(Thảo luận quản trị chiến lược) Đánh giá chiến lược kinh doanh của tập đoàn Hòa Phát giai đoạn 2016 2020

(Thảo luận quản trị chiến lược) Đánh giá chiến lược kinh doanh của tập đoàn Hòa Phát giai đoạn 2016 2020 (Thảo luận quản trị chiến lược) Đánh giá chiến lược kinh doanh của tập đoàn Hòa Phát giai đoạn 2016 2020 (Thảo luận quản trị chiến lược) Đánh giá chiến lược kinh doanh của tập đoàn Hòa Phát giai đoạn 2016 2020 (Thảo luận quản trị chiến lược) Đánh giá chiến lược kinh doanh của tập đoàn Hòa Phát giai đoạn 2016 2020 (Thảo luận quản trị chiến lược) Đánh giá chiến lược kinh doanh của tập đoàn Hòa Phát giai đoạn 2016 2020 (Thảo luận quản trị chiến lược) Đánh giá chiến lược kinh doanh của tập đoàn Hòa Phát giai đoạn 2016 2020

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 2

I GIỚI THIỆU VỀ TẬP ĐOÀN HÒA PHÁT 3

1 Giới thiệu về tập đoàn Hòa Phát 3

2.Cơ cấu tổ chức và lĩnh vực kinh doanh 4

3.Thực trạng chọn chiến lược của tập đoàn 4

3.1 Lựa chọn chiến lược 4

3.2 Tầm nhìn- sứ mệnh 4

3.3 Giá trị cốt lõi 5

II PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA TẬP ĐOÀN HÒA PHÁT GIAI ĐOẠN 2016 - 2020 6

1 Phân tích môi trường bên trong và môi trường bên ngoài của tập đoàn Hòa Phát………… 6

1.1 Xác định vị trí cạnh tranh 6

1.2 Cơ cấu ngành 10

III ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC HIỆN TẠI CỦA TẬP ĐOÀN HÒA PHÁT GIAI ĐOẠN 2016 - 2020 13

1.Đánh giá mục tiêu ngắn hạn, trung-dài hạn với sứ mệnh của Tập đoàn 13

2.Tính hiệu quả của chiến lược đối với môi trường bên trong và môi trường bên ngoài của tập đoàn Hòa Phát 14

3.Đánh giá những khó khăn khi thực thi và sự gắn kết với môi trường cạnh tranh của Tập đoàn Hòa Phát 15

IV PHÂN TÍCH MỘT SỐ CHIẾN LƯỢC SBU 17

1 Chiến lược ngành thép 17

2.Chiến lược ngành nội thất 20

3.Chiến lược ngành khoáng sản 23

4.Chiến lược ngành kinh doanh bất động sản 29

KẾT LUẬN 33

MỞ ĐẦU

Cùng với sự phát triển của Thế giới, Việt Nam đã và đang từng bước đi lên vàđạt được những thành tựu to lớn đặc biệt là lĩnh vực kinh tế Các công ty và tổ chứckinh tế cũng ngày càng tăng lên về quy mô và số lượng Tuy nhiên, bên cạnh sự ra đờicủa những doanh nghiệp mới thì có hàng loạt các công ty, tập đoàn kinh tế lớn khôngchỉ trong quy mô quốc gia, mà với quy mô toàn cầu đã bị phá sản

Với tình hình nền kinh tế trong nước, khu vực và trên thế giới biến động khólường như hiện nay là một nguyên nhân khách quan rất khó khăn đối với bất kỳ doanhnghiệp nào Vì vậy, đòi hỏi doanh nghiệp phải xây dựng được một Chiến lược pháttriển phù hợp, khả thi để đạt được kết quả lợi nhuận mong muốn, thoát khỏi tình trạngtrì trệ dẫn tới phá sản cũng như là nâng cao được vị thế của mình

Các tư tưởng và học thuyết về chiến lược, quản trị chiến lược đã xuất hiện cáchđây hơn 50 năm trong thập niên 60 của thế kỷ XX Và sự quan tâm này còn kéo dàimãi bởi chiến lược và quản trị chiến lược là cách thức để mỗi tổ chức đạt được nhữngthành công lâu dài

Không riêng mỗi doanh nghiệp nào, và tập đoàn Hòa Phát cũng vậy Hòa Phát

đã đưa ra nhiều chiến lược phù hợp để phát triển, nhằm đạt được những thành công lâudài và rút ngắn thời gian cải thiện vị trí cạnh tranh

Với mục đích quan tâm đến chiến lược và quản trị chiến lược doanh nghiệp,

nhóm 11 chúng em tìm hiểu với đề tài: “Đánh giá chiến lược kinh doanh của tập đoàn Hòa Phát giai đoạn 2016 - 2020”

