Trong hơn sáu mươi năm qua, lĩnh vực quản lý dự án đã nhận được nhiều sự quan tâm sâu sắc của nhà nghiên cứu trên thế giới nhưng không nhiều các nghiên cứu về ảnh hưởng của năng lực lãnh
TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU
Các nghiên cứu về năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án
1.1.1 Các trường phái nghiên cứu về lãnh đạo
Lãnh đạo là một trong những chủ đề được các nhà nghiên cứu thảo luận nhiều nhất, theo thời gian nhiều trường phái lãnh đạo hình thành và phát triển, cùng với các đặc điểm nhà lãnh đạo thành công được thảo luận và xây dựng phù hợp với sự phát triển kinh tế, văn hóa và xã hội của mỗi nước trên thế giới
Khái niệm đầu tiên về lãnh đạo được Khổng Tử ghi lại từ 2.500 năm trước vào thời Trung Quốc cổ đại, phẩm chất nhà lãnh đạo hiệu quả thể hiện qua mối quan hệ con người (jen, lòng yêu thương), giá trị chuẩn mực (xiao, sự tôn trọng), quy trình (li, ứng xử đúng đắn), sự điều độ/cân bằng (zhang rong, sự trung dung) (Collinson và cộng sự,
2000) Vào thời Hy Lạp cổ đại, 200 năm trước công nguyên, Aristotle cho rằng nhà quản lý nên xây dựng mối quan hệ với nhóm làm việc bằng ba bước liên tiếp: (i) các mối quan hệ (pathos); (ii) truyền đạt các giá trị hoặc tầm nhìn (ethos); (iii) thuyết phục người khác bằng logic (logos) Tuy nhiên, nhiều nhà quản lý đã thất bại vì họ cố gắng thuyết phục người khác bằng logic: “Bạn phải làm điều này, bởi vì … bởi vì… bởi vì tôi là nhà quản lý” Nhà lãnh đạo có khả năng truyền cảm hứng còn nhà quản lý biết điều gì cần phải làm, làm thế nào và tại sao phải làm Nhà lãnh đạo trước tiên phải xây dựng mối quan hệ với nhóm, truyền đạt các giá trị, mục tiêu và tầm nhìn, lãnh đạo nhóm làm việc chứ không chỉ là ra mệnh lệnh, yêu cầu, bắt buộc người khác phải thực hiện
Các trường phái lãnh đạo phát triển tuần tự theo thời gian trong vòng hơn 80 năm qua Trường phái lãnh đạo ban đầu tập trung vào tố chất cá nhân nhà lãnh đạo, sau đó xuất hiện trường phái hành vi lãnh đạo, tiếp đó là trường phái lãnh đạo tình huống, rồi tiếp tục chuyển sang lãnh đạo tầm nhìn, lôi cuốn và trường phái đề cao năng lực trí tuệ cảm xúc của nhà lãnh đạo và gần đây các nghiên cứu tập trung nghiên cứu đưa ra các năng lực lãnh đạo của nhà lãnh đạo hiệu quả Partington (2007), Dulewicz và Higgs (2003); Turner và Muller (2005, 2006) đã tổng hợp về sự phát triển các trường phái lãnh đạo được tổng hợp tại Bảng 1.1 như sau:
Bảng 1.1 Các trường phái lãnh đạo Trường phái Thời gian Quan điểm chính Tác giả tiêu biểu
Tác giả nghiên cứu đối với dự án
C Nhà lãnh đạo hiệu quả có tố chất bẩm sinh nhất định
Nhà lãnh đạo hiệu quả có các phong cách hoặc hành vi nhất định
Nhà lãnh đạo hiệu quả phụ thuộc vào tình huống cụ thể
Tầm nhìn hoặc lôi cuốn
Lãnh đạo chuyển giao Bass (1990b) Keegan and den
Trí tuệ cảm xúc có ảnh hưởng lớn đến hiệu suất làm việc hơn là trí tuệ thông minh
Năng lực của nhà lãnh đạo hiệu quả gồm: tố chất, hành vi, phong cách, cảm xúc, trí tuệ…phù hợp tình huống lãnh đạo khác nhau
(2006) Crawford (2005) Dainty và cộng sự (2004)
Nguồn: Tác giả tổng hợp
* Trường phái tố chất nhà lãnh đạo
Trường phái về tố chất nhà lãnh đạo phổ biến trong các năm 1930s-1940s nhấn mạnh về các đặc trưng của các nhà lãnh đạo chính trị, xã hội và quân sự lớn với quan điểm là nhà lãnh đạo được sinh ra sẵn có những tố chất đặc biệt về diện mạo, năng lực đặc biệt hay tính cách riêng làm cho họ trở thành những nhà lãnh đạo vĩ đại (Jago, 1982; Bass, 1990) Theo trường phái này một nhà lãnh đạo thành công phải có các tố chất, khả năng đặc biệt, các tố chất lãnh đạo này hoàn toàn do bẩm sinh mà cónhư là người tiên phong mong muốn dẫn đầu, có tham vọng, chính trực, tự tin, có năng khiếu Hạn chế của trường phái này là cố gắng tổng hợp các đặc điểm chung cho tất cả các nhà lãnh đạo, không xem xét đến các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến hành vi và hiệu quả của nhà lãnh đạo
* Trường phái hành vi lãnh đạo
Trường phái hành vi lãnh đạo ra đời từ năm 1940s -1960s, các nhà nghiên cứu bắt đầu quan tâm đến hành vi ứng xử của nhà lãnh đạo, nhấn mạnh đến phong cách lãnh đạo áp dụng cho những nhiệm vụ lãnh đạo cụ thể và khẳng định chúng không phải do bẩm sinh mà có, nhà lãnh đạo có thể học tập, rèn luyện để có khả năng đáp ứng công việc như: quan tâm đến nhân viên, sử dụng quyền hạn, quan tâm đến công việc, quản lý nhóm làm việc, linh hoạt Sơ đồ lưới quản lý của Blake và Mouton (1978) - ma trận 2 chiều thể hiện các hành vi lãnh đạo theo 2 hướng quan tâm đến công việc và quan tâm đến nhân viên, đây là bộ khung tạo thành các phong cách lãnh đạo khác nhau Trường phái hành vi đề cập đến phong cách lãnh đạo quan tâm đến nhân viên và phong cách lãnh đạo quan tâm đến công việc Trường phái này áp dụng cho tất cả các tình huống hay hoàn cảnh khác nhau vì vậy đã bỏ qua thực tế rằng các tình huống khác nhau yêu cầu các phong cách lãnh đạo thích hợp khác nhau (Partington, 2003)
* Trường phái lãnh đạo tình huống
Trong những năm 1960, trường phái lãnh đạo tình huống ra đời khẳng định sự phù hợp của phong cách lãnh đạo khác nhau trong các tình huống lãnh đạo khác nhau, theo đó các tố chất cá nhân, phong cách nhà lãnh đạo phù hợp với tình huống lãnh đạo Các tác giả tiêu biểu là Blanchard và cộng sự (1993), lý thuyết đường dẫn mục tiêu của House (1971); House và Mitchel (1974) chỉ rõ mối quan hệ giữa phong cách của lãnh đạo, tố chất của nhà lãnh đạo và nhiệm vụ lãnh đạo cụ thể Robbins (1997) với bốn phong cách lãnh đạo là phong cách chỉ đạo, hỗ trợ, tham gia và hướng đến kết quả, phụ thuộc vào tính cách của nhà lãnh đạo và khả năng nắm bắt tình huống hay hoàn cảnh lãnh đạo Trường phái này đưa ra mô hình nhà lãnh đạo hiệu quả phong phú hơn so với các trường phái trước đây nhưng vẫn chưa đáp ứng được đầy đủ cho tất cả các tình huống nhất quán có thể xảy ra
* Trường phái lãnh đạo tầm nhìn và lôi cuốn
