(Luận án tiến sĩ) ảnh hưởng của năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án tới thành công dự án đầu tư xây dựng công trình ở việt nam

Trong hơn sáu mươi năm qua, lĩnh vực quản lý dự án đã nhận được nhiều sự quan tâm sâu sắc của nhà nghiên cứu trên thế giới nhưng không nhiều các nghiên cứu về ảnh hưởng của năng lực lãnh

-HÀ THỊ PHƯƠNG THẢO

ẢNH HƯỞNG CỦA NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO CỦA NHÀ QUẢN LÝ DỰ ÁN TỚI THÀNH CÔNG

DỰ ÁN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG CÔNG TRÌNH

Ở VIỆT NAM

LUẬN ÁN TIẾN SĨ NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

HÀ NỘI - 2021

-HÀ THỊ PHƯƠNG THẢO

ẢNH HƯỞNG CỦA NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO CỦA NHÀ QUẢN LÝ DỰ ÁN TỚI THÀNH CÔNG

DỰ ÁN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG CÔNG TRÌNH

Ở VIỆT NAM

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Khoa QTKD)

LỜI CAM ĐOAN

Tôi đã đọc và hiểu về các hành vi vi phạm sự trung thực trong học thuật Tôi cam kết bằng danh dự cá nhân rằng luận án này do tôi tự thực hiện và không vi phạm yêu cầu về sự trung thực trong học thuật

Hà Nội, ngày tháng năm 2021

Nghiên cứu sinh

Hà Thị Phương Thảo

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

MỤC LỤC ii

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT v

DANH MỤC BẢNG vi

DANH MỤC HÌNH, SƠ ĐỒ viii

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU 7

1.1 Các nghiên cứu về năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án 7

1.1.1 Các trường phái nghiên cứu về lãnh đạo 7

1.1.2 Các nghiên cứu về năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án 11

1.2 Các nghiên cứu về thành công dự án 16

1.2.1 Quan điểm về thành công dự án 16

1.2.2 Các tiêu chí đánh giá thành công dự án xây dựng 17

1.3 Các nghiên cứu về ảnh hưởng năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án đến thành công dự án 19

1.4 Các nghiên cứu về cam kết nhà thầu với thành công dự án 23

1.5 Khoảng trống nghiên cứu 26

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 29

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT, MÔ HÌNH VÀ 30

GIẢ THUYẾT NGHIÊN CỨU 30

2.1 Cơ sở lý thuyết về năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án 30

2.1.1 Quản lý dự án và nhà quản lý dự án 30

2.1.2 Các nhiệm vụ lãnh đạo của nhà quản lý 36

2.1.3 Năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án 38

2.2 Cơ sở lý thuyết về thành công dự án 44

2.2.1 Khái niệm về thành công dự án 44

2.2.2 Các tiêu chí đo lường thành công dự án xây dựng 45

2.3 Nhà thầu và đo lường cam kết nhà thầu với thành công dự án 48

2.3.1 Nhà thầu đối với thành công dự án 48

2.3.2 Khái niệm và đo lường cam kết nhà thầu với thành công dự án 50

2.4 Mô hình và các giả thuyết nghiên cứu về năng lực lãnh đạo của nhà quản lý và thành công dự án 52

2.4.1 Các lý thuyết lựa chọn làm nền tảng cho nghiên cứu 52

2.4.2 Mô hình nghiên cứu của luận án 54

2.4.3 Các giả thuyết nghiên cứu 57

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 65

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 66

3.1 Thiết kế nghiên cứu 66

3.1.1 Quy trình nghiên cứu 66

3.1.2 Phát triển thang đo và phiếu khảo sát 69

3.2 Phương pháp nghiên cứu định tính - phỏng vấn sâu 74

3.2.1 Mục tiêu của phỏng vấn sâu 75

3.2.2 Phương pháp thực hiện phỏng vấn sâu 75

3.2.3 Kết quả phỏng vấn sâu 77

3.2.4 Kết luận rút ra từ phỏng vấn sâu 86

3.3 Phương pháp nghiên cứu định lượng sơ bộ 90

3.3.1 Mục tiêu nghiên cứu định lượng sơ bộ 90

3.3.2 Phương pháp nghiên cứu định lượng sơ bộ 90

3.3.3 Kết quả nghiên cứu định lượng sơ bộ 91

3.4 Phương pháp nghiên cứu định lượng chính thức 92

3.4.1.Thiết kế nghiên cứu định lượng chính thức 92

3.4.2 Phương pháp phân tích xử lý dữ liệu 95

3.5 Phương pháp nghiên cứu tình huống 98

3.5.1 Mục tiêu của nghiên cứu tình huống 98

3.5.2 Phương pháp nghiên cứu tình huống 98

3.5.3 Thu thập và xử lý thông tin 100

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 101

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 102

4.1 Khái quát dự án đầu tư xây dựng công trình tại Việt Nam 102

4.1.1 Đặc điểm của dự án đầu tư xây dựng công trình tại Việt Nam 102

4.1.2 Đánh giá công tác quản lý dự án đầu tư xây dựng công trình tại Việt Nam 105

4.2 Kết quả nghiên cứu định lượng chính thức 106

4.2.1 Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu 106

4.2.2 Kết quả đo lường phân phối của thang đo 108

4.2.3 Kết quả đo lường độ tin cậy và sự hội tụ của các nhân tố 111

4.2.4 Kiểm định mô hình và các giả thuyết nghiên cứu 117

4.2.5 Phân tích sự khác biệt các biến nghiên cứu giữa các nhóm đối tượng nghiên cứu 121

KẾT LUẬN CHƯƠNG 4 130

CHƯƠNG 5: THẢO LUẬN KẾT QUẢ 131

NGHIÊN CỨU VÀ KHUYẾN NGHỊ 131

5.1 Tổng hợp và thảo luận kết quả nghiên cứu 131

5.1.1 Tổng hợp kết quả nghiên cứu 131

5.1.2 Thảo luận kết quả nghiên cứu 133

5.1.3 Kiểm chứng kết quả nghiên cứu dựa trên kết quả nghiên cứu tình huống 140 5.2 Một số khuyến nghị trong công tác quản lý dự án đầu tư xây dựng 144

5.2.1 Khuyến nghị cho các tổ chức trong công tác nhân sự dự án 145

5.2.2 Khuyến nghị cho các chủ đầu tư trong công tác quản lý dự án 149

5.2.3 Các khuyến nghị đối với các cơ quan quản lý Nhà nước 152

5.3 Hạn chế nghiên cứu và hướng nghiên cứu tiếp theo 153

5.3.1 Hạn chế của nghiên cứu 153

5.3.2 Hướng nghiên cứu tiếp theo 154

KẾT LUẬN CHƯƠNG 5 155

KẾT LUẬN 156

DANH MỤC CÔNG TRÌNH KHOA HỌC 157

CỦA TÁC GIẢ LIÊN QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI LUẬN ÁN 157

TÀI LIỆU THAM KHẢO 158

PHỤ LỤC 176

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

AC Cam kết tình cảm AVE Phương sai trung bình

CC Cam kết tính toán CFA Phân tích nhân tố khẳng định

CR Độ tin tổng hợp

ĐH Đại học EFA Phân tích nhân tố khám phá GDP Tổng sản phẩm quốc nội GSO Tổng cục thống kê KPI Chỉ số đo lường hiệu suất làm việc MSV Phương sai riêng

NC Cam kết chuẩn mực PMBOK Hướng dẫn về những kiến thức cốt lõi

trong quản lý dự án PMI Viện quản lý SEM Mô hình cấu trúc tuyến tính

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1 Các trường phái lãnh đạo 8

Bảng 1.2: Tổng quan các năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án 15

Bảng 1.3: Các tiêu chí thành công theo Shenhar và cộng sự (2001) 17

Bảng 1.4 Các tiêu chí thành công dự án theo Muller và Turner (2007) 17

Bảng 1.5: Tổng hợp tiêu chí thành công dự án xây dựng 19

Bảng 1.6: Tổng hợp các kết quả nghiên cứu về năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án và thành công dự án 23

Bảng 1.7: Các nghiên cứu về tác động của cam kết của bên liên quan 26

tới thành công dự án 26

Bảng 2.1: Sự khác nhau giữa hoạt động dự án và hoạt động vận hành 31

Bảng 2.2: Các lĩnh vực kiến thức và quy trình quản lý dự án 34

Bảng 2.3: Nhiệm vụ của nhà quản lý dự án theo chu kỳ dự án 37

Bảng 2.4: Các nhiệm vụ lãnh đạo của nhà quản lý trong chu kỳ dự án 38

Bảng 2.5: Lãnh đạo và quản lý dự án 43

Bảng 2.6: Kết hợp quản lý và lãnh đạo cho sự thành công dự án 44

Bảng 2.7 Các tiêu chí thành công dự án xây dựng công trình 47

Bảng 2.8 Nguồn gốc của các biến năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án 55

Bảng 2.9 Nguồn gốc của các biến phụ thuộc 56

Bảng 2.10 Nguồn gốc của các biến điều tiết 57

Bảng 3.1 Kế hoạch nghiên cứu 69

Bảng 3.2 Nguồn gốc thang đo sơ bộ năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án 70

Bảng 3.3 Nguồn gốc các thang đo sơ bộ về thành công dự án 72

Bảng 3.4 Nguồn gốc các thang đo sơ bộ về cam kết của nhà thầu với dự án 72

Bảng 3.5 Đặc điểm các chuyên gia phỏng vấn sâu 76

Bảng 3.6 Nội dung phỏng vấn sâu 77

Bảng 3.7 Kết quả phỏng vấn sâu về đánh giá mức độ ảnh hưởng của năng lực lãnh đạo nhà quản lý đến thành công dự án 87

Bảng 3.8: Điều chỉnh về diễn đạt các thang đo sơ bộ 87

Bảng 3.9 Hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha và hệ số tương quan biến tổng trong nghiên cứu định lượng sơ bộ 91

Bảng 3.10: Các thang đo bị loại sau khi phân tích độ tin cậy 92

Bảng 4.1: Số lượng các dự án đầu tư xây dựng công trình từ năm 2017-2019 104

Bảng 4.2: Bảng tổng hợp đối tượng khảo sát trong nghiên cứu chính thức 107

Bảng 4.3 Mô tả thống kê các thang đo biến “năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án” 109

Bảng 4.4 Mô tả thống kê các thang đo biến “thành công dự án” 110

Bảng 4.5 Mô tả thống kê các thang đo biến điều tiết “cam kết của nhà thầu với dự án” 110

Bảng 4.6 Kết quả kiểm định độ tin cậy của thang đo 111

Bảng 4.7: Kết quả phân tích EFA 113

Bảng 4.8 Các chỉ số đánh giá sự phù hợp của mô hình 115

Bảng 4.9 Kiểm định giá trị hội tụ thông qua CR, AVE, MSV 116

Bảng 4.10 Kiểm định hệ số tương quan 116

Bảng 4.11 Kết quả kiểm định giả thiết nghiên cứu 118

Bảng 4.12 Hệ số chuẩn hóa và giả thiết 118

Bảng 4.13 Kết quả phân tích bằng mô hình cấu trúc tuyến tính 120

Bảng 4.14: Kết quả kiểm định sự khác biệt theo độ tuổi của nhà quản lý dự án 121

Bảng 4.15: Kết quả kiểm định sự khác biệt theo trình độ học vấn 122

Bảng 4.17: Kết quả kiểm định sự khác biệt theo loại dự án 124

Bảng 4.18: Kết quả kiểm định sự khác biệt theo thời gian thực hiện dự án 126

Bảng 4.19 Kết quả kiểm định sự khác biệt theo số lượng nhà thầu 127

tham gia dự án 127

Bảng 5.1: Thứ tự ảnh hưởng của năng lực lãnh đạo của nhà quản lý 132

tới thành công dự án 132

Bảng 5.2 Kết quả phân tích sự khác biệt giữa nhóm nhân tố 133

Bảng 5.3: Kiểm chứng mức độ ảnh hưởng của năng lực lãnh đạo nhà quản lý 141

dự án tới thành công Dự án đầu tư trường phổ thông cơ sở 141

Hà Nội Academy School 141

Bảng 5.4: Kiểm chứng mức độ ảnh hưởng của năng lực lãnh đạo nhà quản lý dự án tới thành công dự án khu đô thị 142

Bảng 5.5: Kiểm chứng mức độ ảnh hưởng của năng lực lãnh đạo nhà quản lý dự án tới thành công dự án khách sạn Lam Kinh 144