I GIỚI THIỆU VỀ TẬP ĐOÀN HÒA PHÁT

1 Giới thiệu về tập đoàn Hòa Phát

Hòa Phát là Tập đoàn sản xuất công nghiệp hàng đầu Việt Nam Khởi đầu từ một Công ty chuyên buôn bán các loại máy xây dựng từ tháng 8/1992, Hòa Phát lần lượt mở rộng sang các lĩnh vực khác như Nội thất, ống thép, thép xây dựng, điện lạnh, bất động sản và nông nghiệp Ngày 15/11/2007, Hòa Phát chính thức niêm yết cổ phiếu trên thị trường chứng khoán Việt Nam với mã chứng khoán HPG

Thành lập năm 1992, Hòa Phát thuộc nhóm các công ty tư nhân đầu tiên thànhlập sau khi Luật doanh nghiệp Việt Nam được ban hành Hiện nay, tập đoàn có hệthống sản xuất với hàng chục nhà máy và mạng lưới đại lý phân phối sản phẩm trêntoàn lãnh thổ Việt Nam, với hơn 9.000 cán bộ công nhân viên

* Năm 1992: Thành lập Công ty TNHH Thiết bị Phụ tùng Hòa Phát - Công tyđầu tiên mang thương hiệu Hòa Phát

* Năm 1995: Thành lập Công ty CP Nội thất Hòa Phát

* Năm 1996: Thành lập Công ty TNHH Ống thép Hòa Phát

* Năm 2000: Thành lập Công ty CP Thép Hòa Phát, nay là Công ty TNHHMột thành viên Thép Hòa Phát

* Năm 2001: Thành lập Công ty TNHH Điện lạnh Hòa Phát

* Năm 2001: Thành lập Công ty CP Xây dựng và Phát triển Đô thị Hòa Phát

* Năm 2004: Thành lập Công ty TNHH Thương mại Hòa Phát

* Năm 2007: Tái cấu trúc theo mô hình Tập đoàn, với Công ty mẹ là Công ty

CP Tập đoàn Hòa Phát và các Công ty thành viên

* Năm 2007: Thành lập Công ty CP Thép Hòa Phát

* 15/11/2007: Niêm yết cổ phiếu mã HPG trên thị trường chứng khoán ViệtNam

Sau thời điểm tái cấu trúc, Hòa Phát có nhiều bước tiến mạnh mẽ trong đó nổibật nhất là triển khai Dự án xây dựng Khu liên hợp gang thép tại Hải Dương với côngnghệ sản xuất thép thượng nguồn và tham gia vào lĩnh vực khai thác khoáng sản để tạođầu vào cho sản xuất thép Hiện nay, Hòa Phát nằm trong Top 3 doanh nghiệp sản xuấtthép xây dựng lớn nhất Việt Nam

Trong nhiều năm liền, Hòa Phát được công nhận là Thương hiệu Quốc gia, nằmtrong Top 50 doanh nghiệp lớn nhất và hiệu quả nhất Việt Nam; Top 10 Công ty tư nhân lớn nhất Việt Nam, Top 50 Thương hiệu giá trị nhất Việt Nam… Với triết lý kinhdoanh “Hòa hợp cùng phát triển”, Hòa Phát dành ngân sách hàng chục tỷ đồng mỗi năm để thực hiện trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp với cộng đồng.

2 Cơ cấu tổ chức và lĩnh vực kinh doanh

Hiện nay, Tập đoàn Hòa Phát có 11 Công ty thành viên với 25.424 CBCNV,hoạt động trải rộng trên phạm vi cả nước và 01 văn phòng tại Singapore Sản xuất thép

là lĩnh vực cốt lõi chiếm tỷ trọng trên 80% doanh thu và lợi nhuận toàn Tập đoàn Cácsản phẩm của tập đoàn Hòa Phát bao gồm:

 Ống thép, bao gồm: ống thép mạ kẽm, ống thép đen hàn

 Thép xây dựng, bao gồm thép cuộn, thép cây, phôi thép

 Nội thất phục vụ văn phòng, gia đình, trường học, khu công cộng

 Máy xây dựng, máy khai thác mỏ

 Điện lạnh gia dụng: điều hòa, tủ lạnh, tủ đông, bình nước nóng thương hiệuFuniki

 Tinh quặng sắt phục vụ sản xuất thép

 Than coke chất lượng cao dành cho ngành luyện kim và nhiệt điện

 Kinh doanh bất động sản và hạ tầng khu công nghiệp

Các sản phẩm chính trong chuỗi sản xuất thép của Hòa Phát đó là thép xây dựng, thép cuộn cán nóng (HRC), thép dự ứng lực, thép rút dây, ống thép và tôn mạ màu các loại Với công suất lên đến trên 8 triệu tấn thép các loại, Tập đoàn Hòa Phát làdoanh nghiệp sản xuất thép xây dựng và ống thép lớn nhất Việt Nam với thị phần lần lượt là 32.5% và 31.7%

3 Thực trạng chọn chiến lược của tập đoàn

3.1 Lựa chọn chiến lược

Tập đoàn Hòa Phát là một doanh nghiệp hoạt động đa ngành - đa sản phẩm nhưng hiệntại chiến lược của Tập đoàn Hòa Phát chưa rõ ràng mặc dù đã xác định xây dựng chiến

lược phát triển theo chiều dọc, lấy sản phẩm là cốt lõi, tăng thị phần các ngành hàng truyền thống.