Trường phái lãnh đạo tầm nhìn và lôi cuốn xuất hiện vào những năm 1980s và phát triển tập trung hướng vào quản lý sự thay đổi trong tổ chức Đại diện nổi bật của trường phái này là Bass (1990) với hai phong cách: Lãnh đạo chuyển giao (hướng tới công việc) và lãnh đạo chuyển đổi (hướng tới con người) Lãnh đạo chuyển giao chủ yếu tập trung vào các vai trò giám sát, tổ chức và hiệu quả hoạt động nhóm, sự tuân thủ của cấp dưới, phần thưởng, hình phạt, qui trình, hiệu quả trong các tình huống khủng hoảng, khẩn cấp, phù hợp với các dự án cần hoàn thành trong một khoảng thời gian nhất định (Odumeru & Ogbonna, 2013) Đối với lãnh đạo chuyển đổi, họ là những người biết phát triển, thúc đẩy, truyền cảm hứng cho cấp dưới (Robbins và Coulter, 2007) Lãnh đạo chuyển đổi sẽ truyền đạt các giá trị tổ chức tới với nhân viên, tác động tới cách thức làm việc của nhân viên thông qua phát triển tầm nhìn, lôi cuốn, sự tôn trọng và tin tưởng
* Trường phái lãnh đạo trí tuệ cảm xúc
Trường phái này xuất hiện vào những năm 1990s - 2000s, hướng tới các yếu tố mềm dẻo linh hoạt hơn trong lãnh đạo Goleman (1995) đại diện nổi bật nhất của học thuyết này đưa ra giả thuyết các năng lực cảm xúc đóng vai trò quan trọng hơn là các năng lực trí tuệ Những người ủng hộ học thuyết này cho rằng cảm xúc của nhà lãnh đạo là mang tính lan tỏa, dẫn dắt, thúc đẩy các hành động đi đúng hướng và ảnh hưởng lớn đến thành công của tổ chức Đánh giá một nhà lãnh đạo giỏi không nhất thiết là năng lực trí tuệ mà là những phản ứng cảm xúc của họ trước các tình huống cần giải quyết Woodruffe (2001) hoài nghi về lý thuyết này và không công nhận sự phổ biến của năng lực trí tuệ cảm xúc vì điều này không đáng tin cậy do kết luận chỉ dựa trên các bảng câu hỏi tự đánh giá của nhà lãnh đạo Goleman và cộng sự (2002) xác định bốn nhóm năng lực cảm xúc của nhà lãnh đạo giỏi đó là: Khả năng tự nhận thức bản thân, khả năng nhận thức xã hội, khả năng kiểm soát cảm xúc, khả năng quản lý các mối quan hệ
* Trường phái năng lực lãnh đạo
Boyatzis (1982) là người đầu tiên đưa ra quan điểm về năng lực lãnh đạo của nhà quản lý, điều này đã làm thay đổi cách nhìn sâu rộng đối với các tổ chức và xã hội Tuy nhiên trường phái năng lực lãnh đạo chính thức nổi bật vào những năm 2000s, hình thành trên sự kết hợp của tất cả các trường phái trước đó và năng lực lãnh đạo được định nghĩa là kiến thức, kỹ năng và đặc điểm cá nhân dẫn đến kết quả vượt trội (Crawford,
2003) Hogan và Hogan (2001) khẳng định các tố chất và hành vi cá nhân là năng lực lãnh đạo Năng lực lãnh đạo là sự kết hợp các kiến thức, kỹ năng và tố chất cá nhân theo Boyatzis (1982) và Crawford (2003), mỗi năng lực lãnh đạo nhất định sẽ phù hợp tình huống bối cảnh lãnh đạo khác nhau Đại diện tiêu biểu cho trường phái này là Dulewicz and Higgs (2003), dựa trên các trường phái lãnh đạo trước đây nghiên cứu sâu hơn, cụ thể hơn xác định được 15 năng lực lãnh đạo chia thành 3 nhóm năng lực gồm nhóm năng lực trí tuệ: Phân tích phán đoán, tư duy chiến lược, tưởng tưởng và sáng tạo; nhóm năng lực cảm xúc: Gây ảnh hưởng, sự tận tâm, sự nhạy cảm, tự nhận thức, trực giác, động lực và nhóm năng lực quản lý: Hoàn thành nhiệm vụ, quản lý nguồn lực, giao tiếp gắn kết, phát triển nhân viên, trao quyền nhân viên
1.1.2 Các nghiên cứu về năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án
Trong những năm gần đây, hầu hết các nghiên cứu về đặc điểm lãnh đạo của nhà quản lý trong tổ chức và mối quan hệ với kết quả lãnh đạo, xác định các năng lực lãnh đạo ảnh hưởng tới kết quả, hiệu quả lãnh đạo Quan điểm về năng lực lãnh đạo lần đầu tiên được đưa ra bởi Boyatzis (1982) phù hợp với các thay đổi trong văn hóa tổ chức, đáp ứng trình độ con người, phát triển xã hội trong bối cảnh hiện nay Theo Boyatzis (1982), năng lực là " đặc điểm quan trọng của một người để hành động/thực hiện công việc dẫn đến hiệu quả/hiệu suất cao" Như vậy, những nhà quản lý khác nhau sẽ có đặc điểm khác nhau và do đó dẫn tới thành công khác nhau Khái niệm này gây tranh cãi vì đề cập đến
"hành vi" năng lực hoặc "thuộc tính" năng lực Hammond (1989) xác định năng lực
"không phải là yêu cầu của công việc, là những gì cho phép mọi người thực hiện công việc" Như vậy năng lực là một khái niệm rất rộng bao gồm cả tố chất cá nhân của một con người Theo Chawla, Khanna và Chen (2010), năng lực được gọi là “những đặc điểm cơ bản của con người thể hiện cách hành xử, tư duy, giải quyết vấn đề trong nhiều tình huống và tồn tại trong thời gian dài ” Geoghegan và Dulewicz (2008) lập luận rằng sự kết hợp giữa tố chất là một biểu hiện năng lực, như vậy năng lực thuộc nhiều vào đặc điểm cá nhân và không có quy định rõ ràng về điều này, phù hợp với yêu cầu công việc hoàn thành
1.1.2.1 Năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án Định nghĩa của PMI về "năng lực cá nhân" được thông qua Crawford (2001) là đặc điểm cốt lõi của một cá nhân về tính cách tiềm ẩn và khả năng của một người để thực hiện các công việc dự án bao gồm hành vi, động cơ, đặc điểm, thái độ và giá trị bản thân cho phép một nhà quản lý dự án quản lý thành công một dự án PMI (2013) đề cập đến số lượng các nghiên cứu về năng lực lãnh đạo trong lĩnh vực quản lý dự án tăng đều đặn được cụ thể trong các tài liệu nghiên cứu về chuyên môn về quản lý dự án Tuy nhiên, năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án tiếp tục gây ra tranh luận liên quan đến sự đóng góp vào thành công quản lý dự án (Anantatmula, 2010, Muller và Turner, 2012) Các nghiên cứu chỉ ra việc thiếu năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án là nguyên nhân dẫn đến thất bại của dự án Năng lực lãnh đạo là nguồn lực chính nhằm khắc phục các khó khăn gặp phải của dự án như nguồn lực tài chính, nhân sự, máy móc thiết bị, kỳ vọng của các bên liên quan, thời hạn và các hành động khắc phục để cải thiện hiệu quả dự án (Ogunlana và cộng sự, 2002) Đến đầu những năm 2000, lý thuyết năng lực trở nên nổi bật, năng lực lãnh đạo đề cập đến đặc điểm cá nhân góp phần nâng cao hiệu quả lãnh đạo (Hogan và Hogan, 2001) Dulewicz và Higgs (2003) xác định bốn loại năng lực mang đặc điểm cá nhân có ảnh hưởng đến năng lực lãnh đạo đó là nhận thức, cảm xúc, hành vi và động lực Năng lực lãnh đạo là sự kết hợp của các đặc điểm cá nhân như sự nhạy cảm, khả năng trực giác, các năng lực về kỹ năng và kiến thức chuyên môn (Geoghegan và Dulewicz, 2008) Turner và Muller (2005) trong nhiều nghiên cứu của mình về lãnh đạo dự án và tuyên bố rộng rãi rằng trường phái năng lực lãnh đạo là trường phái toàn diện nhất vì nó bao hàm hầu hết các quan điểm trước đó như đặc điểm, hành vi, tình huống…
