Phân tích môi trường bên trong của tập đoàn Nafoods và chuẩn đoán doanh nghiệp. Các nhân tố ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh của Nafoods Group và xây dựng mô hình IFAS

Phân tích môi trường bên trong của tập đoàn Nafoods và chuẩn đoán doanh nghiệp. Các nhân tố ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh của Nafoods Group và xây dựng mô hình IFAS Phân tích môi trường bên trong của tập đoàn Nafoods và chuẩn đoán doanh nghiệp. Các nhân tố ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh của Nafoods Group và xây dựng mô hình IFAS Phân tích môi trường bên trong của tập đoàn Nafoods và chuẩn đoán doanh nghiệp. Các nhân tố ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh của Nafoods Group và xây dựng mô hình IFAS Phân tích môi trường bên trong của tập đoàn Nafoods và chuẩn đoán doanh nghiệp. Các nhân tố ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh của Nafoods Group và xây dựng mô hình IFAS Phân tích môi trường bên trong của tập đoàn Nafoods và chuẩn đoán doanh nghiệp. Các nhân tố ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh của Nafoods Group và xây dựng mô hình IFAS Phân tích môi trường bên trong của tập đoàn Nafoods và chuẩn đoán doanh nghiệp. Các nhân tố ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh của Nafoods Group và xây dựng mô hình IFAS Phân tích môi trường bên trong của tập đoàn Nafoods và chuẩn đoán doanh nghiệp. Các nhân tố ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh của Nafoods Group và xây dựng mô hình IFAS Phân tích môi trường bên trong của tập đoàn Nafoods và chuẩn đoán doanh nghiệp. Các nhân tố ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh của Nafoods Group và xây dựng mô hình IFAS

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI

HỌC PHẦN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

xây dựng mô hình IFAS

Giáo viên hướng dẫn: Phan Đình Quyết Lớp học phần: 2062SMGM0111

Nhóm: 01

Hà Nội - 2020

BẢNG ĐIỂM THÀNH VIÊN NHÓM 1

ST

T Họ và tên MSV Nhiệm vụ Điểm

1 Bùi Phương Anh (NT) 18D110072

2 Đinh Hoàng Anh (TK) 18D140001

3 Hoàng Thị Lan Anh 18D110073

4 Nguyễn Thị Lan Anh 18D110074

A.Lời Mở đầu

1 Sự cấp thiết của đề tài

Việt Nam là quốc gia có điều kiện thuận lợi để phát triển nông nghiệp Nền văn minh lúanước đã gắn bó lâu đời với người dân và gặt hái nhiều thành tích cho nền nông nghiệpnước nhà khi việt Nam trở thành nước xuất nhập khẩu gạp lớn thứ 2 thế giới Bên cạnhlúa gạo Việt Nam còn nhiều loại trái cây nhiệt đới hấp dẫn, trị giá xuất khẩu tăng mạnhtrong những năm gần đây Thị trường trái cây xuất khẩu là thị trường rất nhiều tiềm năng,

và trở thành mũi nhọn mới trong xuất khẩu nông sản Theo báo cáo của Bộ nông nghiệp

và phát triển nông thôn, trái cây Việt Nam đã được xuất khẩu sang hơn 40 nước và vùnglãnh thổ Định hướng chung toàn ngành hiện nay là tập trung đẩy mạnh áp dụng khoa họccông nghệ vào khâu sản xuất cây ăn quả nhằm tăng năng suất, sản lượng và nâng cao chấtlượng, đảm bảo an toàn thực phẩm giảm tổn thất sau thu hoạch Chính phủ và bộ, ngànhđang ra sức khuyến khích các mô hình sản xuất trái cây xuất khẩu Trong điều kiện cácdoanh nghiệp nhận được sự ủng hộ từ chính sách nhà nước, sự phối hợp các nhà nghiêncứu quốc gia, nhiều công ty trồng – chế biến – xuất khẩu trái cây, sản phẩm từ trái cây rađời với chuỗi giá trị cao Công ty Nafoods Group là một trong những doanh nghiệp nắmbắt được tiềm năng, lợi thế thị trường đó Công ty đã có bước chuyển mình mạnh mẽ từmột công ty sản xuất nước ép đóng chai thông thường sang mô hình công ty tập đoàn với

sứ mệnh tạo ra các sản phẩm nông nghiệp tự nhiên, anh toàn , thân thiện với môi trườngcho cộng đồng Đến nay, công ty cổ phần Nafoods Group đã tự chủ về vùng nguyên liệu,sản xuất chế biến, xuất khẩu và phân phối , bán lẻ đến tận tay người tiêu dùng