Với thông điệp đó, Tập đoàn liên tục đào tạo nguồn nhân lực, không ngừng cảitiến và đổi mới về mọi mặt được coi là hiệu quả để thành công và luôn là một tập thểthống nhất, mọi người tin tưởng và tôn trọng lẫn nhau

3.3 Giá trị cốt lõi

GIÁ TRỊ CỐT LÕI

"Hòa hợp cùng phát triển" trong tất cả các mối quan hệ, đảm bảo hài hòa lợi ích của các bên liên quan, hướng tới phát triển bền vững Xây dựng được mối quan hệ tin cậy, bền vững và lâu dài như người một nhà với các đại lý bán hàng đã đồng hành cùng Tập đoàn kể từ ngày đầu thành lập

Tập đoàn Hòa Phát đang và sẽ xây dựng giá trị cốt lõi của mình bằng việc:

- Định hướng phát triển theo chiều dọc, tạo đà tăng trưởng vững mạnh, đa dạnghóa hoạt động kinh doanh;

- Đoàn kết, hợp tác trong công việc, tính kỷ luật cao, tác phong công nghiệp là giátrị cốt lõi, là truyền thống, văn hóa của Tập đoàn Hòa Phát

- Quy mô và quy trình sản xuất khép kín tạo lợi thế cạnh tranh

- Nghiên cứu và phát triển là nền tảng cho sự phát triển bền vững, luôn tạo ra sảnphẩm chất lượng và dịch vụ tốt nhất đáp ứng yêu cầu của khách hàng

- Lợi nhuận là yêu cầu của sự tồn tại và tăng trưởng của Tập đoàn Hòa Phát

- Xây dựng hình ảnh Hòa Phát chung tay vì cộng đồng - tâm huyết với hoạt động

từ thiện

II PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA TẬP

ĐOÀN HÒA PHÁT GIAI ĐOẠN 2016 - 2020

1 Phân tích môi trường bên trong và môi trường bên ngoài của tập đoàn Hòa Phát

1.1 Xác định vị trí cạnh tranh

a Xác định môi trường vĩ mô

Để thấy rõ được vị trí cạnh tranh của Tập đoàn trong ngành thép và các sản phẩm từ thép (điện lạnh, máy xây dựng, nội thất, xây dựng, …) ta phân tích Tập đoàn trong môi trường vĩ mô với những thay đổi của nó có thể tác động, ảnh hưởng trực tiếpđến Tập đoàn Hòa Phát từ đó xác định các hành động đáp ứng lại những thay đổi trongngành Để phân tích những yếu tố của môi trường vĩ mô ảnh hưởng ở cấp độ trực tiếp đến hoạt động của Tập đoàn, ta sử dụng mô hình PEST là công cụ hữu hiệu

 Môi trường chính trị, luật pháp (P)

Sự ổn định của hệ thống chính trị, luật pháp, chính sách của một quốc gia có ảnh hưởng rất nhiều đến sự ổn định và khả năng phát triển của của các ngành kinh tế nói chung Ngành thép Việt Nam cũng không nằm ngoài sự tác động đó Trong Quyết định số 55/2007/QĐ-TTg phê duyệt Danh mục 10 ngành công nghiệp ưu tiên, mũi nhọn giai đoạn 2007-2010, tầm nhìn đến năm 2020, ngành thép cũng nằm trong danh sách các ngành công nghiệp được ưu tiên phát triển Trong Quyết định số 694/QĐ-BCT ngày 31/01/2013 về Quy hoạch phát triển hệ thống sản xuất và hệ thống phân phối thép giai đoạn đến 2020, có xét đến năm 2025, Chính phủ đặt ra kế hoạch đầu tư chi tiết, ưu tiên phát triển ngành thép thành ngành kinh tế mạnh Mới đây, ngành 8/3/2018, Tổng thống Mỹ Donal Trump đã ký sắc lệnh tuyên bố áp mức thuế 25% đối

với tất cả các sản phẩm thép nhập khẩu tác động trực tiếp đến các doanh nghiệp trong ngành thép của Việt Nam Đứng trước bất lợi này, VSA ( Vietnam Steel Association: Hiệp hội thép Việt Nam) đã có công văn kiến nghị lên Chính phủ và trực tiếp là Bộ Công thương để có phản ứng đối với quyết định của Mỹ Quyết định này không phù hợp thông lệ quốc tế, cũng như không có trong quy định của Tổ chức Thương mại Thếgiới (WTO), nếu cần có thể đưa ra trọng tài phân xử của WTO Để bảo vệ thị trường trong nước cũng như đẩy mạnh xuất khẩu, phải đặc biệt chú trọng công tác phòng vệ thương mại năm 2018 Hiệp hội sẽ theo dõi tình hình nhập khẩu của các sản phẩm théptrong nước đã sản xuất để cùng các doanh nghiệp đề xuất với các cơ quan quản lý nhà nước có các biện pháp phòng vệ tích cực, giảm thiểu thiệt hại Ngoài ra, một loạt các giải pháp cũng được đề xuất để giúp ngành thép vượt qua các vụ kiện phòng vệ thươngmại, như: thành lập nhóm nhân viên chuyên trách, cập nhật thông tin liên tục và đầy

