MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Trong bối cảnh môi trường kinh doanh thay đổi, cùng với sự phát triển không ngừng của khoa học công nghệ, áp lực cạnh tranh giữa các tổ chức ngày càng tăng, mô hình tổ chức quản lý theo dự án được sử dụng ngày càng nhiều hơn trong các hoạt động sản xuất kinh doanh nhằm đạt được mục tiêu hiệu quả đồng thời sử dụng tiết kiệm nguồn lực và gia tăng lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Mục tiêu cuối cùng của hoạt động quản lý dự án là đạt được các tiêu chí thành công về các mặt chi phí, tiến độ, chất lượng, hiệu quả và sự hài lòng của các bên liên quan. Việt Nam là một nước đang phát triển, ngành xây dựng đóng vai trò quan trọng trong nền kinh tế, theo Báo cáo Kinh tế xã hội 6 tháng cuối năm 2019 của GSO, ngành xây dựng với khoảng 5.893 dự án đầu tư xây dựng công trình, đóng góp khoảng 5,4% vào GDP, đồng thời trực tiếp và gián tiếp tạo việc làm cho trên 3,4 triệu lao động (chiếm 5,2% lực lượng lao động cả nước) đứng thứ 5 sau các ngành nông nghiệp, sản xuất, thương mại và khoáng sản. Theo báo cáo tổng kết của Bộ Xây dựng (2018) khoảng 74% các dự án đầu tư xây dựng công trình vượt quá ngân sách, chậm tiến độ, chất lượng công trình không đảm bảo, hiệu quả đầu tư thấp trong đó không ít các công trình đã xảy ra tình trạng không đảm bảo môi trường, an toàn phòng chống cháy nổ làm ảnh hưởng lớn tới an toàn của người dân, cộng đồng, gây thiệt hại nghiêm trọng về người và tài sản, điều này gây ảnh hưởng rất lớn đến sự phát triển kinh tế xã hội. Một trong các nguyên nhân dẫn đến điều này là năng lực chỉ đạo điều hành của đội ngũ nhà quản lý dự án chưa bắt kịp với nhu cầu phát triển của ngành xây dựng. Hơn nữa, hoạt động dự án xây dựng luôn đi kèm với một trình tự, thủ tục tương đối phức tạp, trải qua nhiều công đoạn từ khâu chuẩn bị đầu tư đến giai đoạn hoàn thành, bàn giao đưa vào sử dụng, liên quan tới nhiều cơ quan quản lý về xây dựng, cơ quan quản lý tài chính, ngân hàng, kho bạc,…. Do đó, nghiên cứu đánh giá những yếu tố ảnh hưởng đến thành công dự án và các giải pháp làm tăng khả năng thành công cho dự án xây dựng là rất cần thiết. Môi trường kinh doanh ngày càng biến động và phức tạp, điều này làm ảnh hưởng nhiều tới thành công dự án. Mối quan hệ phức tạp trong nhóm làm việc, các bên liên quan đa dạng và không thống nhất mục tiêu đòi hỏi các nhà quản lý dự án hiệu quả cần phải có đủ năng lực và kỹ năng cần thiết như lập kế hoạch, truyền thông, giao tiếp, xử lý mối quan hệ con người hơn là một nhà quản lý có chuyên môn sâu về kỹ thuật, điều này ngày càng trở nên quan trọng đối với thành công dự án trong bối cảnh hiện nay (Thite, 1999a). Pinto và Trailer (1998) đánh giá cao vai trò nhà quản lý dự án tham gia vào toàn bộ quá trình thực hiện dự án trong các giai đoạn chuẩn bị, lập kế hoạch, thực hiện và chuyển giao dự án, góp phần vào sự thành công dự án. Nhà quản lý dự án không chỉ là thực hiện vai trò quản lý mà phải thực hiện vai trò một nhà lãnh đạo giỏi để dẫn dắt nhóm/đội dự án thực hiện công việc để đạt mục tiêu hiệu quả trong nguồn lực hạn chế và môi trường biến động. Thành công dự án là nền tảng để quản lý và kiểm soát dự án hiện tại, lập kế hoạch và định hướng dự án trong tương lai, là nhân tố cơ bản quyết định đến sự thành công tổ chức (Morris, 1988; Pinto & Slevin, 1989). Toor và Ofori (2012) cho rằng khả năng lãnh đạo của nhà quản lý dự án là một trong những câu trả lời chính cho các vấn đề của ngành xây dựng như lãng phí chi phí, chậm tiến độ, dự án không đáp ứng sự hài lòng của khách hàng và các bên liên quan chính…, đặc biệt quan trọng đối với các nước đang phát triển, các vấn đề trong công tác quản lý dự án như vậy càng bộc lộ rõ nét. Dự án xây dựng cần nhiều hơn đến vai trò lãnh đạo bởi việc thực hiện dự án thông qua con người hay nhóm người có trình độ cao, chi phí nguồn lực nhiều, yêu cầu kỹ thuật cao, quy mô lớn, đa dạng, chịu ảnh hưởng môi trường bên ngoài, quá trình xây dựng dài và liên quan đến số lượng lớn các nhóm làm việc với nhiều loại công việc khác nhau nhưng lại có mối tương quan chặt chẽ với nhau (Toor and Ofori, 2012). Trong hơn sáu mươi năm qua, lĩnh vực quản lý dự án đã nhận được nhiều sự quan tâm sâu sắc của nhà nghiên cứu trên thế giới nhưng không nhiều các nghiên cứu về ảnh hưởng của năng lực lãnh đạo nhà quản lý dự án tới thành công dự án (Judgev và R. Muller, 2005), hơn nữa tại Việt Nam vẫn chưa có nghiên cứu nào về đề tài này. Mỗi dự án là một tình huống cụ thể, mang đặc điểm riêng, bị ảnh hưởng môi trường bên ngoài, hơn nữa không có giải pháp nào phù hợp với tất cả, quan điểm thành công dự án là khác nhau đối với mỗi bên liên quan tới dự án. Các công trình nghiên cứu của Dulewicz and Higgs (2005), Muller and Turner (2006), Geoghegan and Dulewicz (2008) cho rằng năng lực lãnh đạo nhà quản lý đóng góp vào thành công dự án nói chung nhưng chưa nghiên cứu cụ thể đối với dự án trong ngành xây dựng. Như vậy, việc đánh giá mức độ ảnh hưởng của năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án tới thành công dự án đầu tư xây dựng công trình trong bối cảnh và môi trường, văn hóa tại Việt Nam sẽ góp phần quan trọng đối với việc nâng cao hiệu quả đầu tư xây dựng công trình đồng thời đóng góp vào phát triển kinh tế xã hội trong tương lai, xuất phát từ lý do này tác giả thực hiện nghiên cứu đề tài “Ảnh hưởng của năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án tới thành công dự án đầu tư xây dựng công trình ở Việt Nam”.
TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU
Các nghiên cứu về năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án
1.1.1 Các trường phái nghiên cứu về lãnh đạo
Lãnh đạo là một chủ đề được nghiên cứu sâu rộng, với nhiều trường phái lãnh đạo hình thành và phát triển theo thời gian Các đặc điểm của nhà lãnh đạo thành công được thảo luận và điều chỉnh để phù hợp với sự phát triển kinh tế, văn hóa và xã hội của từng quốc gia trên toàn cầu.
Khái niệm lãnh đạo từ 2.500 năm trước do Khổng Tử ghi lại nhấn mạnh rằng phẩm chất của một nhà lãnh đạo hiệu quả được thể hiện qua mối quan hệ con người (jen, lòng yêu thương), giá trị chuẩn mực (xiao, sự tôn trọng), quy trình ứng xử (li, hành vi đúng đắn) và sự điều độ/cân bằng (zhang rong, sự trung dung).
Trong thời kỳ Hy Lạp cổ đại, Aristotle đã đề xuất rằng nhà quản lý cần xây dựng mối quan hệ với nhóm làm việc thông qua ba bước: (i) phát triển các mối quan hệ (pathos); (ii) truyền đạt các giá trị và tầm nhìn (ethos); và (iii) thuyết phục bằng logic (logos) Tuy nhiên, nhiều nhà quản lý thường thất bại khi cố gắng thuyết phục người khác chỉ bằng lý lẽ, mà không chú trọng đến việc xây dựng mối quan hệ Nhà lãnh đạo không chỉ truyền cảm hứng mà còn phải biết cách giao tiếp rõ ràng về mục tiêu và tầm nhìn của nhóm, lãnh đạo một cách tích cực thay vì chỉ ra lệnh.
Các trường phái lãnh đạo đã phát triển qua hơn 80 năm, bắt đầu từ việc chú trọng vào tố chất cá nhân của nhà lãnh đạo, sau đó chuyển sang hành vi lãnh đạo, lãnh đạo tình huống, và tiếp theo là lãnh đạo tầm nhìn và lôi cuốn Gần đây, nghiên cứu đã tập trung vào năng lực trí tuệ cảm xúc và các năng lực lãnh đạo hiệu quả Các tác giả như Partington (2007), Dulewicz và Higgs (2003), cùng Turner và Muller (2005, 2006) đã tổng hợp sự phát triển này trong bảng tổng hợp 1.1.
Bảng 1.1 Các trường phái lãnh đạo Trường phái Thời gian Quan điểm chính Tác giả tiêu biểu
Tác giả nghiên cứu đối với dự án
C Nhà lãnh đạo hiệu quả có tố chất bẩm sinh nhất định
Nhà lãnh đạo hiệu quả có các phong cách hoặc hành vi nhất định
Nhà lãnh đạo hiệu quả phụ thuộc vào tình huống cụ thể
Tầm nhìn hoặc lôi cuốn
Lãnh đạo chuyển giao Bass (1990b) Keegan and den
Trí tuệ cảm xúc có ảnh hưởng lớn đến hiệu suất làm việc hơn là trí tuệ thông minh
Năng lực của nhà lãnh đạo hiệu quả gồm: tố chất, hành vi, phong cách, cảm xúc, trí tuệ…phù hợp tình huống lãnh đạo khác nhau
(2006) Crawford (2005) Dainty và cộng sự (2004)
Nguồn: Tác giả tổng hợp
* Trường phái tố chất nhà lãnh đạo
Trường phái về tố chất nhà lãnh đạo phổ biến trong những năm 1930-1940 nhấn mạnh rằng các nhà lãnh đạo vĩ đại thường sở hữu những đặc trưng bẩm sinh như ngoại hình, năng lực và tính cách đặc biệt (Jago, 1982; Bass, 1990) Theo quan điểm này, một nhà lãnh đạo thành công cần có tố chất tự nhiên, bao gồm tham vọng, chính trực, tự tin và năng khiếu lãnh đạo Tuy nhiên, hạn chế của trường phái này là không xem xét các yếu tố môi trường có thể ảnh hưởng đến hành vi và hiệu quả của nhà lãnh đạo.
