Mục tiêu của đề tài là xác định các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động quản trị kênh phân phối của doanh nghiệp; phân tích thực trạng hoạt động quản trị hệ thống kênh phân phối của Công ty cổ phần Thiết bị điện Phước Thạnh; đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị kênh phân phối của Công ty cổ phần Thiết bị điện Phước Thạnh.
Trang 1BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH
LƯƠNG NGỌC BÍCH TRÂN
HOÀN HIỆN QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CÁC SẢN
PHẨM THIẾT BỊ ĐIỆN PANASONIC CỦA CÔNG TY CỔ
PHẦN THIẾT BỊ ĐIỆN PHƯỚC THẠNH TẠI THÀNH PHỐ
HỒ CHÍ MINH ĐẾN NĂM 2020
LUÂN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH – NĂM 2016
Trang 2BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH
LƯƠNG NGỌC BÍCH TRÂN
HOÀN HIỆN QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CÁC SẢN PHẨM THIẾT BỊ ĐIỆN PANASONIC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THIẾT BỊ ĐIỆN PHƯỚC THẠNH TẠI THÀNH PHỐ
Trang 3LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan luận văn tốt nghiệp với đề tài “Hoàn thiện quản trị kênh phân phối các sản phẩm thiết bị điện Panasonic của Công ty Cổ phần Thiết bị điện Phước Thạnh tại thành phố Hồ Chí Minh đến năm 2020” là đề tài nghiên cứu cá
nhân tôi và chưa được ai công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào Với tư cách là tác giả của luận văn này, tôi xin cam đoan rằng luận văn tốt nghiệp này hoàn toàn không sao chép lại từ các nghiên cứu trước Các nội dung tham khảo từ các tác giả khác được tôi trích dẫn cụ thể trong phần tài liệu tham khảo Nếu có sự đạo văn
và sao chép thì tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm trước hội đồng khoa học
TP.HCM, ngày 28 tháng 10 năm 2016
LƯƠNG NGỌC BÍCH TRÂN
Trang 4MỤC LỤC
Trang phụ bìa
Lời cam đoan
Mục lục
Danh mục chữ viết tắt
Danh mục bảng biểu
Danh mụ biểu đồ, hình vẽ
PHẦN MỞ ĐẦU 1
1 Lý do chọn đề tài 1
2 Mục tiêu nghiên cứu 3
3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3
4 Phương pháp nghiên cứu 4
5 Bố cục luận văn 4
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ KÊNH PHÂN PHỐI VÀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA DOANH NGHIỆP 5
1.1 Những vấn đề cơ bản về kênh phân phối 6
1.1.1 Khái niệm kênh phân phối 6
1.1.2 Chức năng kênh phân phối 7
1.1.3 Vai trò kênh phân phối 7
1.1.4 Cấu trúc kênh phân phối 9
1.1.5 Các hình thức tổ chức kênh phân phối 13
1.1.5.1 Các kênh đơn 13
1.1.5.2 Các kênh truyền thống 14
1.1.5.3 Hệ thống kênh phân phối liên kết dọc (VMS) 14
1.1.6 Các thành viên của kênh phân phối 15
1.2 Những vấn đề cơ bản về quản trị kênh phân phối 17
1.2.1 Khái niệm quản trị kênh phân phối 17
1.2.2 Đặc điểm quản trị kênh phân phối 18
1.2.3 Nội dung quản trị kênh phân phối 18
1.2.3.1 Quản trị cơ cấu tổ chức kênh phân phối 18
1.2.3.2 Nhận dạng tiềm tàng và thực tại xung đột trong kênh 19
1.2.3.3 Quản lý dòng chảy trong kênh phân phối 21
1.2.3.4 Khuyến khích các thành viên của kênh phân phối 23
1.2.3.5 Đánh giá các thành viên của kênh phân phối 24
1.3 Một số chính sách ảnh hưởng đến hoạt động kênh phân phối 26
1.3.1 Sản phẩm 26
1.3.2 Giá cả 26
1.3.3 Chiêu thị 27
Trang 5TÓM TẮT CHƯƠNG 1 28
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHÂN CỦA CÔNG TY CP TBĐ PHƯỚC THẠNH TẠI TP.HCM 29
2.1 Tổng quan về Công ty cổ phần Thiết bị điện Phước Thạnh 29
2.1.1 Giới thiệu chung 29
2.1.2 Cơ cấu tổ chức 30
2.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động quản trị kênh phân phối tại Công ty Phước Thạnh 31
2.2.1 Môi trường vĩ mô 31
2.2.2 Môi trường vi mô 33
2.3 Tình hình phân phối các sản phẩm thiết bị điện xây dựng Panasonic của công ty 35
2.3.1 Phân tích hiệu quả phân phối các sản phẩm thiết bị điện xây dựng Panasonic của từng kênh phân phối 35
2.3.2 Phân tích việc sử dụng các chính sách Marketing Mix của công ty 38
2.4 Thiết kế khảo sát 42
2.4.1 Quy trình khảo sát 42
2.4.2 Thang đo đánh giá hoạt động quản trị kênh phân phối các sản phẩm thiết bị điện xây dựng tại Công ty Phước Thạnh 42
2.4.3 Xây dựng thang đo hoạt động kênh phân phối 47
2.5 Thực trạng quản trị kênh phân phối của công ty tại TP.HCM 48
2.5.1 Thực trạng cơ cấu tổ chức kênh phân phối tại TP.HCM 48
2.5.2 Thực trạng vấn đề nhận diện tiềm tàng và thực tại xung đột trong kênh phân phối 51
2.5.3 Thực trạng quản lý các dòng chảy trong kênh phân phối 53
2.5.4 Thực trạng hoạt động khuyến khích các thành viên 61
2.5.5 Thực trạng việc đánh giá các thành viên trong kênh 62
2.6 Thực trạng các chính sách ảnh hưởng đến hoạt động quản trị kênh phân phối 65
2.6.1 Chính sách sản phẩm 65
2.6.2 Chính sách giá 66
2.6.3 Chính sách chiêu thị 66
2.7 Ưu điểm và nhược điểm trong quản trị kênh phân phối công ty tại TP.HCM 67
2.7.1 Các ưu điểm 67
2.7.2 Các nhược điểm 69
TÓM TẮT CHƯƠNG 2 71
Trang 6CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN
PHỐI CỦA CÔNG TY TẠI TP.HCM 72
3.1 Mục tiêu của Công ty đến năm 2020 72
3.2 Phương hướng kinh doanh của Công ty đến năm 2020 72
3.3 Giải pháp hoàn thiện quản lý kênh phân phối của Công ty Phước Thạnh tại Hồ Chí Minh 73
3.3.1 Giải pháp hoàn thiện cấu trúc kênh phân phối 73
3.3.2 Giải pháp quản lý xung đột tiềm tàng và thực tại giữa các thành viên trong kênh 78
3.3.3 Giải pháp hoàn thiện các dòng chảy trong kênh phân phối 80
3.3.4 Giải pháp hoàn thiện chính sách khuyến khích các thành viên trong kênh 83
3.3.5 Giải pháp hoàn thiện hoạt động đánh giá các thành viên trong kênh 85
3.3.6 Giải pháp cho các chính sách ảnh hưởng đến hoạt động kênh phân phối 87
TÓM TẮT CHƯƠNG 3 89
KẾT LUẬN 90 TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
Trang 7DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
TBĐ : Thiết bị điện
TP.HCM : Thành phố Hồ Chí Minh
NPP/ĐL : Nhà phân phối/ Đại lý
VMS : Hệ thống kênh phân phối liên kết dọc EDI : Hệ thống trao đổi thông tin nội bộ
Trang 8DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 0.1 Số liệu thống kê về số lượng sản phẩm, doanh thu, lợi nhuận của Công ty 2
Bảng 2.1 Tỷ trọng doanh số của các kênh khu vực TP.Hồ Chí Minh 35
Bảng 2.2 Bảng tỷ trọng doanh số khu vực TP Hồ Chí Minh qua các năm 40
Bảng 2.3 Thang đo đánh giá hoạt động quản trị kênh phân phối các sản phẩm thiết bị điện xây dựng Panasonic tại Công ty Phước Thạnh 43
Bảng 2.4 Kết quả khảo sát Cơ cấu tổ chức kênh phân phối 48
Bảng 2.5 Kết quả khảo sát Nhận diện tiềm tàng và thực tại xung đột trong kênh phân phối 52
Bảng 2.6 Kết quả khảo sát dòng sản phẩm từ nhà phân phối/ đại lý 54
Bảng 2.7 Tổng hợp số lượng bán, doanh thu và tỷ trọng tăng trưởng nhóm sản phẩm thiết bị điện xây dựng Panasonic từ 2013 – 2015 55
Bảng 2.8 Kết quả khảo sát dòng sở hữu 56
Bảng 2.9 Kết quả khảo sát dòng thanh toán 57
Bảng 2.10 Kết quả khảo sát dòng thông tin 58
Bảng 2.11 Kết quả khảo sát dòng xúc tiến 59