Bảng 5.6 Đo lường tiêu chí thành công dự án xây dựng 151

DANH MỤC HÌNH, SƠ ĐỒ

Hình 2.1 Mô tả khái niệm năng lực 39

Hình 2.2 Các yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo 40

Hình 2.3: Mô hình năng lực lãnh đạo của Nhà quản lý dự án 41

Hình 2.4: Lý thuyết lãnh đạo theo đường dẫn - mục tiêu 54

Hình 2.5: Mô hình nghiên cứu của đề tài 57

Hình 4.1 Kết quả hoạt động của ngành xây dựng năm 2018 102

Hình 4.2 Mô hình phân tích nhân tố khẳng định CFA 115

Hình 4.3 Mô hình SEM 119

Sơ đồ 3.1: Quy trình nghiên cứu 68

Sơ đồ 4.1: Chuỗi giá trị ngành xây dựng trong ngành xây dựng 103

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong bối cảnh môi trường kinh doanh thay đổi, cùng với sự phát triển không ngừng của khoa học công nghệ, áp lực cạnh tranh giữa các tổ chức ngày càng tăng, mô hình tổ chức quản lý theo dự án được sử dụng ngày càng nhiều hơn trong các hoạt động sản xuất kinh doanh nhằm đạt được mục tiêu hiệu quả đồng thời sử dụng tiết kiệm nguồn lực và gia tăng lợi thế cạnh tranh trên thị trường Mục tiêu cuối cùng của hoạt động quản lý dự án là đạt được các tiêu chí thành công về các mặt chi phí, tiến độ, chất lượng, hiệu quả và sự hài lòng của các bên liên quan

Việt Nam là một nước đang phát triển, ngành xây dựng đóng vai trò quan trọng trong nền kinh tế, theo Báo cáo Kinh tế xã hội 6 tháng cuối năm 2019 của GSO, ngành xây dựng với khoảng 5.893 dự án đầu tư xây dựng công trình, đóng góp khoảng 5,4% vào GDP, đồng thời trực tiếp và gián tiếp tạo việc làm cho trên 3,4 triệu lao động (chiếm 5,2% lực lượng lao động cả nước) đứng thứ 5 sau các ngành nông nghiệp, sản xuất, thương mại và khoáng sản Theo báo cáo tổng kết của Bộ Xây dựng (2018) khoảng 74% các dự án đầu tư xây dựng công trình vượt quá ngân sách, chậm tiến độ, chất lượng công trình không đảm bảo, hiệu quả đầu tư thấp trong đó không ít các công trình đã xảy ra tình trạng không đảm bảo môi trường, an toàn phòng chống cháy nổ làm ảnh hưởng lớn tới an toàn của người dân, cộng đồng, gây thiệt hại nghiêm trọng về người và tài sản, điều này gây ảnh hưởng rất lớn đến sự phát triển kinh tế xã hội Một trong các nguyên nhân dẫn đến điều này là năng lực chỉ đạo điều hành của đội ngũ nhà quản lý dự án chưa bắt kịp với nhu cầu phát triển của ngành xây dựng Hơn nữa, hoạt động dự án xây dựng luôn đi kèm với một trình tự, thủ tục tương đối phức tạp, trải qua nhiều công đoạn từ khâu chuẩn bị đầu tư đến giai đoạn hoàn thành, bàn giao đưa vào sử dụng, liên quan tới nhiều cơ quan quản

lý về xây dựng, cơ quan quản lý tài chính, ngân hàng, kho bạc,… Do đó, nghiên cứu đánh giá những yếu tố ảnh hưởng đến thành công dự án và các giải pháp làm tăng khả năng thành công cho dự án xây dựng là rất cần thiết

Môi trường kinh doanh ngày càng biến động và phức tạp, điều này làm ảnh hưởng nhiều tới thành công dự án Mối quan hệ phức tạp trong nhóm làm việc, các bên liên quan đa dạng và không thống nhất mục tiêu đòi hỏi các nhà quản lý dự án hiệu quả cần phải có đủ năng lực và kỹ năng cần thiết như lập kế hoạch, truyền thông, giao tiếp, xử

lý mối quan hệ con người hơn là một nhà quản lý có chuyên môn sâu về kỹ thuật, điều này ngày càng trở nên quan trọng đối với thành công dự án trong bối cảnh hiện nay

(Thite, 1999a) Pinto và Trailer (1998) đánh giá cao vai trò nhà quản lý dự án tham gia vào toàn bộ quá trình thực hiện dự án trong các giai đoạn chuẩn bị, lập kế hoạch, thực hiện và chuyển giao dự án, góp phần vào sự thành công dự án Nhà quản lý dự án không chỉ là thực hiện vai trò quản lý mà phải thực hiện vai trò một nhà lãnh đạo giỏi để dẫn dắt nhóm/đội dự án thực hiện công việc để đạt mục tiêu hiệu quả trong nguồn lực hạn chế và môi trường biến động

Thành công dự án là nền tảng để quản lý và kiểm soát dự án hiện tại, lập kế hoạch

và định hướng dự án trong tương lai, là nhân tố cơ bản quyết định đến sự thành công tổ chức (Morris, 1988; Pinto & Slevin, 1989) Toor và Ofori (2012) cho rằng khả năng lãnh đạo của nhà quản lý dự án là một trong những câu trả lời chính cho các vấn đề của ngành xây dựng như lãng phí chi phí, chậm tiến độ, dự án không đáp ứng sự hài lòng của khách hàng và các bên liên quan chính…, đặc biệt quan trọng đối với các nước đang phát triển, các vấn đề trong công tác quản lý dự án như vậy càng bộc lộ rõ nét Dự án xây dựng cần nhiều hơn đến vai trò lãnh đạo bởi việc thực hiện dự án thông qua con người hay nhóm người có trình độ cao, chi phí nguồn lực nhiều, yêu cầu kỹ thuật cao, quy mô lớn, đa dạng, chịu ảnh hưởng môi trường bên ngoài, quá trình xây dựng dài và liên quan đến số lượng lớn các nhóm làm việc với nhiều loại công việc khác nhau nhưng lại có mối tương quan chặt chẽ với nhau (Toor and Ofori, 2012)

Trong hơn sáu mươi năm qua, lĩnh vực quản lý dự án đã nhận được nhiều sự quan tâm sâu sắc của nhà nghiên cứu trên thế giới nhưng không nhiều các nghiên cứu về ảnh hưởng của năng lực lãnh đạo nhà quản lý dự án tới thành công dự án (Judgev và R Muller, 2005), hơn nữa tại Việt Nam vẫn chưa có nghiên cứu nào về đề tài này Mỗi dự

án là một tình huống cụ thể, mang đặc điểm riêng, bị ảnh hưởng môi trường bên ngoài, hơn nữa không có giải pháp nào phù hợp với tất cả, quan điểm thành công dự án là khác nhau đối với mỗi bên liên quan tới dự án Các công trình nghiên cứu của Dulewicz and Higgs (2005), Muller and Turner (2006), Geoghegan and Dulewicz (2008) cho rằng năng lực lãnh đạo nhà quản lý đóng góp vào thành công dự án nói chung nhưng chưa nghiên cứu cụ thể đối với dự án trong ngành xây dựng

Như vậy, việc đánh giá mức độ ảnh hưởng của năng lực lãnh đạo của nhà quản lý

dự án tới thành công dự án đầu tư xây dựng công trình trong bối cảnh và môi trường, văn hóa tại Việt Nam sẽ góp phần quan trọng đối với việc nâng cao hiệu quả đầu tư xây dựng công trình đồng thời đóng góp vào phát triển kinh tế xã hội trong tương lai, xuất

phát từ lý do này tác giả thực hiện nghiên cứu đề tài “Ảnh hưởng của năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án tới thành công dự án đầu tư xây dựng công trình ở Việt Nam”

2 Mục đích nghiên cứu

* Mục tiêu tổng quát: Nghiên cứu này được thực hiện nhằm xác định mức độ ảnh

hưởng năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án đến thành công dự án, qua đó đưa ra các khuyến nghị nhằm nâng cao năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án để dự án thành công hơn

* Mục tiêu chi tiết

Để làm rõ mục tiêu tổng quát, nội dung luận án cần đạt được các các mục tiêu cụ thể sau:

- Xác định các năng lực lãnh đạo cần thiết của nhà quản lý để dự án thành công hơn

- Xác định các tiêu chí đánh giá thành công dự án

- Đánh giá mức độ ảnh hưởng năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án tới thành công dự án đầu tư xây dựng công trình tại Việt Nam

- Đề xuất các khuyến nghị nhằm nâng cao năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự

án và trong công tác quản lý dự án để dự án đầu tư xây dựng công trình thành công hơn

ở Việt Nam

3 Câu hỏi nghiên cứu

Để làm rõ các mục tiêu nghiên cứu, nội dung luận án cần cụ thể các câu hỏi nghiên cứu sau:

- Các năng lực lãnh đạo nào là cần thiết đối với một nhà quản lý dự án nhằm giúp cho dự án đầu tư xây dựng thành công hơn?

- Các tiêu chí nào đánh giá thành công dự án đầu tư xây dựng công trình?

- Mức độ ảnh hưởng năng lực lãnh đạo của nhà quản lý đến thành công dự án đầu

tư xây dựng công trình tại Việt Nam như thế nào?

- Các khuyến nghị nào cần đưa ra nhằm nâng cao năng lực lãnh đạo của nhà quản

lý dự án để bảo đảm thành công dự án đầu tư xây dựng công trình tại Việt Nam?

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

* Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của luận án là ảnh hưởng năng lực lãnh đạo của nhà quản lý

dự án tới thành công dự án đầu tư xây dựng công trình tại Việt Nam Đơn vị phân tích

là cá nhân nhà quản lý dự án, Powl & Skitmore (2005) cho rằng một trong những yếu

tố quan trọng cho thành công dự án là nhà quản lý dự án Ngoài ra, Howard (2001) chỉ

rõ việc lựa chọn đúng nhà quản lý và nhóm dự án sẽ giúp nâng cao hiệu suất dự án Do

đó, kết quả của nghiên cứu dựa trên việc phân tích các dữ liệu thu thập được từ cá nhân

nhà quản lý dự án và xử lý phản hồi của từng nhà quản lý dự án dưới dạng nguồn dữ liệu riêng lẻ

* Đối tượng khảo sát

Đối tượng khảo sát là giám đốc hoặc trưởng ban quản lý các dự án đầu tư xây dựng công trình tại Việt Nam, là người đứng đầu dự án và được Ban quản lý dự án chuyên ngành, khu vực, đơn vị tư vấn quản lý dự án hoặc chủ đầu tư bổ nhiệm để thay mặt chủ đầu tư quản lý dự án Như vậy, đối tượng khảo sát là các nhà quản lý dự án cấp cao, có tầm ảnh hưởng sâu và rộng tới mức độ thành công của một dự án cụ thể, có trình độ và kinh nghiệm đáp ứng theo quy định của pháp luật, do vậy đảm bảo tính tin cậy của nghiên cứu này

* Phạm vi nghiên cứu của luận án

- Phạm vi không gian: Luận án tập trung nghiên cứu các nhà quản lý dự án đầu tư xây dựng công trình tại Việt Nam Dự án đầu tư xây dựng công trình là tập hợp các đề xuất có liên quan đến việc sử dụng vốn để tiến hành hoạt động xây dựng để xây dựng mới, sửa chữa, cải tạo công trình xây dựng nhằm phát triển, duy trì, nâng cao chất lượng công trình hoặc sản phẩm, dịch vụ trong thời hạn và chi phí xác định (Theo Điều 3, Luật Xây dựng 2014)

- Phạm vi thời gian: Luận án tập trung nghiên cứu các nhà quản lý dự án đầu tư xây dựng công trình tại Việt Nam trong giai đoạn 10 năm từ 2010 đến 2020 để kiểm định các giả thuyết nghiên cứu

5 Phương pháp nghiên cứu

Để đạt được mục tiêu nghiên cứu của luận án và hơn nữa hoạt động dự án có tính quy trình nhưng cụ thể, tính chất không lặp lại, duy nhất, mang tính tình huống nên tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu hỗn hợp, kết hợp giữa phương pháp nghiên cứu định tính và phương pháp định lượng Phương pháp nghiên cứu hỗn hợp sẽ làm sáng tỏ hơn nội dung nghiên cứu so với sử dụng phương pháp định tính hay phương pháp định lượng riêng lẻ (Creswell & Clark, 2007) cụ thể như sau:

- Phương pháp phỏng vấn sâu các chuyên gia từ các trường đại học và các nhà quản lý dự án chuyên nghiệp nhằm hoàn thiện mô hình, làm rõ khái niệm các biến, đánh giá vai trò năng lực lãnh đạo của nhà quản lý, cam kết nhà thầu đối với thành công dự án, tiến hành hiệu chỉnh các thang đo phù hợp với bối cảnh và văn hóa của người Việt Nam.”

- Dựa trên kết quả nghiên cứu định tính, tác giả tiến hành nghiên cứu định lượng

sơ bộ với kích thước mẫu nhỏ nhằm đánh giá độ tin cậy và loại bỏ bớt thang đo không tốt từ đó chuẩn hóa bảng hỏi để sử dụng cho nghiên cứu định lượng chính thức

- Phương pháp nghiên cứu định lượng chính thức nhằm kiểm tra các giải thuyết nghiên cứu thông qua phân tích nhân tố khám phá EFA, nhân tố khẳng định CFA, sau

đó kiểm định giả thuyết nghiên cứu bằng mô hình cấu trúc tuyến tính SEM trong hai trường hợp không có nhân tố điều tiết và có nhân tố điều tiết, phân tích sự khác biệt giữa các nhóm đối tượng khảo sát Kết quả phân tích dữ liệu trên sẽ giúp tác giả thảo luận các kết quả nghiên cứu từ đó đưa ra khuyến nghị nhằm nâng cao năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án đầu tư xây dựng công trình góp phần vào sự thành công dự án.”