Sotiriou và Wittmer (2001) cho rằng lãnh đạo trong tổ chức là trọng tâm nghiên cứu trong hơn một trăm năm qua nhưng không nhiều các nghiên cứu thực nghiệm tập trung vào nhiệm vụ lãnh đạo trong hoạt động dự án Nhà quản lý dự án hàng ngày trực tiếp đương đầu với sự phức tạp của dự án như: Quy mô lớn, ảnh hưởng của dự án đến tổ chức khác, lợi ích của các bên liên quan, nhân sự chuyên môn tham gia dự án, hạn chế về thời gian chi phí, tính không chắc chắn của môi trường do đó các tiêu chí thành công dự án phải đạt được xác định ngay từ đầu, do vậy yêu cầu về năng lực lãnh đạo nhà quản lý dự án phải có sự khác biệt Theo Williams (2012), quản lý dự án rất dễ dàng bởi vì hoạt động quản lý đã xuất hiện hàng trăm năm do đó cần lựa chọn nhà quản lý đáp ứng để giao dự án quản lý hoàn thành mục tiêu dự án, các nhà quản lý dự án có kinh nghiệm sẽ dự đoán chính xác mức độ thành công hay thất bại của dự án vì vậy thay vì chỉ tập trung vào quản lý, cần có sự lãnh đạo để mang lại giá trị dự án nhiều hơn Nhà quản lý chức năng chỉ cần quản lý tốt cấp dưới sẽ tăng khả năng thành công trong khi đó nhà quản lý dẫn dắt các nhóm dự án và toàn bộ các bên liên quan đến dự án Như vậy xu hướng cho thấy, vai trò của nhà quản lý dự án đang thay đổi theo hướng từ tập trung quản lý dự án sang lãnh đạo dự án, vì vậy để nhiệm vụ lãnh đạo dự án thành công phải có năng lực, kỹ năng lãnh đạo thiết yếu (Ogunlana và cộng sự, 2002)
Các nghiên cứu về thành công dự án
1.2.1 Quan điểm về thành công dự án
Thành công là mục tiêu sau cùng của mỗi dự án Tuy nhiên, câu hỏi thế nào là một dự án thành công lại có rất nhiều cách trả lời, không cách nào đúng hoàn toàn và cũng không có cách nào sai hoàn toàn Quan điểm về thành công dự án được cho là khó xác định chính xác, mang tính toàn diện, đa chiều và phụ thuộc bối cảnh của dự án (Ika,
2009) Thành công dự án không mang tính tuyệt đối mà dựa trên các quan điểm và kỳ vọng của các bên liên quan khác nhau của dự án (Murphy và cộng sự, 1974) như chủ đầu tư, khách hàng, nhà thầu, cơ quan quản lý nhà nước, xã hội Với những quan điểm và mục tiêu khác nhau, thành công dự án là khác nhau tùy đối với các cá nhân hay tổ chức khác nhau (Jugdev & Muller, 2005)
Quan điểm về thành công dự án chia thành hai trường phái đó là các yếu tố thành công dự án và tiêu chí thành công dự án (Morris & Hough, 1987; Turner, 1999; Jugdev và cộng sự, 2005; Turner et al, 2012) Các yếu tố thành công dự án là các yếu tố mà thông qua sự ảnh hưởng của yếu tố này có thể làm tăng khả năng thành công dự án Tiêu chí thành công dự án là tiêu chí kết quả cuối cùng của dự án, kết quả đo lường mức độ đạt được của tiêu chí này được sử dụng để đánh giá mức độ thành công dự án và trả lời cho câu hỏi dự án có thành công hay không (Muller và Turner, 2007; Turner và cộng sự, 2012)
Thành công của một dự án theo cách truyền thống được đo lường bằng thời gian, ngân sách và các tiêu chí đặt ra theo yêu cầu của chủ đầu tư dự án Trong khi đó hầu hết các chủ đề nghiên cứu về thành công dự án được tiến hành vào những năm 1980s và 1990s xác định thành công dự án dựa trên cơ sở thời gian, chi phí và chất lượng (Chan và Chan, 2004) và (Turner, 1999) Pariff và Sanvido (1993) xác định thành công dự án là cảm giác nhận thức một cách mơ hồ thay đổi theo các kỳ vọng quản lý, con người và theo các giai đoạn dự án Đầu năm 2004, Nguyen và cộng sự (2004) định nghĩa thành công dự án là kết quả cuối cùng của các yếu tố như hoàn thành dự án đúng thời hạn, trong phạm vi ngân sách, tuân theo các đặc điểm kỹ thuật và đáp ứng sự hài lòng của khách hàng Mặt khác, ở cấp độ dự án, thành công được định nghĩa là thời gian, chi phí tính bằng tiền và hiệu suất của dự án (Bellasi & Tukel, 1996; Atkinson, 1999)
Thành công dự án là mối quan tâm chủ yếu của các nhà quản lý dự án nhưng khái niệm về thành công dự án vẫn còn rất rộng và không rõ ràng cụ thể (Chan và cộng sự,
2004, Al-Tmeemy và cộng sự, 2011) Lý thuyết về thành công dự án cho rằng thành công dự án là một khái niệm đa chiều (Atkinson, 1999, Shenhar & Wideman, 1996, Al-Tmeemy và cộng sự, 2011) Ngoài ra, chủ đề thành công dự án xây dựng còn phức tạp hơn khi áp dụng trong nhiều ngành công nghiệp, xây dựng, công nghệ thông tin và công nghiệp quốc phòng (Abdullah, 2010) Theo quan điểm của quản lý, thành công dự án là một khái niệm mang tính chiến lược trong đó các mục tiêu của dự án phải được gắn trực tiếp với các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của tổ chức (Al-Tmeemy và cộng sự, 2011)
Shenhar và cộng sự (2001) chuyển từ quan điểm truyền thống về các tiêu chí thành công dự án sang phạm vi rộng hơn nhằm phù hợp với sự phức tạp trong môi trường quản lý dự án ngày nay, đồng thời xác định bốn phương diện thành công chính: hiệu quả dự án, sự hài lòng khách hàng, thành công kinh doanh, thành công trong tổ chức và chuẩn bị cho tương lai được cụ thể tại Bảng 1.3 dưới đây:
Bảng 1.3: Các tiêu chí thành công theo Shenhar và cộng sự (2001)
Phương diện thành công Tiêu chí đánh giá
1 Hiệu quả dự án Đáp ứng mục tiêu về tiến độ Đáp ứng mục tiêu về ngân sách
2 Sự hài lòng của khách hàng Đáp ứng tính năng hoạt động Đáp ứng các tiêu chuẩn kỹ thuật Đáp ứng các yêu cầu của khách hàng Giải quyết vấn đề của khách hàng
Số lượng khách hàng sử dụng sản phẩm
Sự hài lòng của khách hàng