Bảng 2.12 Chương trình Hỗ trợ Nhà phân phối/ đại lý nhóm sản phẩm Thiết bị điện xây dựng 6 tháng (từ 10/2015 – 03/1016) 60
Bảng 2.13 Kết quả khảo sát khuyến khích các thành viên trong kênh 61
Bảng 2.14 Chương trinh hỗ trợ doanh số năm 2015 62
Bảng 2.15 Kết quả khảo sát Đánh giá các thành viên trong kênh 62
Bảng 2.16 Chỉ tiêu đánh giá Nhà phân phối/ Đại lý năm 2015 63
Bảng 2.17 Kết quả khảo sát sản phẩm 65
Bảng 2.18 Kết quả khảo sát Giá cả 66
Bảng 2.19 Kết quả khảo sát Chiêu thị 66
Trang 9Bảng 3.1 Tiêu chuẩn tuyển chọn nhân viên kinh doanh tại Showroom 74
Bảng 3.2 Tiêu chuẩn tuyển chọn nhân viên kinh doanh tại Phòng Dự án 74
Bảng 3.3 Tiêu chuẩn sàng lọc và lựa chọn thành viên trong kênh 76
Bảng 3.4 Khung giá bán đề nghị dành cho cho các nhà phân phối/ đại lý đối với các đại lý cấp 2,3 và cho người tiêu dùng 78
Bảng 3.5 Hình thức xử phạt 79
Bảng 3.6 Chương trình bán hàng đề nghị 79
Bảng 3.7 Chương trình khuyến mãi nhóm sản phẩm Công tắc - Ổ cắm Panasonic 82
Bảng 3.8 Chính sách động viên khuyến khích các thành viên trong kênh 83
Bảng 3.9 Tiêu chuẩn đánh giá các thành viên trong kênh 85
Bảng 3.10 Bảng tiêu chuẩn đánh giá tỷ trọng các thành viên trong kênh……….85
Bảng 3.11 Bảng Xếp hạng các thành viên trong kênh 86
Trang 10DANH MỤC BIỂU ĐỒ, HÌNH VẼ
Hình 1.1 Bán hàng trực tiếp 8
Hình 1.2 Bán hàng thông qua một nhà phân phối 8
Hình 1.3 Kênh phân phối hàng tiêu dùng 11
Hình 1.4 Kênh phân phối công nghiệp 12
Hình 1.5 Phân loại các kênh phân phối theo mức độ liên kết trong kênh 13
Hình 1.6 Sơ đồ dòng sản phẩm của kênh phân phối 21
Hình 1.7 Sơ đồ dòng sở hữu của kênh phân phối 21
Hình 1.8 Sơ đồ dòng thanh toán 22
Hình 1.9 Sơ đồ dòng thông tin 22
Hình 1.10 Sơ đồ dòng xúc tiến 22
Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty CP TBĐ Phước Thạnh 30
Hình 2.2 Sơ đồ các nhóm sản phẩm Công ty 33
Hình 2.3 Quy trình khảo sát 42
Hình 2.4 Cấu trúc kênh phân phối của Công ty 49
Hình 2.5 Sơ đồ dòng sản phẩm kênh phân phối của Công ty CP TBĐ Phước Thạnh 53
Trang 11PHẦN MỞ ĐẦU
1 Lý do chọn đề tài
Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh khốc liệt hiện nay, việc tạo lợi thế cạnh tranh ngày càng khó, duy trì lợi thế cạnh tranh lâu dài ngày càng khó hơn Các biện pháp về sản phẩm, quảng cáo, khuyến mãi, cắt giảm giá bán,… chỉ có lợi thế ngắn hạn, bởi các doanh nghiệp khác dễ dàng và nhanh chóng làm theo Việc tập trung phát triển mạng lưới kênh tiêu thụ sản phẩm giúp doanh nghiệp xây dựng và duy trì được lợi thế cạnh tranh dài hạn Hàng ngàn doanh nghiệp đang thấy rằng để cạnh tranh thành công, họ không chỉ cung cấp sản phẩm và dịch vụ tốt hơn đối thủ cạnh tranh mà còn phải làm cho chúng sẵn có ở đúng thời gian, đúng địa điểm, đúng
số lượng và chất lượng, đúng mức giá mà theo phương thức người tiêu dùng mong muốn Chỉ có tổ chức và quản lý các kênh phân phối một cách khoa học thì những khả năng này mới được thực hiện Vì vậy, quản trị hệ thống kênh phân phối là vấn
đề quan trọng cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp
Từ năm 2013 đến nay với sự hỗ trợ bởi Luật Nhà ở (sửa đổi) 2014 và những chính sách hỗ trợ kích cầu như gói tín dụng 30.000 tỷ, tình hình thị trường Bất động sản ấm dần lên và kéo theo đó là sự đi lên của phân khúc xây dựng dân dụng Nắm bắt được lợi thế này, Công ty Cổ phần Thiết bị điện Phước Thạnh liên tục đưa ra các chính sách, chương trình hấp dẫn để gia tăng sản lượng tiêu thụ các sản phẩm, gia tăng lợi nhuận cho công ty Hiện tại, công ty Phước Thạnh được biết đến là Tổng phân phối độc quyền các sản phẩm thiết bị điện của Panasonic tại Việt Nam
và đang dẫn đầu thị trường miền Nam về các sản phẩn thiết bị điện xây dựng và được mô tả chi tiết thông qua bảng số liệu sau:
Trang 12Chỉ tiêu Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015
Tổng số lượng sản phẩm bán ra (cái) 41.773.158 48.301.999 60.874.724
Số lượng sản phẩm Thiết bị điện xây
dựng bán ra (cái) 31.690.892 33.143.049 43.165.651 Doanh thu thuần về bán hàng và
cung cấp dịch vụ (triệu đồng) 1.392.330 1.654.783 2.076.220 Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh
Bảng 0.1 Số liệu thống kê về số lượng sản phẩm, doanh thu, lợi nhuận của Công ty
(Nguồn: Phòng kiểm soát nội bộ) Với những số liệu trên có thể thấy rằng tổng số lượng sản phẩm bán ra, doanh số và lợi nhuận công ty đều tăng từ năm 2013 đến năm 2015 Trong đó, các sản phẩm thiết bị điện xây dựng Panasonic chiếm 70% trong tổng sản phẩm bán ra của công ty
Tuy nhiên, từ năm 2015, phòng phát triển thị trường và phòng kinh doanh đã nhận được nhiều ý kiến phàn nàn từ các nhà phân phối/ đại lý về tình trạng thiếu hàng hóa để bán chủ yếu là nhóm thiết bị điện xây dựng Việc cạnh tranh không lành mạnh giữa các nhà phân phối cụ thể như những nhà phân phối/ đại lý bán các sản phẩm của Công ty với giá thấp hơn giá mua tại Công ty và vi phạm thỏa thuận bán hàng với công ty Những ý kiến phản hồi về tình trạng này ngày càng nhiều và kéo dài cho đến thời điểm hiện nay Điều này làm ảnh hưởng đến hoạt động bán hàng của các nhà phân phối/đại lý Thêm vào đó là việc các nhà phân phối có tiềm lực tài chính, hoạt động lâu năm trong ngành thường xuyên mua hàng của công ty với số lượng lớn nhằm thao túng thị trường bán các sản phẩm thiết bị điện xây dựng gây ảnh hưởng mạnh đến các đại lý nhỏ hơn
Bên cạnh đó, các đối thủ cạnh tranh trong ngành thiết bị điện xây dựng như Sino, Schneider trong những năm gần đây đã thâm nhập vào thị trường miền Nam, cùng với tiềm lực mạnh, họ đã đưa ra những chiến lược giá và các chương trình
Trang 13khuyến mãi hấp dẫn nhằm thâm nhập và mở rộng thị trường Đây chính là bài toán khó đòi hỏi công ty phải có một chiến lược marketing hợp lý để duy trì lợi thế
Với những lý do trên, tác giả đã chọn đề tài nghiên cứu “Hoàn thiện quản
trị kênh phân phối các sản phẩm thiết bị điện Panasonic của công ty Cổ phần thiết bị điện Phước Thạnh tại thành phố Hồ Chí Minh năm 2020” nhằm tìm ra
những bất cập hiện tại và đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống quản trị kênh phân phối tại công ty
2 Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài xác định đạt được các mục tiêu sau đây:
Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động quản trị kênh phân phối của Doanh nghiệp
Phân tích thực trạng hoạt động quản trị hệ thống kênh phân phối của Công ty
Cổ phần Thiết bị điện Phước Thạnh
Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị kênh phân phối của Công ty Cổ phần Thiết bị điện Phước Thạnh
3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động quản trị kênh phân phối của Công ty Cổ
phần Thiết bị điện Phước Thạnh
Phạm vi nghiên cứu:
Về mặt không gian: Công ty Cổ phần Thiết bị điện Phước Thạnh có bốn