- Phương pháp nghiên cứu tình huống tại 3 dự án đầu tư xây dựng công trình hoàn thành mà chủ đầu tư đã đưa vào sử dụng tại Việt Nam Trên cơ sở phân tích bối cảnh dự

án, tìm hiểu các hồ sơ tài liệu của dự án, các báo cáo đánh giá về kết quả dự án, mức độ cam kết nhà thầu với dự án đồng thời phỏng vấn các giám đốc quản lý dự án nhằm thu thập bằng chứng giúp cho việc kiểm định các kết quả nghiên cứu đạt được, qua đó tăng thêm độ tin cậy cho kết quả nghiên cứu của luận án

6 Đóng góp của đề tài

* Những đóng góp mới về mặt học thuật, lý luận

Nghiên cứu dựa trên trường phái lãnh đạo theo năng lực của nhà quản lý hiệu quả nổi bật vào những năm 2000, đại diện cho trường phái này là Dulewicz and Higgs (2003), Turner & Muller (2006) với học thuyết cho rằng năng lực lãnh đạo là sự kết hợp các kiến thức, kỹ năng và tố chất cá nhân, mỗi năng lực lãnh đạo nhất định sẽ phù hợp tình huống bối cảnh lãnh đạo khác nhau, trên cơ sở lý thuyết lãnh đạo theo đường dẫn mục tiêu của Robert House (1971), mô hình xác định năng lực lãnh đạo của nhà quản lý

dự án của Crawford (2007), luận án đã xác định được 10 năng lực lãnh đạo quan trọng của nhà quản lý ảnh hưởng tích cực tới thành công dự án đầu tư xây dựng công trình bao gồm năng lực phân tích phán đoán, quản lý nguồn lực, hoàn thành mục tiêu, sự tận tâm, giao tiếp gắn kết, trao quyền nhân viên, tạo động lực, gây ảnh hưởng, sự nhạy cảm

và phát triển nhân viên Ngoài ra, nghiên cứu khẳng định tác nhân cam kết nhà thầu với

dự án ảnh hưởng tới thành công dự án là nhân tố điều tiết mối quan hệ giữa năng lực lãnh đạo nhà quản lý và thành công dự án

* Những phát hiện, đề xuất mới rút ra được từ kết quả nghiên cứu, khảo sát của luận án

Thứ nhất, nghiên cứu này đã đưa ra mức độ ảnh hưởng của 10 năng lực lãnh đạo

của nhà quản lý dự án tới thành công dự án đầu tư xây dựng công trình theo thứ tự ảnh

hưởng cao nhất là các năng lực như phân tích phán đoán, quản lý nguồn lực, hoàn thành mục tiêu, sự tận tâm, giao tiếp gắn kết và ảnh hưởng mức thấp hơn là các năng lực như trao quyền nhân viên, tạo động lực, gây ảnh hưởng, sự nhạy cảm và phát triển nhân viên

Thứ hai, nghiên cứu này đã phát hiện thêm vai trò điều tiết của cam kết nhà thầu

với dự án trong mối quan hệ giữa năng lực lãnh đạo của nhà quản lý và thành công dự

án, coi như là một nghiên cứu tiềm năng và nhận thấy mức độ cam kết của nhà thầu với

dự án tác động đến mối quan hệ giữa năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án và thành công dự án

Thứ ba, nghiên cứu đã phân tích đánh giá sự khác biệt giữa các nhóm đối tượng

khảo sát và đưa ra sự khác biệt theo đặc điểm nhà quản lý dự án và đặc điểm dự án cụ thể: nhà quản lý trên 45 tuổi hoặc có trên 10 năm kinh nghiệm hoặc có trình độ thạc sỹ trở lên thì năng lực lãnh đạo, thành công dự án và cam kết nhà thầu ở mức cao hơn các nhóm còn lại, nếu dự án thuộc nhóm A hoặc có thời gian thực hiện trên 10 năm hoặc có trên 16 nhà thầu tham gia thì yêu cầu nhà quản lý dự án có năng lực cao hơn nhưng mức

độ thành công dự án và cam kết nhà thầu với dự án ở mức thấp hơn

Thứ tư, trên cơ sở các kết quả phân tích, nghiên cứu đã đưa ra các khuyến nghị,

các chính sách từ phía các cơ quan chủ quan, các chủ đầu tư, ban quản lý dự án, nhà thầu xây dựng trong công tác quản lý dự án đầu tư xây dựng tại Việt Nam như (i) các khuyến nghị cho các tổ chức trong công tác lập kế hoạch, tuyển dụng, đào tạo, phát triển, quy hoạch

và bổ nhiệm nhân sự nhằm nâng cao năng lực đội ngũ cán bộ quản lý để dự án đầu tư xây dựng công trình hiệu quả, tiết kiệm nguồn lực, thúc đẩy sự phát triển kinh tế xã hội, (ii) các gợi ý cho chủ đầu tư về việc lựa chọn và quản lý nhà thầu nhằm tăng tính cam kết của nhà thầu với dự án và đưa ra bộ tiêu chí nhằm đánh giá thành công dự án

7 Kết cấu của đề tài

Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, các phụ lục kèm theo, luận án được chia thành 5 phần chính như sau:

- Chương 1: Tổng quan nghiên cứu

- Chương 2: Cơ sở lý luận, mô hình và giả thuyết nghiên cứu

- Chương 3: Phương pháp nghiên cứu

- Chương 4: Kết quả nghiên cứu

- Chương 5: Thảo luận kết quả nghiên cứu và khuyến nghị

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU 1.1 Các nghiên cứu về năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án

1.1.1 Các trường phái nghiên cứu về lãnh đạo

Lãnh đạo là một trong những chủ đề được các nhà nghiên cứu thảo luận nhiều nhất, theo thời gian nhiều trường phái lãnh đạo hình thành và phát triển, cùng với các đặc điểm nhà lãnh đạo thành công được thảo luận và xây dựng phù hợp với sự phát triển kinh tế, văn hóa và xã hội của mỗi nước trên thế giới

Khái niệm đầu tiên về lãnh đạo được Khổng Tử ghi lại từ 2.500 năm trước vào thời Trung Quốc cổ đại, phẩm chất nhà lãnh đạo hiệu quả thể hiện qua mối quan hệ con người (jen, lòng yêu thương), giá trị chuẩn mực (xiao, sự tôn trọng), quy trình (li, ứng

xử đúng đắn), sự điều độ/cân bằng (zhang rong, sự trung dung) (Collinson và cộng sự, 2000) Vào thời Hy Lạp cổ đại, 200 năm trước công nguyên, Aristotle cho rằng nhà quản

lý nên xây dựng mối quan hệ với nhóm làm việc bằng ba bước liên tiếp: (i) các mối quan

hệ (pathos); (ii) truyền đạt các giá trị hoặc tầm nhìn (ethos); (iii) thuyết phục người khác bằng logic (logos) Tuy nhiên, nhiều nhà quản lý đã thất bại vì họ cố gắng thuyết phục

người khác bằng logic: “Bạn phải làm điều này, bởi vì … bởi vì… bởi vì tôi là nhà quản lý” Nhà lãnh đạo có khả năng truyền cảm hứng còn nhà quản lý biết điều gì cần phải làm, làm thế nào và tại sao phải làm Nhà lãnh đạo trước tiên phải xây dựng mối quan hệ với nhóm, truyền đạt các giá trị, mục tiêu và tầm nhìn, lãnh đạo nhóm làm việc chứ không chỉ

là ra mệnh lệnh, yêu cầu, bắt buộc người khác phải thực hiện

Các trường phái lãnh đạo phát triển tuần tự theo thời gian trong vòng hơn 80 năm qua Trường phái lãnh đạo ban đầu tập trung vào tố chất cá nhân nhà lãnh đạo, sau đó xuất hiện trường phái hành vi lãnh đạo, tiếp đó là trường phái lãnh đạo tình huống, rồi tiếp tục chuyển sang lãnh đạo tầm nhìn, lôi cuốn và trường phái đề cao năng lực trí tuệ cảm xúc của nhà lãnh đạo và gần đây các nghiên cứu tập trung nghiên cứu đưa ra các năng lực lãnh đạo của nhà lãnh đạo hiệu quả Partington (2007), Dulewicz và Higgs (2003); Turner và Muller (2005, 2006) đã tổng hợp về sự phát triển các trường phái lãnh đạo được tổng hợp tại Bảng 1.1 như sau:

Bảng 1.1 Các trường phái lãnh đạo

Trường phái Thời gian Quan điểm chính Tác giả tiêu biểu

Tác giả nghiên cứu đối với dự

án

Tố chất

(Traits)

1930s 1940s

-C Nhà lãnh đạo hiệu quả

có tố chất bẩm sinh nhất định

Kirkpatrick &

Locke(1991) Turner (1999), Bass (1990)

-Nhà lãnh đạo hiệu quả

có các phong cách hoặc hành vi nhất định

Blake and Mouton (1978), Hersey and Blanchard (1988)

Turner (2009) Frame (2003)

Tình huống

(Contingency)

1960s 1970s

-Nhà lãnh đạo hiệu quả phụ thuộc vào tình huống cụ thể

Fiedler (1967), House (1971), Robbins (1997)

Turner (2009) Frame (2003) Tầm nhìn hoặc

lôi cuốn

(Visionary or

charismatic)

1980s 1990s

-Lãnh đạo chuyển đổi

Lãnh đạo chuyển giao Bass (1990b)

Keegan and den Hartog (2004)

là trí tuệ thông minh

Goleman và cộng

sự (2002a)

Lee Kelly và Leong (2003)

Năng lực

Năng lực của nhà lãnh đạo hiệu quả gồm: tố chất, hành vi, phong cách, cảm xúc, trí tuệ…phù hợp tình huống lãnh đạo khác nhau

sự (2004)

Nguồn: Tác giả tổng hợp

* Trường phái tố chất nhà lãnh đạo

Trường phái về tố chất nhà lãnh đạo phổ biến trong các năm 1930s-1940s nhấn mạnh về các đặc trưng của các nhà lãnh đạo chính trị, xã hội và quân sự lớn với quan điểm là nhà lãnh đạo được sinh ra sẵn có những tố chất đặc biệt về diện mạo, năng lực đặc biệt hay tính cách riêng làm cho họ trở thành những nhà lãnh đạo vĩ đại (Jago, 1982; Bass, 1990) Theo trường phái này một nhà lãnh đạo thành công phải có các tố chất, khả năng đặc biệt, các tố chất lãnh đạo này hoàn toàn do bẩm sinh mà cónhư là người tiên phong mong muốn dẫn đầu, có tham vọng, chính trực, tự tin, có năng khiếu Hạn chế của trường phái này là cố gắng tổng hợp các đặc điểm chung cho tất cả các nhà lãnh đạo, không xem xét đến các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến hành vi và hiệu quả của nhà lãnh đạo

* Trường phái hành vi lãnh đạo

Trường phái hành vi lãnh đạo ra đời từ năm 1940s -1960s, các nhà nghiên cứu bắt đầu quan tâm đến hành vi ứng xử của nhà lãnh đạo, nhấn mạnh đến phong cách lãnh đạo áp dụng cho những nhiệm vụ lãnh đạo cụ thể và khẳng định chúng không phải do bẩm sinh mà có, nhà lãnh đạo có thể học tập, rèn luyện để có khả năng đáp ứng công việc như: quan tâm đến nhân viên, sử dụng quyền hạn, quan tâm đến công việc, quản lý nhóm làm việc, linh hoạt Sơ đồ lưới quản lý của Blake và Mouton (1978) - ma trận 2 chiều thể hiện các hành vi lãnh đạo theo 2 hướng quan tâm đến công việc và quan tâm đến nhân viên, đây là bộ khung tạo thành các phong cách lãnh đạo khác nhau. Trường phái hành vi đề cập đến phong cách lãnh đạo quan tâm đến nhân viên và phong cách lãnh đạo quan tâm đến công việc Trường phái này áp dụng cho tất cả các tình huống hay hoàn cảnh khác nhau vì vậy đã bỏ qua thực tế rằng các tình huống khác nhau yêu cầu các phong cách lãnh đạo thích hợp khác nhau (Partington, 2003)