3.Thành công kinh doanh Uy tín, danh tiếng trên thị trường
Thị phần thị trường lớn
4 Chuẩn bị cho tương lai
Tạo ra một thị trường mới Tạo ra một dòng sản phẩm mới Phát triển một công nghệ mới Muller và Turner (2007) xác định các tiêu chí thành công trên quan điểm của các nhà quản lý dự án và quan điểm của chủ đầu tư về sự thành công được cụ thể tại Bảng 1.4 dưới đây
Bảng 1.4 Các tiêu chí thành công dự án theo Muller và Turner (2007) Tiêu chí thành công dự án
1 Hài lòng người sử dụng cuối cùng
2 Hài lòng nhà cung cấp
3 Hài lòng nhóm thực hiện
4 Hài lòng các cổ đông
5 Hiệu quả về thời gian, giá cả, chất lượng
6 Đáp ứng yêu cầu của người tiêu dùng
7 Dự án đạt được các mục tiêu đặt ra
9 Uy tín và danh tiếng tổ chức
10 Đáp ứng kỳ vọng của chủ đầu tư
1.2.2 Các tiêu chí đánh giá thành công dự án xây dựng
Thành công của dự án xây dựng có ý nghĩa khác nhau đối với các đối tượng khác nhau Trong ngành xây dựng, mỗi nhóm thực hiện dự án, mỗi bên liên quan hoặc cá nhân đều có định nghĩa thành công khác nhau Pariff và Sanvido (1993) đưa ra quan điểm thành công theo tiêu chuẩn đo lường thay đổi theo sự mong đợi, kỳ vọng của nhà quản lý trong các giai đoạn triển khai dự án Trên thực tế, chủ sở hữu, nhà thiết kế, tư vấn, nhà thầu chính hay nhà thầu phụ có mục tiêu và tiêu chí khác nhau về thành công dự án Theo quan điểm truyền thống, tiêu chí chi phí, tiến độ và chất lượng là ba tiêu chí cơ bản cho sự thành công dự án, thường được nhắc đến qua thuật ngữ “Tam giác vàng” Tuy nhiên, bộ ba này ngày một bộc lộ nhiều thiếu sót, đặc biệt trong bối cảnh ngày càng có nhiều dự án phức tạp và nhiều yêu cầu đòi hỏi cần phải đáp ứng của các bên liên quan đến dự án Quan điểm đầy đủ về thành công dự án xây dựng của Chan and Chan (2004) gồm các tiêu chí: Thời gian, chi phí, đáp ứng tiêu chuẩn kỹ thuật, thoả mãn yêu cầu của các bên tham gia, đáp ứng kỳ vọng của người sử dụng, mức độ ảnh hưởng đến môi trường, đem lại giá trị kinh doanh cho tổ chức và an toàn thi công xây dựng Trên thực tế, có dự án xây dựng bị chậm tiến độ hơn 3 lần so với kế hoạch, vượt hơn 5 lần về chi phí, nhưng dự án trở thành công trình biểu tượng và được khách hàng lựa chọn
Việc đo lường thành công dự án xây dựng được nghiên cứu thêm các tiêu chí khác ngoài tiêu chí về thời gian, chi phí và chất lượng (Atkinson, 1999), thành công cần được đo lường dựa trên các bên liên quan khác nhau như chủ dự án, người sử dụng, nhà thầu và ban quản lý dự án Các bên tham gia dự án đánh giá thành công theo cách khác nhau như nhà quản lý dự án xem thành công dựa trên so sánh thời gian, chi phí và chất lượng với mục tiêu đề ra, người sử dụng đánh giá thành công dựa trên tính năng của sản phẩm, nhà thầu có thể đánh giá thành công dự án dựa trên nâng cao uy tín, lợi ích đạt được (Lim và Mohamed, 1999) Do đó, quan điểm dự án thành công được mở rộng với các tiêu chí cụ thể bao gồm thành công sản phẩm, thành công của các bên liên quan như chủ đầu tư, nhà thầu, khách hàng và công đồng dân cư (Baccarini, 1999) Từ quan điểm của nhà thầu thành công có thể được đo dựa trên lợi nhuận từ dự án, hoàn thành đúng thời gian, an toàn, số lần yêu cầu bồi thường và hiệu quả thương mại (Sanvido và cộng sự, 1992; Williams, 2016)
Sau khi tiến hành xem xét các tài liệu, Saqib và cộng sự (2008) đã phân loại các yếu tố thành công trọng yếu có ảnh hưởng đến các dự án xây dựng thành bảy yếu tố liên quan đến quản lý dự án, việc mua sắm, khách hàng, nhóm thiết kế, nhà thầu, nhà quản lý dự án, môi trường, tổ chức Đối với các yếu tố liên quan đến nhà quản lý dự án, các tác giả nhấn mạnh rằng các kỹ năng, đặc điểm, năng lực, cam kết, kinh nghiệm và thẩm quyền, tính hiệu quả trong việc đưa ra quyết định có đóng góp rất lớn vào sự thành công dự án
Mặt khác, để đánh giá thành công dự án trong lĩnh vực xây dựng, Chan và cộng sự
(2002) tiến hành xem xét một cách toàn diện các tài liệu có liên quan đến các tiêu chí thành công dự án xây dựng theo hai loại là khách quan và chủ quan Các tiêu chí khách quan đề cập đến các thuộc tính vật chất, hữu hình và có thể đo lường bằng: Thời gian, chi phí và chất lượng cùng với khả năng sinh lời, hiệu quả kỹ thuật, sự hoàn thiện, khả năng thực hiện chức năng, tính bền vững về môi trường, sức khoẻ và an toàn Mặt khác, các tiêu chí mang tính chủ quan liên quan đến các thuộc tính như: Sự hài lòng, không có xung đột, hình ảnh xã hội, hình ảnh chuyên nghiệp và tính thẩm mỹ Các tiêu chí thành công dự án xây dựng được tổng hợp tại Bảng 1.5 dưới đây:
Bảng 1.5: Tổng hợp tiêu chí thành công dự án xây dựng
Tác giả, năm Tiêu chí thành công
Sanvido và cộng sự, 1992 Chi phí, tiến độ, chất lượng, đáp ứng chức năng công trình, an toàn, đáp ứng kỳ vọng của chủ đầu tư
Baccarini, 1999 Chi phí, tiến độ, chất lượng, đạt mục tiêu, hài lòng khách hàng
Chi phí, tiến độ, đáp ứng chức năng công trình, đạt mục tiêu, hài lòng khách hàng, lợi ích cho chủ đầu tư, đạt yêu cầu kỹ thuật, lợi nhuận, tăng trưởng thị phần
Chan, Scott and Lam, 2002 Chi phí, tiến độ, đáp ứng chức năng công trình, an toàn, hài lòng khách hàng, đạt yêu cầu kỹ thuật, lợi nhuận, phát triển, đánh giá cao nhà nước và xã hội
Chan and Chan, 2004 Chi phí, thời gian, chất lượng, đáp ứng chức năng công trình, an toàn, phạm vi, đáp ứng kỹ thuật, đáp ứng mục tiêu, hài lòng
Al-Tmeemy, Abdul-Rahman and Harun, 2011
Các nghiên cứu về ảnh hưởng năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án đến thành công dự án