* Trường phái hành vi lãnh đạo
Trường phái hành vi lãnh đạo, xuất hiện từ thập kỷ 1940 đến 1960, tập trung vào hành vi của nhà lãnh đạo và nhấn mạnh rằng phong cách lãnh đạo có thể học hỏi và rèn luyện, không phải bẩm sinh Các nhà lãnh đạo cần quan tâm đến nhân viên, sử dụng quyền hạn, quản lý nhóm và linh hoạt trong công việc Sơ đồ lưới quản lý của Blake và Mouton (1978) mô tả hai hướng quan tâm: đến công việc và đến nhân viên, tạo thành các phong cách lãnh đạo khác nhau Trường phái này nhấn mạnh tầm quan trọng của phong cách lãnh đạo trong việc đáp ứng nhu cầu của nhân viên và công việc, nhưng cũng bị chỉ trích vì không xem xét rằng mỗi tình huống có thể yêu cầu phong cách lãnh đạo khác nhau (Partington, 2003).
* Trường phái lãnh đạo tình huống
Trong những năm 1960, trường phái lãnh đạo tình huống đã khẳng định rằng phong cách lãnh đạo khác nhau phù hợp với các tình huống lãnh đạo đa dạng, nhấn mạnh sự liên kết giữa tố chất cá nhân và phong cách lãnh đạo Các tác giả như Blanchard và cộng sự (1993) cùng lý thuyết đường dẫn mục tiêu của House (1971) đã chỉ ra mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo, tố chất của nhà lãnh đạo và nhiệm vụ cụ thể Robbins (1997) đã phân loại bốn phong cách lãnh đạo: chỉ đạo, hỗ trợ, tham gia và hướng đến kết quả, tùy thuộc vào tính cách của nhà lãnh đạo và khả năng nắm bắt tình huống Mặc dù trường phái này cung cấp một mô hình lãnh đạo hiệu quả phong phú hơn so với các trường phái trước, nhưng vẫn chưa đáp ứng đầy đủ cho tất cả các tình huống có thể xảy ra.
* Trường phái lãnh đạo tầm nhìn và lôi cuốn
Trường phái lãnh đạo tầm nhìn và lôi cuốn, xuất hiện vào những năm 1980, tập trung vào quản lý sự thay đổi trong tổ chức Bass (1990) là đại diện nổi bật với hai phong cách lãnh đạo: lãnh đạo chuyển giao và lãnh đạo chuyển đổi Lãnh đạo chuyển giao chú trọng vào giám sát, tổ chức, hiệu quả nhóm và tuân thủ của cấp dưới, thường sử dụng phần thưởng và hình phạt trong các tình huống khủng hoảng (Odumeru & Ogbonna, 2013) Ngược lại, lãnh đạo chuyển đổi phát triển và truyền cảm hứng cho cấp dưới, truyền đạt giá trị tổ chức và tác động đến cách làm việc của nhân viên thông qua việc phát triển tầm nhìn, lôi cuốn, và xây dựng sự tôn trọng cũng như tin tưởng (Robbins và Coulter, 2007).
* Trường phái lãnh đạo trí tuệ cảm xúc
Trường phái lãnh đạo cảm xúc xuất hiện vào những năm 1990 - 2000, nhấn mạnh tầm quan trọng của năng lực cảm xúc hơn là trí tuệ Goleman (1995) cho rằng cảm xúc của nhà lãnh đạo có sức lan tỏa, ảnh hưởng lớn đến hành động và thành công của tổ chức Đánh giá một nhà lãnh đạo giỏi không chỉ dựa vào trí tuệ mà còn vào phản ứng cảm xúc của họ trong các tình huống Tuy nhiên, Woodruffe (2001) hoài nghi về độ tin cậy của lý thuyết này, cho rằng nó dựa vào bảng câu hỏi tự đánh giá Goleman và cộng sự (2002) đã xác định bốn năng lực cảm xúc quan trọng của nhà lãnh đạo: tự nhận thức, nhận thức xã hội, kiểm soát cảm xúc và quản lý mối quan hệ.
* Trường phái năng lực lãnh đạo
Boyatzis (1982) là người tiên phong trong việc định hình quan điểm về năng lực lãnh đạo của nhà quản lý, góp phần thay đổi cách nhìn nhận về tổ chức và xã hội Đến những năm 2000, trường phái năng lực lãnh đạo chính thức nổi bật, được xây dựng trên nền tảng của các trường phái trước đó Năng lực lãnh đạo được định nghĩa là sự kết hợp giữa kiến thức, kỹ năng và đặc điểm cá nhân, dẫn đến những kết quả xuất sắc.
Theo Hogan và Hogan (2001), tố chất và hành vi cá nhân là những yếu tố quan trọng trong năng lực lãnh đạo Năng lực lãnh đạo được định nghĩa là sự kết hợp giữa kiến thức, kỹ năng và tố chất cá nhân, như Boyatzis (1982) và Crawford (2003) đã chỉ ra Mỗi năng lực lãnh đạo sẽ phù hợp với các bối cảnh khác nhau Dulewicz và Higgs (2003) đã xác định 15 năng lực lãnh đạo, chia thành ba nhóm chính: nhóm năng lực trí tuệ (phân tích phán đoán, tư duy chiến lược, tưởng tượng và sáng tạo), nhóm năng lực cảm xúc (gây ảnh hưởng, sự tận tâm, sự nhạy cảm, tự nhận thức, trực giác, động lực) và nhóm năng lực quản lý (hoàn thành nhiệm vụ, quản lý nguồn lực, giao tiếp gắn kết, phát triển nhân viên, trao quyền nhân viên).