* Trường phái lãnh đạo tình huống

Trong những năm 1960, trường phái lãnh đạo tình huống ra đời khẳng định sự phù hợp của phong cách lãnh đạo khác nhau trong các tình huống lãnh đạo khác nhau, theo đó các tố chất cá nhân, phong cách nhà lãnh đạo phù hợp với tình huống lãnh đạo Các tác giả tiêu biểu là Blanchard và cộng sự (1993), lý thuyết đường dẫn mục tiêu của House (1971); House và Mitchel (1974) chỉ rõ mối quan hệ giữa phong cách của lãnh đạo, tố chất của nhà lãnh đạo và nhiệm vụ lãnh đạo cụ thể Robbins (1997) với bốn phong cách lãnh đạo là phong cách chỉ đạo, hỗ trợ, tham gia và hướng đến kết quả, phụ thuộc vào tính cách của nhà lãnh đạo và khả năng nắm bắt tình huống hay hoàn cảnh lãnh đạo Trường phái này đưa ra mô hình nhà lãnh đạo hiệu quả phong phú hơn so với các trường phái trước đây nhưng vẫn chưa đáp ứng được đầy đủ cho tất cả các tình huống nhất quán có thể xảy ra

* Trường phái lãnh đạo tầm nhìn và lôi cuốn

Trường phái lãnh đạo tầm nhìn và lôi cuốn xuất hiện vào những năm 1980s và phát triển tập trung hướng vào quản lý sự thay đổi trong tổ chức Đại diện nổi bật của trường phái này là Bass (1990) với hai phong cách: Lãnh đạo chuyển giao (hướng tới công việc) và lãnh đạo chuyển đổi (hướng tới con người) Lãnh đạo chuyển giao chủ yếu tập trung vào các vai trò giám sát, tổ chức và hiệu quả hoạt động nhóm, sự tuân thủ của cấp dưới, phần thưởng, hình phạt, qui trình, hiệu quả trong các tình huống khủng hoảng, khẩn cấp, phù hợp với các dự án cần hoàn thành trong một khoảng thời gian nhất định (Odumeru & Ogbonna, 2013) Đối với lãnh đạo chuyển đổi, họ là những người biết

phát triển, thúc đẩy, truyền cảm hứng cho cấp dưới (Robbins và Coulter, 2007) Lãnh đạo chuyển đổi sẽ truyền đạt các giá trị tổ chức tới với nhân viên, tác động tới cách thức

làm việc của nhân viên thông qua phát triển tầm nhìn, lôi cuốn, sự tôn trọng và tin tưởng

* Trường phái lãnh đạo trí tuệ cảm xúc

Trường phái này xuất hiện vào những năm 1990s - 2000s, hướng tới các yếu tố mềm dẻo linh hoạt hơn trong lãnh đạo Goleman (1995) đại diện nổi bật nhất của học thuyết này đưa ra giả thuyết các năng lực cảm xúc đóng vai trò quan trọng hơn là các năng lực trí tuệ Những người ủng hộ học thuyết này cho rằng cảm xúc của nhà lãnh đạo

là mang tính lan tỏa, dẫn dắt, thúc đẩy các hành động đi đúng hướng và ảnh hưởng lớn đến thành công của tổ chức Đánh giá một nhà lãnh đạo giỏi không nhất thiết là năng lực trí tuệ mà là những phản ứng cảm xúc của họ trước các tình huống cần giải quyết Woodruffe (2001) hoài nghi về lý thuyết này và không công nhận sự phổ biến của năng lực trí tuệ cảm xúc vì điều này không đáng tin cậy do kết luận chỉ dựa trên các bảng câu hỏi tự đánh giá của nhà lãnh đạo Goleman và cộng sự (2002) xác định bốn nhóm năng lực cảm xúc của nhà lãnh đạo giỏi đó là: Khả năng tự nhận thức bản thân, khả năng nhận thức xã hội, khả năng kiểm soát cảm xúc, khả năng quản lý các mối quan hệ

* Trường phái năng lực lãnh đạo

Boyatzis (1982) là người đầu tiên đưa ra quan điểm về năng lực lãnh đạo của nhà quản lý, điều này đã làm thay đổi cách nhìn sâu rộng đối với các tổ chức và xã hội Tuy nhiên trường phái năng lực lãnh đạo chính thức nổi bật vào những năm 2000s, hình thành trên sự kết hợp của tất cả các trường phái trước đó và năng lực lãnh đạo được định nghĩa là kiến thức, kỹ năng và đặc điểm cá nhân dẫn đến kết quả vượt trội (Crawford, 2003) Hogan và Hogan (2001) khẳng định các tố chất và hành vi cá nhân là năng lực lãnh đạo Năng lực lãnh đạo là sự kết hợp các kiến thức, kỹ năng và tố chất cá nhân theo Boyatzis (1982) và Crawford (2003), mỗi năng lực lãnh đạo nhất định sẽ phù hợp tình huống bối cảnh lãnh đạo khác nhau Đại diện tiêu biểu cho trường phái này là Dulewicz and Higgs (2003), dựa trên các trường phái lãnh đạo trước đây nghiên cứu sâu hơn, cụ thể hơn xác định được 15 năng lực lãnh đạo chia thành 3 nhóm năng lực gồm nhóm năng lực trí tuệ: Phân tích phán đoán, tư duy chiến lược, tưởng tưởng và sáng tạo; nhóm năng lực cảm xúc: Gây ảnh hưởng, sự tận tâm, sự nhạy cảm, tự nhận thức, trực giác, động lực và nhóm năng lực quản lý: Hoàn thành nhiệm vụ, quản lý nguồn lực, giao tiếp gắn kết, phát triển nhân viên, trao quyền nhân viên

1.1.2 Các nghiên cứu về năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án

Trong những năm gần đây, hầu hết các nghiên cứu về đặc điểm lãnh đạo của nhà quản lý trong tổ chức và mối quan hệ với kết quả lãnh đạo, xác định các năng lực lãnh đạo ảnh hưởng tới kết quả, hiệu quả lãnh đạo Quan điểm về năng lực lãnh đạo lần đầu tiên được đưa ra bởi Boyatzis (1982) phù hợp với các thay đổi trong văn hóa tổ chức, đáp ứng trình độ con người, phát triển xã hội trong bối cảnh hiện nay Theo Boyatzis (1982), năng lực là " đặc điểm quan trọng của một người để hành động/thực hiện công việc dẫn đến hiệu quả/hiệu suất cao" Như vậy, những nhà quản lý khác nhau sẽ có đặc điểm khác nhau và do đó dẫn tới thành công khác nhau Khái niệm này gây tranh cãi vì đề cập đến

"hành vi" năng lực hoặc "thuộc tính" năng lực Hammond (1989) xác định năng lực

"không phải là yêu cầu của công việc, là những gì cho phép mọi người thực hiện công việc" Như vậy năng lực là một khái niệm rất rộng bao gồm cả tố chất cá nhân của một con người Theo Chawla, Khanna và Chen (2010), năng lực được gọi là “những đặc điểm

cơ bản của con người thể hiện cách hành xử, tư duy, giải quyết vấn đề trong nhiều tình huống và tồn tại trong thời gian dài ” Geoghegan và Dulewicz (2008) lập luận rằng sự kết hợp giữa tố chất là một biểu hiện năng lực, như vậy năng lực thuộc nhiều vào đặc điểm cá nhân và không có quy định rõ ràng về điều này, phù hợp với yêu cầu công việc hoàn thành

1.1.2.1 Năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án

Định nghĩa của PMI về "năng lực cá nhân" được thông qua Crawford (2001) là đặc điểm cốt lõi của một cá nhân về tính cách tiềm ẩn và khả năng của một người để thực hiện các công việc dự án bao gồm hành vi, động cơ, đặc điểm, thái độ và giá trị bản thân cho phép một nhà quản lý dự án quản lý thành công một dự án PMI (2013) đề cập đến

số lượng các nghiên cứu về năng lực lãnh đạo trong lĩnh vực quản lý dự án tăng đều đặn được cụ thể trong các tài liệu nghiên cứu về chuyên môn về quản lý dự án Tuy nhiên, năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án tiếp tục gây ra tranh luận liên quan đến sự đóng góp vào thành công quản lý dự án (Anantatmula, 2010, Muller và Turner, 2012) Các nghiên cứu chỉ ra việc thiếu năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án là nguyên nhân dẫn đến thất bại của dự án Năng lực lãnh đạo là nguồn lực chính nhằm khắc phục các khó khăn gặp phải của dự án như nguồn lực tài chính, nhân sự, máy móc thiết bị, kỳ vọng của các bên liên quan, thời hạn và các hành động khắc phục để cải thiện hiệu quả

dự án (Ogunlana và cộng sự, 2002)

Đến đầu những năm 2000, lý thuyết năng lực trở nên nổi bật, năng lực lãnh đạo đề cập đến đặc điểm cá nhân góp phần nâng cao hiệu quả lãnh đạo (Hogan và Hogan, 2001) Dulewicz và Higgs (2003) xác định bốn loại năng lực mang đặc điểm cá nhân có ảnh hưởng đến năng lực lãnh đạo đó là nhận thức, cảm xúc, hành vi và động lực Năng lực

lãnh đạo là sự kết hợp của các đặc điểm cá nhân như sự nhạy cảm, khả năng trực giác, các năng lực về kỹ năng và kiến thức chuyên môn (Geoghegan và Dulewicz, 2008) Turner và Muller (2005) trong nhiều nghiên cứu của mình về lãnh đạo dự án và tuyên

bố rộng rãi rằng trường phái năng lực lãnh đạo là trường phái toàn diện nhất vì nó bao hàm hầu hết các quan điểm trước đó như đặc điểm, hành vi, tình huống…

Sotiriou và Wittmer (2001) cho rằng lãnh đạo trong tổ chức là trọng tâm nghiên cứu trong hơn một trăm năm qua nhưng không nhiều các nghiên cứu thực nghiệm tập trung vào nhiệm vụ lãnh đạo trong hoạt động dự án Nhà quản lý dự án hàng ngày trực tiếp đương đầu với sự phức tạp của dự án như: Quy mô lớn, ảnh hưởng của dự án đến

tổ chức khác, lợi ích của các bên liên quan, nhân sự chuyên môn tham gia dự án, hạn chế về thời gian chi phí, tính không chắc chắn của môi trường do đó các tiêu chí thành công dự án phải đạt được xác định ngay từ đầu, do vậy yêu cầu về năng lực lãnh đạo nhà quản lý dự án phải có sự khác biệt Theo Williams (2012), quản lý dự án rất dễ dàng bởi vì hoạt động quản lý đã xuất hiện hàng trăm năm do đó cần lựa chọn nhà quản lý đáp ứng để giao dự án quản lý hoàn thành mục tiêu dự án, các nhà quản lý dự án có kinh nghiệm sẽ dự đoán chính xác mức độ thành công hay thất bại của dự án vì vậy thay vì chỉ tập trung vào quản lý, cần có sự lãnh đạo để mang lại giá trị dự án nhiều hơn Nhà quản lý chức năng chỉ cần quản lý tốt cấp dưới sẽ tăng khả năng thành công trong khi

đó nhà quản lý dẫn dắt các nhóm dự án và toàn bộ các bên liên quan đến dự án Như vậy

xu hướng cho thấy, vai trò của nhà quản lý dự án đang thay đổi theo hướng từ tập trung quản lý dự án sang lãnh đạo dự án, vì vậy để nhiệm vụ lãnh đạo dự án thành công phải

có năng lực, kỹ năng lãnh đạo thiết yếu (Ogunlana và cộng sự, 2002)

Trong một số tài liệu về quản lý dự án, đo lường năng lực lãnh đạo của nhà quả

lý dự án thông qua sử dụng các bài kiểm tra năng lực nổi tiếng về quản lý của các tác giả Briggs-Myers (1987) hoặc Belbin (1986), đây là cơ sở phổ biến để đo lường năng lực lãnh đạo nhà quản lý, tuy nhiên, các thước đo này không phải là các thước đo năng lực lãnh đạo của các nhà quản lý dự án (Muller và Turner, 2010) Các bài kiểm tra năng lực này chỉ có chút liên quan đến hiệu quả lãnh đạo (Dulewicz and Higgs, 2003; Higgs, 2003), do đó bài kiểm tra năng lực này không hoàn toàn phù hợp để đo lường năng lực lãnh đạo nhà quản lý dự án (Muller và Turner, 2010)

Pinto and Trailer (1998) đưa ra các đặc điểm nhà lãnh đạo dự án hiệu quả: Giải quyết vấn đề sáng tạo, có uy tín, tư duy phân tích xét đoán, linh hoạt, giao tiếp hiệu quả, các kỹ năng cần thiết như kỹ năng kỹ thuật (chuyên ngành quản lý), kỹ năng tổ chức (lập kế hoạch, tài chính, nhân sự, vv ) và kỹ năng lãnh đạo (tầm nhìn, thiết lập mục tiêu, chương trình ), đây là các kỹ năng quan trọng giúp các nhà quản lý dự án thực hiện tốt công việc góp phần thành công dự án và tổ chức Tuy nhiên, Pinto và Trailer

(1998) không chỉ rõ mối liên hệ giữa đặc điểm và kỹ năng của nhà quản lý với sự thành công dự án Rees, Turner và Tampoe (1996) đưa ra sáu đặc điểm của nhà quản lý dự án hiệu quả và họ thấy rằng nhà quản lý dự án hiệu quả thường rất thông minh và có khả năng giải quyết vấn đề tốt hơn nhà quản lý dự án bình thường

