TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU
Các nghiên cứu về năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án
1.1.1 Các trường phái nghiên cứu về lãnh đạo
Lãnh đạo là một chủ đề được nghiên cứu sâu rộng, với nhiều trường phái lãnh đạo hình thành và phát triển theo thời gian Các đặc điểm của nhà lãnh đạo thành công được bàn luận và xây dựng dựa trên sự phát triển kinh tế, văn hóa và xã hội của từng quốc gia trên toàn cầu.
Khái niệm lãnh đạo được Khổng Tử ghi nhận từ 2.500 năm trước, nhấn mạnh rằng phẩm chất của nhà lãnh đạo hiệu quả thể hiện qua mối quan hệ con người, giá trị chuẩn mực, quy trình ứng xử đúng đắn và sự cân bằng Aristotle cũng cho rằng nhà quản lý cần xây dựng mối quan hệ với nhóm qua ba bước: thiết lập mối quan hệ, truyền đạt giá trị và thuyết phục bằng logic Tuy nhiên, nhiều nhà quản lý thất bại khi chỉ dựa vào lý lẽ mà không chú trọng đến việc truyền cảm hứng Nhà lãnh đạo cần xây dựng mối quan hệ vững chắc, truyền đạt tầm nhìn và mục tiêu, lãnh đạo nhóm một cách tích cực thay vì chỉ ra mệnh lệnh.
Trong hơn 80 năm qua, các trường phái lãnh đạo đã phát triển theo một quá trình tuần tự, bắt đầu từ việc chú trọng vào tố chất cá nhân của nhà lãnh đạo, sau đó chuyển sang hành vi lãnh đạo, lãnh đạo tình huống, và tiếp theo là lãnh đạo tầm nhìn Gần đây, sự chú ý đã chuyển sang năng lực trí tuệ cảm xúc của nhà lãnh đạo và các năng lực lãnh đạo hiệu quả Các nghiên cứu của Partington (2007), Dulewicz và Higgs (2003), cùng với Turner và Muller (2005, 2006) đã tổng hợp sự phát triển này, được trình bày trong Bảng 1.1.
Bảng 1.1 Các trường phái lãnh đạo Trường phái
Tầm nhìn hoặc lôi cuốn
Nguồn: Tác giả tổng hợp
* Trường phái tố chất nhà lãnh đạo
Trong giai đoạn 1930-1940, trường phái nghiên cứu tố chất nhà lãnh đạo nhấn mạnh vào các đặc điểm nổi bật của những nhà lãnh đạo chính trị, xã hội và quân sự Quan điểm này cho rằng các nhà lãnh đạo vĩ đại được sinh ra với những tố chất đặc biệt, bao gồm diện mạo, năng lực và tính cách riêng biệt, giúp họ nổi bật và trở thành những người dẫn dắt xuất sắc.
Trường phái lãnh đạo này, theo Bass (1990), cho rằng một nhà lãnh đạo thành công cần có những tố chất đặc biệt bẩm sinh như tính tiên phong, tham vọng, sự chính trực, tự tin và năng khiếu Tuy nhiên, hạn chế của trường phái này là chỉ tập trung vào các đặc điểm chung của các nhà lãnh đạo mà không xem xét đến các yếu tố môi trường có ảnh hưởng đến hành vi và hiệu quả lãnh đạo.
* Trường phái hành vi lãnh đạo
Trường phái hành vi lãnh đạo, ra đời từ thập niên 1940 đến 1960, tập trung vào hành vi ứng xử của nhà lãnh đạo và phong cách lãnh đạo phù hợp với các nhiệm vụ cụ thể Các nhà nghiên cứu khẳng định rằng khả năng lãnh đạo không phải do bẩm sinh mà có, mà có thể được học tập và rèn luyện thông qua việc quan tâm đến nhân viên, sử dụng quyền hạn, quản lý nhóm làm việc và linh hoạt trong công việc Sơ đồ lưới quản lý của Blake và Mouton (1978) thể hiện các hành vi lãnh đạo theo hai hướng: quan tâm đến công việc và quan tâm đến nhân viên, tạo thành các phong cách lãnh đạo khác nhau Mặc dù trường phái hành vi đề cập đến cả hai phong cách này, nhưng nó bỏ qua thực tế rằng các tình huống khác nhau yêu cầu phong cách lãnh đạo phù hợp khác nhau (Partington, 2003).
* Trường phái lãnh đạo tình huống
Vào những năm 1960, trường phái lãnh đạo tình huống đã khẳng định rằng phong cách lãnh đạo phải phù hợp với từng tình huống cụ thể, nhấn mạnh tầm quan trọng của tố chất cá nhân và phong cách lãnh đạo Các tác giả như Blanchard (1993) và House (1971) đã chỉ ra mối liên hệ giữa phong cách lãnh đạo, tố chất của nhà lãnh đạo và nhiệm vụ lãnh đạo Robbins (1997) đã phân loại bốn phong cách lãnh đạo: chỉ đạo, hỗ trợ, tham gia và hướng đến kết quả, tùy thuộc vào tính cách của nhà lãnh đạo và khả năng nắm bắt tình huống Mặc dù trường phái này cung cấp một mô hình lãnh đạo hiệu quả phong phú hơn so với các lý thuyết trước, nhưng vẫn chưa đáp ứng đầy đủ cho mọi tình huống lãnh đạo có thể xảy ra.