1.1.2 Các nghiên cứu về năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án
Trong những năm gần đây, nghiên cứu về đặc điểm lãnh đạo của nhà quản lý và mối quan hệ với kết quả lãnh đạo đã trở nên phổ biến, xác định các năng lực lãnh đạo ảnh hưởng đến hiệu quả công việc Boyatzis (1982) lần đầu tiên đưa ra quan điểm về năng lực lãnh đạo, nhấn mạnh rằng năng lực là "đặc điểm quan trọng của một người để hành động dẫn đến hiệu suất cao" Điều này cho thấy rằng mỗi nhà quản lý có những đặc điểm riêng biệt, dẫn đến thành công khác nhau Khái niệm này vẫn đang gây tranh cãi trong cộng đồng nghiên cứu.
"hành vi" năng lực hoặc "thuộc tính" năng lực Hammond (1989) xác định năng lực
Năng lực không chỉ là yêu cầu công việc mà còn là những yếu tố cho phép mọi người thực hiện công việc hiệu quả Theo Chawla, Khanna và Chen (2010), năng lực được định nghĩa là “những đặc điểm cơ bản của con người thể hiện cách hành xử, tư duy và giải quyết vấn đề trong nhiều tình huống, tồn tại lâu dài.” Geoghegan và Dulewicz (2008) cho rằng sự kết hợp giữa các tố chất là biểu hiện của năng lực, cho thấy năng lực phụ thuộc vào đặc điểm cá nhân và không có quy định rõ ràng, nhưng vẫn đáp ứng yêu cầu công việc.
1.1.2.1 Năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án Định nghĩa của PMI về "năng lực cá nhân" được thông qua Crawford (2001) là đặc điểm cốt lõi của một cá nhân về tính cách tiềm ẩn và khả năng của một người để thực hiện các công việc dự án bao gồm hành vi, động cơ, đặc điểm, thái độ và giá trị bản thân cho phép một nhà quản lý dự án quản lý thành công một dự án PMI (2013) đề cập đến số lượng các nghiên cứu về năng lực lãnh đạo trong lĩnh vực quản lý dự án tăng đều đặn được cụ thể trong các tài liệu nghiên cứu về chuyên môn về quản lý dự án Tuy nhiên, năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án tiếp tục gây ra tranh luận liên quan đến sự đóng góp vào thành công quản lý dự án (Anantatmula, 2010, Muller và Turner, 2012) Các nghiên cứu chỉ ra việc thiếu năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án là nguyên nhân dẫn đến thất bại của dự án Năng lực lãnh đạo là nguồn lực chính nhằm khắc phục các khó khăn gặp phải của dự án như nguồn lực tài chính, nhân sự, máy móc thiết bị, kỳ vọng của các bên liên quan, thời hạn và các hành động khắc phục để cải thiện hiệu quả dự án (Ogunlana và cộng sự, 2002) Đến đầu những năm 2000, lý thuyết năng lực trở nên nổi bật, năng lực lãnh đạo đề cập đến đặc điểm cá nhân góp phần nâng cao hiệu quả lãnh đạo (Hogan và Hogan, 2001) Dulewicz và Higgs (2003) xác định bốn loại năng lực mang đặc điểm cá nhân có ảnh hưởng đến năng lực lãnh đạo đó là nhận thức, cảm xúc, hành vi và động lực Năng lực lãnh đạo là sự kết hợp của các đặc điểm cá nhân như sự nhạy cảm, khả năng trực giác, các năng lực về kỹ năng và kiến thức chuyên môn (Geoghegan và Dulewicz, 2008) Turner và Muller (2005) trong nhiều nghiên cứu của mình về lãnh đạo dự án và tuyên bố rộng rãi rằng trường phái năng lực lãnh đạo là trường phái toàn diện nhất vì nó bao hàm hầu hết các quan điểm trước đó như đặc điểm, hành vi, tình huống…
Lãnh đạo trong tổ chức đã được nghiên cứu trong hơn một thế kỷ, nhưng ít nghiên cứu thực nghiệm tập trung vào vai trò của lãnh đạo trong quản lý dự án (Sotiriou và Wittmer, 2001) Nhà quản lý dự án phải đối mặt với nhiều thách thức như quy mô lớn, ảnh hưởng đến tổ chức khác, lợi ích của các bên liên quan, và hạn chế về thời gian và chi phí Do đó, các tiêu chí thành công cần được xác định ngay từ đầu, yêu cầu năng lực lãnh đạo khác biệt (Williams, 2012) Quản lý dự án không chỉ là một nhiệm vụ đơn giản mà còn cần sự lãnh đạo để gia tăng giá trị dự án Nhà quản lý chức năng tập trung vào quản lý cấp dưới, trong khi nhà quản lý dự án cần dẫn dắt nhóm và các bên liên quan Xu hướng hiện nay cho thấy vai trò của nhà quản lý dự án đang chuyển từ quản lý sang lãnh đạo, đòi hỏi kỹ năng lãnh đạo thiết yếu để đảm bảo thành công trong nhiệm vụ này (Ogunlana và cộng sự, 2002).