Trong giai đoạn hiện nay xu thế hội nhập, xu hướng hội nhập và toàn cầu hóa kinh tế thếgiới đang diễn ra ngày càng phổ biến và mạnh mẽ, các doanh nghiệp nói chung đang chịu

sự cạnh tranh gay gắt giữa các công ty khác ở trong và ngoài nước Vì vậy để khẳng định

vị thế và vai trò cũng như đẩy mạnh và nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanhcủa mình, các doanh nghiệp phải tìm ra chiến lược kinh doanh hiệu quả và phù hợp Hiệnnay nguồn lực, năng lực và lợi thế cạnh tranh trên thị trường của doanh nghiệp hết sứcquan trọng

2 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn

Bên cạnh việc mở rộng tầm nhìn ra ngoài để phát hiện mối đe dọa và tìm kiếm cơ hội,các nhà quản trị chiến lược cần phải đánh giá các điểm mạnh điiểm yếu trong tổ chức củamình Cũng như với cơ hội và đe dọa bên ngoài, sự nhận biết điểm mạnh và điểm yếu nộitại mang một ý nghĩa thực tế để biết mục tiêu chiến lược nào của công ty mang tính tiềmnăng hứa hẹn

3 Mục tiêu

- Nhận dạng và đánh giá các nguồn lực và năng lực của doanh nghiệp Nafoods

- Xác định năng lực lõi của doanh nghiệp thông qua các đặc trưng: có giá trị, hiếm, khóbắt chước và không thể thay thế

- Vận dụng mô hình chuỗi giá trị để nhận dạng các hoạt động mang lại giá trị và xácđịnh lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Nafoods

B.Nội dung

Chương I: CƠ SỞ LÝ LUẬN

1.1: Phân tích và đánh giá nguồn lực trong doanh nghiệp

- Nguồn lực được hiểu là những yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất kinh doanh

- Không có sự khác biệt hoặc chuyên biệt hóa cho từng doanh nghiệp

- Nếu đứng 1 mình nguồn lực không thể tạo nên lợi thế cạnh tranh

- Nguồn lực trong một doanh nghiệp thường được phân chia thành 2 loại chính:

+ Nguồn lực hữu hình là những tài sản có thể nhìn thấy và định lượng được như : vật chất,tài chính, con người, tổ chức…

+ Nguồn lực vô hình là những tài sản vô hình của doanh nghiệp như: nghệ danh, danhtiếng, bí quyết,…

1.2: Phân tích và đánh giá các năng lực

- Khái niệm: Năng lực thể hiện khả năng sử dụng các nguồn lực, đã được liên kết mộtcách có mục đích tại các lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêumong muốn

- Năng lực được phát hiện khi có sự tương tác giữa nguồn vô hình và hữu hình

- Năng lực thường dựa trên việc phát triển, thực hiện, trao đổi thông tin và kiến thứcthông qua nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

- Cơ sở của năng lực:

+ Kiến thức hoặc kỹ năng độc đáo của nhân viên

+ Tài chuyên môn chức năng của những nhân viên này

- Năng lực thường đucợ phát triển tại những khu vực chức năng chuyên biệt hoặc là mộtphần của khu vực chức năng

Một số năng lực của doanh nghiệp:

Các lĩnh vực

Phân phối Kỹ năng quản trị logistic hiệu quả Wal-Mart

Nguồn nhân

lực

Có động cơ thúc đẩy, giao quyền điềuhành và khả năng giữ chân người laođộng

Aerojet

Hệ thống quản Cơ sở dữ liệu khách hàng Wal-Mart

trị thông tin Amazon.com

Marketing Hoạt động xúc tiến thương hiệu các sản

phẩm

Dịch vụ chăm sóc khách hàng hiệu quả

Khả năng nhận ra xu thế thời trangtrong tương lai

GilletteRalph Lauren Clothing

Quản trị Thực hiện hiệu quả các nhiệm vụ quản

lýCấu trúc tổ chức có hiệu quả

Hewlett- PackardPepsi Co

Sản xuất Kỹ năng thiết kế và sản xuất sản phẩm

có độ tin cậyCông nghệ sản xuất bằng máy móc tựđộng và tinh vi

Sản xuất các bộ phận và sản phẩm siêunhỏ

KomatsuIntelSony

Nghiên cứu và

phát triển

Năng lực công nghệ độc đáoPhát triển giải pháp điều khiển thangmáy

Công nghệ kỹ thuật số

CorningMitsibushiCanon

1.3: Năng lực cốt lõi của doanh nghiệp

- Năng lực cốt lõi là những năng lực mà doanh nghiệp thực hiện đặc biệt tốt hơn do vớicác năng lực khác của doanh nghiệp -> là nền tảng cơ sở của chiến lược phát triển và lợithế cạnh tranh của doanh nghiệp