* Trường phái lãnh đạo tầm nhìn và lôi cuốn
Trường phái lãnh đạo tầm nhìn và lôi cuốn, xuất hiện từ những năm 1980, tập trung vào quản lý sự thay đổi trong tổ chức Đại diện tiêu biểu của trường phái này là Bass (1990), với hai phong cách lãnh đạo: lãnh đạo chuyển giao và lãnh đạo chuyển đổi Lãnh đạo chuyển giao chú trọng vào giám sát, tổ chức, hiệu quả hoạt động nhóm, và sự tuân thủ của cấp dưới, đồng thời áp dụng phần thưởng và hình phạt trong các tình huống khủng hoảng Ngược lại, lãnh đạo chuyển đổi tập trung vào việc phát triển con người và tạo động lực cho nhân viên, nhằm đạt được các mục tiêu dài hạn trong tổ chức.
Lãnh đạo chuyển đổi đóng vai trò quan trọng trong việc truyền đạt giá trị tổ chức tới nhân viên, từ đó ảnh hưởng đến cách thức làm việc của họ Qua việc phát triển tầm nhìn rõ ràng, lãnh đạo không chỉ lôi cuốn mà còn xây dựng sự tôn trọng và tin tưởng trong đội ngũ, góp phần thúc đẩy và truyền cảm hứng cho cấp dưới.
* Trường phái lãnh đạo trí tuệ cảm xúc
Trường phái lãnh đạo cảm xúc, xuất hiện vào những năm 1990s - 2000s, nhấn mạnh tầm quan trọng của năng lực cảm xúc hơn là trí tuệ trong lãnh đạo Goleman (1995) cho rằng cảm xúc của nhà lãnh đạo có ảnh hưởng lớn đến hành động và thành công của tổ chức Đánh giá một nhà lãnh đạo giỏi không chỉ dựa vào trí tuệ mà còn vào phản ứng cảm xúc trong các tình huống khó khăn Tuy nhiên, Woodruffe (2001) hoài nghi về tính đáng tin cậy của lý thuyết này do dựa vào bảng câu hỏi tự đánh giá Goleman và cộng sự (2002) đã xác định bốn năng lực cảm xúc quan trọng của nhà lãnh đạo: tự nhận thức, nhận thức xã hội, kiểm soát cảm xúc, và quản lý mối quan hệ.
* Trường phái năng lực lãnh đạo
Boyatzis (1982) là người tiên phong trong việc định hình quan điểm về năng lực lãnh đạo của nhà quản lý, tạo ra sự thay đổi đáng kể trong cách nhìn nhận về tổ chức và xã hội Đến những năm 2000, trường phái năng lực lãnh đạo chính thức phát triển, kết hợp các trường phái trước đó và được định nghĩa là sự kết hợp của kiến thức, kỹ năng và đặc điểm cá nhân dẫn đến kết quả vượt trội (Crawford, 2003) Theo Hogan và Hogan (2001), tố chất và hành vi cá nhân là yếu tố then chốt của năng lực lãnh đạo Mỗi năng lực lãnh đạo phù hợp với bối cảnh lãnh đạo khác nhau, như được chỉ ra bởi Dulewicz và Higgs (2003), những người đã xác định 15 năng lực lãnh đạo chia thành 3 nhóm: nhóm năng lực trí tuệ (phân tích phán đoán, tư duy chiến lược, tưởng tượng và sáng tạo), nhóm năng lực cảm xúc (gây ảnh hưởng, sự tận tâm, sự nhạy cảm, tự nhận thức, trực giác, động lực) và nhóm năng lực quản lý (hoàn thành nhiệm vụ, quản lý nguồn lực, giao tiếp gắn kết, phát triển nhân viên, trao quyền nhân viên).
1.1.2 Các nghiên cứu về năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án
Trong những năm gần đây, nhiều nghiên cứu đã chỉ ra mối quan hệ giữa đặc điểm lãnh đạo của nhà quản lý và kết quả lãnh đạo, tập trung vào các năng lực lãnh đạo ảnh hưởng đến hiệu quả công việc Quan điểm về năng lực lãnh đạo do Boyatzis (1982) đề xuất đã thích ứng với những thay đổi trong văn hóa tổ chức và đáp ứng nhu cầu phát triển xã hội trong bối cảnh hiện tại.
Năng lực, theo định nghĩa năm 1982, là "đặc điểm quan trọng của một người để hành động và thực hiện công việc dẫn đến hiệu quả cao" Điều này cho thấy rằng các nhà quản lý khác nhau sẽ có những đặc điểm riêng biệt, dẫn đến những thành công khác nhau Khái niệm năng lực gây tranh cãi vì nó đề cập đến "hành vi" và "thuộc tính" của năng lực Hammond (1989) nhấn mạnh rằng năng lực không phải là yêu cầu công việc, mà là những yếu tố cho phép mọi người thực hiện công việc hiệu quả Do đó, năng lực là một khái niệm rộng, bao gồm cả tố chất cá nhân của con người.
Những đặc điểm cơ bản của con người phản ánh cách hành xử, tư duy và khả năng giải quyết vấn đề trong nhiều tình huống khác nhau, đồng thời có tính bền vững theo thời gian.