Các nghiên cứu về thành công dự án
1.2.1 Quan điểm về thành công dự án
Thành công là mục tiêu cuối cùng của mọi dự án, nhưng định nghĩa về một dự án thành công lại rất đa dạng và không có câu trả lời nào hoàn toàn đúng hay sai Quan điểm về thành công trong dự án thường khó xác định, mang tính toàn diện và đa chiều, phụ thuộc vào bối cảnh cụ thể của từng dự án.
Thành công của một dự án không phải là khái niệm tuyệt đối mà phụ thuộc vào quan điểm và kỳ vọng của các bên liên quan như chủ đầu tư, khách hàng, nhà thầu, cơ quan quản lý nhà nước và xã hội Theo Murphy và cộng sự (1974), với những mục tiêu và quan điểm khác nhau, khái niệm thành công sẽ thay đổi tùy thuộc vào từng cá nhân hay tổ chức (Jugdev & Muller, 2005).
Quan điểm về thành công dự án được chia thành hai trường phái: các yếu tố thành công và tiêu chí thành công Các yếu tố thành công dự án là những yếu tố có ảnh hưởng tích cực đến khả năng thành công của dự án, trong khi tiêu chí thành công dự án là các tiêu chí đánh giá kết quả cuối cùng của dự án Mức độ đạt được các tiêu chí này được sử dụng để xác định thành công của dự án, giúp trả lời câu hỏi liệu dự án có thành công hay không.
Thành công của một dự án truyền thống được đánh giá dựa trên thời gian, ngân sách và tiêu chí của chủ đầu tư Nghiên cứu về thành công dự án từ những năm 1980 và 1990 thường dựa vào các yếu tố thời gian, chi phí và chất lượng (Chan và Chan, 2004; Turner, 1999) Pariff và Sanvido (1993) cho rằng thành công dự án là cảm giác nhận thức mơ hồ, thay đổi theo kỳ vọng quản lý và các giai đoạn dự án Đầu năm 2004, Nguyen và cộng sự định nghĩa thành công dự án là kết quả của việc hoàn thành đúng hạn, trong ngân sách, tuân thủ đặc điểm kỹ thuật và đáp ứng sự hài lòng của khách hàng Ở cấp độ dự án, thành công còn được định nghĩa qua thời gian, chi phí và hiệu suất (Bellasi & Tukel, 1996; Atkinson, 1999).
Thành công của dự án là mối quan tâm hàng đầu của các nhà quản lý, tuy nhiên, khái niệm về thành công trong dự án vẫn còn mơ hồ và thiếu cụ thể (Chan và cộng sự).
Lý thuyết về thành công dự án cho thấy đây là một khái niệm đa chiều, như được đề cập bởi Al-Tmeemy và cộng sự (2011) và các tác giả khác (Atkinson, 1999; Shenhar & Wideman, 1996) Sự phức tạp của thành công dự án càng gia tăng khi áp dụng vào các ngành công nghiệp khác nhau như xây dựng, công nghệ thông tin và quốc phòng (Abdullah, 2010) Từ góc độ quản lý, thành công dự án được xem là một khái niệm chiến lược, trong đó các mục tiêu của dự án cần phải liên kết chặt chẽ với các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của tổ chức (Al-Tmeemy và cộng sự, 2011).
Shenhar và cộng sự (2001) đã mở rộng quan điểm về các tiêu chí thành công dự án, nhằm phản ánh sự phức tạp trong môi trường quản lý hiện nay Họ xác định bốn phương diện thành công chính: hiệu quả dự án, sự hài lòng của khách hàng, thành công kinh doanh, và thành công trong tổ chức, cùng với việc chuẩn bị cho tương lai, như được trình bày trong Bảng 1.3.
Bảng 1.3: Các tiêu chí thành công theo Shenhar và cộng sự (2001)
Phương diện thành công Tiêu chí đánh giá
1 Hiệu quả dự án Đáp ứng mục tiêu về tiến độ Đáp ứng mục tiêu về ngân sách
2 Sự hài lòng của khách hàng Đáp ứng tính năng hoạt động Đáp ứng các tiêu chuẩn kỹ thuật Đáp ứng các yêu cầu của khách hàng Giải quyết vấn đề của khách hàng
Số lượng khách hàng sử dụng sản phẩm
Sự hài lòng của khách hàng
3.Thành công kinh doanh Uy tín, danh tiếng trên thị trường
Thị phần thị trường lớn
4 Chuẩn bị cho tương lai
Tạo ra một thị trường mới, phát triển một dòng sản phẩm mới và công nghệ mới là những yếu tố quan trọng trong việc đạt được thành công Theo Muller và Turner (2007), các tiêu chí thành công được xác định từ cả góc nhìn của nhà quản lý dự án lẫn chủ đầu tư, và được thể hiện rõ trong Bảng 1.4 dưới đây.