nhóm sản phẩm bao gồm thiết bị điện xây dựng, thiết bị điện gia dụng, thiết bị chiếu sáng và ống luồn dây điện Nhóm sản phẩm thiết bị điện xây dựng Panasonic chiếm 70% trong tổng sản phẩm bán ra của công ty Chính vì vậy, trong nghiên cứu này, tác giả chỉ nghiên cứu về hệ thống kênh phân phối các sản phẩm thiết bị điện xây dựng Panasonic của Công ty Cổ phần Thiết bị điện Phước Thạnh tại thành phố Hồ Chí Minh
Về mặt thời gian: nghiên cứu dựa trên số liệu thống kê từ năm 2013 đến
2015 được cung cấp bởi phòng kiểm soát nội bộ, phòng kinh doanh của Công ty Cổ
Trang 14phần Thiết bị điện Phước Thạnh Số liệu thứ cấp được tác giả nghiên cứu thu thập trong tháng 8 năm 2016
4 Phương pháp nghiên cứu
Luận văn sẽ áp dụng cả phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng cụ thể như sau:
Về phương pháp định tính: từ cơ sở lý thuyết về kênh phân phối, tác giả
tiến hành phỏng vấn nhóm 05 chuyên gia gồm 01 trưởng chi nhánh Long An, 01 nhân viên phòng phát triển thị trường, 01 nhà phân phối là Cửa hàng Điện Tập , 01 đại lý là Cửa hàng Lê Thị Ánh Hồng và 01 khách hàng thường xuyên của Công ty nhằm tìm ra các nguyên nhân hiện tại của hệ thống kênh phân phối của Công ty Ngoài ra, tác giả sử dụng phương pháp tổng hợp quan sát để phân tích thực trạng kênh phân phối của công ty Bên cạnh đó phương pháp đánh giá củng được sử dụng
để chỉ ra những hạn chế nhằm đưa ra các giải pháp hoàn thiện phù hợp
Về phương pháp định lượng: tác giả sử dụng phương pháp khảo sát bằng
bảng câu hỏi đánh giá hoạt động kênh phân phối với thang đo Likert 5 bậc, khảo sát các nhà phân phối/ đại lý và khách hàng trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh với cách thức chọn mẫu thuận tiện trên danh sách các nhà phân phối/ đại lý và khách hàng của công ty trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh Bảng câu hỏi dựa trên các tiêu chí thảo luận với các nhà phân phối và các chính sách ảnh hưởng đến hoạt động quản trị kênh phân phối được trình bày trong chương 1 Từ đó sử dụng phương pháp sử lý số liệu SPSS 20.0 và Excel để thống kê mô tả, chạy Cronbach anlpha để kiểm định độ tin cậy của các biến trong thang đo và phân tích nhân tố khám phá EFA Từ đó, tác giả tổng hợp để nhận diện ưu và nhược điểm của hoạt động quản trị kênh phân phối của công ty dựa trên phương pháp tổng hợp và đánh giá
5 Bố cục luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn được kết cấu gồm các chương sau: Chương 1: Cơ sở lý thuyết về kênh phân phối và quản trị kênh phân phối của doanh nghiệp
Trang 15Chương 2: Thực trạng công tác quản trị kênh phân phối các sản phẩm thiết bị điện Panasonic của công ty Cổ phần Thiết bị điện Phước Thạnh tại TP.HCM
Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện quản trị kênh phân phối các sản phẩm thiết
bị điện Panasonic của công ty tại TP.HCM
Trang 16CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ KÊNH PHÂN PHỐI VÀ QUẢN TRỊ
KÊNH PHÂN PHỐI CỦA DOANH NGHIỆP
1.1 Những vấn đề cơ bản về kênh phân phối
1.1.1 Khái niệm kênh phân phối
Hiện tại, có rất nhiều định nghĩa khác nhau về kênh phân phối, do xuất phát
từ sự khác nhau về quan điểm của người nghiên cứu, cụ thể:
Theo Philip Kotler và Kenvin Keller (2012) đã đưa ra định nghĩa: “Kênh phân phối là tập hợp những tổ chức độc lập tham gia vào quá trình làm cho sản phẩm hoặc dịch vụ sẵn sàng đáp ứng nhu cầu sử dụng hay tiêu thụ” Đó là tập hợp những lộ trình mà sản phẩm hoặc dịch vụ phải đi theo sau khi được sản xuất, chấm dứt với việc mua và tiêu thụ của người cuối cùng
Theo Trương Đình Chiến (2012) đã định nghĩa: ‘Kênh phân phối là một tổ chức hệ thống các quan điểm với các doanh nghiệp và cá nhân bên ngoài để quản lý các hoạt động phân phối tiêu thụ sản phẩm nhằm thực hiện các mục tiêu trên thị trường của doanh nghiệp” Định nghĩa này nhấn mạnh vào việc thực hiện các mục tiêu trên thị trường của doanh nghiệp của kênh phân phối
Theo Quách Bửu Châu (2009) đã đưa ra định nghĩa “Kênh phân phối sản phẩm là tập hợp các tổ chức và cá nhân làm nhiệm vụ chuyển đưa sản phẩm từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng” Định nghĩa kênh phân phối của Quách Bửu Châu nêu lên được sự dịch chuyển hàng hóa từ nơi sản xuất đến nơi tiêu thụ nhưng chưa đề cập đến mối quan hệ giữa các khâu trong kênh phân phối
Tóm lại, trong luận văn này tác giả sẽ sử dụng định nghĩa “Kênh phân phối
là một tập hợp các mối quan hệ giữa các tổ chức, cá nhân độc lập hoặc phụ thuộc lẫn nhau tham gia vào quá trình đưa hàng hóa từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng” Các định nghĩa trên cho thấy kênh phân phối tuy nằm bên ngoài doanh nghiệp nhưng đóng vai trò hết sức quan trọng đối với doanh nghiệp Các doanh nghiệp phải tốn nhiều thời gian và công sức mới thiết lập được một kênh phân phối hiệu quả, đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng một cách nhanh nhất, thuận lợi
Trang 17nhất và tiết kiệm chi phí nhất Kênh phân phối góp phần đến quyết định tình hình tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp
1.1.2 Chức năng kênh phân phối
Kênh phân phối đảm nhiệm việc đưa hàng hóa từ nhà sản xuất đến tay người tiêu dùng, vượt qua các khoảng cách về thời gian, nơi chốn và sự sở hữu nằm giữa hàng hóa dịch vụ và những người cần hoặc muốn chúng Theo Philip Kotler và Kenvin Keller (2013), các thành viên của kênh phân phối thực hiện một số chức năng như sau:
Thu thập thông tin về các khách hàng hiện tại và tiềm năng, đối thủ cạnh tranh và các nhân tố, các lực lượng khác trên thị trường
Phát triển và phát tán các thông điệp có sức thuyết phục để thúc đẩy mua hàng
Thương lượng và đạt thỏa thuận về giá củng như những khía cạnh khác chi phối việc chuyển quyền sở hữu hoặc chiếm hữu
Cung cấp sự lưu trữ và vận chuyển nối tiếp các sản phẩm hữu hình
Cung cấp sự thanh toán hóa đơn của người mua thông qua các ngân hàng và những tổ chức tài chính khác
Kiểm soát sự chuyển giao thực sự quyền sở hữu từ tổ chức/ cá nhân này sang
tổ chức/ cá nhân khác
1.1.3 Vai trò kênh phân phối
Kênh phân phối giúp điều chỉnh lượng cung cầu hàng hóa và dịch vụ, giúp doanh nghiệp tập trung chuyên môn hóa vào hoạt động sản xuất của mình Nhờ mạng lưới phân phối, doanh nghiệp khắc phục được những trở ngại về thời gian,
Trang 18tăng khả năng lựa chọn hàng hóa với khách hàng Philip Kotler (2008) đã đưa ra ba vai trò cơ bản của kênh phân phối như sau:
Gia tăng hiệu quả giao dịch
Với sự hiện hữu của kênh phân phối, nhà sản xuất tiết kiệm thời gian và chi phí nhờ giảm thiểu số lượng tiếp xúc trực tiếp với khách hàng
Ví dụ: Giả sử có 3 nhà sản xuất và 6 nhà bán lẻ thì ta có tổng số giao dịch
Bán thông qua một nhà phân phối (9 giao dịch)
Nhà sản xuất
Trung gian phân phối
Khách
hàng
Hình 1.2 Bán hàng thông qua một nhà phân phối
(Nguồn: Philip Kotler, 2008)
Trang 19 Gia tăng hiệu quả cung ứng sản phẩm