Nghiên cứu của Hauschildt và cộng sự (2000) là một trong số các nghiên cứu đầu tiên đưa ra năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án thành công, tác giả chia thành năm nhóm lãnh đạo dự án thành công gồm: Người có thiên hướng dẫn đầu, người có có triển vọng, người sáng tạo, người thận người trọng và người tư duy thực tế đồng thời đưa ra các năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án phù hợp với từng nhóm lãnh đạo này Sự phù hợp giữa cá tính, phong cách và loại dự án quản lý là rất quan trọng cho sự thành công dự án trong đó năng lực cảm xúc góp phần quan trọng vào thành công dự án (Dvir

và cộng sự, 2006) Turner và cộng sự (2009) tiến hành so sánh các năng lực lãnh đạo của nhà quản lý chuyên trách và nhà quản lý dự án và nhận thấy một mối quan hệ giữa năng lực cảm xúc của nhà quản lý chuyên trách trong tổ chức thậm chí còn mạnh mẽ hơn là nhà quản lý dự án Điều này phù hợp với lý thuyết của Goleman và cộng sự (2002) cho rằng nhà quản trị cấp cao hơn hơn trong phân cấp tổ chức sẽ yêu cầu mức

độ năng lực cảm xúc cao hơn

Theo Crawford (2007), năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án là sự kết hợp giữa kiến thức bao gồm trình độ, khả năng làm việc và đặc điểm tính cách cốt lõi (động cơ, hành vi, cảm xúc) dẫn đến kết quả công việc cao Geoghegan và Dulewicz (2008) thừa nhận rằng, cho đến nay lý thuyết chưa chứng minh rằng tồn tại một liên kết trực tiếp cho giữa năng lực lãnh đạo của nhà quản lý với thành công dự án Anantatmula (2010) cho rằng nhà quản lý dự án phải có kỹ năng quản lý như nắm vững quy trình, xác định vai trò, trách nhiệm cụ thể để thực hiện nhiệm vụ lãnh đạo dự án thành công, sau đó truyền đạt rõ ràng kỳ vọng dự án cho các bên liên quan đồng thời thống nhất các quy trình triển khai, thiết lập niềm tin, giao tiếp, gắn kết, đưa hành động quản lý, chia sẻ kiến thức, hỗ trợ và tạo động lực cho nhóm thông qua trao quyền và phát triển nhân viên, quản lý theo quy trình, hướng tới mục tiêu kết quả dự án

Dulewicz và Higgs (2003) nghiên cứu sâu hơn về các trường phái lãnh đạo trước đây, sử dụng phương pháp, công cụ đánh giá và xác định được mười lăm năng lực lãnh đạo nhóm lại thành ba năng lực bao gồm năng lực trí tuệ (IQ), năng lực cảm xúc (EQ)

và năng lực quản lý (MQ) Gần đây nhiều tài liệu quản lý dự án thừa nhận rằng quy trình quản lý dự án và năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án nên được xem xét kỹ lưỡng khi lựa chọn nhà quản lý dự án có đầy đủ năng lực để triển khai dự án (Crawford và cộng sự, 2005, Turner và Muller, 2005) Muller và Turner (2007, 2010) nghiên cứu rộng sang các dự án trong các lĩnh vực khác nhau, tổ chức khác nhau cho thấy mức độ phổ

biến năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án thành công như phân tích phán đoán, gây ảnh hưởng, tạo động lực và sự tận tâm; trong khi tầm quan trọng của các năng lực này thay đổi theo loại dự án khác nhau Các tác giả kết luận thêm rằng các nhà quản lý dự

án cần nhấn mạnh các kỹ năng mềm liên quan đến hoạt động lãnh đạo phù hợp với mỗi loại dự án quản lý cụ thể

1.2.1.2 Năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án đầu tư xây dựng

Lãnh đạo là yếu tố then chốt dẫn tới thành công trong các hoạt động liên quan đến hợp tác của các nhóm làm việc với tổ chức hoặc dự án Trong xây dựng, lãnh đạo rất cần thiết, điều này đã thiết lập trong nhiều nghiên cứu (Odusami, 2002; Long và cộng sự, 2004) Thamhain (2005) nhấn mạnh tầm quan trọng của nhà lãnh đạo tạo ra một môi trường làm việc thuận lợi nhằm hỗ trợ cho các bên tham gia dự án xây dựng hoàn thành mục tiêu Munns và Bjeirmi (1996) nhấn mạnh sự thành công hay thất bại trong quản lý dự án phụ thuộc rất nhiều vào năng lực lãnh đạo của nhà quản dự án Chinyio và Vogwell (2007) cho rằng nhà quản lý dự án có năng lực lãnh đạo hiệu quả

sẽ đảm bảo hài hòa mục tiêu của các bên liên quan đồng thời ngăn ngừa xung đột trong

dự án xây dựng Mặc dù có nhiều nghiên cứu cho rằng vai trò lãnh đạo quan trọng ở tất

cả các cấp độ quản lý dự án xây dựng nhưng vẫn chú trọng hơn đến khía cạnh chuyên môn hoặc đơn thuần chỉ là quản lý do vậy vai trò lãnh đạo của nhà quản lý dự án không nhận được sự chú ý đáng kể trong các dự án xây dựng (Skipper và Bell, 2006)

Trong ngành xây dựng, Toor và Ofori (2008) cho rằng điều quan trọng là phải thay đổi từ chức năng quản lý dự án sang chức năng lãnh đạo dự án Ngành xây dựng đang trong một thời kỳ phát triển, cùng với sự biến đổi của môi trường kinh tế xã hội, văn hóa, chính trị và kinh doanh đầy thách thức, nhà lãnh đạo với động lực, mong muốn, khát khao nhằm hướng các dự án thành công tốt đẹp, để được điều này nhà quản lý dự

án xây dựng phải có hành vi lãnh đạo phù hợp nhằm đạt được các kết quả cụ thể và vai trò lãnh đạo của nhà quản lý dự án ảnh hưởng kết quả của dự án và hoạt động của tổ chức trong dài hạn (Toor và Ofori, 2008) Theo quan điểm này, nhà quản lý dự án cần phát triển trở thành nhà lãnh đạo với các hoạt động gây ảnh hưởng tới thành công dự án trong môi trường làm việc ngày càng phức tạp, chú trọng xây dựng văn hóa trong ngành xây dựng và phát triển các nhà lãnh đạo sở hữu các giá trị tích cực và làm việc theo các tiêu chuẩn đạo đức cao

Các nhà quản lý dự án xây dựng đích thực không chỉ là nhà quản lý dự án giỏi mà còn là nhà lãnh đạo của mọi người và có tầm nhìn về tương lai bằng cách thể hiện sự cam kết, tận tâm, cống hiến hết mình, là hình mẫu lý tưởng, tự tin, hy vọng, lạc quan, kiên cường, minh bạch, đạo đức và hướng tới tương lai (Toor & Ofori, 2008) Nghiên cứu của Yong và cộng sự (2012) chỉ rõ mười lăm yếu tố quan trọng đối với thành công dự án

xây dựng ở Malaysia thông qua đánh giá của khách hàng, nhà quản lý dự án, tư vấn và nhà thầu, kết quả cho thấy tính thống nhất trong nhận thức các yếu tố liên quan đến con người như năng lực quản lý, khả năng thực hiện các cam kết, khả năng giao tiếp và khả năng thúc đẩy hợp tác ảnh hưởng tích cực tới thành công dự án xây dựng

Dainty và cộng sự (2004) đã phát triển một mô hình năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án xây dựng đảm bảo hiệu suất bao gồm năng lực hoàn thành mục tiêu, sáng tạo, phân tích và đánh giá thông tin, tập trung nhu cầu khách hàng, tác động và ảnh hưởng, lãnh đạo nhóm, tư duy xét đoán; tư duy logic, quản lý và kiểm soát bản thân, linh hoạt, thay đổi Các năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án ảnh hưởng tới thành công dự án được cụ thể tại Bảng 1.2 dưới đây:

Bảng 1.2: Tổng quan các năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án

Tự nhận thức; Kiểm soát cảm xúc; Khả năng trực giác;

Sự nhạy cảm; Gây ảnh hưởng; Tạo động lực; Sự tận tâm;

môn; Phân tích phán đoán; Kỹ năng nhân sự; Khả năng giao tiếp; Khả năng tổ chức; Kiến thức chuyên môn kỹ thuật;

động lực; Khả năng quản lý; Trách nhiệm; Giao tiếp và phối hợp;

nhân sự; Gây ảnh hưởng tới nhân viên;

Dainty và các cộng sự (2004) Đạt mục tiêu; Sáng tạo; Phân tích và đánh giá thông tin;

Tập trung nhu cầu khách hàng; Tác động và ảnh hưởng; Lãnh đạo nhóm; Tư duy xét đoán; Tư duy logic; Quản lý

và kiểm soát bản thân; Linh hoạt, Thay đổi;

Hauschildt và cộng sự, 2000 Phân tích phán đoán; Quản lý thời gian; Trao quyền;

Quản lý xung đột; Kinh nghiệm; Nắm vững quy trình; Động lực cá nhân; Quản lý chi phí, Khả năng học hỏi; Sự nhạy cảm; Quản lý nhóm; Sáng tạo; Khả năng hợp tác; Thúc đẩy; Quản lý chi phí; Ra quyết định; Suy nghĩ toàn diện; Kinh nghiệm lãnh đạo;

1.2 Các nghiên cứu về thành công dự án

1.2.1 Quan điểm về thành công dự án

Thành công là mục tiêu sau cùng của mỗi dự án Tuy nhiên, câu hỏi thế nào là một dự án thành công lại có rất nhiều cách trả lời, không cách nào đúng hoàn toàn và cũng không có cách nào sai hoàn toàn Quan điểm về thành công dự án được cho là khó xác định chính xác, mang tính toàn diện, đa chiều và phụ thuộc bối cảnh của dự án (Ika, 2009) Thành công dự án không mang tính tuyệt đối mà dựa trên các quan điểm và kỳ vọng của các bên liên quan khác nhau của dự án (Murphy và cộng sự, 1974) như chủ đầu tư, khách hàng, nhà thầu, cơ quan quản lý nhà nước, xã hội Với những quan điểm

và mục tiêu khác nhau, thành công dự án là khác nhau tùy đối với các cá nhân hay tổ chức khác nhau (Jugdev & Muller, 2005)

Quan điểm về thành công dự án chia thành hai trường phái đó là các yếu tố thành công dự án và tiêu chí thành công dự án (Morris & Hough, 1987; Turner, 1999; Jugdev

và cộng sự, 2005; Turner et al, 2012) Các yếu tố thành công dự án là các yếu tố mà thông qua sự ảnh hưởng của yếu tố này có thể làm tăng khả năng thành công dự án Tiêu chí thành công dự án là tiêu chí kết quả cuối cùng của dự án, kết quả đo lường mức độ đạt được của tiêu chí này được sử dụng để đánh giá mức độ thành công dự án và trả lời cho câu hỏi dự án có thành công hay không (Muller và Turner, 2007; Turner và cộng

sự, 2012)

Thành công của một dự án theo cách truyền thống được đo lường bằng thời gian, ngân sách và các tiêu chí đặt ra theo yêu cầu của chủ đầu tư dự án Trong khi đó hầu hết các chủ đề nghiên cứu về thành công dự án được tiến hành vào những năm 1980s và 1990s xác định thành công dự án dựa trên cơ sở thời gian, chi phí và chất lượng (Chan

và Chan, 2004) và (Turner, 1999) Pariff và Sanvido (1993) xác định thành công dự án

là cảm giác nhận thức một cách mơ hồ thay đổi theo các kỳ vọng quản lý, con người và theo các giai đoạn dự án Đầu năm 2004, Nguyen và cộng sự (2004) định nghĩa thành công dự án là kết quả cuối cùng của các yếu tố như hoàn thành dự án đúng thời hạn, trong phạm vi ngân sách, tuân theo các đặc điểm kỹ thuật và đáp ứng sự hài lòng của khách hàng Mặt khác, ở cấp độ dự án, thành công được định nghĩa là thời gian, chi phí tính bằng tiền và hiệu suất của dự án (Bellasi & Tukel, 1996; Atkinson, 1999)

Thành công dự án là mối quan tâm chủ yếu của các nhà quản lý dự án nhưng khái niệm về thành công dự án vẫn còn rất rộng và không rõ ràng cụ thể (Chan và cộng sự,