Bảng 1.4 Các tiêu chí thành công dự án theo Muller và Turner (2007) Tiêu chí thành công dự án
1 Hài lòng người sử dụng cuối cùng
2 Hài lòng nhà cung cấp
3 Hài lòng nhóm thực hiện
4 Hài lòng các cổ đông
5 Hiệu quả về thời gian, giá cả, chất lượng
6 Đáp ứng yêu cầu của người tiêu dùng
7 Dự án đạt được các mục tiêu đặt ra
9 Uy tín và danh tiếng tổ chức
10 Đáp ứng kỳ vọng của chủ đầu tư
1.2.2 Các tiêu chí đánh giá thành công dự án xây dựng
Thành công của dự án xây dựng được định nghĩa khác nhau tùy thuộc vào từng đối tượng liên quan, với Pariff và Sanvido (1993) nhấn mạnh rằng tiêu chuẩn đo lường thành công thay đổi theo kỳ vọng của nhà quản lý trong từng giai đoạn dự án Chủ sở hữu, nhà thiết kế, tư vấn và các nhà thầu có tiêu chí thành công riêng, trong khi tiêu chí truyền thống về chi phí, tiến độ và chất lượng, hay còn gọi là “Tam giác vàng”, đang bộc lộ nhiều hạn chế trong bối cảnh các dự án ngày càng phức tạp Chan and Chan (2004) mở rộng quan điểm về thành công dự án xây dựng, bao gồm các yếu tố như thời gian, chi phí, tiêu chuẩn kỹ thuật, sự thỏa mãn của các bên tham gia, kỳ vọng của người sử dụng, tác động đến môi trường, giá trị kinh doanh và an toàn thi công Một số dự án có thể chậm tiến độ và vượt chi phí nhưng vẫn trở thành biểu tượng và được khách hàng lựa chọn.
Việc đo lường thành công của dự án xây dựng không chỉ dựa vào thời gian, chi phí và chất lượng, mà còn cần xem xét từ góc độ của các bên liên quan như chủ dự án, người sử dụng, nhà thầu và ban quản lý dự án (Atkinson, 1999) Mỗi bên tham gia có cách đánh giá riêng: nhà quản lý dự án so sánh thành công với mục tiêu đề ra, người sử dụng xem xét tính năng sản phẩm, trong khi nhà thầu đánh giá dựa trên uy tín và lợi ích đạt được (Lim và Mohamed, 1999) Quan điểm về thành công của dự án được mở rộng với các tiêu chí cụ thể như thành công sản phẩm và sự hài lòng của các bên liên quan như chủ đầu tư, nhà thầu, khách hàng và cộng đồng dân cư (Baccarini, 1999) Từ góc độ của nhà thầu, thành công có thể được đo lường qua lợi nhuận, thời gian hoàn thành, an toàn, số lần yêu cầu bồi thường và hiệu quả thương mại (Sanvido và cộng sự, 1992; Williams, 2016).
Saqib và cộng sự (2008) đã xác định bảy yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự thành công của các dự án xây dựng, bao gồm quản lý dự án, mua sắm, khách hàng, nhóm thiết kế, nhà thầu, nhà quản lý dự án, môi trường và tổ chức Đặc biệt, các yếu tố liên quan đến nhà quản lý dự án như kỹ năng, đặc điểm, năng lực, cam kết, kinh nghiệm và thẩm quyền, cũng như khả năng ra quyết định hiệu quả, đóng vai trò then chốt trong việc đảm bảo thành công cho dự án.
Mặt khác, để đánh giá thành công dự án trong lĩnh vực xây dựng, Chan và cộng sự
Năm 2002, một nghiên cứu đã xem xét toàn diện các tiêu chí thành công của dự án xây dựng, chia thành hai loại: khách quan và chủ quan Các tiêu chí khách quan bao gồm các yếu tố vật chất, hữu hình và có thể đo lường như thời gian, chi phí, chất lượng, khả năng sinh lời, hiệu quả kỹ thuật, sự hoàn thiện, khả năng thực hiện chức năng, tính bền vững về môi trường, sức khỏe và an toàn Ngược lại, các tiêu chí chủ quan liên quan đến sự hài lòng, không có xung đột, hình ảnh xã hội, hình ảnh chuyên nghiệp và tính thẩm mỹ Tất cả các tiêu chí này được tổng hợp trong Bảng 1.5.
Bảng 1.5: Tổng hợp tiêu chí thành công dự án xây dựng
Tác giả, năm Tiêu chí thành công
Sanvido và cộng sự, 1992 Chi phí, tiến độ, chất lượng, đáp ứng chức năng công trình, an toàn, đáp ứng kỳ vọng của chủ đầu tư
Baccarini, 1999 Chi phí, tiến độ, chất lượng, đạt mục tiêu, hài lòng khách hàng
Chi phí hợp lý, tiến độ thực hiện nhanh chóng, và khả năng đáp ứng chức năng của công trình là những yếu tố quan trọng giúp đạt được mục tiêu và sự hài lòng của khách hàng Điều này không chỉ mang lại lợi ích cho chủ đầu tư mà còn đảm bảo các yêu cầu kỹ thuật được thực hiện đầy đủ, góp phần vào lợi nhuận và tăng trưởng thị phần.
Chi phí, tiến độ, và đáp ứng chức năng công trình là những yếu tố quan trọng trong xây dựng Đảm bảo an toàn, sự hài lòng của khách hàng, và đạt yêu cầu kỹ thuật cũng đóng vai trò then chốt Đồng thời, lợi nhuận và phát triển bền vững cần được xem xét để đánh giá cao sự đóng góp của ngành xây dựng đối với nhà nước và xã hội.