Kênh phân phối rộng khắp thể hiện sức cạnh tranh và mức độ bao phủ thị trường của doanh nghiệp Thông qua các trung gian trong kênh phân phối, hàng hóa được lưu thông nhanh hơn, thay đổi linh hoạt hơn để kịp thời đáp ứng nhu cầu của khách hàng
Kênh phân phối còn là một trong những yếu tố để khách hàng đánh giá giá trị thương hiệu và uy tín của doanh nghiệp trên thị trường Các trung gian phân phối
hỗ trợ doanh nghiệp đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng, đồng thời giúp doanh nghiệp thiết lập, duy trì quan hệ chặt chẽ với các trung gian phân phối
Thỏa mãn nhu cầu và chủng loại hàng hóa của khách hàng
Nhà sản xuất thường muốn bán một số lượng lớn sản phẩm hơn là giải quyết những đơn hàng lẻ của khách hàng Người tiêu dùng lại thích có nhiều nhãn hiệu, màu sắc, kích cỡ, bao bì, để lựa chọn Nhà sản xuất thích bán sản phẩm tại nơi chế tạo, không sử dụng nhiều trung gian hạn chế chi phí, trong khi đó người tiêu dùng cuối cùng lại thích đến cửa hàng gần Kênh phân phối ra đời giải quyết 3 mâu thuẫn:
Mâu thuẫn giữa nhu cầu đa dạng nhưng với số lượng ít của khách hàng với sản xuất một loại sản phẩm cụ thể nhưng với số lượng lớn của nhà sản xuất
Mâu thuẫn giữa sản xuất thường chỉ ở một địa điểm nhưng tiêu dùng thì rộng khắp
Mâu thuẫn giữa thời gian sản xuất và tiêu dùng không giống nhau
1.1.4 Cấu trúc kênh phân phối
Cấu trúc kênh quyết định lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp nên mục tiêu trong quản lý kênh phân phối là phải lựa chọn cấu trúc kênh phù hợp, đảm bảo phân chia công việc phân phối nhằm đáp ứng yêu cầu về hoạt động phân phối và phân phối hàng hóa một cách tối ưu
Cấu trúc kênh phân phối là một nhóm các thành viên của kênh mà công việc phân phối được phân bổ cho họ Các cấu trúc kênh phân phối khác nhau có cách phân phối cho các thành viên của kênh khác nhau Có ba yếu tố cơ bản phản ánh
Trang 20cấu trúc kênh: chiều dài của kênh, chiều rộng của kênh và các loại trung gian ở mỗi cấp độ kênh
Chiều dài của kênh phân phối: được xác định bởi cấp độ trung gian có mặt
trong kênh
Khi số cấp độ trung gian trong kênh tăng lên thì chiều dài kênh phân phối tăng lên Các kênh theo chiều dài bao gồm từ kênh phân phối trực tiếp đến kênh phân phối có nhiều cấp độ trung gian
Kênh không cấp: Không có phần tử trung gian, nhà sản xuất bán hàng trực
tiếp cho người tiêu dùng Ưu điểm của loại kênh này có thể rút ngắn thời gian phân phối sản phẩm và tiết kiệm chi phí Tuy nhiên, hình thức phân phối này sẽ hạn chế khả năng phân phối rộng và nhất là chỉ có thể áp dụng cho những đơn đặt hàng với
số lượng lớn và hàng hóa không quá phức tạp Kênh này phù hợp với các loại sản phẩm dễ hư hỏng, giá trị lớn, cồng kềnh và kỹ thuật phức tạp, khách hàng tập trung
ở một khu vực địa lý nhất định
Kênh 1 cấp: là hình thức phân phối gián tiếp qua một trung gian Hình thức
này có khả năng phân phối sản phẩm rộng rãi hơn và áp dụng cho nhiều loại hàng hóa khác nhau, đặc biệt là hàng hóa tiêu dùng
Kênh 2 – 3 cấp: Đây là kênh gián tiếp qua 2 – 3 kênh phân phối Kênh này
vừa có thể phân phối hàng rộng rãi, vừa có thể áp dụng nhiều loại hàng hóa và nhiều thị trường khác nhau Kênh này áp dụng cho các mặt hàng có giá trị nhỏ và đối tượng khách hàng phổ biến rộng khắp và được mua thương xuyên
Trang 21Hình 1.3 Kênh phân phối hàng tiêu dùng
(Nguồn: Philip Kotler, 2012) Trong hình thức phân phối cho các mặt hàng tiêu dùng, các nhà phân phối thường áp dụng các hình thức phân phối gián tiếp để có thể phân phối sản phẩm rộng khắp trên thị trường, việc phân phối qua các trung gian giúp doanh nghiệp có thể chia sẽ bớt rủi ro và gánh nặng tài chính, đồng thời bao phủ tốt trên thị trường Tuy nhiên, phân phối gián tiếp qua càng nhiều trung gian thì khả năng kiểm soát của nhà sản xuất càng giảm và đòi hỏi phải có sự quản lý, giám sát tốt, hiệu quả nhằm tránh những xung đột giữa các thành viên trong kênh và tránh những sai phạm gây ảnh hưởng đến uy tín của nhà sản xuất Việc lựa chọn cấu trúc kênh phù hợp và hiệu quả là rất quan trọng, ảnh hưởng đến hiệu quả phân phối của doanh nghiệp Việc lựa chọn này phụ thuộc vào đặc điểm của sản phẩm và đối tượng người tiêu dùng củng như nguồn lực và đặc điểm của doanh nghiệp
Nhà sản xuất Nhà sản xuất Nhà sản xuất Nhà sản xuất
Đại lý
Nhà bán buôn Nhà bán buôn
Trang 22Nhà sản xuất Nhà sản xuất Nhà sản xuất Nhà sản xuất
Đại diện nhà sản xuất
Chi nhánh nhà sản xuất
Nhà phân phối công nghiệp
Hình 1.4 Kênh phân phối công nghiệp (Nguồn: Philip Kotler, 2012) Thông thường đối với sản phẩm công nghiệp, do đặc tính sản phẩm củng như đối tượng khách hàng đặc biệt và thường mua bán với khối lượng, giá trị lớn nên kênh phân phối hàng công nghiệp thường ngắn hơn kênh phân phối hàng tiêu dùng
Một số nhà sản xuất sử dụng kết hợp phân phối trực tiếp và gián tiếp nhằm thỏa mãn nhu cầu của các thị trường mục tiêu khác nhau Việc kết hợp này có hai lợi ích: thứ nhất có thể gia tăng mức độ bao phủ thị trường, tiếp cận khách hàng dễ dàng và hiệu quả hơn; thứ hai có thể giảm chi phí cho khách hàng hiện hữu và tăng bán hàng theo nhu cầu riêng
Chiều rộng của kênh phân phối: biểu hiện số lượng trung gian ở mỗi cấp độ
của kênh Theo chiều rộng của kênh có ba phương thức phân phối chủ yếu:
Phân phối rộng rãi: doanh nghiệp bán sản phẩm của họ qua vô số các trung
gian thương mại trên thị trường
Phân phối chọn lọc: doanh nghiệp chỉ bán sản phẩm của họ qua một số trung
gian thương mại đã được chọn theo những tiêu thức nhất định
Phân phối độc quyền: trên mỗi khu vực thị trường, doanh nghiệp chỉ bán sản
phẩm cho một trung gian thương mại duy nhất
Trang 231.1.5 Các hình thức tổ chức kênh phân phối
Trên thực tế có ba hình thức tổ chức kênh được phân chia theo mức độ từ ít nhất đến nhiều nhất sự phù thuộc lẫn nhau giữa các thành viên kênh: (1) các kênh đơn, (2) các kênh tự nhiên hay truyền thống, (3) hệ thống phân phối liên kết theo chiều dọc
Các kênh phân phối
Các kênh đơn và kênh
Hình 1.5 Phân loại các kênh phân phối theo mức độ liên kết trong kênh
(Nguồn: Trương Đình Chiến, 2012)
1.1.5.1 Các kênh đơn
Kênh phân phối đơn là loại kênh phân phối có mức độ phụ thuộc giữa các thành viên kênh rất thấp, các thương vụ giao dịch một lần rồi chấm dứt, phổ biến trong các hoạt động mua bán bất động sản, trái phiếu, cổ phiếu,….Các giao dịch thực hiện qua kênh đơn thường không có mối quan hệ kinh doanh bền vững giữa các bên Kênh đơn phổ biến trong nền kinh tế đang phát triển khi các liên kết trên thị trường còn sơ khai, các quan hệ hàng hóa tiền tệ chưa thật sự hoàn chỉnh và
Trang 24trong buôn bán quốc tế Tuy nhiên, kênh đơn thể phát triển dần thành kênh phân phối truyền thống
1.1.5.2 Các kênh truyền thống
Kênh phân phối truyền thống là một tập hợp ngẫu nhiên các cơ sở độc lập về chủ quyền và quản lý, mỗi cơ sở ít quan tâm đến hoạt động của cả kênh Trong kênh truyền thống, các thành viên của kênh liên kết rời rạc với nhau và không có sự ràng buộc giữa các bên, thiếu sự lãnh đạo tập trung, hiệu quả hoạt động kém và có nhiều xung đột