Năm 2008, nghiên cứu chỉ ra rằng tố chất và năng lực là hai khái niệm liên quan chặt chẽ, trong đó tố chất thể hiện khả năng cá nhân Điều này cho thấy năng lực phụ thuộc vào đặc điểm riêng của mỗi người và không có quy định cụ thể nào về sự kết hợp này, nhưng vẫn đáp ứng yêu cầu công việc cần hoàn thành.
Các nghiên cứu về thành công dự án
1.2.1 Quan điểm về thành công dự án
Thành công là mục tiêu cuối cùng của mọi dự án, nhưng định nghĩa về một dự án thành công rất đa dạng và không có cách nào hoàn toàn đúng hay sai Quan điểm về thành công dự án thường khó xác định và phụ thuộc vào bối cảnh cụ thể (Ika, 2009) Nó không mang tính tuyệt đối mà dựa vào kỳ vọng của các bên liên quan như chủ đầu tư, khách hàng, nhà thầu và cơ quan quản lý (Murphy và cộng sự, 1974) Do đó, khái niệm thành công dự án có thể khác nhau giữa các cá nhân và tổ chức (Jugdev & Muller, 2005).
Quan điểm về thành công của dự án được chia thành hai trường phái: yếu tố thành công và tiêu chí thành công Các yếu tố thành công là những yếu tố có ảnh hưởng tích cực đến khả năng thành công của dự án Trong khi đó, tiêu chí thành công là những tiêu chí đo lường kết quả cuối cùng của dự án, giúp đánh giá mức độ thành công và trả lời câu hỏi liệu dự án có thành công hay không.
Thành công của một dự án truyền thống thường được đo lường qua thời gian, ngân sách và các tiêu chí yêu cầu của chủ đầu tư Các nghiên cứu từ những năm 1980 và 1990, như của Chan và Chan (2004) và Turner (1999), xác định thành công dự án dựa trên thời gian, chi phí và chất lượng Pariff và Sanvido (1993) cho rằng thành công là cảm giác nhận thức thay đổi theo kỳ vọng quản lý và các giai đoạn dự án Đến năm 2004, Nguyen và cộng sự đã định nghĩa thành công dự án dựa trên việc hoàn thành đúng thời hạn, trong ngân sách, tuân thủ đặc điểm kỹ thuật và sự hài lòng của khách hàng Tại cấp độ dự án, thành công được định nghĩa qua thời gian, chi phí và hiệu suất (Bellasi & Tukel, 1996; Atkinson, 1999).
Thành công của dự án là một trong những ưu tiên hàng đầu của các nhà quản lý, tuy nhiên, khái niệm về thành công dự án vẫn còn mơ hồ và chưa được định nghĩa rõ ràng (Chan và cộng sự).
Lý thuyết về thành công dự án khẳng định rằng đây là một khái niệm đa chiều, với sự phức tạp gia tăng khi áp dụng trong các ngành công nghiệp như xây dựng, công nghệ thông tin và quốc phòng Theo quan điểm quản lý, thành công dự án cần phải gắn liền với các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của tổ chức, thể hiện tính chiến lược của nó.
Shenhar và cộng sự (2001) đã mở rộng quan điểm về tiêu chí thành công dự án, điều chỉnh để phù hợp với sự phức tạp của môi trường quản lý dự án hiện nay Họ xác định bốn phương diện thành công chính bao gồm hiệu quả dự án, sự hài lòng của khách hàng, thành công kinh doanh, và thành công trong tổ chức, cùng với việc chuẩn bị cho tương lai, được trình bày cụ thể trong Bảng 1.3.
Bảng 1.3: Các tiêu chí thành công theo Shenhar và cộng sự (2001)
2 Sự hài lòng của khách hàng
4 Chuẩn bị cho tương lai
Muller và Turner (2007) đã xác định các tiêu chí thành công từ góc độ của các nhà quản lý dự án và chủ đầu tư, được trình bày cụ thể trong Bảng 1.4 dưới đây.
Bảng 1.4 Các tiêu chí thành công dự án theo Muller và Turner (2007)
Tiêu chí thành công dự án
1 Hài lòng người sử dụng cuối cùng
2 Hài lòng nhà cung cấp
3 Hài lòng nhóm thực hiện
4 Hài lòng các cổ đông
5 Hiệu quả về thời gian, giá cả, chất lượng
6 Đáp ứng yêu cầu của người tiêu dùng
7 Dự án đạt được các mục tiêu đặt ra
9 Uy tín và danh tiếng tổ chức
10 Đáp ứng kỳ vọng của chủ đầu tư
1.2.2 Các tiêu chí đánh giá thành công dự án xây dựng
Thành công của dự án xây dựng được định nghĩa khác nhau tùy theo từng bên liên quan, với Pariff và Sanvido (1993) nhấn mạnh rằng tiêu chuẩn đo lường thành công thay đổi theo kỳ vọng của nhà quản lý trong từng giai đoạn Chủ sở hữu, nhà thiết kế, và các nhà thầu có mục tiêu riêng biệt, trong khi tiêu chí truyền thống về chi phí, tiến độ và chất lượng, hay còn gọi là “Tam giác vàng”, ngày càng bộc lộ hạn chế trong các dự án phức tạp Chan và Chan (2004) mở rộng quan điểm về thành công dự án bằng cách đưa ra các tiêu chí như thời gian, chi phí, tiêu chuẩn kỹ thuật, sự hài lòng của các bên tham gia, kỳ vọng của người sử dụng, tác động môi trường, giá trị kinh doanh và an toàn thi công Điều này cho thấy rằng một số dự án, mặc dù chậm tiến độ và vượt chi phí, vẫn có thể trở thành biểu tượng và được khách hàng ưa chuộng.