- Các năng lực cốt lõi của doanh nghiệp phải đảm bảo đồng thời 4 tiêu chuẩn tuân thủ quytắc VRINE: có giá trị, có tính hiếm, khó bắt chước và không thể thay thế Như vậy, mỗinăng lực cốt lõi là một năng lực nhưng không phải năng lực nào cũng có thể trở thànhnăng lực cốt lõi Tóm lại, một năng lực sẽ trở thành một năng lực lõi nếu có giá trị vàkhông thể thay thế dưới góc độ của khách hàng và độc đáo, khó có thể bắt chước dưới góc

độ của các đối thủ cạnh tranh

+ Quy tắc VRINE (1) Có giá trị: bất kỳ năng lực nào của doanh nghiệp muốn tạo lập đượclợi thế cạnh tranh đều bắt buộc phải mang lại một giá trị gia tăng nào đó cho khách hàng.Việc cung ứng giá trị cho khách hàng đã trở thành điều hiển nhiên nhưng không phải lúcnào doanh nghiệp cũng tính đến Doanh nghiệp thường bị cuốn vào các mối quan tâm vềhiệu quả hoạt động, giảm chi phí hay lợi nhuận cho cổ đông Sẽ thật sai lầm nếu các nhàchiến lược khẳng định một năng lực của doanh nghiệp vượt trội so với các đối thủ màkhông chỉ ra được năng lực này có được đánh giá cao từ phía khách hàng hay không?

+ Quy tắc VRINE (2) Có tính hiếm: những năng lực hiếm là những năng lực mà rất ít đốithủ có được Một câu hỏi trọng tâm được các nhà chiến lược đặt ra khi đánh giá tiêuchuẩn này là: “Có bao nhiêu đối thủ của doanh nghiệp trên thị trường đang sở hữu nănglực này?” Những năng lực mà có quá nhiều doanh nghiệp cùng sở hữu thì không đượcxem là lợi thế cạnh tranh của bất kì doanh nghiệp nào Thay vào đó, những nguồn lực vànăng lực đáng giá nhưng không hiếm sẽ là cơ sở cho cạnh tranh hoàn hảo Khi đó lợi thếcạnh tranh có được là do việc phát triển và khai thác những năng lực mà các doanh nghiệpkhác không có.

+ Quy tắc VRINE (3) Khó bị bắt chước: một trong những tiêu chuẩn để đánh giá mộtnăng lực có phải là năng lực cốt lõi hay không chính là việc năng lực đó có dễ dàng bị bắtchước bởi các đối thủ hay không? Sẽ là một lợi thế nếu đối thủ cạnh tranh của ta khôngthể bắt chước hoặc nếu có bắt chước sẽ rất tốn kém về tài chính, mất nhiều thời gian.Ngược lại, một năng lực sẽ không được coi là năng lực cốt lõi của doanh nghiệp nếu nhưcác đối thủ cạnh tranh dễ dàng sao chép được Cần nhấn mạnh rằng năng lực dựa trên việckết hợp chủ yếu các nguồn lực hữu hình có sẵn sẽ dễ dàng bị bắt chước hơn là các nănglực dựa trên việc kết hợp hiệu quả các nguồn lực vô hình

+ Quy tắc VRINE (4) Không thể thay thế: Những năng lực không thể thay thế là nhữngnăng lực mà không có một nguồn lực nào có giá trị chiến lược tương đương trong doanhnghiệp Hai nguồn lực có giá trị của doanh nghiệp (hay 2 nhóm nguồn lực của doanhnghiệp) được đánh giá là tương đương khi mà mỗi nguồn lực đó tự bản thân nó khi được

sử dụng riêng biệt vẫn tạo ra cùng một chiến lược Các năng lực càng khó nhận thấy thìcàng khó tìm ra cách thức thay thế Tri thức và các mối quan hệ tin cậy lẫn nhau giữa bộphận điều hành và bộ phận thực thi chính là những kiểu nguồn lực vô hình rất khó nhận ra

và khó có thể thay thế được của một doanh nghiệp

1.4 Đánh giá năng lực cạnh tranh tổng thể của doanh nghiệp

1.4.1 Khái niệm và phân loại năng lực cạnh tranh

- Khái niệm: Năng lực cạnh tranh là những năng lực mà doanh nghiệp thực hiện đặc biệttốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh Đó là những thế mạnh mà các đối thủ cạnh tranhkhông dễ dàng thích ứng hoặc sao chép