Chan and Chan, 2004 Chi phí, thời gian, chất lượng, đáp ứng chức năng công trình, an toàn, phạm vi, đáp ứng kỹ thuật, đáp ứng mục tiêu, hài lòng
Al-Tmeemy, Abdul-Rahman and Harun, 2011
Các nghiên cứu về ảnh hưởng năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án đến thành công dự án
Trước đây, nghiên cứu trong quản lý dự án chủ yếu tập trung vào công cụ và kỹ thuật, bỏ qua yếu tố hành vi của con người (Zimmerer và Yasin, 1998) Pinto và Slevin (1988) đã liệt kê mười yếu tố thành công nhưng không đề cập đến vai trò của nhà quản lý dự án Andersen và cộng sự (1987) nhấn mạnh tầm quan trọng của đặc điểm tính cách nhà quản lý trong việc lựa chọn nhân sự, nhưng không chứng minh được mối liên hệ giữa tính cách và thành công dự án Cooke-Davies (2002) khẳng định rằng mọi yếu tố thành công đều liên quan đến con người, nhấn mạnh rằng "các dự án được hoàn thành và chuyển giao bằng chính con người chứ không phải quy trình và hệ thống" Tuy nhiên, quan điểm này ít được nhắc đến trong các nghiên cứu về yếu tố ảnh hưởng đến thành công dự án (Pinto và Prescott).
Các lý thuyết quản lý dự án nhấn mạnh rằng mỗi dự án cần một phương pháp và quy trình quản lý riêng biệt, cùng với năng lực lãnh đạo của nhà quản lý phù hợp với loại dự án để đảm bảo thành công (Turner và Muller, 2005) Năng lực cảm xúc của nhà quản lý dự án cũng đóng vai trò quan trọng trong việc đạt được thành công cho các dự án đầu tư xây dựng (Dvir và cộng sự, 2006).
Dựa trên lý thuyết về năng lực lãnh đạo, Turner và Muller (2006) chỉ ra mối tương quan giữa năng lực lãnh đạo và thành công dự án trong các loại hình khác nhau Nghiên cứu của Wren và Dulewicz (2005) cũng khẳng định rằng năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án có ảnh hưởng đến sự thành công của dự án, tương tự như các nghiên cứu về quản lý dự án Agile của Porthouse và Dulewicz (2000) và các dự án tài chính của Geoghegan và Dulewicz (2008) Mặc dù một số nghiên cứu cho rằng không thể xác định mối liên hệ rõ ràng giữa năng lực lãnh đạo và thành công dự án (Pinto và cộng sự, 1998; Geoghegan và Dulewicz, 2008), Muller và Turner (2010) nhấn mạnh rằng năng lực lãnh đạo khác nhau có tác động khác nhau đến thành công dự án trong các tình huống khác nhau Weinkauf và Hogl (2002) cho rằng sự phù hợp của năng lực lãnh đạo thay đổi theo từng giai đoạn của dự án, trong khi Dulewicz và Higgs (2003) phân loại năng lực lãnh đạo thành ba nhóm: năng lực trí tuệ, năng lực quản lý và năng lực cảm xúc.
Nhiều nhà quản lý dự án không tin rằng năng lực lãnh đạo của họ ảnh hưởng đến thành công của dự án, theo Turner và Muller (2005) Họ nhận thấy rằng tài liệu về yếu tố thành công dự án ít đề cập đến vai trò của lãnh đạo hiệu quả so với các công cụ quản lý Muller và Turner (2007) đã phát hiện ra mối quan hệ giữa năng lực lãnh đạo và thành công dự án Hogan (2001) xác định các năng lực cần có ở nhà quản lý dự án nhưng không liên kết chúng với thành công Crawford (2001) nhấn mạnh rằng năng lực lãnh đạo là yếu tố quan trọng trong thành công dự án Lee-Kelley và cộng sự (2003) cho rằng có mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và thành công, với nhà lãnh đạo tự tin có khả năng ảnh hưởng tích cực đến việc hoàn thành dự án.
Rees và cộng sự (1996) xác định sáu đặc điểm của nhà quản lý dự án hiệu quả, cho thấy họ thường thông minh và có khả năng giải quyết vấn đề tốt hơn so với các nhà quản lý dự án thông thường, nhưng không khẳng định các đặc điểm này trực tiếp góp phần vào thành công dự án Dulewicz và Higgs (2005) đã phát triển các năng lực này thành một phần của lý thuyết năng lực lãnh đạo, nhấn mạnh vai trò của nó trong thành công dự án Crawford (2007) cho rằng năng lực của nhà quản lý dự án liên quan đến thành công dự án, trong đó năng lực lãnh đạo được xem là yếu tố quan trọng nhất, tuy nhiên không phải là yếu tố quyết định cao nhất cho thành công.
Muller và Turner (2010) dựa trên các năng lực lãnh đạo của Dulewicz và Higgs
Năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án thành công phụ thuộc vào loại hình dự án, theo nghiên cứu năm 2005, với ba yếu tố chính là trí tuệ (IQ), quản lý (MQ) và cảm xúc (EQ) Các nhà quản lý dự án thành công trong các lĩnh vực như kỹ thuật, công nghệ thông tin và tổ chức cần có khả năng tư duy phê phán, gây ảnh hưởng, tạo động lực và sự tận tâm Nghiên cứu của Geoghegan và Dulewicz (2008) trên 52 nhà quản lý dự án trong ngành tài chính tại Anh cho thấy năng lực lãnh đạo bao gồm quản lý nguồn lực, trao quyền và phát triển nhân viên, cùng với khả năng phân tích và tư duy chiến lược, đều ảnh hưởng đến sự thành công của dự án, từ việc đạt được mục tiêu đến việc cung cấp giá trị đầu ra cho khách hàng.