Việc đo lường thành công của dự án xây dựng không chỉ dựa vào thời gian, chi phí và chất lượng mà còn cần xem xét từ nhiều góc độ khác nhau của các bên liên quan như chủ dự án, người sử dụng, nhà thầu và ban quản lý dự án (Atkinson, 1999) Mỗi bên tham gia có cách đánh giá thành công riêng: nhà quản lý dự án dựa vào sự so sánh với mục tiêu, người sử dụng tập trung vào tính năng sản phẩm, và nhà thầu chú trọng đến uy tín và lợi ích đạt được (Lim và Mohamed, 1999) Quan điểm về thành công của dự án vì vậy được mở rộng với các tiêu chí như thành công sản phẩm và sự hài lòng của các bên liên quan, bao gồm chủ đầu tư, nhà thầu, khách hàng và cộng đồng (Baccarini, 1999) Đối với nhà thầu, thành công có thể được đo bằng lợi nhuận, việc hoàn thành đúng thời gian, an toàn, số lần yêu cầu bồi thường và hiệu quả thương mại (Sanvido và cộng sự, 1992; Williams, 2016).
Saqib và cộng sự (2008) đã phân loại các yếu tố thành công trong các dự án xây dựng thành bảy nhóm chính, bao gồm quản lý dự án, mua sắm, khách hàng, nhóm thiết kế, nhà thầu, nhà quản lý dự án, môi trường và tổ chức Trong số đó, các yếu tố liên quan đến nhà quản lý dự án được nhấn mạnh, với các kỹ năng, đặc điểm, năng lực, cam kết, kinh nghiệm và thẩm quyền, cùng với tính hiệu quả trong việc đưa ra quyết định, đóng góp quan trọng vào sự thành công của dự án.
Mặt khác, để đánh giá thành công dự án trong lĩnh vực xây dựng, Chan và cộng sự
Năm 2002, một nghiên cứu đã được thực hiện nhằm xem xét toàn diện các tài liệu liên quan đến các tiêu chí thành công trong dự án xây dựng, phân loại thành hai loại: tiêu chí khách quan và tiêu chí chủ quan.
19 quan đề cập đến các thuộc tính vật chất có thể đo lường như thời gian, chi phí, chất lượng, khả năng sinh lời, hiệu quả kỹ thuật, sự hoàn thiện, khả năng thực hiện chức năng, tính bền vững về môi trường, sức khỏe và an toàn Ngoài ra, các tiêu chí chủ quan như sự hài lòng, không có xung đột, hình ảnh xã hội, hình ảnh chuyên nghiệp và tính thẩm mỹ cũng rất quan trọng Các tiêu chí thành công dự án xây dựng được tổng hợp trong Bảng 1.5 dưới đây.
Bảng 1.5: Tổng hợp tiêu chí thành công dự án xây dựng Tác giả, năm
Al-Tmeemy, Abdul-Rahman and Harun, 2011
Các nghiên cứu về ảnh hưởng năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án đến thành công dự án
Trước đây, nghiên cứu trong quản lý dự án chủ yếu tập trung vào nâng cao hiệu quả thông qua các công cụ và kỹ thuật, mà bỏ qua yếu tố hành vi con người (Zimmerer và Yasin, 1998) Pinto và Slevin (1988) đã liệt kê mười yếu tố thành công của dự án nhưng không nhấn mạnh vai trò của nhà quản lý dự án Andersen và các cộng sự (1987) đã chỉ ra tầm quan trọng và những đặc điểm tính cách của nhà quản lý dự án trong việc lựa chọn nhân sự phù hợp.
20 thành công đều phụ thuộc vào vai trò của con người, không thể phủ nhận rằng các dự án được hoàn thành nhờ chính con người chứ không chỉ dựa vào quy trình và hệ thống Mặc dù vậy, quan điểm này ít được nhắc đến trong các nghiên cứu về yếu tố ảnh hưởng đến thành công dự án (Pinto và Prescott, 1988; Belout và Gauvreau, 2004) Theo Turner và Muller (2005), lý thuyết quản lý dự án nhấn mạnh rằng mỗi dự án cần có phương pháp và quy trình quản lý riêng, đồng thời năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án phải phù hợp với từng loại dự án để đảm bảo thành công Dvir và cộng sự (2006) cũng chỉ ra rằng năng lực cảm xúc của nhà quản lý dự án có ảnh hưởng lớn đến sự thành công của các dự án đầu tư xây dựng.