Trước đây các nghiên cứu trong lĩnh vực quản lý dự án tập trung vào nâng cao hiệu quả dự án thông qua công cụ và kỹ thuật khác nhau mà bỏ qua các yếu tố hành vi của con người theo Zimmerer và Yasin (1998) Pinto và Slevin (1988) đưa ra một danh sách về mười yếu tố thành công dự án nhưng không đề cập đến sự đóng góp của nhà quản lý dự án như là một yếu tố thành công Andersen và cộng sự (1987) chỉ ra tầm quan trọng và các đặc điểm tính cách của nhà quản lý dự án khi lựa chọn nhân sự phù hợp, tuy nhiên tác giả không chứng minh được đặc điểm tính cách của nhà quản lý dự án đóng góp cho sự thành công dự án Cooke-Davies (2002) đưa ra một danh sách đầy đủ các yếu tố quan trọng góp phần thành công dự án, tác giả khẳng định mọi yếu tố thành công đều có vai trò của con người và không thể bỏ qua được, kết luận nghiên cứu bằng câu nói “các dự án được hoàn thành và chuyển giao bằng chính con người chứ không phải các quy trình và hệ thống” Tuy nhiên, quan điểm này không được nhiều tác giả nhắc đến khi đề cập đến các yếu tố ảnh hưởng đến thành công dự án (Pinto và Prescott,
1988, Belout and Gauvreau, 2004) Turner and Muller (2005) cho rằng các lý thuyết quản lý dự án cho rằng mỗi dự án cần có một phương pháp, quy trình quản lý dự án riêng biệt và năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án được lựa chọn phải phù hợp từng loại dự án để đảm bảo thành công dự án Dvir và cộng sự (2006) chỉ ra năng lực cảm xúc của nhà quản lý dự án đóng góp rất lớn vào sự thành công dự án đầu tư xây dựng công trình
Dựa trên lý thuyết về năng lực lãnh đạo, Turner và Muller (2006) chỉ ra mối tương quan giữa các năng lực lãnh đạo với thành công dự án trong các loại hình dự án khác nhau Ngoài ra các nghiên cứu dựa trên lý thuyết năng lực lãnh đạo khẳng định năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án tác động đến thành công dự án như nghiên cứu lực lượng không quân Hoàng gia Anh của Wren và Dulewicz (2005), quản lý dự án Agile của Porthouse và Dulewicz (2000), các dự án trong ngành tài chính của Geoghegan và Dulewicz (2008) Nhìn chung các nghiên cứu cho rằng không thể tạo ra mối liên hệ giữa năng lực lãnh đạo của nhà quản lý và thành công dự án (Pinto và cộng sự, 1998; Geoghegan và Dulewicz, 2008) Muller và Turne (2010) cho rằng năng lực lãnh đạo khác nhau của các nhà quản lý dự án ảnh hưởng đến thành công dự án trong các tình huống khác nhau Weinkauf và Hogl (2002) đề cập đến sự phù hợp năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án thay đổi từ giai đoạn này sang giai đoạn khác của dự án Dulewicz và Higgs (2003) xác định các năng lực và tập hợp thành ba nhóm: Năng lực trí tuệ, năng lực quản lý và năng lực cảm xúc
Turner và Muller (2005) cho rằng rất nhiều nhà quản lý dự án không tin rằng chính năng lực lãnh đạo của họ có thể ảnh hưởng tới thành công dự án và đây là mối quan tâm lớn trong lý thuyết và thực tiễn.”Sau khi xem xét các tài liệu về các yếu tố thành công dự án, Turner và Muller (2005) nhận thấy rằng có rất ít tài liệu cho rằng nhà lãnh đạo hiệu quả là yếu tố thành công trong các dự án so với đề cập đến các công cụ, kỹ thuật quản lý nói chung Muller và Turner (2007) đã tìm ra mối quan hệ giữa các yếu tố năng lực lãnh đạo nhà quản lý và thành công dự án Hogan (2001) đã nhận ra được các năng lực và đặc điểm cần có ở một nhà quản lý dự án hiệu quả nhưng lại thất bại trong việc liên kết các kỹ năng và đặc điểm này với thành công dự án Crawford (2001) cho rằng sẽ rất thiếu sót nếu không đưa năng lực lãnh đạo vào danh sách các yếu tố góp phần thành công dự án, bởi vì đây là yếu tố xuất hiện liên tục với thứ hạng cao trong số các năng lực của nhà quản lý dự án Lee-Kelley và cộng sự (2003) xem xét các kiến thức quản lý dự án quan trọng đối với sự thành công dự án và cho rằng có một mối quan hệ có ý nghĩa giữa thành công và phong cách lãnh đạo, nhà lãnh đạo có sự tự tin ở bản thân có thể ảnh hưởng đến khả năng lãnh đạo để hoàn thành chuyển giao dự án thành công
Rees và cộng sự (1996) xác định sáu đặc điểm của các nhà quản lý dự án hiệu quả và họ thấy rằng các nhà quản lý dự án hiệu quả thường thông minh và có khả năng giải quyết vấn đề tốt hơn các nhà quản lý dự án thông thường nhưng không khẳng định các đặc điểm này đóng góp trực tiếp vào thành công dự án Dulewicz và Higgs (2005) đã phát triển các năng lực của Rees và cộng sự (1996) trở thành một phần của lý thuyết năng lực lãnh đạo góp phần thành công dự án Crawford (2007) cho rằng năng lực của nhà quản lý dự án có liên quan đến thành công dự án và năng lực lãnh đạo là yếu tố quan trọng nhất trong các yếu tố nhưng không phải là hạng cao nhất cho thành công dự án
Muller và Turner (2010) dựa trên các năng lực lãnh đạo của Dulewicz và Higgs
(2005) cho rằng năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án thành công tùy thuộc các loại dự án khác nhau, qua khảo sát thống kê bốn trăm câu trả lời theo bảng câu hỏi phát triển lãnh đạo để mô tả các năng lực trí tuệ (IQ), quản lý (MQ) và cảm xúc (EQ) của các nhà quản lý dự án thành công như dự án kỹ thuật và xây dựng, dự án công nghệ thông tin và viễn thông, dự án thay đổi tổ chức, dự án phức tạp, dự án quan trọng,…cho rằng năng lực tư duy phê phán, gây ảnh hưởng, tạo động lực và sự tận tâm của nhà quản lý dự án thành công ở tất cả các loại hình dự án Geoghegan and Dulewicz (2008) nghiên cứu trên 52 nhà quản lý dự án của công ty dịch vụ tài chính tại Anh, với các tiêu chí thành công dự án tài chính như tính khả dụng, chuyển giao dự án và giá trị đầu ra cho khách hàng cho rằng năng lực lãnh đạo như năng lực quản lý nguồn lực, trao quyền nhân viên, phát triển nhân viên và tạo động lực, phân tích xét đoán, năng lực tư duy chiến lược, tự nhận thức, sự nhạy cảm, gây ảnh hưởng ảnh hưởng tới sự thành công dự án như đạt mục tiêu dự án và đáp ứng giá trị đầu ra cho khách hàng
Ahmed và Anantatmula (2017) phát triển mô hình năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án và khẳng định có mối quan hệ trực tiếp giữa các năng lực khác nhau và kết quả dự án thông qua nghiên cứu định lượng qua khảo sát 289 nhà quản lý dự án trong lĩnh vực công, sử dụng mô hình hồi quy, mô hình cấu trúc tuyến tính với các biến năng lực lãnh đạo như: Nhận thức vai trò và trách nhiệm bên liên quan dự án, truyền thông hiệu quả, quy trình làm việc nhất quán, tin tưởng, truyền đạt tầm nhìn và thành công dự án theo các tiêu chí chi phí, chất lượng, tiến độ và sự hài lòng