- Phân loại năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Năng lực cạnh tranh phi Marketing Năng lực cạnh tranh Marketing

- Hệ thông tin Marketing

- Hoạch định chiến lược Marketing

- Các chương trình Marketing hỗnhợp

- Kiểm tra Marketing

- Hiệu suất hoạt động Marketing

1.4.2: Mô hình đánh giá năng lực cạnh tranh tổng thể của doanh nghiệp

- Năng lực cạnh tranh tuyệt đối của doanh nghiệp

DSCTDN: điểm đánh giá năng lực cạnh tranh tổng thể của doanh nghiệp

Pi : điểm bình quân tham số i của tập mẫu đánh giá

Ki : hệ số K quan trọng của tham số i

- Năng lực cạnh tranh tương đối của doanh nghiệp

DSCTSS= DSCTDN/DSCTĐS

DSCTSS: chỉ số sức cạnh tranh tương đối của doanh nghiệp

DSCTĐS: sức cạnh tranh của doanh nghiệp chuẩn đối sánh (đối thủ cạnh tranh trựctiếp có vị thế dẫn đạo hoặc thách thức trên cùng thị trường mục tiêu của DN nghiên cứu;hoặc là đối thủ được đánh giá có năng lực cạnh tranh mạnh và hội nhập hữu hiệu trên thịtrường tổng thể )

1.4.3: Các nhân tố ảnh hưởng đến phát triền lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp

Lợi thế cạnh tranh là những thế mạnh đặc biệt của doanh nghiệp, cho phép DN đặt đượcchất lượng vượt trội, năng suất vượt trội, sự đổi mới vượt trội, và đáp ứng khách hàngvượt trội so với đối thủ cạnh tranh Lợi thế cạnh tranh ảnh hưởng bởi chi phí thấp và khácbiệt hóa

1.5: Phân tích chuỗi giá trị của doanh nghiệp

- Khái niệm chuỗi giá trị lần đầu tiên được M.Porter đưa ra trong cuốn sách CompetitiveAdvantage - lợi thế cạnh tranh vào năm 1985 Chuỗi giá trị được hiểu là một chuỗi cáchoạt động có liên kết theo chiều dọc nhằm tạo lập và gia tăng giá trị cho khách hàng

- Các hoạt động hỗ trợ Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp

Quản trị nguồn nhân lực

1.6: Mô thức đánh giá tổng hợp các nhân tố môi trường bên trong

Các bước xây dựng mô thức IFAS:

Bước 1: Liệt kê điểm mạnh/ điểm yếu cơ bản của doanh nghiệp

Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân đoạn từ 0,0 (không quan trọng) đến1,0 (quan trọng nhất) cho từng yếu tố Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu tốcho thấy tầm quan trọng tương đối chủ yếu của yếu tố đó đối với sự thành công củadoanh nghiệp Không kể yếu tố đó là điểm mạnh hay điểm yếu bên trong, thì các yếu

tố được xem là có ảnh hưởng càng lớn đến hoạt động doanh nghiệp thì có độ quantrọng càng cao

Bước 3: Xếp loại cho từng nhân tố từ 1 (thấp nhất) đến 4 (cao nhất) căn cứ vào đặcđiểm hiện tại của doanh nghiệp đối với nhân tố đó Việc xếp loại ở bước này căn cứvào đặc thù của doanh nghiệp trong khi tầm quan trọng ở bước 2 phải căn cứ vàongành hàng

Bước 4: Nhân mức quan trọng của mỗi yếu tố với điểm xếp loại của nó nhằm xác địnhđiểm quan trọng cho từng biến số

Bước 5: Xác định tổng số điểm quan trọng của doanh nghiệp bằng cách cộng điểmquan trọng của từng biến số Tổng số điểm quan trọng nằm từ 4.0 (tốt) đến 1.0 (kém)

và 2.5 là giá trị trung bình

CHƯƠNG 2 : Nhận dạng môi trường bên trong của Nafoods Group trên cơ sở các nguồn lực

2.1 Giới thiệu về tập đoàn Nafoods

2.1.1 Giới thiệu về công ty, tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị văn hóa

- VỀ CÔNG TY

Công ty cổ phần Nafoods Group được thành lập vào năm 1995; là doanh nghiệphàng đầu tại Việt Nam trong việc phát triển chuỗi giá trị nông nghiệp từ khâu giống, trồng, chế biến và xuất khẩu các sản phẩm nước ép trái cây, rau củ quả đông lạnh, trái câysấy, các loại hạt và hoa quả tươi

- TẦM NHÌN

Là tập đoàn tiên phong phát triển chuỗi giá trị nông nghiệp số hoá, xanh và bềnvững

- SỨ MỆNH

Cung cấp cho thế giới các sản phẩm nông nghiệp tự nhiên, an toàn và đem lại cuộcsống tốt đẹp cho mọi người, đặc biệt là cho người nông dân.