Dựa trên lý thuyết năng lực lãnh đạo, Turner và Muller (2006) chỉ ra mối liên hệ giữa năng lực lãnh đạo và thành công dự án ở các loại hình dự án khác nhau Các nghiên cứu như của Wren và Dulewicz (2005) trong lực lượng không quân Hoàng gia Anh, Porthouse và Dulewicz (2000) về quản lý dự án Agile, và Geoghegan cùng Dulewicz (2008) trong ngành tài chính khẳng định rằng năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án có ảnh hưởng đến thành công của dự án Tuy nhiên, một số nghiên cứu như của Pinto và cộng sự (1998) cho rằng không thể thiết lập mối quan hệ rõ ràng giữa năng lực lãnh đạo và thành công dự án Muller và Turner (2010) nhấn mạnh rằng các nhà quản lý dự án với năng lực lãnh đạo khác nhau có thể tác động đến thành công dự án trong các tình huống khác nhau Weinkauf và Hogl (2002) cũng chỉ ra rằng sự phù hợp năng lực lãnh đạo của nhà quản lý thay đổi theo từng giai đoạn của dự án Dulewicz và Higgs (2003) phân loại các năng lực lãnh đạo thành ba nhóm: năng lực trí tuệ, năng lực quản lý và năng lực cảm xúc.
Nghiên cứu của Turner và Muller (2005) chỉ ra rằng nhiều nhà quản lý dự án không nhận thức được tầm quan trọng của năng lực lãnh đạo đối với thành công của dự án Họ phát hiện ra rằng tài liệu về yếu tố thành công dự án thường tập trung vào công cụ và kỹ thuật quản lý hơn là vào vai trò của nhà lãnh đạo Trong khi đó, Muller và Turner (2007) đã xác định mối liên hệ giữa năng lực lãnh đạo và thành công dự án Hogan (2001) đã chỉ ra các năng lực cần thiết cho một nhà quản lý dự án hiệu quả nhưng chưa liên kết chúng với thành công dự án Crawford (2001) nhấn mạnh rằng việc bỏ qua năng lực lãnh đạo trong danh sách yếu tố thành công là một thiếu sót lớn, vì đây là yếu tố quan trọng và thường xuyên xuất hiện trong các năng lực của nhà quản lý dự án Lee-Kelley và cộng sự (2003) cũng chỉ ra rằng có một mối quan hệ đáng kể giữa phong cách lãnh đạo và sự thành công của dự án, với nhà lãnh đạo tự tin có khả năng ảnh hưởng tích cực đến việc hoàn thành dự án.
Rees và cộng sự (1996) đã xác định sáu đặc điểm của các nhà quản lý dự án hiệu quả, cho thấy họ thường thông minh và có khả năng giải quyết vấn đề tốt hơn so với các nhà quản lý thông thường, nhưng không khẳng định rằng những đặc điểm này trực tiếp ảnh hưởng đến thành công của dự án Dulewicz và Higgs (2005) đã phát triển các năng lực này thành một phần của lý thuyết năng lực lãnh đạo, nhấn mạnh vai trò của nó trong việc góp phần vào thành công dự án Crawford (2007) cho rằng năng lực của nhà quản lý dự án có liên quan đến thành công của dự án, trong đó năng lực lãnh đạo được xem là yếu tố quan trọng nhất, mặc dù không phải là yếu tố quyết định hàng đầu cho thành công.
Muller và Turner (2010) dựa trên các năng lực lãnh đạo của Dulewicz và Higgs
Năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án thành công phụ thuộc vào loại dự án, theo nghiên cứu năm 2005, với các yếu tố trí tuệ (IQ), quản lý (MQ) và cảm xúc (EQ) được khảo sát từ bốn trăm câu trả lời Các nhà quản lý dự án thành công trong lĩnh vực kỹ thuật, công nghệ thông tin và tổ chức đều cần có năng lực tư duy phê phán, khả năng gây ảnh hưởng, tạo động lực và sự tận tâm Nghiên cứu của Geoghegan và Dulewicz (2008) với 52 nhà quản lý dự án tài chính tại Anh cho thấy năng lực lãnh đạo như quản lý nguồn lực, phát triển và trao quyền cho nhân viên, cùng với khả năng phân tích, tư duy chiến lược và sự nhạy cảm, đều ảnh hưởng lớn đến sự thành công của dự án, bao gồm việc đạt được mục tiêu và cung cấp giá trị đầu ra cho khách hàng.
Ahmed và Anantatmula (2017) đã phát triển một mô hình năng lực lãnh đạo cho nhà quản lý dự án, khẳng định rằng có mối quan hệ trực tiếp giữa các năng lực lãnh đạo và kết quả dự án Nghiên cứu định lượng dựa trên khảo sát 289 nhà quản lý dự án trong lĩnh vực công cho thấy các yếu tố như nhận thức vai trò và trách nhiệm của bên liên quan, truyền thông hiệu quả, quy trình làm việc nhất quán, sự tin tưởng, và khả năng truyền đạt tầm nhìn đều ảnh hưởng đến thành công của dự án, được đánh giá qua các tiêu chí chi phí, chất lượng, tiến độ và sự hài lòng.
Nghiên cứu về mối liên hệ giữa năng lực lãnh đạo của nhà quản lý và thành công của dự án tại Việt Nam vẫn còn hạn chế, chủ yếu tập trung vào lãnh đạo trong tổ chức hơn là trong các dự án cụ thể Các nghiên cứu thường xem xét các khía cạnh như năng lực lãnh đạo (bao gồm kiến thức, kỹ năng, hành vi, thái độ và phẩm chất), cùng với tố chất cá nhân và khung năng lực của nhà lãnh đạo.