Kênh truyền thống có ba đặc điểm:
Thứ nhất, sự thiếu liên kết giữa các công ty trong cấu trúc kênh truyền thống
dẫn đến yêu cầu một mức độ phụ thuộc lẫn nhau tối thiểu
Thứ hai, một số lớn các doanh nghiệp có thể kinh doanh bình thường với
một hoặc nhiều hệ thống phân phối liên kết dọc
Thứ ba, thành viên tham gia vào kênh truyền thống củng không bao gồm các
tổ chức bổ trợ chỉ thực hiện một dịch vụ phân phối nào đó
1.1.5.3 Hệ thống kênh phân phối liên kết dọc (VMS)
Kênh phân phối liên kết dọc là kênh phân phối có chương trình trọng tâm và quản lý chuyên nghiệp được thiết kế để đạt hiệu quả phân phối và ảnh hưởng marketing tối đa đến thị trường mục tiêu Các thành viên kênh có sự liên kết chặt chẽ với nhau và hoạt động như thể thống nhất, mang lại hiệu quả kinh tế theo quy
mô trong phân phối và xóa bỏ những công việc trùng lắp Mỗi cấp độ trong kênh được thiết lập và vận hành ở quy mô hợp lý nên các chức năng marketing trong hệ thống được thực hiện ở mức độ hoặc vị trí lợi thế nhất
Trong kênh phân phối liên kết dọc, lợi ích của các thành viên đạt được phụ thuộc vào lợi ích chung của cả kênh và vì vậy, các thành viên trong kênh thừa nhận
và phụ thuộc lẫn nhau vì lợi ích lâu dài Các kênh phân phối liên kết dọc có thể được phân loại thành các kênh VMS được quản lý, VMS hợp đồng và VMS tập đoàn Mỗi loại kênh phân phối liên kết dọc có một guồng máy khác nhau để thiết lập hoặc sử dụng quyền lãnh đạo trong kênh
Trang 25 Kênh VMS tập đoàn
Kênh VMS tập đoàn là kết quả của việc mở rộng một tổ chức theo chiều dọc, người sản xuất có thể làm chủ các trung gian ở phía sau trong kênh Trong các hệ thống tập đoàn, sự hợp tác và giải quyết xung đột được thực hiện qua những cách quản lý tổ chức thông thường
Những hệ thống kênh tập đoàn có phạm vi chi phối thị trường rất lớn, đảm nhiệm việc phân phối một khối lượng lớn hàng hóa, giữ vai trò quan trọng trong điều hòa cung cầu trên thị trường ở từng khu vực củng như cả nước
Kênh VMS hợp đồng
Kênh VMS hợp đồng là kênh phân phối trong đó sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các thành viên được xác định trong một hợp đồng thông thường Hình thức phổ biến nhất của kênh hợp đồng là hệ thống hợp đồng nhượng quyền kinh doanh, quan hệ phân phối chọn lọc, liên doanh và các thỏa thuận giữa các nhóm hợp tác và tự nguyện
VMS được quản lý
VMS được quản lý đạt được sự phối hợp ở các giai đoạn kế tiếp trong sản xuất và phân phối bằng quy mô và ảnh hưởng của thành viên kênh tới những người khác Kênh VMS được quản lý không có sự phụ thuộc được thừa nhận của nhiều bên, không có sự sắp xếp chính thức hóa của một hệ thống hợp tác
1.1.6 Các thành viên của kênh phân phối
Các thành viên của kênh phân phối là những người tham gia đàm phán phân chia công việc phân phối, chuyển quyền sở hữu hàng hóa và chịu mọi rủi ro trong hoạt động kinh doanh
Thành viên kênh phân phối là những người tham gia vào cấu trúc chính của
hệ thống kênh phân phối Quan điểm xác định các thành viên kênh là dựa trên chức năng phân phối mà họ đảm nhiệm trong kênh Có ba loại thành viên trong kênh phân phối: nhà sản xuất, người trung gian, người tiêu dùng cuối cùng
Trang 26 Nhà sản xuất
Nhà sản xuất là người cung cấp sản phẩm, dịch vụ cho thị trường Nhìn chung đa số các nhà sản xuất không đủ điều kiện thuận lợi để phân phối sản phẩm trực tiếp ra thị trường nên họ thường phân phối sản phẩm ra thị trường thông qua các trung gian thương mại Các nhà sản xuất cần nghiên cứu để xác định chọn kênh phân phối để phù hợp với sản phẩm và doanh nghiệp mình củng như thị trường và đối tượng khách hàng một cách hiệu quả
Người trung gian
Trung gian thương mại là các cá nhân hoặc tổ chức doanh nghiệp mua sản phẩm từ nhà sản xuất để bán lại cho người khác
Có hai loại trung gian thương mại là trung gian bán buôn và trung gian bán
lẻ
Trung gian bán buôn là những doanh nghiệp và cá nhân mua hàng hóa để bán lại cho doanh nghiệp hay tổ chức khác Có những trung gian thương mại vừa bán buôn, vừa bán lẻ
Có ba loại trung gian bán buôn sau:
Người bán buôn hàng hóa thật sự là các doanh nghiệp thương mại sở hữu hàng hóa, dự trữ hàng hóa, quản lý và bán lại cho người bán lẻ
Đại lý, môi giới và bán hàng hưởng hoa hồng: là những trung gian hoạt động độc lập nhưng không sở hữu hàng hóa, thu nhập của họ là hoa hồng được chia khi bán được hàng hóa
Chi nhánh và đại diện bán hàng của nhà sản xuất: là các tổ chức của nhà sản xuất đặt tại khu vực thị trường với chức năng thay mặt nhà sản xuất bán sỉ sản phẩm của họ Quyền sở hữu hàng hóa và điều hành hoạt động đều do nhà sản xuất đảm nhiệm
Người bán buôn có các chức năng bao phủ thị trường, bán hàng, khuyến mãi, giữ tồn kho, đặt hàng, cung cấp thông tin về thị trường, tài trợ, và dịch vụ quản lý –
tư vấn
Trang 27Trung gian bán lẻ là các tổ chức, cá nhân bán sản phẩm cho người tiêu dùng cuối cùng Người bán lẻ có vai trò phát hiện nhu cầu của khách hàng, tìm kiếm và bán sản phẩm tại một khu vực nhất định, tại một thời điểm nhất định, theo một cách thức nhất định
Người bán lẻ tiếp xúc với khách hàng, phát hiện nhu cầu người tiêu dùng, thu thập thông tin thị trường và phản hồi thông tin cho nhà sản xuất Bên cạnh việc bán hàng, quản cáo và trưng bày sản phẩm, người bán lẻ còn dự trữ hàng hóa phù hợp với nhu cầu thị trường để đảm bảo nguồn cung cho thị trường
Người bán buôn và bán lẻ có những đặc điểm khác nhau, quy mô dịch vụ và khối lượng cung cấp của người bán buôn lớn hơn người bán lẻ, người bán buôn không tiếp xúc trực tiếp với người tiêu dùng cuối cùng
Người tiêu dùng cuối cùng
Người tiêu dùng cuối cùng bao gồm người tiêu dùng cá nhân và người tiêu dùng công nghiệp Khi hàng hóa tới tay người tiêu dùng cuối cùng thì quá trình phân phối kết thúc Người tiêu dùng cuối cùng có quyền lựa chọn kênh phân phối
để tiếp cận và lựa chọ sản phẩm
1.2 Những vấn đề cơ bản về quản trị kênh phân phối
1.2.1 Khái niệm quản trị kênh phân phối
“Quản trị kênh phân phối là toàn bộ các công việc quản lý điều hành hoạt động của hệ thống kênh nhằm đảm bảo cho sự hợp tác gắn bó giữa các thành viên của kênh để thực hiện các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp” (Đào Thị Minh Thanh, 2010)
Quản trị kênh phân phối là quản trị kênh phân phối đã và đang tồn tại, hoạt động trong một cấu trúc kênh với các thành viên kênh đã được chọn lựa Các quyết định thiết kế kênh riêng biệt hoàn toàn là các quyết định quản trị kênh Tuy nhiên, trong quá trình quản trị kênh có thể phát sinh nhu cầu thiết kế lại kênh cho phù hợp Quản trị kênh nhằm đảm bảo sự hợp tác của các thành viên trong kênh một cách chủ động Doanh nghiệp cần sử dụng những biện pháp tích cực, có kế hoạch để đảm