đủ, hợp tác với các nhà tư vấn luật chuyên nghiệp, đoàn kết phối hợp chặt chẽ với VSA và các doanh nghiệp trong ngành Như vậy, ngành thép của Việt Nam nhận được sự bảo hộ lớn từ VSA và Chính phủ, tạo điều kiện tốt nhất để các doanh nghiệp trong ngành này phát triển lớn mạnh

 Môi trường kinh tế (E)

Đặc thù của ngành thép Việt Nam là phải nhập khẩu đến 50-60% nguyên liệu đầu vào phục vụ cho quá trình sản xuất tạo ra sản phẩm Không chủ động được nguyênliệu đầu vào là một bất lợi lớn đối với ngành thép Việt Nam Bên cạnh đó là tỷ giá hối đoái có ảnh hưởng lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh của các công ty Nhân tố kinh tế tiếp theo ảnh hưởng đến ngành thép là lãi suất Đặc thù ngành thép là thâm dụng vốn nên nhu cầu vay nợ bình quân trong ngành rất cao, khoảng 55% trong cơ cấutài sản được tài trợ bằng nợ vay Khi nền kinh tế xảy ra lạm phát cao, Nhà nước buộc phải thực hiện chính sách tiền tệ thắt chặt bằng cách tăng lãi xuất cho vay thì các doanh nghiệp lại càng khó khăn hơn trong việc tiếp cận nguồn vốn của ngân hàng và chi phí lãi vay của doanh nghiệp cũng sẽ tăng lên Do đó, nhân tố lãi suất cũng có tác động không nhỏ đến hoạt động của cộng đồng doanh nghiệp ngành thép nói riêng Thunhập và tiêu thụ thép bình quân đầu người trong bài nghiên cứu của Mike Elliott (2015) đã chỉ ra địa tăng trưởng về dài hạn của ngành thép Việt Nam còn rất lớn Sản lượng thép/người trong nước còn khá thấp (180kg/người) so với ngành thép thế giới và

khu vực lân cận Biểu đồ tương quan giữa sản lượng thép/ người và GDP/người dưới đây cho thấy Việt Nam chỉ vừa vào giai đoạn phát triển.

Với mức tiêu thụ thép thô khoảng 180kg/người như hiện tại, tiềm năng tăng trưởng ngành thép Việt Nam còn rất lớn để có thể đạt được mức tiêu thụ 800-900kg/ người như các nước ở vào cuối giai đoạn công nghiệp hóa, bước chân vào hàng ngũ các nước phát triển

 Môi trường xã hội – dân số (S)

Nguồn nhân lực trẻ, dồi dào hiện nay chúng ta đang ở chỉ số dân số vàng Chất lượng và trình độ người dân được nâng cao bởi xã hội ngày một nâng cao, đòi hỏi của người dân về các sản phẩm cũng nâng cao không ngừng để phù hợp với chất lượng cuộc sống Việt Nam đã và đang trải qua quá trình đô thị hóa nhanh chóng, tác động mạnh tới quá trình chuyển dịch cơ cấu và phát triển kinh tế Dân cư đô thị Việt Nam năm 1986 chỉ dưới 13 triệu người nhưng con số này đã tăng hơn gấp đôi với hơn 33 triệu dân cư đô thị vào năm 2017 Dù rằng Việt Nam hiện có tỷ lệ dân cư đô thị thấp nhất so với các nước láng giềng nhưng theo nghiên cứu của Ngân hàng Thế giới năm

2015, tỷ lệ đô thị hóa tại Việt Nam tăng trưởng 2.8%/năm và là một trong những quốc gia có tốc độ đo thị hóa tăng nhanh nhất trong khu vực Đông Nam Á và cao hơn tốc độ

đô thị hóa toàn cầu hàng năm là 2,1% Đây là một tín hiệu phát triển đường dài rất tíchcực của ngành thép trong nước

 Môi trường công nghệ (T)

Nhân tố công nghệ có tác động to lớn đến sự phát triển của ngành thép, đặc biệt

ở giai đoạn hiện tại Các doanh nghiệp thép Việt Nam trong những năm qua đã chú ý đến việc đầu tư và đổi mới công nghệ, sử dụng công nghệ Châu Âu thay vì Trung Quốc, Đài Loan như trước đây Tuy nhiên, việc đổi mới công nghệ, máy móc thiết bị đối với ngành thép hiện nay vẫn đang là một trở ngại lớn do toàn bộ các thiết bị phục

vụ cho hoạt động sản xuất của ngành đều phải nhập khẩu Nếu ngành công nghiệp phụ trợ của Việt Nam có thể phát huy tốt vai trò hỗ trợ thì ngành thép sẽ có khả năng tiếp cận được công nghệ hiện đại với chi phí hợp lý, qua đó tăng hiệu quả hoạt động và doanh thu của ngành