Nghiên cứu về năng lực lãnh đạo tại Việt Nam đã chỉ ra 22 yếu tố quan trọng đối với nhà lãnh đạo, đặc biệt là giám đốc doanh nghiệp nhà nước và doanh nghiệp vừa và nhỏ Đặng Ngọc Sự (2011) đã phát triển mô hình năng lực lãnh đạo với 7 thành phần chính: tầm nhìn chiến lược, động viên, phân quyền, gây ảnh hưởng, ra quyết định, hiểu mình hiểu người, và giao tiếp lãnh đạo Ngô Quý Nhâm (2013) cho thấy giám đốc doanh nghiệp nhỏ tại Việt Nam thiếu hụt kiến thức về quản trị kinh doanh, nhân sự và tài chính, nhưng nổi bật với phẩm chất thích nghi, kiên nhẫn và sáng tạo Trần Thị Phương Hiền (2014) đã xác định rằng hành động lãnh đạo ("DO") có ảnh hưởng mạnh nhất đến kết quả doanh nghiệp, tiếp theo là tố chất lãnh đạo ("BE") và kiến thức lãnh đạo ("KNOW") Lương Thu Hà (2015) nhấn mạnh tác động của tố chất cá nhân nhà lãnh đạo trong bối cảnh nền kinh tế chuyển đổi và văn hóa phương Đông tại Việt Nam.
Nghiên cứu của Nguyễn Duy Long, Ogunlana và Đỗ Thị Xuân Lan (2004) về các yếu tố thành công của dự án xây dựng lớn tại Việt Nam đã khảo sát 109 nhân sự từ 42 tổ chức liên quan Kết quả cho thấy các yếu tố thành công được phân thành bốn loại: "Đầy đủ" đảm bảo sự sắp xếp hợp lý về nguồn lực và lãnh đạo; "Năng lực" yêu cầu công nghệ và chuyên môn phù hợp; "Cam kết" đảm bảo sự sẵn sàng của tất cả các bên liên quan trong quản lý và vận hành; và "Truyền thông" giúp phổ biến thông tin cần thiết cho tất cả các bên Những phát hiện này có thể được áp dụng để nâng cao hiệu quả thực hiện các dự án xây dựng tại Việt Nam và các nền kinh tế mới nổi ở Châu Á.
Tổng hợp các kết quả nghiên cứu về ảnh hưởng của năng lực lãnh đạo nhà quản lý và thành công dự án tại Bảng 1.6 như sau:
Bảng 1.6: Tổng hợp các kết quả nghiên cứu về năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án và thành công dự án Nguồn
Các nghiên cứu về cam kết nhà thầu với thành công dự án
Theo lý thuyết quản lý dự án của PMI, nhà quản lý dự án cần thực hiện quy trình quản lý các bên liên quan một cách hiệu quả Khi các bên liên quan thỏa mãn mong muốn và nhu cầu trong suốt quá trình dự án, nhà quản lý sẽ giải quyết vấn đề tốt hơn và nâng cao cam kết của họ Điều này không chỉ tăng cường sự ủng hộ từ các bên liên quan mà còn giảm thiểu trở ngại, từ đó gia tăng đáng kể cơ hội thành công của dự án.
Cam kết của các bên liên quan đối với các mục tiêu dự án có tác động tích cực đến hiệu suất của dự án (Lock và cộng sự, 1988) Ngoài ra, nghiên cứu của Andersen và các cộng sự cũng nhấn mạnh tầm quan trọng của sự đồng thuận trong việc nâng cao hiệu quả thực hiện dự án.
Nghiên cứu năm 2006 đã chỉ ra rằng có mối quan hệ tích cực giữa cam kết của bên liên quan và thành công của dự án về tiến độ, ngân sách và chất lượng Dù dự án thuộc lĩnh vực nào, việc đảm bảo cam kết của các bên liên quan là yếu tố quan trọng cho sự thành công (Scott, 2007) Mức độ cam kết này ảnh hưởng trực tiếp đến tiến độ, chất lượng và kỳ vọng đạt được trong phạm vi nguồn lực dự kiến (Sauser và cộng sự, 2009) Do đó, cam kết của bên liên quan không chỉ liên quan đến hoạt động dự án mà còn ảnh hưởng đến tiến độ, chất lượng và chi phí Để đạt được điều này, cần xác định rõ phạm vi công việc, kỳ vọng, thách thức và hạn chế ngay từ giai đoạn đầu, đồng thời cung cấp thông tin đầy đủ và rõ ràng cho các bên liên quan.
Các bên liên quan của dự án bao gồm những cá nhân và tổ chức có ảnh hưởng hoặc bị ảnh hưởng bởi dự án, theo Jan và cộng sự (2008) Những bên liên quan chính trong dự án thường là nhà quản lý dự án, nhà thầu, chủ đầu tư, khách hàng và nhân viên dự án.
Nhà thầu đóng vai trò quan trọng trong các hoạt động của dự án từ giai đoạn chuẩn bị đến khi kết thúc đầu tư Do đó, việc tăng cường sự nhiệt tình của nhà thầu là một bước tiến quan trọng, góp phần xây dựng cam kết và nâng cao khả năng thành công của dự án.