Trang 28bảo sự hợp tác giữa các thành viên kênh Quản trị kênh phải theo mục tiêu phân phối cụ thể
1.2.2 Đặc điểm quản trị kênh phân phối
Thứ nhất, phạm vi quản trị kênh phân phối bao gồm toàn bộ hoạt động của
kênh, liên quan đến tất cả mọi thành viên trong kênh từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng, liên quan đến các dòng chảy trong kênh, các hoạt động các quan hệ bên ngoài doanh nghiệp Do đó, quản trị kênh phân phối phải sử dụng những biện pháp hoàn toàn khác với quản trị các biến số còn lại của marketing mix
Thứ hai, căn cứ vào vị trí của mỗi thành viên trong kênh để có những mức
độ quản trị khác nhau Đối với thành viên kênh ở vị trí lãnh đạo phải có một chiến lược quản trị toàn diện để dẫn dắt các thành viên khác hoạt động theo mục tiêu của doanh nghiệp Trong hệ thống liên kết dọc doanh nghiệp sản xuất giữ vai trò quản
lý toàn diện
Thứ ba, mỗi vị trí thành viên khác nhau sẽ có mục tiêu, định hướng quản trị
kênh khác nhau Nhà sản xuất quản trị kênh từ việc xuất hàng hóa đến người tiêu dùng cuối cùng, trong khi đó các trung gian thương mại lại quản trị kênh theo hai phía: nhà cung ứng và khách hàng của họ
Thứ tư, quản trị kênh hàng ngày chịu sự chi phối của quản trị kênh về mặt
chiến lược Quản trị kênh hàng ngày nhằm giải quyết những công việc phân phối cụ thể trong khi quản trị kênh về mặt chiến lược nhằm vào những giải pháp lâu dài có tính chiến lược, liên quan đến việc xác lập các kế hoạch và chương trình hoạt động đảm bảo sự hợp tác dài hạn giữa các thành viên
1.2.3 Nội dung quản trị kênh phân phối
Theo Philip Kotler (2008) sau khi đã thiết kế được hệ thống kênh phân phối thì công ty nên quản trị thông qua các hoạt động sau:
1.2.3.1 Quản trị cơ cấu tổ chức kênh phân phối
Cơ cấu tổ chức trong kênh phân phối là một vấn đề rất quan trọng trong quản trị kênh phân phối Các nhà quản trị phải quyết định những thành viên tham gia trong kênh để phân phối được sản phẩm của doanh nghiệp một cách hợp lý Tùy
Trang 29từng loại sản phẩm mà doanh nghiệp sẽ quyết định các trung gian trong kênh phân phối sẽ tham gia vào hệ thống cung ứng sản phẩm ra thị trường
Ngoài ra, nhà quản trị còn quyết định xem chiều dài (trực tiếp hay gián tiếp), chiều rộng kênh (rộng rãi, độc quyền hay gián tiếp) như thế nào và hình thức tổ chức kênh ra sao (truyền thống, liên kết dọc) Từ đó, nhà quản trị có thể lựa chọn ra một cơ cấu tổ chức kênh hợp lý đối với doanh nghiệp của mình
Do những yếu tố trên, việc chọn đối tác phân phối là một bước vô cùng quan trọng trong việc tổ chức mạng lưới phân phối Nhà quản trị có thể đưa ra những tiêu chí để lựa chọn hay loại bỏ các thành viên kênh phân phối Một số tiêu chí đưa ra để lựa chọn hay loại bỏ thành viên như sau:
Có đầy đủ nguồn lực về tài chính nhân sự
Có kênh phân phối mạnh đảm bảo công tác bán hàng hiệu quả
Có đủ điều kiện vật chất như kho bãi, phương tiện vận chuyển,…
1.2.3.2 Nhận dạng tiềm tàng và thực tại xung đột trong kênh
Bất kể kênh phân phối đã được thiết kế và quản trị tốt đến đâu, vẫn sẽ có một
số xung đột chỉ vì mối quan tâm của các doanh nghiệp độc lập không phải lúc nào củng trùng khớp với nhau Xung đột kênh phân phối là sự bất đồng giữa các thành viên trong cùng một kênh phân phối về mục tiêu, vai trò và phần thưởng – ai nên làm gì và nhắm tới phần thưởng gì
Chính vì vậy, nhận diện được những tiềm tàng và thực tại xung đột trong kênh là rất quan trọng nhằm để đưa ra các phương án giải quyết hợp lý Một số nguyên nhân gây ra xung đột trong kênh dễ khắc phục nhưng củng có những nguyên nhân khó giải quyết
Các nguyên nhân chính gây ra xung đột kênh
Xung đột do sự khác biệt về mục tiêu: Trong nhiều trường hợp nhà sản xuất
muốn mở rộng thị trường thông qua chính sách bán giá thấp nhưng các trung gian thương mại lại muốn có mức lợi nhuận cao và chạy theo khả năng sinh lời trước mắt
Trang 30Xung đột do vai trò và quyền hạn không rõ ràng: Nhà sản xuất bán hàng
trực tiếp cho những khách hàng lớn thông qua lực lượng bán hàng của mình, đồng thời củng khuyến khích các đại lý bán hàng cho những khách hàng lớn Sự không rõ ràng giữa vai trò nhà sản xuất với trung gian thương mại, đại lý bán hàng, các điều kiện bán hàng,… là những nguyên nhân tiềm tàng gây ra xung đột
Xung đột do sự khác biệt về nhận thức: Nhà sản xuất thấy lạc quan về triển
vọng của nền kinh tế trong thời gian sắp tới và muốn các trung gian thương mại dự trữ hàng nhiều hơn nhưng các trung gian thương mại lại có nhận thức bi quan và không muốn dự trữ hàng
Xung đột do trung gian phụ thuộc quá nhiều vào nhà sản xuất: Các trung
gian độc quyền chịu sự may rủi về mẫu mã sản phẩm và giá cả do người sản xuất quyết định, từ đó xảy ra xung đột trong quyết định bán hay không bán hàng
Ngoài những xung đột tiềm tàng còn có những xung đột thực tại trong kênh, các xung đột thực tại trong kênh phân phối gồm:
Xung đột ngang của kênh: tồn tại khi có mâu thuẫn giữa các thành viên ở
cùng một cấp của kênh Các trung gian thương mại ở cùng cấp do tính chất độc lập với nhau có thể thực hiện chính sách giá, chính sách bán hàng khác nhau, thậm chí cạnh tranh nhau Hoặc một số trung gian vì lợi nhuận đã thay đổi chất lượng sản phẩm, không thực hiện tốt các dịch vụ hậu mãi làm ảnh hưởng đến uy tín của các trung gian cùng cấp khác
Xung đột dọc của kênh: nãy sinh khi xảy ra mâu thuẩn các cấp khác nhau
của cùng một kênh, bao gồm:
Xung đột dọc giữa nhà sản xuất và nhà bán buôn
Xung đột giữa nhà sản xuất với nhà bán lẻ có quy mô lớn
Xung đột đa kênh: xảy ra khi nhà sản xuất thiết lập hai hay nhiều kênh khác
nhau, trong việc phân phối hàng trên một thị trường Xung đột này đặc biệt trở nên gay gắt khi một số thành viên được ưu đãi giá thấp hơn từ nhà sản xuất hoặc sẵn sàng bán với mức lợi nhuận thấp hơn để thực hiện cạnh tranh Trong trường hợp
Trang 31này cần phân định ranh giới của kênh căn cứ theo đặc điểm của khách hàng, theo khu vực địa lý hoặc theo sản phẩm
1.2.3.3 Quản lý dòng chảy trong kênh phân phối
Hệ thống phân phối hoạt động thông qua các dòng chảy Khi một kênh phân phối đã được phát triển, sẽ có nhiều dòng chảy xuất hiện và những dòng chảy này thể hiện sự nối kết, ràng buộc giữa các thành viên trong kênh, các tổ chức khác nhau trong quá trình phân phối hàng hóa và dịch vụ Các hoạt động tiêu thị sản phẩm trong kênh phân phối là một quá trình vận động không ngừng ví như những dòng chảy và mỗi dòng chảy là một tập hợp các chức năng được thực hiện thường xuyên bởi các thành viên của kênh
Muốn kênh phân phối hoạt động thông suốt nhà quản trị phải quản trị tốt các dòng chảy trong kênh, vì vậy trọng tâm quản trị kênh phân phối là hoàn thiện việc quản lý các dòng chảy của nó
Dòng sản phẩm: Quản lý sự di chuyển vật chất của sản phẩm về không gian