 Môi trường quốc tế

Ảnh hưởng của khủng hoảng tài chính và suy thoái kinh tế toàn cầu làm ảnh hưởng đến nền kinh tế Việt Nam và trong đó có Tập đoàn Hòa Phát

b Xác định vị trí cạnh tranh ngành

 Các đặc điểm kinh tế nổi trội của ngành:

Ở đây, các sản phẩm từ thép đem lại gần 50% doanh thu và lợi nhuận cho Tập đoàn vì vậy tác giả tập trung nhấn mạnh đến ngành thép Thép được coi là ngành được

“Chính phủ bao bọc” và ngành thép tăng trưởng phụ thuộc vào sự tăng trưởng của

ngành xây dựng Đây là ngành thu hút nhiều nhân lực, giải quyết tốt an sinh xã hội,

nhưng các doanh nghiệp thép trong nước không những phải cạnh tranh với các doanh nghiệp về ngành phi kim loại tại Việt Nam, doanh nghiệp nước ngoài đầu tư tại Việt Nam mà còn cạnh tranh với ngành thép thế giới nhất là Trung Quốc Cùng đó là việc ngành thép cũng là ngành mất cân đối giữa cung và cầu, “vừa thừa lại vừa thiếu”

 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter:

Như chúng ta biết ngành kinh doanh ở đây là ngành thép và các sản phẩm được sản xuất

từ thép, bao gồm các doanh nghiệp cùng làm ra các sản phẩm (hàng hóa, dịch vụ) có thể

CẠNH TRANH CỦA ĐỐI THỦ CẠNH

TRANH TIỀM NĂNG

 Các doanh nghiệp mới ra đời.

 Các doanh nghiệp ngoài quy hoạch ngành.

 Các doanh nghiệp mở rộng quy mô

CẠNH TRANH CỦA KHÁCH HÀNG

 Khách hàng có nhiều

sự lựa chọn sản phẩm

 Khách hàng tự làm

 Sản phẩm thị trường phong phú.

thay thế cho nhau để thỏa mãn cùng một nhu cầu nào đó của người tiêu dùng Nhiệm vụcủa nhà chiến lược là phân tích các tác lực cạnh tranh trong môi trường cạnh tranh đểnhận diện ra các cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp gặp phải theo lý thuyết, việc lựachọn 5 thế lực tác động cạnh tranh của Mr.Porter sẽ giúp cho nhà hoạch định chiến lượcnhận diện vấn đề đó

Sự cạnh tranh của đối thủ trong ngành:

Đối thủ của Tập đoàn Hòa Phát ta có thể thấy đối với ngành thép thì có Thép Việt Đức, Tôn Hoa Sen Phương Nam, Thái Nguyên-Tisco, Vinakyoei, Thép Việt -Ý, Thép Đình Vũ, CTCP Thép Việt Đó là các doanh nghiệp có năng lực và ngành nghề kinh doanhtương đồng, có năng lực tài chính và thiết bị có khả năng cạnh tranh cao với Tập đoàn Cácđối thủ này đều là các doanh nghiệp có truyền thống trong ngành thép, trong thời gian quavới đặc điểm nền kinh tế Việt Nam, các doanh nghiệp này đều tập trung nâng cao năng lựccạnh tranh bằng cách: mở rộng quy mô hoạt động, tăng cường đầu tư máy móc thiết bi, tăngcường đào tạo, nâng cao hiệu quả quản trị kinh doanh để nhằm mục đích: giảm giá thànhsản phẩm, đảm bảo tiến độ, chất lượng sản phẩm xây dựng đồng thời tăng cường công táctiếp thị, quảng cáo, khuếch trương thương hiệu của doanh nghiệp mình đồng thời cũng rấtchủ động sáng kiến, cải tiến sản phẩm mới nên phải nói thị trường xây dựng Việt Nam càngngày càng cạnh tranh mạnh mẽ Tuy nhiên, Hòa Phát lại không phải chỉ tập trung vào ngànhthép mà còn có các sản phẩm từ thép như máy xây dựng, điện lạnh, nội thất hoặc các dự ántrong lĩnh vực xây dựng cơ bản vì vậy so với các đối thủ đây cũng là một lợi thế và giảmthiểu rủi ro của Tập đoàn

-Sự cạnh tranh của đối thủ tiềm năng

Sự ra đời của các nhà máy phôi thép, cán thép lớn đi vào hoạt động như công tyTNHH thép đặc biệt Thắng Lợi; CTCP thép Việt Ý, nhà máy thép cán nguội POSCO VũngTàu- Việt Nam; CTCPThép Việt; chưa kể các dự án thép ngoài quy hoạch làm cho sự cạnhtranh và thách thức trong ngành thép gay gắt hơn