2004, Al-Tmeemy và cộng sự, 2011) Lý thuyết về thành công dự án cho rằng thành công dự án là một khái niệm đa chiều (Atkinson, 1999, Shenhar & Wideman, 1996, Al-Tmeemy và cộng sự, 2011) Ngoài ra, chủ đề thành công dự án xây dựng còn phức tạp hơn khi áp dụng trong nhiều ngành công nghiệp, xây dựng, công nghệ thông tin và công

nghiệp quốc phòng (Abdullah, 2010) Theo quan điểm của quản lý, thành công dự án là một khái niệm mang tính chiến lược trong đó các mục tiêu của dự án phải được gắn trực tiếp với các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của tổ chức (Al-Tmeemy và cộng sự, 2011) Shenhar và cộng sự (2001) chuyển từ quan điểm truyền thống về các tiêu chí thành công dự án sang phạm vi rộng hơn nhằm phù hợp với sự phức tạp trong môi trường quản

lý dự án ngày nay, đồng thời xác định bốn phương diện thành công chính: hiệu quả dự

án, sự hài lòng khách hàng, thành công kinh doanh, thành công trong tổ chức và chuẩn

bị cho tương lai được cụ thể tại Bảng 1.3 dưới đây:

Bảng 1.3: Các tiêu chí thành công theo Shenhar và cộng sự (2001)

Đáp ứng mục tiêu về ngân sách

2 Sự hài lòng của khách hàng

Đáp ứng tính năng hoạt động Đáp ứng các tiêu chuẩn kỹ thuật Đáp ứng các yêu cầu của khách hàng Giải quyết vấn đề của khách hàng

Số lượng khách hàng sử dụng sản phẩm

Sự hài lòng của khách hàng

Thị phần thị trường lớn

4 Chuẩn bị cho tương lai

Tạo ra một thị trường mới Tạo ra một dòng sản phẩm mới Phát triển một công nghệ mới

Muller và Turner (2007) xác định các tiêu chí thành công trên quan điểm của các nhà quản lý dự án và quan điểm của chủ đầu tư về sự thành công được cụ thể tại Bảng 1.4 dưới đây

Bảng 1.4 Các tiêu chí thành công dự án theo Muller và Turner (2007)

5 Hiệu quả về thời gian, giá cả, chất lượng

6 Đáp ứng yêu cầu của người tiêu dùng

7 Dự án đạt được các mục tiêu đặt ra

8 Hài lòng khách hàng

9 Uy tín và danh tiếng tổ chức

10 Đáp ứng kỳ vọng của chủ đầu tư

1.2.2 Các tiêu chí đánh giá thành công dự án xây dựng

Thành công của dự án xây dựng có ý nghĩa khác nhau đối với các đối tượng khác

nhau Trong ngành xây dựng, mỗi nhóm thực hiện dự án, mỗi bên liên quan hoặc cá nhân đều có định nghĩa thành công khác nhau Pariff và Sanvido (1993) đưa ra quan điểm thành công theo tiêu chuẩn đo lường thay đổi theo sự mong đợi, kỳ vọng của nhà quản lý trong các giai đoạn triển khai dự án Trên thực tế, chủ sở hữu, nhà thiết kế, tư vấn, nhà thầu chính hay nhà thầu phụ có mục tiêu và tiêu chí khác nhau về thành công dự án Theo quan điểm truyền thống, tiêu chí chi phí, tiến độ và chất lượng là ba tiêu chí cơ bản cho sự thành công dự án, thường được nhắc đến qua thuật ngữ “Tam giác vàng” Tuy nhiên, bộ ba này ngày một bộc lộ nhiều thiếu sót, đặc biệt trong bối cảnh ngày càng có nhiều dự án phức tạp và nhiều yêu cầu đòi hỏi cần phải đáp ứng của các bên liên quan đến dự án Quan điểm đầy đủ về thành công dự án xây dựng của Chan and Chan (2004) gồm các tiêu chí: Thời gian, chi phí, đáp ứng tiêu chuẩn kỹ thuật, thoả mãn yêu cầu của các bên tham gia, đáp ứng kỳ vọng của người sử dụng, mức độ ảnh hưởng đến môi trường, đem lại giá trị kinh doanh cho tổ chức và an toàn thi công xây dựng Trên thực tế, có dự án xây dựng bị chậm tiến độ hơn 3 lần so với kế hoạch, vượt hơn 5 lần về chi phí, nhưng dự án trở thành công trình biểu tượng và được khách hàng lựa chọn

Việc đo lường thành công dự án xây dựng được nghiên cứu thêm các tiêu chí khác ngoài tiêu chí về thời gian, chi phí và chất lượng (Atkinson, 1999), thành công cần được

đo lường dựa trên các bên liên quan khác nhau như chủ dự án, người sử dụng, nhà thầu

và ban quản lý dự án Các bên tham gia dự án đánh giá thành công theo cách khác nhau như nhà quản lý dự án xem thành công dựa trên so sánh thời gian, chi phí và chất lượng với mục tiêu đề ra, người sử dụng đánh giá thành công dựa trên tính năng của sản phẩm, nhà thầu có thể đánh giá thành công dự án dựa trên nâng cao uy tín, lợi ích đạt được (Lim và Mohamed, 1999) Do đó, quan điểm dự án thành công được mở rộng với các tiêu chí cụ thể bao gồm thành công sản phẩm, thành công của các bên liên quan như chủ đầu tư, nhà thầu, khách hàng và công đồng dân cư (Baccarini, 1999) Từ quan điểm của nhà thầu thành công có thể được đo dựa trên lợi nhuận từ dự án, hoàn thành đúng thời gian, an toàn, số lần yêu cầu bồi thường và hiệu quả thương mại (Sanvido và cộng sự, 1992; Williams, 2016)

Sau khi tiến hành xem xét các tài liệu, Saqib và cộng sự (2008) đã phân loại các yếu tố thành công trọng yếu có ảnh hưởng đến các dự án xây dựng thành bảy yếu tố liên quan đến quản lý dự án, việc mua sắm, khách hàng, nhóm thiết kế, nhà thầu, nhà quản

lý dự án, môi trường, tổ chức Đối với các yếu tố liên quan đến nhà quản lý dự án, các tác giả nhấn mạnh rằng các kỹ năng, đặc điểm, năng lực, cam kết, kinh nghiệm và thẩm quyền, tính hiệu quả trong việc đưa ra quyết định có đóng góp rất lớn vào sự thành công

dự án

Mặt khác, để đánh giá thành công dự án trong lĩnh vực xây dựng, Chan và cộng sự (2002) tiến hành xem xét một cách toàn diện các tài liệu có liên quan đến các tiêu chí thành công dự án xây dựng theo hai loại là khách quan và chủ quan Các tiêu chí khách

quan đề cập đến các thuộc tính vật chất, hữu hình và có thể đo lường bằng: Thời gian, chi phí và chất lượng cùng với khả năng sinh lời, hiệu quả kỹ thuật, sự hoàn thiện, khả năng thực hiện chức năng, tính bền vững về môi trường, sức khoẻ và an toàn Mặt khác, các tiêu chí mang tính chủ quan liên quan đến các thuộc tính như: Sự hài lòng, không

có xung đột, hình ảnh xã hội, hình ảnh chuyên nghiệp và tính thẩm mỹ Các tiêu chí thành công dự án xây dựng được tổng hợp tại Bảng 1.5 dưới đây:

Bảng 1.5: Tổng hợp tiêu chí thành công dự án xây dựng

Sanvido và cộng sự, 1992 Chi phí, tiến độ, chất lượng, đáp ứng chức năng công trình,

an toàn, đáp ứng kỳ vọng của chủ đầu tư

hàng

Shenhar và cộng sự, 2001

Chi phí, tiến độ, đáp ứng chức năng công trình, đạt mục tiêu, hài lòng khách hàng, lợi ích cho chủ đầu tư, đạt yêu cầu

kỹ thuật, lợi nhuận, tăng trưởng thị phần

Chan, Scott and Lam, 2002 Chi phí, tiến độ, đáp ứng chức năng công trình, an toàn, hài

lòng khách hàng, đạt yêu cầu kỹ thuật, lợi nhuận, phát triển, đánh giá cao nhà nước và xã hội

an toàn, phạm vi, đáp ứng kỹ thuật, đáp ứng mục tiêu, hài lòng

Al-Tmeemy, Abdul-Rahman

and Harun, 2011

Chi phí, thời gian, chất lượng, đáp ứng chức năng công trình,

an toàn, phạm vi, đáp ứng kỹ thuật, đáp ứng mục tiêu, hài lòng các bên liên quan, lợi nhuận, lợi ích, uy tín danh tiếng, nâng cao thương hiệu, phát triển tổ chức

án đóng góp cho sự thành công dự án Cooke-Davies (2002) đưa ra một danh sách đầy

đủ các yếu tố quan trọng góp phần thành công dự án, tác giả khẳng định mọi yếu tố

thành công đều có vai trò của con người và không thể bỏ qua được, kết luận nghiên cứu bằng câu nói “các dự án được hoàn thành và chuyển giao bằng chính con người chứ không phải các quy trình và hệ thống” Tuy nhiên, quan điểm này không được nhiều tác giả nhắc đến khi đề cập đến các yếu tố ảnh hưởng đến thành công dự án (Pinto và Prescott,

1988, Belout and Gauvreau, 2004) Turner and Muller (2005) cho rằng các lý thuyết quản

lý dự án cho rằng mỗi dự án cần có một phương pháp, quy trình quản lý dự án riêng biệt

và năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án được lựa chọn phải phù hợp từng loại dự án

để đảm bảo thành công dự án Dvir và cộng sự (2006) chỉ ra năng lực cảm xúc của nhà quản lý dự án đóng góp rất lớn vào sự thành công dự án đầu tư xây dựng công trình

Dựa trên lý thuyết về năng lực lãnh đạo, Turner và Muller (2006) chỉ ra mối tương quan giữa các năng lực lãnh đạo với thành công dự án trong các loại hình dự án khác nhau Ngoài ra các nghiên cứu dựa trên lý thuyết năng lực lãnh đạo khẳng định năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án tác động đến thành công dự án như nghiên cứu lực lượng không quân Hoàng gia Anh của Wren và Dulewicz (2005), quản lý dự án Agile của Porthouse và Dulewicz (2000), các dự án trong ngành tài chính của Geoghegan và Dulewicz (2008) Nhìn chung các nghiên cứu cho rằng không thể tạo ra mối liên hệ giữa năng lực lãnh đạo của nhà quản lý và thành công dự án (Pinto và cộng sự, 1998; Geoghegan và Dulewicz, 2008) Muller và Turne (2010) cho rằng năng lực lãnh đạo khác nhau của các nhà quản lý dự án ảnh hưởng đến thành công dự án trong các tình huống khác nhau Weinkauf và Hogl (2002) đề cập đến sự phù hợp năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án thay đổi từ giai đoạn này sang giai đoạn khác của dự án Dulewicz

và Higgs (2003) xác định các năng lực và tập hợp thành ba nhóm: Năng lực trí tuệ, năng lực quản lý và năng lực cảm xúc

Turner và Muller (2005) cho rằng rất nhiều nhà quản lý dự án không tin rằng chính năng lực lãnh đạo của họ có thể ảnh hưởng tới thành công dự án và đây là mối quan tâm lớn trong lý thuyết và thực tiễn.”Sau khi xem xét các tài liệu về các yếu tố thành công dự án, Turner và Muller (2005) nhận thấy rằng có rất ít tài liệu cho rằng nhà lãnh đạo hiệu quả là yếu tố thành công trong các dự án so với đề cập đến các công cụ,

kỹ thuật quản lý nói chung Muller và Turner (2007) đã tìm ra mối quan hệ giữa các yếu

tố năng lực lãnh đạo nhà quản lý và thành công dự án Hogan (2001) đã nhận ra được các năng lực và đặc điểm cần có ở một nhà quản lý dự án hiệu quả nhưng lại thất bại trong việc liên kết các kỹ năng và đặc điểm này với thành công dự án Crawford (2001) cho rằng sẽ rất thiếu sót nếu không đưa năng lực lãnh đạo vào danh sách các yếu tố góp phần thành công dự án, bởi vì đây là yếu tố xuất hiện liên tục với thứ hạng cao trong số các năng lực của nhà quản lý dự án Lee-Kelley và cộng sự (2003) xem xét các kiến thức quản

lý dự án quan trọng đối với sự thành công dự án và cho rằng có một mối quan hệ có ý

nghĩa giữa thành công và phong cách lãnh đạo, nhà lãnh đạo có sự tự tin ở bản thân có thể ảnh hưởng đến khả năng lãnh đạo để hoàn thành chuyển giao dự án thành công