và thời gian qua tất cả các thành viên tham gia vào quá trình này, từ thời gian sản xuất đến nơi tiêu dùng cuối cùng Sản phẩm được vận chuyển nhờ các công ty vận tải tới các nhà bán buôn, sau đó tiếp tục chuyển đến nhà bán lẻ để đến tay người tiêu dùng
Hình 1.6 Sơ đồ dòng sản phẩm của kênh phân phối
(Nguồn: Philip Kotler, 2008)
Dòng sở hữu: quản lý chuyển quyền sở hữu của sản phẩm từ nhà sản xuất
đến người tiêu dùng cuối cùng Các công ty vận tải không sở hữu sản phẩm
Hình 1.7 Sơ đồ dòng sở hữu của kênh phân phối
(Nguồn: Philip Kotler, 2008)
Nhà sản
xuất
Công ty vận tải
Nhà bán buôn
Nhà bán lẻ Người tiêu
dùng
Trang 32Dòng thanh toán: quản lý sự vận động của tiền hàng từ người tiêu dùng qua
các trung gian thương mại đến nhà sản xuất
Hình 1.8 Sơ đồ dòng thanh toán (Nguồn: Philip Kotler, 2008)
Dòng thông tin: quản lý sự trao đổi thông tin từ nhà sản xuất đến người tiêu
dùng cuối cùng Đây là dòng lưu chuyển hai chiều vì có sự trao đổi thông tin song phương giữa các mức độ của kênh, bao gồm các thông tin liên quan đến hoạt động phân phối như: số lượng, chất lượng, thời gian, địa điểm, phương thức giao hàng, hình thức thanh toán,… Các công ty vận tải củng tham gia vào dòng lưu chuyển này
Hình 1.9 Sơ đồ dòng thông tin (Nguồn: Philip Kotler, 2008)
Dòng xúc tiến: quản lý công tác hỗ trợ truyền thông của nhà sản xuất cho
các thành viên trong kênh dưới hình thức quảng cáo, khuyến mãi, tuyên truyền,… Các công ty vận tải không tham gia dòng lưu chuyển này mà thay vào đó là các công ty quảng cáo
Hình 1.10 Sơ đồ dòng xúc tiến (Nguồn: Philip Kotler, 2008)
Nhà sản
xuất
Nhà bán buôn
Nhà bán buôn
Nhà bán buôn
Nhà bán lẻ Người tiêu
dùng
Trang 331.2.3.4 Khuyến khích các thành viên của kênh phân phối
Công ty cần nhìn nhận các trung gian như những khách hàng của mình, cần xác định các nhu cầu, mong muốn và điều chỉnh cung ứng của kênh nhằm mang lại giá trị cao cho họ
Cẩn thận triển khai, huấn luyện, nghiên cứu thị trường và các chương trình xây dựng năng lực khác có thể khuyến khích và cải thiện thành tích của trung gian Công ty phải không ngừng quán triệt rằng các trung gian là những đối tác quan trọng trong nỗ lực làm hài lòng người tiêu dùng cuối cùng của sản phẩm Để thực hiện được cần xem xét kỹ các vấn đề sau:
Tìm ra nhu cầu và trở ngại của các trung gian trong kênh phân phối
Các trung gian là những doanh nghiệp kinh doanh độc lập, họ có sức mạnh riêng, có chiến lược kinh doanh riêng, do đó trong nhiều trường hợp quan điểm của các trung gian khác với quan điểm của nhà sản xuất Nhà sản xuất cần nắm bắt nhu cầu của họ
Nghiên cứu do nhà sản xuất trực tiếp thực hiện: dựa vào thông tin nội bộ trong kênh, nhà sản xuất biết được những thuận lợi và khó khăn củng như nhu cầu của các trung gian trong kênh Tuy nhiên, những thông tin này không có tính liên tục, thiếu tính chính xác và không kịp thời về nhu cầu và khó khăn của các thành viên trong kênh Vì vậy hoạt động nghiên cứu này cần tiến hành thường xuyên để kịp thời giải quyết những trở ngại, vướng mắc của các thành viên đang gặp phải
Nghiên cứu do người bên ngoài thực hiện: phương pháp này đảm bảo được
sự khách quan trong nghiên cứu, các tổ chức này có nghiệp vụ chuyên môn cao nên
độ chính xác củng đáng tin cậy hơn Tuy nhiên nhà quản trị cần so sánh kết quả cả hai phương pháp nghiên cứu để có sự đánh giá và kết luận thỏa đáng
Phát triển các chính sách khuyến khích thành viên
Các trung gian phải thường xuyên được khuyến khích để nâng cao hiệu quả hoạt động Có nhiều phương pháp mà các nhà sản xuất thường sử dụng nhưng có ba phương pháp phổ biến đó là hợp tác, thiết lập quan hệ thành viên và xây dựng chương trình phân phối Các phương pháp này đều tập trung vào việc tạo ra quan hệ
Trang 34chặt chẽ trong kênh, chỉ khác nhau ở mức độ kế hoạch từ các biện pháp khuyến khích đơn lẻ đến thiết lập một hệ thống marketing liên kết dọc
Nhà sản xuất xây dựng chương trình phân phối dựa trên nhu cầu của các trung gian và các thành viên khác trong kênh để giúp các trung gian hoạt động đạt mức tối ưu Nhà quản trị cần phối hợp các quyết định về sản phẩm, giá bán, truyền thông Điều này góp phần khuyến khích các thành viên làm việc tốt hơn
1.2.3.5 Đánh giá các thành viên của kênh phân phối
Nhà quản trị kênh phân phối phải thường xuyên đánh giá các thành viên trong kênh để kịp thời điều chỉnh hệ thống kênh phân phối khi cần thiết Các thành viên trong kênh được đánh giá định kỳ theo những tiêu chuẩn như: doanh số đạt được, mức dự trữ bình quân, sự hợp tác trong các chương trình khuyến mãi, các dịch vụ dành cho khách hàng,… để có phương án thay thế kịp thời những thành viên hoạt động kém hiệu quả
Các nhân tố ảnh hưởng đến việc đánh giá hoạt động các thành viên của kênh phân phối
Mức độ kiểm soát: Việc kiểm soát nên được thỏa thuận bằng văn bản cam
kết nhằm giúp nhà quản trị có cơ sở tiến hành kiểm soát được cung cấp thông tin đầy đủ và có nhiều quyền kiểm soát hơn
Tầm quan trọng của các thành viên kênh: Nếu hoạt động phân phối của
nhà sản xuất phụ thuộc càng nhiều vào thành viên kênh thì việc đánh giá càng trở nên quan trọng vì sự thành công của doanh nghiệp trên thương trường phụ thuộc hoàn toàn vào kết quả hoạt động của các thành viên trong kênh
Bản chất của sản phẩm: Sản phẩm càng phức tạp thì phạm vi đánh giá càng
rộng Các sản phẩm có đơn giá cao, đòi hỏi dịch vụ hậu mãi ở mức độ cao cần đánh giá một cách thận trọng để tối thiểu hóa việc mất đơn hàng
Số lượng thành viên kênh: Đối với hệ thống phân phối rộng rãi, đánh giá
thành viên kênh chỉ cần dựa vào con số bán hiện tại Nhà sản xuất chỉ cần đánh giá chi tiết hơn đối với những thành viên kênh có doanh số bán vượt trội Còn đối với
Trang 35hệ thống phân phối chọn lọc, nhà sản xuất cần đánh giá hàng loạt các dữ liệu về toàn bộ hoạt động của các thành viên kênh
Các bước kiểm tra hoạt động của các thành viên trong kênh phân phối
Bước 1: Phát triển tiêu chuẩn đo lường hoạt động của các thành viên
trong kênh
Thông thường các nhà quản trị sử dụng kết hợp các tiêu chuẩn phản ánh bán hàng, năng lực hoạt động và khả năng phát triển của các thành viên trong kênh Kết quả bán hàng là chiêu chuẩn quan trọng nhất và thường được các nhà quản trị kênh
sử dụng để kiểm soát hoạt động của các thành viên kênh Khi sử dụng tiêu chuẩn này nhà quản trị cần chú ý và phân biệt lượng mua vào – bán ra của thành viên kênh kết hợp đánh giá dữ liệu bán hàng theo ba mức độ so sánh:
Lượng hàng bán ra hiện tại của trung gian thương mại trong kênh so với lượng hàng bán lịch sử
Lượng hàng bán của trung gian thương mại trong kênh so với tổng lượng hàng bán của từng kênh
Lượng hàng bán của trung gian thương mại trong kênh so với chỉ tiêu đã xác định trước đó
Năng lực hoạt động của thành viên kênh: biểu hiện ở khả năng duy trì mức
tồn kho hợp lý và năng lực của lực lượng bán hàng của thành viên kênh
Thái độ của thành viên kênh: đây củng là tiêu chuẩn quan trọng cần được