Các nghiên cứu tại Việt Nam về mối liên hệ giữa năng lực lãnh đạo nhà quản lý và thành công dự án còn rất mờ nhạt, tập trung nghiên cứu về lãnh đạo trong tổ chức nhiều hơn trong dự án, tập trung vào bản thân nhà lãnh đạo với các khía cạnh như năng lực lãnh đạo (kiến thức, kỹ năng, hành vi/ thái độ/phẩm chất…), tố chất cá nhân, khung năng lực của nhà lãnh đạo, kỹ năng lãnh đạo các đối tượng nghiên cứu như giám đốc doanh nghiệp thuộc khu vực Nhà nước, các doanh nghiệp vừa và nhỏ hoặc các lãnh đạo, cán bộ quản lý thuộc khu vực hành chính công, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp Đặng Ngọc Sự (2011) nghiên cứu năng lực lãnh đạo trong doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam, nhấn mạnh vào việc đánh giá năng lực lãnh đạo thông qua sử dụng mô hình năng lực lãnh đạo theo bộ phận cấu thành gồm 7 năng lực: Tầm nhìn chiến lược, động viên khuyến khích, phân quyền và ủy quyền, gây ảnh hưởng và xây dựng hình ảnh, ra quyết định, hiểu mình hiểu người, giao tiếp lãnh đạo Ngô Quý Nhâm (2013) đã ứng dụng mô hình ASK nêu rõ được các đặc điểm về kiến thức, kỹ năng, phẩm chất cần có của đội ngũ giám đốc các doanh nghiệp nhỏ Việt Nam, kết quả cho thấy giám đốc doanh nghiệp nhỏ Việt Nam yếu về các kiến thức quản trị kinh doanh, quản trị nhân sự và quản trị tài chính cũng như hạn chế về kỹ năng lãnh đạo, kỹ năng quản trị nhân sự, kỹ năng quản lý thời gian…điểm nổi bật là phẩm chất thích nghi, kiên nhẫn, sáng tạo và quyết đoán Trần Thị Phương Hiền (2014) nghiên cứu năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam trên địa bàn Hà Nội trong đó yếu tố “DO” - hành động lãnh đạo có tác động mạnh nhất, tiếp đến là yếu tố “BE” - tố chất lãnh đạo và cuối cùng là yếu tố “KNOW” - kiến thức lãnh đạo, phân tích ảnh hưởng của các yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo của CEO tới kết quả hoạt động của doanh nghiệp Lương Thu Hà (2015) nghiên cứu ảnh hưởng của tố chất cá nhân nhà lãnh đạo tới kết quả lãnh đạo doanh nghiệp ở Việt Nam, dựa trên lý thuyết tố chất cá nhân làm nền tảng, sử dụng mô hình của Cavazotte, Moreno và Hickmann (2012), cách phân loại tố chất của Peterson và Seligman(2004); Judge và cộng sự (2009) trong bối cảnh nền kinh tế chuyển đổi và văn hóa Phương đông như Việt Nam
Nghiên cứu các yếu tố thành công dự án xây dựng có quy mô lớn tại Việt Nam của Nguyễn Duy Long, Ogunlana, Đỗ Thị Xuân Lan (2004) thông qua khảo sát 109 nhân sự từ 42 tổ chức có liên quan đến xây dựng, chỉ rõ các yếu tố thành công được phân thành bốn loại cụ thể: "Đầy đủ" đảm bảo rằng các nguồn lực, nỗ lực và sự lãnh đạo được sắp xếp phù hợp để thực hiện dự án "Năng lực" đòi hỏi có công nghệ, kinh nghiệm và chuyên môn phù hợp cho dự án "Cam kết" đảm bảo rằng tất cả các bên liên quan đến dự án và tất cả các cấp trong hệ thống quản lý của mỗi tổ chức tham gia sẵn sàng quản lý, lên kế hoạch, thiết kế, xây dựng và vận hành cơ sở hài hòa "Truyền thông" giúp làm rõ và phổ biến tất cả các thông tin và tình trạng dự án cần thiết cho tất cả các bên liên quan trong và ngoài dự án Kết quả này có thể được sử dụng làm hướng dẫn để thực hiện thành công các dự án xây dựng tại Việt Nam cũng như ở các nước khác, đặc biệt ở các nền kinh tế mới nổi ở Châu Á
Tổng hợp các kết quả nghiên cứu về ảnh hưởng của năng lực lãnh đạo nhà quản lý và thành công dự án tại Bảng 1.6 như sau:
Bảng 1.6: Tổng hợp các kết quả nghiên cứu về năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án và thành công dự án
Nguồn Kết quả nghiên cứu Khoảng trống nghiên cứu
Năng lực lãnh đạo theo định hướng nhiệm vụ của các nhà quản lý dự án ảnh hưởng đáng kể và tích cực đến kết quả dự án trong các dự án khu vực công
Chưa tập trung vào một ngành, lĩnh vực cụ thể Năng lực lãnh đạo chưa bao gồm các kỹ năng, đặc điểm của nhà quản lý dự án
Mối liên hệ tích cực giữa năng lực lãnh đạo bao gồm năng lực cảm xúc, năng lực trí tuệ, năng lực quản lý và thành công dự án, chỉ rõ tác động của về mức độ phức tạp của dự án làm giảm tầm quan trọng của mối quan hệ này
Chưa chỉ rõ sự khác biệt văn hóa, đặc điểm của từng ngành, lĩnh vực hay đặc thù của quốc gia hay vùng lãnh thổ
Khung đánh giá và phát triển năng lực lãnh đạo trong tổ chức công và tư
Chưa thấy rõ được mức độ cam kết của cấp dưới, bên liên quan trong kết quả lãnh đạo Các yêu tố lãnh đạo nên được liên kết chặt chẽ với mức độ cam kết
Năng lực và phong cách lãnh đạo của nhà quản lý dự án tương quan với thành công dự án và mỗi phong cách lãnh đạo khác nhau phù hợp với các loại dự án khác nhau cụ thể
Chưa đề cập phong cách lãnh đạo khác nhau cho các loại dự án khác nhau Sự đóng góp của phong cách lãnh đạo của nhà quản lý tới thành công dự án phần lớn đã bị bỏ qua Geoghegan và Dulewicz
Liên kết giữa yếu tố năng lực lãnh đạo và thành công dự án ngành tài chính ngân hàng
Nghiên cứu trên phạm vi rộng hơn ngành, lĩnh vực hoặc quốc gia
Năng lực và thái độ lãnh đạo ảnh hưởng trực tiếp tới thành công dự án Năng lực quản lý nguồn lực, tầm nhìn, chiến lược đặc biệt quan trọng đối với thành công các dự án
Các nghiên cứu về cam kết nhà thầu với thành công dự án
Theo lý thuyết về quản lý dự án của PMI, một trong các nhiệm vụ của nhà quản lý dự án là thực hiện tốt quy trình quản lý các bên liên quan tới dự án Nếu các bên liên quan của dự án đạt được mong muốn và nhu cầu trong suốt quá trình hoạt động dự án, nhà quản lý giải quyết tốt vấn đề và thúc đẩy cam kết của bên liên quan sẽ làm tăng sự ủng hộ và giảm bớt sự trở ngại từ các bên liên quan do vậy tăng đáng kể cơ hội thành công dự án Cam kết của các bên liên quan về các mục tiêu dự án sẽ có ảnh hưởng tích cực đến hiệu suất dự án (Lock và cộng sự, 1988) Hơn nữa, Andersen và cộng sự (2006) đã tìm thấy một mối quan hệ tích cực, có ý nghĩa giữa cam kết của bên liên quan và thành công dự án về tiến độ, ngân sách và chất lượng dự án Bất kể dự án thuộc ngành hay lĩnh vực nào, mục tiêu dự án là gì thì việc đảm bảo cam kết của các bên liên quan dự án là tiền đề quan trọng cho thành công dự án (Scott, 2007) Mức độ cam kết của các bên liên quan đối với dự án ảnh hưởng tới tiến độ, chất lượng hay kỳ vọng đạt được của dự án trong phạm vi nguồn lực dự kiến (Sauser và cộng sự, 2009) Như vậy, cam kết của các bên liên quan có mối quan hệ chặt chẽ với quá trình hoạt động dự án và ảnh hưởng tới tiến độ, chất lượng và chi phí dự án Cam kết của bên liên quan với dự án là việc xác định rõ phạm vi công việc, xác định rõ ràng kỳ vọng, thách thức và các hạn chế dự án ngay từ giai đoạn đầu của dự án trên cơ sở các bên liên quan được cung cấp đầy đủ thông tin rõ ràng về dự án