Sự cạnh tranh của các sản phẩm thay thế

Các sản phẩm thay thế ở đây là thép nhập khẩu từ Trung Quốc, Malaysia, Nhật Bản,Hàn Quốc, Đài Loan còn đối với các sản phẩm sản xuất từ thép thì hầu như không có sảnphẩm cạnh tranh bởi chiếm thị phần số 1 về nội thất, máy xây dựng, riêng đối với điện lạnhmặc dù có nhiều tên tuổi lớn trên thế giới, kỹ năng tiên tiến cạnh tranh nhưng bù lại thì điện

lạnh Hòa Phất có tỷ lệ nội địa hóa cao vì vừa túi tiền người tiêu dùng bậc trung

Sự cạnh tranh của nhà cung ứng

Đối với tập đoàn Hòa Phát giảm bớt được sự cạnh tranh của nhà cung ứng bởi

“quy mô và quy trình sản xuất khép kín”, sản phẩm đầu ra của ngành này trong tập đoàn lại

là sản phẩm đầu vào của ngành kia Tuy nhiên với sự bất ổn của động ngoại tệ nhất là đồngnhân dân tệ, USD và lãi suất ngân hàng đối với nội tệ cũng ảnh hưởng đến một số nhà cungứng trong và ngoài nước của Tập đoàn, gây một số khó khăn nhất thời trong giai đoạn hiệnnay

1.2 Cơ cấu ngành

a Mục tiêu dự kiến của Tập đoàn Hòa Phát hướng trong năm 2019

Ngày 29/03/2019 tại Khách sạn Hilton Opera Hà Nội đã diễn ra Đại hội đồng cổđông 2019 của Công ty CP Tập đoàn Hòa Phát (HPG) Đại hội đã họp bàn và thống nhấtnhiều nội dung quan trọng, trong đó thông qua kế hoạch kinh doanh năm 2019 với doanhthu dự kiến đạt 70.000 tỷ đồng, lợi nhuận sau thuế 6.700 tỷ đồng Trả lời cổ đông về kếhoạch lợi nhuận giảm so với số thực hiện năm 2018, Chủ tịch HĐQT Trần Đình Long chobiết, doanh thu 2019 dự kiến tăng hơn 20% so với 2018 bởi đưa giai đoạn I – Dự án KLHGang thép tại Dung Quất, dây chuyền tôn mạ màu vào hoạt động và tăng dần quy mô từcác sản phẩm nhóm ngành nông nghiệp

b Thực tế đạt được trong năm 2019 của Tập đoàn Hòa Phát

Kết thúc năm 2019, Tập đoàn Hòa Phát đạt gần 65.000 tỷ đồng doanh thu và hơn7.500 tỷ đồng lợi nhuận sau thuế, vượt 13% kế hoạch lợi nhuận năm 2019 Trong đó,nhóm sản phẩm sắt thép đóng góp lớn nhất với trên 80% doanh thu và lợi nhuận sau thuếtoàn Tập đoàn Hòa Phát đang nỗ lực nhằm cho ra đời mẻ thép cuộn cán nóng (HRC) đầutiên ngay trong quý II năm 2020

Tính riêng Quý IV/2019, Tập đoàn ghi nhận mức doanh thu 18.282 tỷ đồng và lợinhuận sau thuế là 1.923 tỷ, tăng tương ứng 9% so với cùng kỳ năm trước Kết quả này cóđược chủ yếu nhờ sản lượng thép xây dựng, ống thép đạt kỷ lục cao nhất từ trước đến nay.Trong khi đó, với sự tăng trưởng mạnh mẽ, lĩnh vực nông nghiệp đóng góp lớn thứ 2trong cơ cấu doanh thu và lợi nhuận cho Hòa Phát

Lũy kế cả năm, Hòa Phát đã sản xuất hơn 2,8 triệu tấn thép thô và cung cấp 2,77triệu tấn thép xây dựng chất lượng cao cho thị trường, tăng 16,7% so với cùng kỳ, trong

đó có trên 265.000 tấn xuất khẩu tới các thị trường như Nhật Bản, Campuchia, Hàn Quốc,

Đài Loan, Malaysia, Úc, Mỹ…thị phần đạt 26,2%, tiếp tục khẳng định vị thế số 1 về thịphần tại Việt Nam.

Với lĩnh vực ống thép và tôn mạ, Tập đoàn đạt sản lượng 750.800 tấn ống thép,tăng 14,8% so với cùng kỳ năm 2018, xuất khẩu đạt 19.100 tấn tới các nước Bắc Mỹ,Đông Nam Á, Ấn Độ, Úc và Mỹ La tinh… tăng 17 % so với cùng kỳ Thị phần ống thépHòa Phát đã tăng lên 31,5%, tiếp tục khẳng định vị thế số 1 tại Việt Nam Cuối năm qua,Công ty đã đưa vào vận hành dây chuyền ống thép cỡ lớn, đường kính lên tới 325mm tạiHưng Yên, công suất trên 100.000 tấn/năm, trở thành nhà sản xuất duy nhất ở phía Bắccung cấp dòng sản phẩm đặc chủng này

Đối với dòng sản phẩm tôn, sau gần 2 năm chính thức có mặt trên thị trường, Công

ty Tôn Hòa Phát đã xây dựng được hệ thống phân phối trên khắp cả nước, đạt sản lượngbán hàng năm 2019 tăng trưởng gấp 5 lần so với năm 2018