Thành công của dự án xây dựng phụ thuộc nhiều vào việc lựa chọn nhà thầu phù hợp, với yêu cầu về năng lực, máy móc, tài chính và kinh nghiệm (Banki và cộng sự, 2009) Chọn nhà thầu đúng không chỉ đảm bảo chất lượng mà còn giúp tiết kiệm chi phí (Yawei và cộng sự, 2005) Hiệu quả xây dựng thường gắn liền với sự thành công trong việc chọn nhà thầu (Nguyễn và cộng sự, 2004) Ngược lại, lựa chọn sai nhà thầu có thể dẫn đến rủi ro, tiến độ chậm, chi phí tăng, và chất lượng không đạt tiêu chuẩn (Hatush và Skitmore, 1997) Nguyên nhân chính của thất bại trong dự án xây dựng thường xuất phát từ việc nhà thầu làm tăng chi phí và giảm năng suất (Russell và cộng sự, 1992).
Nguyễn và cộng sự (2004) cho rằng nhà thầu thi công và nhà thầu thiết kế là hai yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến thành công của dự án, đặc biệt khi họ thiếu năng lực dẫn đến cam kết thực hiện dự án thấp Năng lực của nhà thầu về tài chính, nhân sự, máy móc thiết bị và kinh nghiệm cần được xác định trước khi tham gia dự án Theo Cooke-Davies (2002), cam kết của nhà thầu có vai trò quan trọng trong thành công của các dự án quốc tế, đảm bảo tính bền vững của dự án Sự chấp thuận và cam kết từ các bên liên quan, bao gồm nhà thầu và nhà tài trợ, là yếu tố thiết yếu trong suốt quá trình thực hiện dự án, từ giai đoạn lập kế hoạch đến khi kết thúc Cam kết thể hiện sự cống hiến và quan tâm của tất cả các bên liên quan, được coi là điều kiện tiên quyết cho sự thành công của dự án (Nguyễn và cộng sự, 2004; Andersen và cộng sự, 2006; Toor và Ogunlana, 2008a) Để duy trì mục tiêu trong quá trình thực hiện, cam kết của các bên tham gia là rất quan trọng cho sự thành công của dự án (Liu).
Cam kết mục tiêu, theo Mowday và cộng sự (1982), được thể hiện qua hai khía cạnh chính: cam kết về thái độ và cam kết về hành vi Cam kết về hành vi đòi hỏi thời gian và nỗ lực để đạt được các mục tiêu, bao gồm việc đáp ứng yêu cầu của khách hàng trong giai đoạn sơ bộ và triển khai sản phẩm cuối cùng như bản vẽ và tài liệu Ngược lại, cam kết về thái độ liên quan đến các yếu tố cảm xúc, tính toán và chuẩn mực, thể hiện qua các trạng thái tâm lý của cá nhân (Allen và Meyer, 1996).
Nhà quản lý dự án cần nhạy cảm với nhu cầu khác biệt của các bên, đặc biệt là nhà thầu, trong suốt quá trình quản lý dự án Các chuyên gia tư vấn sẽ cung cấp thiết kế chi tiết, thông số kỹ thuật và lời khuyên cho khách hàng và nhà thầu Nhà thầu phải cam kết đảm bảo năng lực thi công, trình độ nhân sự, tài chính, máy móc thiết bị và kinh nghiệm thi công Cam kết này thể hiện điều kiện tài chính, vật chất và tinh thần, tạo ra một bầu không khí tin cậy, khuyến khích tinh thần hợp tác, đặc biệt trong bối cảnh các dự án xây dựng tại các nước đang phát triển thường gặp phải thái độ đối đầu giữa các bên.
Dựa trên lý thuyết 3 cam kết của Allen và Meyer (1990), Leung và các cộng sự (2004) đã nghiên cứu về cam kết của các bên liên quan trong dự án, với nhà thầu xây dựng là bên liên quan chính Nghiên cứu này kết luận rằng cam kết tình cảm của bên liên quan có tác động tích cực đến hiệu quả của dự án.
Kết quả nghiên cứu cho thấy rằng 26 yếu tố dự án có tác động tiêu cực đến ý định rời bỏ dự án, trong khi cam kết tính toán của bên liên quan lại có ảnh hưởng tích cực đến kết quả và ý định rời bỏ Ngược lại, cam kết chuẩn mực của bên liên quan có tác động tích cực đến kết quả dự án nhưng lại ảnh hưởng tiêu cực đến ý định rời bỏ Do đó, để đảm bảo thành công cho dự án, nhà quản lý cần xem xét ba loại cam kết này Các nghiên cứu chi tiết về ảnh hưởng của cam kết bên liên quan được trình bày tại Bảng 1.7.
Bảng 1.7: Các nghiên cứu về tác động của cam kết của bên liên quan tới thành công dự án Cam kết và thành công dự án
Cam kết tác động tích cực đến kết quả dự án
Cam kết tình cảm tác động tích cực tới kết quả dự án
Cam kết tác động tiêu cực đến ý định rời bỏ dự án
Cảm kết tình cảm tác động tích cực tới kết quả dự án nhưng tác động tiêu cực tới ý định rời bỏ dự án
Cam kết tính toán tác động tích cực đến kết quả dự án và ý định rời bỏ dự án
Cam kết chuẩn mực tác động tích cực tới kết quả dự án nhưng tác động tiêu cực tới ý định rời bỏ dự án
Khoảng trống nghiên cứu
Trong hơn sáu mươi năm qua, lĩnh vực quản lý dự án đã thu hút sự chú ý của nhiều nhà nghiên cứu toàn cầu, tuy nhiên, ít nghiên cứu tập trung vào vai trò của năng lực lãnh đạo trong việc đảm bảo thành công cho các dự án, đặc biệt là trong lĩnh vực xây dựng (Judgev và R Muller, 2005) Mỗi dự án đều mang những đặc điểm riêng và chịu ảnh hưởng từ môi trường bên ngoài, vì vậy không có giải pháp nào có thể áp dụng cho tất cả các dự án, và quan điểm về thành công cũng rất đa dạng Các nghiên cứu của Dulewicz và Higgs (2005), Muller và Turner (2007), Geoghegan và Dulewicz đã chỉ ra những khía cạnh quan trọng này.