Các bên liên quan của dự án là những cá nhân, tổ chức làm ảnh hưởng hoặc bị ảnh hưởng bởi dự án (Jan và cộng sự, 2008) Các bên liên quan chính của dự án bao gồm những nhà quản lý dự án, nhà thầu, chủ đầu tư, khách hàng, nhân viên dự án… (PMI,
2008) Nhà thầu là một bên liên quan quan trọng tham gia trực tiếp các hoạt động dự án từ giai đoạn chuẩn bị đầu tư đến giai đoạn kết thúc đầu tư Như vậy bất kỳ nỗ lực nào nhằm tăng cường sự nhiệt tình của nhà thầu dự án là một bước tiến đáng kể trong việc xây dựng cam kết dự án sẽ góp phần rất lớn vào thành công dự án
Banki và cộng sự (2009) cho rằng thành công dự án xây dựng bị ảnh hưởng nhiều từ phía nhà thầu Việc lựa chọn nhà thầu phù hợp, đáp ứng các yêu cầu năng lực về máy móc, thiết bị, tài chính và có kinh nghiệm triển khai dự án sẽ giúp cho nhà thầu đồng hành cùng dự án đến khi kết thúc dự án, đây là lý do rất quan trọng giúp cho sự thành công của các dự án xây dựng (Lam và cộng sự, 2009; Ng và cộng sự, 2009) Yawei và cộng sự (2005) cho rằng việc chỉ định nhà thầu phù hợp sẽ không chỉ đảm bảo chất lượng chung cho dự án mà còn có cơ hội tiết kiệm chi phí Ngoài ra, Nguyễn và cộng sự (2004) chỉ ra hiệu quả của quá trình xây dựng thường liên quan đến lựa chọn thành công nhà thầu Hatush và Skitmore (1997) cho rằng sự thay đổi, rủi ro, tiến độ, vượt chi phí, công việc không đạt tiêu chuẩn, tranh chấp hoặc thậm chí phá sản có thể được tăng lên nếu lựa chọn nhà thầu không phù hợp Russell và cộng sự (1992) chỉ ra nguyên nhân chính dẫn đến thất bại trong dự án đầu tư xây dựng là do nhà thầu làm tăng chi phí xây dựng, năng suất thấp, chi phí dự án tăng và tiến độ chậm
Nguyen và cộng sự (2004) cho rằng một trong năm yếu tố quan trọng ảnh hưởng nhiều nhất đến thành công dự án là nhà thầu thi công và nhà thầu thiết kế đặc biệt khi hai nhà thầu này không đủ năng lực dẫn đến cam kết thực hiện dự án thấp Năng lực nhà thầu về tài chính, nhân sự, máy móc thiết bị và kinh nghiệm triển khai dự án hải được cam kết cụ thể trước khi tham gia dự án Theo Cooke -Davies (2002) cam kết của nhà thầu đóng góp đáng kể vào thành công dự án quốc tế, góp phần thực hiện dự án đảm bảo lâu dài và bền vững Sự chấp thuận và cam kết thực hiện đối với dự án của các bên quan trọng như nhà thầu, nhà tài trợ dự án… thể hiện trong suốt thời gian thực hiện dự án bắt đầu tư giai đoạn lập kế hoạch dự án đến giai đoạn thực hiện và kết thúc dự án Cam kết nói chung đề cập đến sự cống hiến và sự quan tâm của tất cả các bên liên quan trong một công trình dự án, thường được công nhận là một trong những điều kiện tiên quyết của sự thành công dự án (Nguyễn và cộng sự, 2004; Andersen và cộng sự, 2006; Toor và Ogunlana, 2008a) Để duy trì các mục tiêu trong quá trình thực hiện, cam kết mục tiêu của bên tham gia xây dựng triển khai dự án đóng vai trò rất quan trọng cho thành công dự án (Liu,
1999) Theo Mowday và cộng sự (1982), cam kết mục tiêu có thể được thể hiện thông qua là cam kết về thái độ thể sự gắn bó chặt chẽ của cá nhân với dự án và cam kết về hành vi thể sự ràng buộc đối với các hành động Cam kết về hành vi cần có thời gian và nỗ lực để theo đuổi các mục tiêu như các yêu cầu của khách hàng trong giai đoạn sơ bộ và triển khai các sản phẩm cuối cùng như bản vẽ/tài liệu, còn cam kết về thái độ liên quan đến cam kết dựa trên tình cảm/cảm xúc, cam kết dựa trên tính toán và cam kết dựa trên chuẩn mực thể hiện trong các trạng thái tâm lý (Allen và Meyer, 1996)
Nhà quản lý dự án phải khá nhạy cảm với sự khác biệt nhu cầu của các bên đặc biệt nhà thầu trong suốt thời gian dự án quản lý dự án, các chuyên gia tư vấn quản lý dự án sẽ cung cấp đầy đủ thiết kế chi tiết, thông số kỹ thuật và lời khuyên cho khách hàng và nhà thầu Mặt khác, nhà thầu bắt buộc phải cam kết đảm bảo năng lực thi công, trình độ nhân sự, tài chính, máy móc thiết bị hay kinh nghiệm thi công Cam kết thường là một biểu hiện về điều kiện tài chính, vật chất và tinh thần, niềm tin, một cam kết mạnh mẽ sẽ khởi đầu một bầu không khí tin cậy, đó là yếu tố then chốt để khuyến khích tinh thần hợp tác khi thái độ đối đầu giữa các bên đang phổ biến trong dự án xây dựng tại các nước đang phát triển (Toor và Ogun, 2008a)
Dựa trên lý thuyết 3 cam kết của Allen và Meyer, 1990, Leung và cộng sự (2004) đã nghiên cứu cam kết bên liên quan tới dự án trong đó nhà thầu xây dựng là bên liên quan chính và kết luận rằng: cam kết tình cảm của bên liên quan tác động tích cực tới kết quả dự án nhưng tác động tiêu cực tới ý định rời bỏ dự án, cam kết tính toán của bên liên quan tác động tích cực đến kết quả dự án và ý định rời bỏ dự án còn cam kết chuẩn mực của bên liên quan tác động tích cực tới kết quả dự án nhưng tác động tiêu cực tới ý định rời bỏ dự án Do vậy, để dự án thành công, nhà quản lý dự án phải xem xét đến ba loại cam kết này Các nghiên cứu về ảnh hưởng của cam kết bên liên quan tới dự án được cụ thể tại Bảng 1.7
Bảng 1.7: Các nghiên cứu về tác động của cam kết của bên liên quan tới thành công dự án
Cam kết và thành công dự án Tác giả
Cam kết tác động tích cực đến kết quả dự án
Locke và cộng sự (1981); Hollenbeck và cộng sự (1989); Tubbs (1993); Siders và cộng sự 2001) Cam kết tình cảm tác động tích cực tới kết quả dự án
Hackett và cộng sự (1994); Allen và Meyer (1996)