Năm 2019 là năm khá thành công đối với lĩnh vực nông nghiệp của Hòa Phát với

sự tăng trưởng mạnh mẽ của các mảng chăn nuôi và thức ăn chăn nuôi Doanh thu củalĩnh vực này đạt 175% so với 2018, trong đó sản lượng cung cấp bò Úc, trứng gà sạch củaHòa Phát thuộc top đầu của thị trường

Các sản phẩm như thép dự ứng lực, thép rút dây, nội thất, điện lạnh cũng ghi dấu

ấn nhất định, trong đó Điện lạnh Hòa Phát lần đầu vượt mốc doanh thu 1.100 tỷ đồng,doanh thu từ bất động sản khu công nghiệp tăng 56% so với năm trước

III ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC HIỆN TẠI CỦA TẬP ĐOÀN HÒA PHÁT GIAI ĐOẠN 2016 - 2020

1 Đánh giá mục tiêu ngắn hạn, trung-dài hạn với sứ mệnh của Tập đoàn.

Sứ mệnh và tầm nhìn của tập đoàn là bằng chiến lược của mình đưa Tập đoànHòa Phát “Trở thành công ty sản xuất nội thất hàng đầu Đông Nam Á Cung cấp sảnphẩm dẫn đầu, góp phần nâng cao chất lượng cuộc sống, đạt được sự tin yêu của kháchhàng.”

Để phù hợp với tầm nhìn việc thực hiện này trong những năm vừa qua tập đoàn

đã tập trung giữ vững và ổn định thị trường các sản phẩm của mình nhất là các ngànhhàng truyền thống thép (Thép Hòa Phát lần đầu cán mốc 300.000 tấn trong tháng11/2019, thị phần thép vượt 26%); chăn nuôi, nội thất, điện lạnh và các ngành khácvẫn giữ được vị thế của mình so với những năm trước Đồng thời, xác định nhu cầucủa khách hàng về đầu tư mở rộng các khu vực, địa bàn Tập đoàn đã nghiên cứu vàđưa ra các sản phẩm mới như: bàn gỗ công nghiệp cao cấp Royal, thanh thép dự ứnglực nước(PC Bar) Năm 2019 là năm bùng nổ, đột phá của các dự án, nổi bật nhất là sựthành công của dự án hàng Gia đình - với 2 triển lãm Vietbuild tổ chức thành công tại

Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh, mang lại tiếng vang lớn cho Nội thất Hòa Phát.Doanh thu qua các năm của tập đoàn được thể hiện trong hảng tổng hợp sau:

Bảng Tổng hợp doanh thu - lợi nhuận của tập đoàn từ năm 2016-2019:

Đơn vị: tỷ đồng

ST

T

1 Doanh thu thuần 33,283,210 46,161,692 55,836,458 63,658,193

2 Lợi nhuận sau thuế 6,606,203 8,014,757 8,600,551 7,578,248

(nguồn báo cáo thường niên của tập đoàn năm 2019)

Mặc dù doanh thu thuần tăng trưởng so với cùng kì nhưng - lợi nhuận sau thuếlại tăng trưởng âm (- 4.15%) so với cùng kỳ, do nguyên vật liệu đầu vào (quặng sắt)tăng mạnh so với cùng kì trong khi đó giá bán bình quân lại giảm khoảng 6% Ngoài

ra, chi phí lãi vay (chủ yếu đầu tư dự án Tổ hợp Dung Quất GĐ 1) tăng mạnh gần 74%

so với cùng kì Việc giá vốn tăng và chi phí lãi vay tăng mạnh khiến lợi nhuận của HòaPhát giảm so với cùng kì – đánh dấu chuỗi nhiều năm tăng trưởng liên tục từ năm

2012 bị dừng lại Tuy nhiên vẫn đạt và vượt mục tiêu mà tập đoàn đã đề ra về doanhthu và lợi nhuận

Ta có thể thấy, mục tiêu của Tập đoàn rất phù hợp với sứ mệnh đặt ra tuy trongthời gian này lợi nhuận của Tập đoàn khó có sự tăng trưởng đột biến như những nămtrước mà chỉ có thể hoàn thành kế hoạch hoặc có tăng trưởng nhưng ít

2 Tính hiệu quả của chiến lược đối với môi trường bên trong và môi trường bên ngoài của tập đoàn Hòa Phát.

Do xác định được mục tiêu hay nói cách khác là có hướng đi đúng như vậy nênkết quả kinh doanh của tập đoàn tương đối ổn định, đời sống cán bộ công nhân đượcnâng cao

Tập đoàn đã phát huy được giá trị cốt lõi của mình, với việc tạo ra rào cản đốivới các đối thủ cạnh tranh mới, thúc đẩy được việc đầu tư vào các tài sản, chuyên mônhóa nâng cao hiệu quả và bảo vệ được chất lượng của sản phẩm làm ra (kiểm soátđược chất lượng đầu vào) tạo ra sự khác biệt