Rees và cộng sự (1996) xác định sáu đặc điểm của các nhà quản lý dự án hiệu quả

và họ thấy rằng các nhà quản lý dự án hiệu quả thường thông minh và có khả năng giải quyết vấn đề tốt hơn các nhà quản lý dự án thông thường nhưng không khẳng định các đặc điểm này đóng góp trực tiếp vào thành công dự án Dulewicz và Higgs (2005) đã phát triển các năng lực của Rees và cộng sự (1996) trở thành một phần của lý thuyết năng lực lãnh đạo góp phần thành công dự án Crawford (2007) cho rằng năng lực của nhà quản lý dự án có liên quan đến thành công dự án và năng lực lãnh đạo là yếu tố quan trọng nhất trong các yếu tố nhưng không phải là hạng cao nhất cho thành công dự án Muller và Turner (2010) dựa trên các năng lực lãnh đạo của Dulewicz và Higgs (2005) cho rằng năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án thành công tùy thuộc các loại

dự án khác nhau, qua khảo sát thống kê bốn trăm câu trả lời theo bảng câu hỏi phát triển lãnh đạo để mô tả các năng lực trí tuệ (IQ), quản lý (MQ) và cảm xúc (EQ) của các nhà quản lý dự án thành công như dự án kỹ thuật và xây dựng, dự án công nghệ thông tin và viễn thông, dự án thay đổi tổ chức, dự án phức tạp, dự án quan trọng,…cho rằng năng lực tư duy phê phán, gây ảnh hưởng, tạo động lực và sự tận tâm của nhà quản lý dự án thành công ở tất cả các loại hình dự án Geoghegan and Dulewicz (2008) nghiên cứu trên 52 nhà quản lý dự án của công ty dịch vụ tài chính tại Anh, với các tiêu chí thành công dự án tài chính như tính khả dụng, chuyển giao dự án và giá trị đầu ra cho khách hàng cho rằng năng lực lãnh đạo như năng lực quản lý nguồn lực, trao quyền nhân viên, phát triển nhân viên và tạo động lực, phân tích xét đoán, năng lực tư duy chiến lược, tự nhận thức, sự nhạy cảm, gây ảnh hưởng ảnh hưởng tới sự thành công dự án như đạt mục tiêu dự án và đáp ứng giá trị đầu ra cho khách hàng

Ahmed và Anantatmula (2017) phát triển mô hình năng lực lãnh đạo của nhà quản

lý dự án và khẳng định có mối quan hệ trực tiếp giữa các năng lực khác nhau và kết quả

dự án thông qua nghiên cứu định lượng qua khảo sát 289 nhà quản lý dự án trong lĩnh vực công, sử dụng mô hình hồi quy, mô hình cấu trúc tuyến tính với các biến năng lực lãnh đạo như: Nhận thức vai trò và trách nhiệm bên liên quan dự án, truyền thông hiệu quả, quy trình làm việc nhất quán, tin tưởng, truyền đạt tầm nhìn và thành công dự án theo các tiêu chí chi phí, chất lượng, tiến độ và sự hài lòng

Các nghiên cứu tại Việt Nam về mối liên hệ giữa năng lực lãnh đạo nhà quản lý và thành công dự án còn rất mờ nhạt, tập trung nghiên cứu về lãnh đạo trong tổ chức nhiều hơn trong dự án, tập trung vào bản thân nhà lãnh đạo với các khía cạnh như năng lực lãnh đạo (kiến thức, kỹ năng, hành vi/ thái độ/phẩm chất…), tố chất cá nhân, khung năng

lực của nhà lãnh đạo, kỹ năng lãnh đạo các đối tượng nghiên cứu như giám đốc doanh nghiệp thuộc khu vực Nhà nước, các doanh nghiệp vừa và nhỏ hoặc các lãnh đạo, cán

bộ quản lý thuộc khu vực hành chính công, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp

Đặng Ngọc Sự (2011) nghiên cứu năng lực lãnh đạo trong doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam, nhấn mạnh vào việc đánh giá năng lực lãnh đạo thông qua sử dụng mô hình năng lực lãnh đạo theo bộ phận cấu thành gồm 7 năng lực: Tầm nhìn chiến lược, động viên khuyến khích, phân quyền và ủy quyền, gây ảnh hưởng và xây dựng hình ảnh,

ra quyết định, hiểu mình hiểu người, giao tiếp lãnh đạo Ngô Quý Nhâm (2013) đã ứng dụng mô hình ASK nêu rõ được các đặc điểm về kiến thức, kỹ năng, phẩm chất cần có của đội ngũ giám đốc các doanh nghiệp nhỏ Việt Nam, kết quả cho thấy giám đốc doanh nghiệp nhỏ Việt Nam yếu về các kiến thức quản trị kinh doanh, quản trị nhân sự và quản trị tài chính cũng như hạn chế về kỹ năng lãnh đạo, kỹ năng quản trị nhân sự, kỹ năng quản lý thời gian…điểm nổi bật là phẩm chất thích nghi, kiên nhẫn, sáng tạo và quyết đoán Trần Thị Phương Hiền (2014) nghiên cứu năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam trên địa bàn Hà Nội trong đó yếu tố “DO” - hành động lãnh đạo có tác động mạnh nhất, tiếp đến là yếu tố “BE” - tố chất lãnh đạo và cuối cùng là yếu tố “KNOW” - kiến thức lãnh đạo, phân tích ảnh hưởng của các yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo của CEO tới kết quả hoạt động của doanh nghiệp Lương Thu Hà (2015) nghiên cứu ảnh hưởng của

tố chất cá nhân nhà lãnh đạo tới kết quả lãnh đạo doanh nghiệp ở Việt Nam, dựa trên lý thuyết tố chất cá nhân làm nền tảng, sử dụng mô hình của Cavazotte, Moreno và Hickmann (2012), cách phân loại tố chất của Peterson và Seligman(2004); Judge và cộng

sự (2009) trong bối cảnh nền kinh tế chuyển đổi và văn hóa Phương đông như Việt Nam Nghiên cứu các yếu tố thành công dự án xây dựng có quy mô lớn tại Việt Nam của Nguyễn Duy Long, Ogunlana, Đỗ Thị Xuân Lan (2004) thông qua khảo sát 109 nhân sự

từ 42 tổ chức có liên quan đến xây dựng, chỉ rõ các yếu tố thành công được phân thành bốn loại cụ thể: "Đầy đủ" đảm bảo rằng các nguồn lực, nỗ lực và sự lãnh đạo được sắp xếp phù hợp để thực hiện dự án "Năng lực" đòi hỏi có công nghệ, kinh nghiệm và chuyên môn phù hợp cho dự án "Cam kết" đảm bảo rằng tất cả các bên liên quan đến

dự án và tất cả các cấp trong hệ thống quản lý của mỗi tổ chức tham gia sẵn sàng quản

lý, lên kế hoạch, thiết kế, xây dựng và vận hành cơ sở hài hòa "Truyền thông" giúp làm

rõ và phổ biến tất cả các thông tin và tình trạng dự án cần thiết cho tất cả các bên liên quan trong và ngoài dự án Kết quả này có thể được sử dụng làm hướng dẫn để thực hiện thành công các dự án xây dựng tại Việt Nam cũng như ở các nước khác, đặc biệt ở các nền kinh tế mới nổi ở Châu Á

Tổng hợp các kết quả nghiên cứu về ảnh hưởng của năng lực lãnh đạo nhà quản lý

và thành công dự án tại Bảng 1.6 như sau:

Bảng 1.6: Tổng hợp các kết quả nghiên cứu về năng lực lãnh đạo của nhà quản

Năng lực lãnh đạo theo định hướng nhiệm

vụ của các nhà quản lý dự án ảnh hưởng đáng kể và tích cực đến kết quả dự án

trong các dự án khu vực công

Chưa tập trung vào một ngành, lĩnh vực cụ thể Năng lực lãnh đạo chưa bao gồm các kỹ năng, đặc điểm của nhà quản lý dự án

án, chỉ rõ tác động của về mức độ phức

tạp của dự án làm giảm tầm quan trọng

của mối quan hệ này

Chưa chỉ rõ sự khác biệt văn hóa, đặc điểm của từng ngành, lĩnh vực hay đặc thù của quốc gia hay vùng lãnh thổ

Dulewicz và

Higgs (2003,

2005)

Khung đánh giá và phát triển năng lực lãnh

đạo trong tổ chức công và tư

Chưa thấy rõ được mức độ cam kết

của cấp dưới, bên liên quan trong

kết quả lãnh đạo Các yêu tố lãnh đạo nên được liên kết chặt chẽ với

và Dulewicz

(2008)

Liên kết giữa yếu tố năng lực lãnh đạo và

thành công dự án ngành tài chính ngân

Năng lực và thái độ lãnh đạo ảnh hưởng

trực tiếp tới thành công dự án Năng lực quản lý nguồn lực, tầm nhìn, chiến lược đặc biệt quan trọng đối với thành công các

dự án

Chưa đề cập đến sự khác biệt của các loại dự án khác nhau, ngành công nghiệp và khu vực địa lý Sự phức tạp trong thái độ nhà quản lý nên nghiên cứu thêm

nhân của nhà quản lý dự án, không phụ

thuộc phong cách lãnh đạo

Chưa đề cập đến sự khác biệt của các loại dự án khác nhau, ngành công nghiệp và khu vực địa lý

Nguồn: Tác giả tổng hợp

1.4 Các nghiên cứu về cam kết nhà thầu với thành công dự án

Theo lý thuyết về quản lý dự án của PMI, một trong các nhiệm vụ của nhà quản lý

dự án là thực hiện tốt quy trình quản lý các bên liên quan tới dự án Nếu các bên liên quan của dự án đạt được mong muốn và nhu cầu trong suốt quá trình hoạt động dự án, nhà quản lý giải quyết tốt vấn đề và thúc đẩy cam kết của bên liên quan sẽ làm tăng sự ủng hộ và giảm bớt sự trở ngại từ các bên liên quan do vậy tăng đáng kể cơ hội thành

công dự án Cam kết của các bên liên quan về các mục tiêu dự án sẽ có ảnh hưởng tích cực đến hiệu suất dự án (Lock và cộng sự, 1988) Hơn nữa, Andersen và cộng sự (2006)

đã tìm thấy một mối quan hệ tích cực, có ý nghĩa giữa cam kết của bên liên quan và thành công dự án về tiến độ, ngân sách và chất lượng dự án Bất kể dự án thuộc ngành hay lĩnh vực nào, mục tiêu dự án là gì thì việc đảm bảo cam kết của các bên liên quan

dự án là tiền đề quan trọng cho thành công dự án (Scott, 2007) Mức độ cam kết của các bên liên quan đối với dự án ảnh hưởng tới tiến độ, chất lượng hay kỳ vọng đạt được của

dự án trong phạm vi nguồn lực dự kiến (Sauser và cộng sự, 2009) Như vậy, cam kết của các bên liên quan có mối quan hệ chặt chẽ với quá trình hoạt động dự án và ảnh hưởng tới tiến độ, chất lượng và chi phí dự án Cam kết của bên liên quan với dự án là việc xác định rõ phạm vi công việc, xác định rõ ràng kỳ vọng, thách thức và các hạn chế

dự án ngay từ giai đoạn đầu của dự án trên cơ sở các bên liên quan được cung cấp đầy

đủ thông tin rõ ràng về dự án

Các bên liên quan của dự án là những cá nhân, tổ chức làm ảnh hưởng hoặc bị ảnh hưởng bởi dự án (Jan và cộng sự, 2008) Các bên liên quan chính của dự án bao gồm những nhà quản lý dự án, nhà thầu, chủ đầu tư, khách hàng, nhân viên dự án… (PMI, 2008) Nhà thầu là một bên liên quan quan trọng tham gia trực tiếp các hoạt động dự án

từ giai đoạn chuẩn bị đầu tư đến giai đoạn kết thúc đầu tư Như vậy bất kỳ nỗ lực nào nhằm tăng cường sự nhiệt tình của nhà thầu dự án là một bước tiến đáng kể trong việc xây dựng cam kết dự án sẽ góp phần rất lớn vào thành công dự án

Banki và cộng sự (2009) cho rằng thành công dự án xây dựng bị ảnh hưởng nhiều

từ phía nhà thầu Việc lựa chọn nhà thầu phù hợp, đáp ứng các yêu cầu năng lực về máy móc, thiết bị, tài chính và có kinh nghiệm triển khai dự án sẽ giúp cho nhà thầu đồng hành cùng dự án đến khi kết thúc dự án, đây là lý do rất quan trọng giúp cho sự thành công của các dự án xây dựng (Lam và cộng sự, 2009; Ng và cộng sự, 2009) Yawei và cộng sự (2005) cho rằng việc chỉ định nhà thầu phù hợp sẽ không chỉ đảm bảo chất lượng chung cho dự án mà còn có cơ hội tiết kiệm chi phí Ngoài ra, Nguyễn và cộng

sự (2004) chỉ ra hiệu quả của quá trình xây dựng thường liên quan đến lựa chọn thành công nhà thầu Hatush và Skitmore (1997) cho rằng sự thay đổi, rủi ro, tiến độ, vượt chi phí, công việc không đạt tiêu chuẩn, tranh chấp hoặc thậm chí phá sản có thể được tăng lên nếu lựa chọn nhà thầu không phù hợp Russell và cộng sự (1992) chỉ ra nguyên nhân chính dẫn đến thất bại trong dự án đầu tư xây dựng là do nhà thầu làm tăng chi phí xây dựng, năng suất thấp, chi phí dự án tăng và tiến độ chậm