Cam kết tác động tiêu cực đến ý định rời bỏ dự án
Cảm kết tình cảm tác động tích cực tới kết quả dự án nhưng tác động tiêu cực tới ý định rời bỏ dự án
Cam kết tính toán tác động tích cực đến kết quả dự án và ý định rời bỏ dự án
Cam kết chuẩn mực tác động tích cực tới kết quả dự án nhưng tác động tiêu cực tới ý định rời bỏ dự án
Nguồn: Tác giả tổng hợp
Khoảng trống nghiên cứu
“Thứ nhất, trong suốt hơn sáu mươi năm qua, lĩnh vực quản lý dự án đã nhận được nhiều sự quan tâm sâu sắc của nhà nghiên cứu trên khắp thế giới nhưng không nhiều các nghiên cứu tập trung vào năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án góp phần thành công dự án nói chung và dự án xây dựng nói riêng (Judgev và R Muller, 2005) Mỗi dự án là một tình huống cụ thể, có đặc điểm riêng, bị ảnh hưởng môi trường bên ngoài, không có giải pháp nào phù hợp với tất cả dự án, quan điểm về thành công dự án khác nhau Các nghiên cứu của Dulewicz and Higgs (2005), Muller and Turner (2007), Geoghegan and Dulewicz (2008) chỉ ra năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án đó góp vào sự thành công dự án nói chung nhưng các nghiên cứu này chưa nghiên cứu cụ thể trong môi trường đặc thù dự án xây dựng Điều này cho thấy sự cần thiết phải khám phá mức độ ảnh hưởng của các năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án ảnh hưởng đến thành công dự án xây dựng như thế nào bởi dự án xây dựng công trình có đặc thù riêng về quá trình tạo ra sản phẩm, thời gian dài, địa điểm phân tán, quy mô lớn, phức tạp, nhiều bên liên quan, môi trường không ổn định …”
Thứ hai, theo Báo cáo của Tổng cục Thống kê Việt Nam, năm 2018 cả nước có
5.396 dự án đầu tư xây dựng công trình với tổng số vốn đầu tư 1.733.346.459 triệu đồng, theo báo cáo tổng kết của Bộ Xây dựng (2018) khoảng 74% các dự án đầu tư xây dựng công trình vượt quá ngân sách, chậm tiến độ, chất lượng công trình không đảm bảo, hiệu quả đầu tư thấp trong đó không ít các công trình đã xảy ra tình trạng không đảm bảo môi trường, an toàn phòng chống cháy nổ làm ảnh hưởng lớn tới an toàn của người dân, cộng đồng, gây thiệt hại nghiêm trọng về người và tài sản, điều này gây ảnh hưởng rất lớn đến sự phát triển kinh tế xã hội Một trong các nguyên nhân dẫn đến là do năng lực quản lý lãnh đạo điều hành của đơn vị trực tiếp quản lý triển khai dự án chưa đáp ứng nhu cầu phát triển của ngành xây dựng Việt Nam nên dẫn tới các bất cập nêu trên
Hơn nữa, các nghiên cứu về năng lực lãnh đạo của nhà quản lý và thành công dự án được nghiên cứu khá nhiều ở các nước có nền kinh tế phát triển nhưng tại Việt Nam việc nghiên cứu còn ít tập trung vào lĩnh vực quản lý dự án Vì vậy nghiên cứu về ảnh hưởng của năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án và thành công dự án cần được làm rõ hơn hoặc dựa trên các thay đổi phù hợp với môi trường, chính sách quản lý, văn hóa, trình độ quản trị, đặc điểm của các nước phương Đông, mà Việt Nam được chọn là bối cảnh nghiên cứu Chủ đề lãnh đạo được nghiên cứu tại Việt Nam chủ yếu tập trung nghiên cứu trong tổ chức, các nghiên cứu về năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án và thành công dự án khá mờ nhạt Hơn nữa các năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án nói chung và dự án đầu tư xây dựng công trình nói riêng chưa được đo lường cụ thể tại Việt Nam
Thứ ba, mặc dù đã có nhiều nghiên cứu về mối quan hệ ảnh hưởng giữa năng lực lãnh đạo nhà quản lý dự án và thành công dự án nhưng chưa có nghiên cứu nào về cam kết nhà thầu với dự án - một trong các yếu tố tác nhân bên ngoài môi trường điều tiết mối quan hệ ảnh hưởng này Cam kết với dự án được coi là "sự chấp nhận, niềm tin mãnh liệt vào các mục tiêu, giá trị của dự án, sự sẵn sàng tham gia vào dự án và mong muốn duy trì tư cách thành viên của dự án" (Mowday và cộng sự, 1979) Việc quản lý nhà thầu - một bên liên quan chính của dự án xây dựng là rất quan trọng và có tính chất quyết định tới sự thành công dự án Nếu như nhà quản lý dự án lơ là trong việc quản lý, kiểm soát sự tham gia nhà thầu sẽ làm chậm tiến độ dự án, chất lượng công việc, cam kết giữa nhà thầu và chủ đầu tư sẽ không được thực hiện theo như hợp đồng đã ký, do vậy có thể dẫn đến dự án bị thất bại Quy trình quản lý cam kết các bên liên quan đến dự án là quy trình giao tiếp và làm việc với các bên liên quan để nắm rõ nhu cầu và mong đợi của họ, xác định các phát sinh, thúc đẩy họ, can thiệp kịp thời phù hợp của nhà thầu vào các hoạt động liên tục trong suốt vòng đời dự án, do vậy giúp nhà quản lý dự án tăng cường sự hỗ trợ và giảm thiểu trở ngại từ các bên liên quan để tăng cường cơ hội thành công dự án Qua nghiên cứu tổng quan, tiềm năng nghiên cứu về ảnh hưởng tác nhân cam kết của nhà thầu với dự án đối với mối quan hệ/sự ảnh hưởng của năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án và thành công dự án đầu tư xây dựng công trình khi giả thuyết về mối quan hệ này còn thiếu bằng chứng thực nghiệm
“Về cơ bản, phần tổng quan tác giả đã tổng hợp phân tích các công trình nghiên cứu liên quan đến chủ đề nghiên cứu về ảnh hưởng của năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án tới thành công dự án nhằm xác định khoảng trống nghiên cứu Thông qua tổng quan các nghiên cứu về năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án, tiêu chí đánh giá thành công, sự ảnh hưởng của năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án và thành công dự án tác giả nhận thấy có rất ít các nghiên cứu về chủ đề này trong lĩnh vực dự án đầu tư xây dựng có đặc thù riêng về quy mô, thời gian và mức độ phức tạp trong quá trình quản lý và tổ chức thực hiện dự án, hơn nữa hầu như chưa xem xét ảnh hưởng của của các tác nhân môi trường bên ngoài tác động tới mối quan hệ này đó là cam kết của nhà thầu với dự án Và đây là hướng nghiên cứu của tác giả Để xây dựng mô hình nghiên cứu hoàn chỉnh, tác giả tiến hành xây dựng khung lý thuyết và các giả thuyết nghiên cứu ở chương 2.”