2.1 Đánh giá chiến lược của tập đoàn với môi trường bên ngoài

Tập đoàn đã đưa ra kế hoạch và chiến lược thực thi đúng hướng nhưng vẫn còn nhữngkhó khăn từ chính nội lực bên trong của tập đoàn đó là:

Về tình hình tài chính: Tập đoàn lấy sản xuất là thu nhập chính song lại phụthuộc vào phần lớn nguyên vật liệu khi giá vốn hàng bán chiếm trung bình tới 75%đến 82% doanh thu thuần Chi phí bán hàng và chi phí quản lý doanh nghiệp được duytrì tương đối ổn định ở mức 1% đến 2% so với tổng doanh thu thuần Do đầu tư vàocác dự án, nhà máy nên Tập đoàn phải sử dụng đòn bẩy tài chính để giảm chi phí thuếnhờ lãi vay nhưng nó lại làm tăng gánh nặng lãi cho Tập đoàn

Về lao động: do ảnh hưởng chung của nền kinh tế trong nước và khu vực trongnhững năm vừa qua nên việc thiếu hụt lực lượng lao động, đặc biệt là lao động trựctiếp và kỹ thuật là áp lực rất lớn đối với Tập đoàn bởi các sản phẩm theo đơn đặt hàngcủa khách hàng khi thì có quá nhiều việc phải tăng cao, tuyển thêm người nhưng khilại quá ít việc chỉ duy trì mức lương cố định, lao động lại tìm việc làm mới Mặc dùTập đoàn có những chế độ đãi ngộ rất tốt, như: ăn ở miễn phí đối với công nhân ở cácđịa phương xa về làm việc, có xe đưa đón hàng ngày.Tuy nhiên, đối với các lãnh đạocấp quản lý chuyên môn ở Tập đoàn hiện nay cũng đang xảy ra tình trạng thiếu hụt bởiTập đoàn triển khai nhiều dự án, nhà máy mới cần có đội ngũ quản lý “trẻ, tâm huyết

và trung thành” thì điều này Tập đoàn chưa làm được, đây cũng là một hạn chế rất lớnbởi các nhà quản lý chuyên môn (phó, trưởng các phòng ban) của Tập đoàn chỉ làmviệc 1 vài năm lấy kinh nghiệm lại chuyển sang các doanh nghiệp khác đây là một hạnchế mà Tập đoàn cần khắc phục

Về trình độ quản lý chuyên môn, quản lý : do sự phát triển và mở mang của cácngành hàng, sản phẩm nên lực lượng lao động, lực lượng quản lý mặc dù số lượng lớnnhưng chất lượng không được như mong muốn

2.2 Đánh giá chiến lược của Tập đoàn với môi trường bên trong

Một là, về triển khai chiến lược theo chiều dọc đây là ưu điểm của tập đoànnhưng cũng có những bất lợi đó là việc có những bất lợi về chi phí vì sản phẩm khi cáccông ty trong tập đoàn phải mua nguyên vật liệu đầu vào từ các nhà cung ứng cùng tậpđoàn với giá thành cao hơn giá bên ngoài tuy nhiên hiện nay tập đoàn cũng đã cho cáccông ty độc lập cạnh tranh với các nhà cung cấp do Tập đoàn sở hữu

Hai là, thiếu cán bộ quản lý bậc cao Hiện nay, một số cán bộ quản lý Giám đốccác công ty có kinh nghiệm, tuổi đời, tuổi nghề thì phải kiêm đảm nhiệm quá nhiềuchức vụ Tập đoàn chưa đào tạo đội ngũ kế cận (mặc dù có nhưng còn rất ít) hoặc chưatin tưởng giao phó trách nhiệm cho đội ngũ trẻ đây là một khó khăn mà Tập đoàn cũngcần phải vượt qua trong giai đoạn này

3 Đánh giá những khó khăn khi thực thi và sự gắn kết với môi trường cạnh tranh của Tập đoàn Hòa Phát

Với những phân tích ở trên về tài chính, tính hiệu quả của chiến lược với môitrường bên trong và bên ngoài Ta thấy từ năm 2016, Tập đoàn sẽ có nhiều khởi sắc

và kỳ vọng sẽ tăng trưởng cao bởi: sử dụng đòn bẩy tài chính một cách thành công;các dự án, nhà máy đã đi vào hoạt động chính thức sử dụng hết công suất thiết kế cùng

đó là hiệu quả của việc quảng bá và phát triển thương hiệu Hòa Phát, hoạt động kinhdoanh bất động sản cũng đi vào ổn định Tuy nhiên để phù hợp với tình hình biến độnghiện nay, tập đoàn cần có kế hoạch cụ thể để khắc phục những yếu điểm của mình (tàichính: vòng quay tài sản, tỷ lệ nợ/vốn chủ sở hữu, ROE, ROE; quản trị nội bộ: thiếunguồn nhân lực chất lượng cao) giúp việc thực thi Chiến lược kinh doanh giai đoạn2016-2019 có thể thành công đúng với mục tiêu đề ra