.89%
Chi phí bán hàng/doanh thu 7.57% 4.25% 4.31% 2.62%
Chi phí QLDN/Doanh thu 2.22% 3.28% 1.29% 1.34%
Chi phí bán hàng đã giảm do tỉ trọng hàng xuất khẩu giảm Cụ thể, tỉ trọng hàng xuất khẩu trong tổng lượng tiêu thụ của 9 tháng năm 2015 chỉ chiếm 36%, trong khi đó, năm 2014 tỉ trọng này là 74% và năm 2013 là 65%.
Bảng 2.14 : Bảng so sánh chỉ tiêu tăng trưởng các năm
Tổng tài sản 23,478 19,866 23,486 20,098 Tài sản ngắn hạn 19,332 16,448 20,747 17,590 Tài sản dài hạn 4,146 3,417 2,739 2,508
Vốn điều lệ 8,000 8,000 8,000 8,000 Tổng nợ 13,481 12,694 13,211 4,903
Nợ ngắn hạn 13,481 12,694 13,211 4,903 Tổng tài sản -15.39% 18.23% 14.43% Vốn CSH -30.29% 28.26% 43.27% 47.88%
Tốc độ tăng trưởng : tăng chủ yếu từ lợi nhuận hoạt động SXKD tăng
Bảng 2.15 : Bảng chỉ tiêu sinh lợi
Tài sản ngắn hạn/TTS 82.34% 82.80% 88.34% 87.52% Tài sản dài hạn/TTS 17.66% 17.20% 11.66% 12.48%
Nợ phải trả/Tổng nguồn vốn 57.42% 63.90% 56.25% 24.40%
Vốn CSH/Tổng nguồn vốn 43% 36% 44% 76%
Khả năng thanh toán nhanh 1.3 0.98 0.28 1.14 Khả năng thanh toán hiện hành 1.43 1.3 1.57 3.59
Tỉ suất sinh lợi trên tài sản 45.67% -10.35% 27.66% 29.23%
Tỉ suất sinh lợi trên vốn CP 86.38% -26.14% 68.72% 50.02%
Hiệu suất sử dụng tài sản
Vòng quay hàng tồn kho 16.97 22.55 12.96 8.85 Vòng quay khoản phải thu 17.3 6.82 71.3 2.41
Nợ phải trả của BTCO giảm dần theo các năm, cơ cấu nợ phải trả/tổng nguồn vốn chỉ còn 24.4 vào thời điểm hết quí 3/2015
Vòng quay hàng tồn kho có chiều hướng giảm => tốc độ quay vòng của hàng tồn kho chậm > hàng tồn kho bị ứ đọng
Tổng tài sản tăng đều qua các năm > hiệu quả sử dụng tài sản khá tốt
2.4.4.5 Vấn đề liên quan đến giá thành sản xuất
Giá mua nguyên liệu đầu vào :
Bảng 2.16 : Bảng giá mua cơm dừa 9.2015
Ngày Cơ sở chặt gọt
Giá mua BTM (đồng / kg)
Giá mua ngoài (đồng / kg)
Bình Chánh 4,650 17,800 13,375 133% 4,425 20,574,764 Châu Bình 3,386 17,800 13,375 133% 4,425 14,982,372 Phong Nẫm 10,149 17,800 13,375 133% 4,425 44,909,059
Phong Nẫm 7,766 16,620 13,453 124% 3,167 24,592,542 18/9/2015 Phong Nẫm 12,803 18,330 13,410 137% 4,920 62,992,277 19/9/2015 Phong Nẫm 11,045 19,740 13,365 148% 6,375 70,412,047 24/09/2015 Mỏ Cày 6,088 15,950 14,647 109% 1,303 7,935,379 29/09/2015 Phong Nẫm 5,199 18,350 16,025 115% 2,325 12,088,298
Các khoản chi phí vận hành và tiêu hao cơm dừa tươi
Từ tháng 7/2015, tăng đơn giá tiền lương ngày công thêm 30 , chi phí nhân công tăng từ 2 lên 3
Chi phí sản xuất chung chiếm 7 giá thành CDSK, tháng 8/2015, chi phí chung chiếm 10 giá thành do đơn giá nguyên liệu CDT giảm
Nguyên liệu chiếm 91% trong cơ cấu giá thành của CDSK, với tỷ lệ tiêu hao nguyên liệu và giá cả là hai tiêu chí chính để đánh giá hiệu quả sử dụng nguyên liệu Giá nguyên liệu CDT từ các cơ sở chặt gọt trong hệ thống Betrimex cao hơn 30% so với giá mua bên ngoài.
Biểu đồ 2.5: Tỷ lệ tiêu hao cơm dừa tươi nguyên liệu 9 tháng 2015
Khi tỉ lệ tiêu hao nguyên liệu đầu vào tăng sẽ k o theo tiêu tốn chi phí sản xuất liên quan (điện, nhiên liệu, nhân công)
Hệ số tiêu hao nguyên liệu BTCO 2015
Tỉ lệ tiêu hao nguyên liệu/thành phẩm
Bảng 2.17 : Bảng theo dõi định mức tiêu hao 9 tháng 2015
Phân bổ khấu hao, công cụ dụng cụ
Công ty chưa thiết lập định mức sử dụng cho các công cụ, vật tư dự phòng, vật tư thay thế và hóa chất Để khắc phục điều này, công ty sẽ phối hợp với khối Nhà máy xây dựng định mức sử dụng cho các loại CCDC, vật tư thay thế, dự phòng và hóa chất.
2 Tiêu hao điện kW/Tấn 173 173 179 196 206 180 175 169 187 203 183
4 Tiêu hao nhiên liệu kg/kg 610 610 608 680 684 520 502 540 565 606 532
10 Hao hụt bao bì Cái 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0
6 Năng suất sản xuất kg/giờ 798 799 721 717 814 846
1 Tiêu hao nguyên liệu/thành phẩm kg/kg 2.28 2.31 2.33
TT CHỈ TIÊU ĐVT Định mức Vụ nghịch KẾT QUẢ