Nguyen và cộng sự (2004) cho rằng một trong năm yếu tố quan trọng ảnh hưởng nhiều nhất đến thành công dự án là nhà thầu thi công và nhà thầu thiết kế đặc biệt khi hai nhà thầu này không đủ năng lực dẫn đến cam kết thực hiện dự án thấp Năng lực nhà thầu về tài chính, nhân sự, máy móc thiết bị và kinh nghiệm triển khai dự án hải được cam kết cụ thể trước khi tham gia dự án Theo Cooke -Davies (2002) cam kết của nhà thầu đóng góp đáng kể vào thành công dự án quốc tế, góp phần thực hiện dự án đảm bảo lâu dài và bền vững Sự chấp thuận và cam kết thực hiện đối với dự án của các bên quan trọng như nhà thầu, nhà tài trợ dự án… thể hiện trong suốt thời gian thực hiện dự án bắt đầu tư giai đoạn lập kế hoạch dự án đến giai đoạn thực hiện và kết thúc dự án Cam kết nói chung đề cập đến sự cống hiến và sự quan tâm của tất cả các bên liên quan trong một công trình dự án, thường được công nhận là một trong những điều kiện tiên quyết của sự thành công dự án (Nguyễn và cộng sự, 2004; Andersen và cộng sự, 2006; Toor

và Ogunlana, 2008a)

Để duy trì các mục tiêu trong quá trình thực hiện, cam kết mục tiêu của bên tham gia xây dựng triển khai dự án đóng vai trò rất quan trọng cho thành công dự án (Liu, 1999) Theo Mowday và cộng sự (1982), cam kết mục tiêu có thể được thể hiện thông qua là cam kết về thái độ thể sự gắn bó chặt chẽ của cá nhân với dự án và cam kết về hành vi thể sự ràng buộc đối với các hành động Cam kết về hành vi cần có thời gian và

nỗ lực để theo đuổi các mục tiêu như các yêu cầu của khách hàng trong giai đoạn sơ bộ

và triển khai các sản phẩm cuối cùng như bản vẽ/tài liệu, còn cam kết về thái độ liên quan đến cam kết dựa trên tình cảm/cảm xúc, cam kết dựa trên tính toán và cam kết dựa trên chuẩn mực thể hiện trong các trạng thái tâm lý (Allen và Meyer, 1996)

Nhà quản lý dự án phải khá nhạy cảm với sự khác biệt nhu cầu của các bên đặc biệt nhà thầu trong suốt thời gian dự án quản lý dự án, các chuyên gia tư vấn quản lý dự

án sẽ cung cấp đầy đủ thiết kế chi tiết, thông số kỹ thuật và lời khuyên cho khách hàng

và nhà thầu Mặt khác, nhà thầu bắt buộc phải cam kết đảm bảo năng lực thi công, trình

độ nhân sự, tài chính, máy móc thiết bị hay kinh nghiệm thi công Cam kết thường là một biểu hiện về điều kiện tài chính, vật chất và tinh thần, niềm tin, một cam kết mạnh

mẽ sẽ khởi đầu một bầu không khí tin cậy, đó là yếu tố then chốt để khuyến khích tinh thần hợp tác khi thái độ đối đầu giữa các bên đang phổ biến trong dự án xây dựng tại các nước đang phát triển (Toor và Ogun, 2008a)

Dựa trên lý thuyết 3 cam kết của Allen và Meyer, 1990, Leung và cộng sự (2004)

đã nghiên cứu cam kết bên liên quan tới dự án trong đó nhà thầu xây dựng là bên liên quan chính và kết luận rằng: cam kết tình cảm của bên liên quan tác động tích cực tới

kết quả dự án nhưng tác động tiêu cực tới ý định rời bỏ dự án, cam kết tính toán của bên liên quan tác động tích cực đến kết quả dự án và ý định rời bỏ dự án còn cam kết chuẩn mực của bên liên quan tác động tích cực tới kết quả dự án nhưng tác động tiêu cực tới ý định rời bỏ dự án Do vậy, để dự án thành công, nhà quản lý dự án phải xem xét đến ba loại cam kết này Các nghiên cứu về ảnh hưởng của cam kết bên liên quan tới dự án được cụ thể tại Bảng 1.7

Bảng 1.7: Các nghiên cứu về tác động của cam kết của bên liên quan

1.5 Khoảng trống nghiên cứu

“Thứ nhất, trong suốt hơn sáu mươi năm qua, lĩnh vực quản lý dự án đã nhận

được nhiều sự quan tâm sâu sắc của nhà nghiên cứu trên khắp thế giới nhưng không nhiều các nghiên cứu tập trung vào năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án góp phần thành công dự án nói chung và dự án xây dựng nói riêng (Judgev và R Muller, 2005) Mỗi dự án là một tình huống cụ thể, có đặc điểm riêng, bị ảnh hưởng môi trường bên ngoài, không có giải pháp nào phù hợp với tất cả dự án, quan điểm về thành công dự án khác nhau Các nghiên cứu của Dulewicz and Higgs (2005), Muller and Turner (2007), Geoghegan and Dulewicz (2008) chỉ ra năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án đó góp vào sự thành công dự án nói chung nhưng các nghiên cứu này chưa nghiên cứu cụ thể trong môi trường đặc thù dự án xây dựng Điều này cho thấy sự cần thiết phải khám phá mức độ ảnh hưởng của các năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án ảnh hưởng đến

thành công dự án xây dựng như thế nào bởi dự án xây dựng công trình có đặc thù riêng

về quá trình tạo ra sản phẩm, thời gian dài, địa điểm phân tán, quy mô lớn, phức tạp, nhiều bên liên quan, môi trường không ổn định …”

Thứ hai, theo Báo cáo của Tổng cục Thống kê Việt Nam, năm 2018 cả nước có

5.396 dự án đầu tư xây dựng công trình với tổng số vốn đầu tư 1.733.346.459 triệu đồng, theo báo cáo tổng kết của Bộ Xây dựng (2018) khoảng 74% các dự án đầu tư xây dựng công trình vượt quá ngân sách, chậm tiến độ, chất lượng công trình không đảm bảo, hiệu quả đầu tư thấp trong đó không ít các công trình đã xảy ra tình trạng không đảm bảo môi trường, an toàn phòng chống cháy nổ làm ảnh hưởng lớn tới an toàn của người dân, cộng đồng, gây thiệt hại nghiêm trọng về người và tài sản, điều này gây ảnh hưởng rất lớn đến sự phát triển kinh tế xã hội Một trong các nguyên nhân dẫn đến là do năng lực quản

lý lãnh đạo điều hành của đơn vị trực tiếp quản lý triển khai dự án chưa đáp ứng nhu cầu phát triển của ngành xây dựng Việt Nam nên dẫn tới các bất cập nêu trên

Hơn nữa, các nghiên cứu về năng lực lãnh đạo của nhà quản lý và thành công dự

án được nghiên cứu khá nhiều ở các nước có nền kinh tế phát triển nhưng tại Việt Nam việc nghiên cứu còn ít tập trung vào lĩnh vực quản lý dự án Vì vậy nghiên cứu về ảnh hưởng của năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án và thành công dự án cần được làm

rõ hơn hoặc dựa trên các thay đổi phù hợp với môi trường, chính sách quản lý, văn hóa, trình độ quản trị, đặc điểm của các nước phương Đông, mà Việt Nam được chọn

là bối cảnh nghiên cứu Chủ đề lãnh đạo được nghiên cứu tại Việt Nam chủ yếu tập trung nghiên cứu trong tổ chức, các nghiên cứu về năng lực lãnh đạo của nhà quản lý

dự án và thành công dự án khá mờ nhạt Hơn nữa các năng lực lãnh đạo của nhà quản

lý dự án nói chung và dự án đầu tư xây dựng công trình nói riêng chưa được đo lường

cụ thể tại Việt Nam

Thứ ba, mặc dù đã có nhiều nghiên cứu về mối quan hệ ảnh hưởng giữa năng lực

lãnh đạo nhà quản lý dự án và thành công dự án nhưng chưa có nghiên cứu nào về cam kết nhà thầu với dự án - một trong các yếu tố tác nhân bên ngoài môi trường điều tiết mối quan hệ ảnh hưởng này Cam kết với dự án được coi là "sự chấp nhận, niềm tin mãnh liệt vào các mục tiêu, giá trị của dự án, sự sẵn sàng tham gia vào dự án và mong muốn duy trì tư cách thành viên của dự án" (Mowday và cộng sự, 1979) Việc quản lý nhà thầu - một bên liên quan chính của dự án xây dựng là rất quan trọng và có tính chất quyết định tới sự thành công dự án Nếu như nhà quản lý dự án lơ là trong việc quản lý, kiểm soát sự tham gia nhà thầu sẽ làm chậm tiến độ dự án, chất lượng công việc, cam kết giữa nhà thầu và chủ đầu tư sẽ không được thực hiện theo như hợp đồng đã ký, do vậy có thể dẫn đến dự án bị thất bại Quy trình quản lý cam kết các bên liên quan đến

dự án là quy trình giao tiếp và làm việc với các bên liên quan để nắm rõ nhu cầu và mong đợi của họ, xác định các phát sinh, thúc đẩy họ, can thiệp kịp thời phù hợp của nhà thầu vào các hoạt động liên tục trong suốt vòng đời dự án, do vậy giúp nhà quản lý

dự án tăng cường sự hỗ trợ và giảm thiểu trở ngại từ các bên liên quan để tăng cường

cơ hội thành công dự án Qua nghiên cứu tổng quan, tiềm năng nghiên cứu về ảnh hưởng tác nhân cam kết của nhà thầu với dự án đối với mối quan hệ/sự ảnh hưởng của năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án và thành công dự án đầu tư xây dựng công trình khi giả thuyết về mối quan hệ này còn thiếu bằng chứng thực nghiệm

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT, MÔ HÌNH VÀ

GIẢ THUYẾT NGHIÊN CỨU

2.1 Cơ sở lý thuyết về năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án

Để làm rõ bản chất của năng lực lãnh đạo nhà quản lý dự án, trước tiên tác giả đề cập tới các khái niệm như dự án, quản lý dự án và nhà quản lý dự án, sau đó tác giả cụ thể rõ các nhiệm vụ lãnh đạo của nhà quản lý dự án trên cơ sở đó xác định các năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án cần thiết để dự án thành công hơn

2.1.1 Quản lý dự án và nhà quản lý dự án

2.1.1.1 Khái niệm dự án

Có nhiều định nghĩa khác nhau về dự án, tuỳ quan điểm nghiên cứu của mỗi tác giả, nhưng nhìn chung khá thống nhất về quan điểm dự án là hệ thống các công việc, xác định rõ mục tiêu đạt được, các nguồn lực cần thiết cũng như thời gian bắt đầu và kết thúc của dự án

Dự án là một nỗ lực tạm thời được thực hiện để tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ duy

nhất, là tập hợp các hoạt động có liên quan đến nhau được thực hiện trong khoảng thời gian và nguồn lực giới hạn đặc biệt là nguồn tài chính nhằm đạt được những mục tiêu

cụ thể, rõ ràng, làm thỏa mãn nhu cầu của đối tượng mà dự án hướng đến (PMI, 2008) Theo bộ tiêu chuẩn ISO 9000:2000 của Việt Nam, dự án được định nghĩa đầy đủ và rõ ràng: “Dự án là một quá trình đơn nhất, gồm một tập hợp các hoạt động có phối hợp và được kiểm soát, có thời hạn bắt đầu và kết thúc, được tiến hành để đạt được một mục tiêu phù hợp với các yêu cầu qui định, bao gồm cả các ràng buộc về thời gian, chi phí

và nguồn lực”

Như vậy thực, chất dự án là tổng thể những chính sách, quy trình, hoạt động và chi phí liên quan với nhau được thiết kế nhằm đạt được những mục tiêu cụ thể trong một khoảng thời gian nhất định Vì vậy, đội ngũ triển khai dự án gồm nhiều người, thường bao gồm những người thường không làm việc cùng nhau, đôi khi từ các tổ chức khác nhau và từ nhiều khu vực địa lý Với mục tiêu đặc ra của dự án, nhà quản lý dự án cần

có hiểu biết thấu đáo kết quả dự án, cùng với các giới hạn và rủi ro sẽ gặp phải, phải cố gắng đạt được nó Bản chất tạm thời và duy nhất của dự án đòi hỏi phải dự án phải có

cơ cấu tổ chức độc đáo, nhà quản lý dự án phải có kỹ năng nhân sự cần thiết và các công

cụ quản lý hữu hiệu để thực hiện đạt được mục tiêu đề ra.”

Dự án đầu tư theo quy định của Luật Đầu tư (2014) được hiểu là tập hợp đề xuất

bỏ vốn trung hạn hoặc dài hạn để tiến hành các hoạt động đầu tư kinh doanh trên địa bàn cụ thể, trong khoảng thời gian xác định Căn cứ vào dự án đầu tư, nhà quản lý biết được thông tin về nhà đầu tư, các dự định, dự án mà nhà đầu tư sẽ tiến hành Dự án đầu

tư là căn cứ quan trọng để cơ quan nhà nước có thẩm quyền cấp phép đầu tư Đồng thời,