- GIÁ TRỊ VĂN HÓA

2.1.2 Sản phẩm của Nafoods Group

Nafoods là công ty chuyên sản xuất các sản phẩm nước ép trái cây, rau củ quảđông lạnh, trái cây sấy, các loại hạt và hoa quả tươi

- Giá trị gia tăng: chia thành 3 danh mục sản phẩm

+ Sản phẩm sấy khô có thêm đường: cam sấy dẻo, chanh leo sấy dẻo, dâu tây sấy,mít sấy, trái cây sấy, xoài sấy dẻo

+ Quả hạch: đậu phộng nước cốt dừa, hạt điều rang muối, hạt Macadamia, nhân hạtđiều

+ Sản phẩm sấy khô không thêm đường: cam sấy dẻo, dừa sấy dẻo dạng sợi, dừasấy dẻo không đường dạng miếng, ổi sấy dẻo, thanh long sấy dẻo

2.1,3 Cơ cấu tổ chức

2.1,4 Chuỗi giá trị của công ty

Quy trình sản xuất của Tập đoàn Nafoods phát triển trong 4 giai đoạn

1 Nhân giống

Với sự hợp tác của đội ngũ chuyên gia trường Đại học quốc gia Chung Shing – ĐàiLoan, Nafoods sở hữu Viện giống chanh leo công nghệ cao với diện tích nhà kính 6 ha,công suất 6 – 6.5 triệu cây giống sạch bệnh/năm cung ứng giống cho vùng nguyên liệuchanh leo rộng lớn khắp cả nước và xuất khẩu sang nước bạn Lào

2 Phát triển vùng nguyên liệu

Vùng nguyên liệu được đầu tư với hệ thống tưới tiêu, kỹ thuật canh tác hiện đại,đồng bộ mang đến những sản phẩm rau củ quả sạch đạt chuẩn chất lượng

4 Xuất khẩu và phân phối

Sản phẩm sau khi được sản xuất, đóng gói, nhanh chóng được đưa vào hệ thốngkho bảo quản và bốc xếp lên Container chở ra cảng biển để xuất khẩu Hiện nay, Nafoods

đã xuất khẩu sản phẩm tới hơn 50 quốc gia trên thế giới, đặc biệt là các thị trường khótính nhất như Châu Âu, Mỹ, Úc, Nhật,…

2.2 Phân tích nguồn lực và năng lực doanh nghiệp

2.2.1 Nguồn lực của doanh nghiệp

2.2.1.1 Nguồn lực vô hình

Mỗi nhân viên tại Nafoods luôn tư duy sáng tạo và phát triển không ngừng nhằm tìm tòi

và học hỏi để tìm ra ý tưởng mới, sản phẩm mới, cách giải quyết tốt nhất để đạt được hiệuquả tốt nhất cho doanh nghiệp

Làm việc với 100% năng lực của mình để hoàn thành xuất sắc công việc, đem đến kết

quả tốt nhất cho Phòng, Ban và Công ty, đồng thời sử dụng thời gian và các công cụ mộtcách ưu việt nhất để đạt được mục tiêu đề ra với tinh thần sẵn sàng chia sẻ và sẵn sànghọc hỏi, cả người cho và người nhận đều được nâng cao kỹ năng mềm và kiến thức

chuyên môn

Doanh nghiệp cam kết cung cấp sản phẩm theo đúng tiêu chuẩn có chất lượng tốt nhất,

luôn luôn chủ động nghiên cứu và đưa ra những cải tiến sản phẩm cho khách hàng, vàcùng khách hàng phát triển sản phẩm mới tăng giá trị gia tăng cho khách hàng Chịu tráchnhiệm cao nhất đối với chất lượng sản phẩm trong thời hạn sử dụng cam kết

Khách hàng luôn tin dùng và có phản hồi tốt về các sản phẩm của Nafoods

Công tác quan hệ cổ đông, nhà đầu tư được quan tâm, phát hành bản tin nhà đầu tư & đối