đánh giá thường xuyên như các tiêu chuẩn khác nhưng thường bị các nhà quản trị
bỏ qua và chỉ được quan tâm khi thái độ của thành viên kênh có vấn đề làm ảnh hưởng đến hoạt động phân phối
Biểu hiện cạnh tranh của thành viên kênh: người quản trị kênh cần xem
xét biểu hiện cạnh tranh từ phía những thành viên khác và cạnh tranh từ các sản phẩm khác mà thành viên đó kinh doanh
Khả năng phát triển của thành viên kênh: được đánh giá theo nhiều khía
cạnh như khả năng đáp ứng mục tiêu tăng trưởng của nhà sản xuất trong tương lai,
tổ chức của thành viên đang mở rộng hay thu hẹp
Trang 36 Bước 2: Đánh giá từng giai đoạn hoạt động của thành viên kênh
Sau khi đã có tiêu chuẩn đánh giá theo từng giai đoạn cụ thể, nhà quản trị căn cứ vào các tiêu chuẩn đó để đánh giá hoạt động của từng thành viên trong kênh
Bước 3: Kiến nghị các hoạt động đúng đắn để giảm thiểu hoạt động sai
lệch
Nếu phát hiện những hoạt động sai lệch hoặc kém hiệu quả cuả các thành viên kênh, nhà quản trị kênh cần tìm ra nguyên nhân để có thể đề ra những giải pháp khắc phục kịp thời
1.3 Một số chính sách ảnh hưởng đến hoạt động kênh phân phối
Hệ thống phân phối luôn chịu ảnh hưởng của ba yếu tố còn lại trong marketing mix đó là: sản phẩm, giá cả và chiêu thị
1.3.1 Sản phẩm
Sản phẩm là những hàng hóa và dịch vụ với những thuộc tính nhất định, với những ích dụng cụ thể nhằm thỏa mãn nhu cầu đòi hỏi của khách hàng, sản phẩm có giá trị sử dụng và giá trị, nó có thể là hữu hình hoặc vô hình (Philip Kotler, 2013)
Trong nền kinh tế thị trường, chất lượng sản phẩm là một vũ khí cạnh tranh sắc bén, có thể đè bẹp các đối thủ cạnh tranh cùng ngành Vì vậy, các chương trình quảng cáo khi nói về sản phẩm của Công ty, nhiều sản phẩm đưa tiêu chuẩn chất lượng lên hàng đầu
Chất lượng sản phẩm tốt không chỉ thu hút được khách hàng làm tăng khối lượng sản phẩm tiêu thụ mà còn tạo điều kiện cho doanh nghiệp nâng cao uy tín cho doanh nghiệp Việc bảo đảm chất lượng lâu dài sẽ làm tăng lòng tin của thành viên kênh phân phối và khách hàng đối với doanh nghiệ, tạo đà cho hoạt động tiêu thụ diễn ra thuận lợi
1.3.2 Giá cả
Giá đóng vai trò quyết định trong việc mua bán hàng này hay hàng khác đối với người bán sỉ, người bán lẻ và người tiêu dùng Nó có vai trò quyết định cạnh tranh trên thị trường Việc định giá sản phẩm có ý nghĩa quan trọng đối với doanh nghiệp vì nó ảnh hưởng trực tiếp đến doanh số và lợi nhuận Tùy thuộc vào từng
Trang 37giai đoạn, từng khách hàng mà các nhà quản trị sẽ đưa ra những quyết định giá khác nhau
Hệ thống phân phối chịu tác động rất lớn của nhân tố giá cả sản phẩm Giá cả
là biểu hiện bằng tiền của giá trị hàng hóa và giá cả xoay quanh giá trị hàng hóa, doanh nghiệp có thể hoàn toàn sử dụng giá cả như một công cụ sắc bén để đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm Nếu doanh nghiệp đưa ra một mức giá phù hợp với chất lượng sản phẩm được đông đảo người tiêu dùng chấp nhận, doanh nghiệp sẽ dễ dàng tiêu thụ sản phẩm của mình Ngược lại nếu định giá quá cao, người tiêu dùng không chấp nhận thì việc xây dựng và vận hành hệ thống kênh phân phối sẽ gặp nhiều khó khắn
1.3.3 Chiêu thị
Hoạt động chiêu thị trong marketing mix là sự kết hợp tổng hợp các hoạt động sau:
Quảng cáo: là công cụ quan trọng trong hoạt động chiêu thị, nó giúp chuyển
những thông tin có sức thuyết phục đến khách hàng mục tiêu của công ty
Khuyến mại: nhằm kích thích thị trường đáp ứng nhanh và mạnh hơn đối với
sản phẩm và dịch vụ của công ty
Chào hàng hay bán hàng cá nhân: là sự truyền thông hai chiều giữa người
bán và người mua, với việc tiếp xúc trực tiếp nhằm tạo ảnh hưởng đến quyết định mua sắm của cá nhân, một nhóm người hay tổ chức
Quan hệ công chúng: là một hoạt động giúp một tổ chức nhận định rõ về
quan điểm, thái độ, suy nghĩ công chúng, từ đó xây dựng các đường lối, chương trình hành động thích hợp nhằm tranh thủ sự thông cảm và ủng hộ quần chúng Quan hệ công chúng của công ty có nhiều mục đích, kể cả việc tuyên truyền tốt, làm
ăn đúng đắn, quan tâm đến sự phát triển của địa phương như: tài trợ cho các phong trào thể thao, cấp học bổng cho học sinh, sinh viên,…
Toàn bộ các hoạt động chiêu thị trên phải được phối hợp để đạt tác dụng truyền thông tối đa đối với người tiêu dùng Trong nền kinh tế hiện nay, quảng cáo giới thiệu sản phẩm sẽ cung cấp cho người bán sỉ, người bán lẻ, người tiêu dùng
Trang 38những thông tin cần thiết và cô đọng, đặc trưng nhất về sản phẩm Thông qua quảng cáo, các thành viên tiềm năng có thể so sánh với những sản phẩm khác trước khi đi đến quyết định nên làm thành viên cho kênh phân phối sản phẩm nào Quảng cáo là nguồn thông tin để khách hàng và doanh nghiệp tìm đến nhau, vì lý do có thể sản phẩm của doanh nghiệp chưa có mặt ở thị trường nơi đó
TÓM TẮT CHƯƠNG 1
Trong chương 1, tác giả đã hệ thống hóa lại các lý luận cơ bản về khái niệm kênh phân phối, các vai trò chức năng và hình thức tổ chức kênh phân phối, quản lý kênh phân phối, các nội dung trong quản trị kênh phân phối và các chính sách ảnh hưởng đến hoạt động kênh phân phối Từ những nội dung đã được trình bày trong chương 1 là tiền đề để tác giả tiến hành phân tích thực trạng và đưa ra những giải pháp hoàn thiện quản trị kênh phân phối trong chương 2 và chương 3
Trang 39CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHÂN
CỦA CÔNG TY CP TBĐ PHƯỚC THẠNH TẠI TP.HCM
2.1 Tổng quan về Công ty Cổ phần Thiết bị điện Phước Thạnh
2.1.1 Giới thiệu chung
Tên giao dịch: CÔNG TY CỔ PHẦN CỔ PHẦN THIẾT BỊ ĐIỆN PHƯỚC THẠNH
Tên tiếng anh: FORTUNE ELECTRIC CORPORATION
Tên giao dịch viết tắt: NANOCO
Trụ sở chính: Lô D05, Khu công nghiệp Đức Hòa 1 – Hạnh phúc, Ấp 5, Xã
Đức Hòa Đông, Huyện Đức Hòa, tỉnh Long An
Văn phòng đại diện tại thành phố Hồ Chí Minh: Số 10 Trương Định, phường
Kinh doanh các sản phẩm mang thương hiệu nanoco do công ty sản xuất như ống gân, ống nhựa PVC, băng keo điện, dây điện,…
Website công ty: http://nanoco.com.vn/
Công ty được thành lập vào năm 1991, trải qua hơn 25 năm hoạt động, Phước Thạnh hiện có hơn 1000 đại lý, nhà phân phối trên toàn quốc và đang dẫn đầu thị trường Miền Nam trong lĩnh vực kinh doanh các sản phẩm thiết bị điện xây dựng với thương hiệu Panasonic
Trang 402.1.2 Cơ cấu tổ chức
Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty CP TBĐ Phước Thạnh
(Nguồn: Phòng kiểm soát nội bộ) Chức năng nhiệm vụ các Chi nhánh của Công ty là quảng bá, giới thiệu và phân phối các sản phẩm của công ty đến các Nhà phân phối/ Đại lý trên thị trường
Tư vấn các Nhà phân phối/ Đại lý trong và sau bán hàng, bảo hành, lắp đặt và sửa chữa sản phẩm
ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG
P.PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM
P.DỰ
ÁN
NHÀ MÁY
AN
CHI NHÁNH CẦN THƠ
CHI NHÁNH
HÀ NỘI
CHI NHÁN
H HẢI PHÒNG
CHI NHÁNH VINH SHOW ROOM