Nghiên cứu năm 2008 chỉ ra rằng năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án đóng góp vào sự thành công chung của dự án Tuy nhiên, các nghiên cứu trước đây chưa xem xét cụ thể trong bối cảnh dự án xây dựng, cho thấy sự cần thiết phải khám phá ảnh hưởng của năng lực lãnh đạo đối với thành công của các dự án xây dựng Điều này đặc biệt quan trọng do đặc thù của dự án xây dựng, bao gồm quy trình sản xuất phức tạp, thời gian dài, địa điểm phân tán, quy mô lớn, nhiều bên liên quan và môi trường không ổn định.
Theo Báo cáo của Tổng cục Thống kê Việt Nam năm 2018, cả nước có 5.396 dự án đầu tư xây dựng với tổng vốn đầu tư lên tới 1.733.346.459 triệu đồng Tuy nhiên, khoảng 74% các dự án này gặp phải tình trạng vượt ngân sách, chậm tiến độ và chất lượng công trình không đảm bảo, dẫn đến hiệu quả đầu tư thấp Nhiều công trình còn gây ra vấn đề về môi trường và an toàn phòng chống cháy nổ, ảnh hưởng nghiêm trọng đến an toàn của người dân và cộng đồng, gây thiệt hại lớn về người và tài sản, từ đó tác động tiêu cực đến sự phát triển kinh tế xã hội Nguyên nhân chủ yếu là do năng lực quản lý và lãnh đạo của các đơn vị triển khai dự án chưa đáp ứng được yêu cầu phát triển của ngành xây dựng Việt Nam.
Nghiên cứu về năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án và thành công của dự án tại Việt Nam còn hạn chế, đặc biệt so với các nước phát triển Cần làm rõ ảnh hưởng của năng lực lãnh đạo đối với thành công của dự án, đồng thời xem xét các yếu tố như môi trường, chính sách quản lý, văn hóa và đặc điểm của các nước phương Đông Mặc dù chủ đề lãnh đạo đã được nghiên cứu trong các tổ chức tại Việt Nam, nhưng các nghiên cứu về năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án vẫn chưa được chú trọng và chưa có sự đo lường cụ thể cho các dự án đầu tư xây dựng công trình.
Mặc dù đã có nhiều nghiên cứu về mối quan hệ giữa năng lực lãnh đạo nhà quản lý dự án và thành công dự án, nhưng chưa có nghiên cứu nào tập trung vào cam kết của nhà thầu - yếu tố bên ngoài quan trọng trong mối quan hệ này Cam kết với dự án được định nghĩa là sự chấp nhận và niềm tin vào mục tiêu, giá trị của dự án, cùng với sự sẵn sàng tham gia và duy trì tư cách thành viên Quản lý nhà thầu, một bên liên quan chính trong dự án xây dựng, đóng vai trò quyết định đến thành công của dự án Nếu nhà quản lý dự án không kiểm soát tốt sự tham gia của nhà thầu, điều này có thể dẫn đến chậm tiến độ, giảm chất lượng công việc và vi phạm cam kết giữa nhà thầu và chủ đầu tư, từ đó làm tăng nguy cơ thất bại cho dự án.
Quy trình giao tiếp và làm việc với các bên liên quan trong 28 dự án giúp nắm rõ nhu cầu và mong đợi của họ, từ đó xác định các phát sinh và can thiệp kịp thời của nhà thầu Điều này không chỉ tăng cường sự hỗ trợ cho nhà quản lý dự án mà còn giảm thiểu trở ngại từ các bên liên quan, nâng cao cơ hội thành công của dự án Nghiên cứu tổng quan cho thấy tiềm năng nghiên cứu về tác động của cam kết nhà thầu đối với mối quan hệ giữa năng lực lãnh đạo của nhà quản lý và thành công của dự án đầu tư xây dựng, trong khi bằng chứng thực nghiệm cho giả thuyết này vẫn còn thiếu.
Tác giả đã tổng hợp và phân tích các nghiên cứu liên quan đến ảnh hưởng của năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án tới thành công dự án, nhằm xác định khoảng trống nghiên cứu Qua đó, tác giả nhận thấy rằng có rất ít nghiên cứu về chủ đề này trong lĩnh vực dự án đầu tư xây dựng, đặc biệt là với các đặc thù về quy mô, thời gian và độ phức tạp Hơn nữa, tác giả chỉ ra rằng hầu như chưa có nghiên cứu nào xem xét ảnh hưởng của các tác nhân môi trường bên ngoài, như cam kết của nhà thầu với dự án Đây chính là hướng nghiên cứu mà tác giả sẽ theo đuổi Để phát triển mô hình nghiên cứu hoàn chỉnh, tác giả sẽ xây dựng khung lý thuyết và các giả thuyết nghiên cứu trong chương 2.