Ahmed và Anantatmula (2017) đã phát triển một mô hình năng lực lãnh đạo cho nhà quản lý dự án, xác nhận mối quan hệ trực tiếp giữa các năng lực lãnh đạo và kết quả dự án Nghiên cứu định lượng được thực hiện thông qua khảo sát 289 nhà quản lý dự án trong lĩnh vực công, áp dụng mô hình hồi quy và mô hình cấu trúc tuyến tính Các năng lực lãnh đạo được xem xét bao gồm: nhận thức về vai trò và trách nhiệm của các bên liên quan, khả năng truyền thông hiệu quả, quy trình làm việc nhất quán, sự tin tưởng, khả năng truyền đạt tầm nhìn, và thành công của dự án được đánh giá qua các tiêu chí như chi phí, chất lượng, tiến độ và sự hài lòng.
Nghiên cứu về mối liên hệ giữa năng lực lãnh đạo và thành công dự án tại Việt Nam vẫn còn hạn chế, chủ yếu tập trung vào lãnh đạo trong tổ chức hơn là trong dự án Các nhà nghiên cứu như Đặng Ngọc Sự (2011) đã nhấn mạnh tầm quan trọng của mô hình năng lực lãnh đạo với bảy yếu tố cấu thành, bao gồm tầm nhìn chiến lược và kỹ năng giao tiếp lãnh đạo Ngô Quý Nhâm (2013) chỉ ra rằng giám đốc doanh nghiệp nhỏ Việt Nam còn yếu về kiến thức quản trị và kỹ năng lãnh đạo, mặc dù có những phẩm chất như kiên nhẫn và sáng tạo Trần Thị Phương Hiền (2014) phân tích các yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo của CEO tại Hà Nội, cho thấy hành động lãnh đạo có tác động mạnh nhất đến hiệu quả doanh nghiệp Cuối cùng, Lương Thu Hà (2015) nghiên cứu ảnh hưởng của tố chất cá nhân nhà lãnh đạo trong bối cảnh kinh tế chuyển đổi và văn hóa phương Đông, sử dụng các mô hình lý thuyết để phân tích.
Nghiên cứu của Nguyễn Duy Long, Ogunlana và Đỗ Thị Xuân Lan (2004) về các yếu tố thành công của dự án xây dựng quy mô lớn tại Việt Nam đã khảo sát 109 nhân sự từ 42 tổ chức liên quan Kết quả chỉ ra rằng các yếu tố thành công được phân thành bốn loại: "Đầy đủ" đảm bảo nguồn lực và lãnh đạo được sắp xếp hợp lý; "Năng lực" yêu cầu công nghệ và chuyên môn phù hợp; "Cam kết" đảm bảo sự sẵn sàng của tất cả các bên liên quan trong việc quản lý và vận hành dự án; và "Truyền thông" giúp phổ biến thông tin cần thiết cho các bên liên quan Những phát hiện này có thể hướng dẫn thực hiện thành công các dự án xây dựng tại Việt Nam và các quốc gia khác, đặc biệt là ở các nền kinh tế mới nổi tại Châu Á.
Tổng hợp các kết quả nghiên cứu về ảnh hưởng của năng lực lãnh đạo nhà quản lý và thành công dự án tại Bảng 1.6 như sau:
Bảng 1.6: Tổng hợp các kết quả nghiên cứu về năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án và thành công dự án
Nguồn Kết quả nghiên cứu Khoảng trống nghiên cứu
Năng lực lãnh đạo theo định hướng nhiệm vụ của các nhà quản lý dự án đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao kết quả của các dự án khu vực công Sự lãnh đạo hiệu quả không chỉ giúp định hướng các hoạt động mà còn tạo ra ảnh hưởng tích cực đến sự thành công của dự án.
Chưa tập trung vào một ngành, lĩnh vực cụ thể Năng lực lãnh đạo chưa bao gồm các kỹ năng, đặc điểm của nhà quản lý dự án
Mối liên hệ tích cực giữa năng lực lãnh đạo, bao gồm năng lực cảm xúc, trí tuệ và quản lý, với thành công của dự án được xác định, nhưng mức độ phức tạp của dự án có thể làm giảm tầm quan trọng của mối quan hệ này.
Chưa chỉ rõ sự khác biệt văn hóa, đặc điểm của từng ngành, lĩnh vực hay đặc thù của quốc gia hay vùng lãnh thổ
Khung đánh giá và phát triển năng lực lãnh đạo trong tổ chức công và tư
Mức độ cam kết của cấp dưới và các bên liên quan vẫn chưa được thể hiện rõ ràng trong kết quả lãnh đạo Do đó, các yếu tố lãnh đạo cần được gắn kết chặt chẽ với mức độ cam kết để đạt hiệu quả cao hơn.
Năng lực và phong cách lãnh đạo của nhà quản lý dự án có ảnh hưởng trực tiếp đến sự thành công của dự án Mỗi phong cách lãnh đạo phù hợp với những loại dự án cụ thể, từ đó tạo ra hiệu quả và kết quả khác nhau.
Phong cách lãnh đạo khác nhau có ảnh hưởng lớn đến thành công của các loại dự án khác nhau Sự đóng góp của phong cách lãnh đạo từ nhà quản lý thường bị bỏ qua, nhưng theo Geoghegan và Dulewicz, điều này là một yếu tố quan trọng cần được xem xét.
Liên kết giữa yếu tố năng lực lãnh đạo và thành công dự án ngành tài chính ngân hàng
Nghiên cứu trên phạm vi rộng hơn ngành, lĩnh vực hoặc quốc gia
Năng lực và thái độ lãnh đạo có tác động trực tiếp đến sự thành công của dự án Quản lý nguồn lực, tầm nhìn và chiến lược là những yếu tố đặc biệt quan trọng để đảm bảo thành công cho các dự án.
Các nghiên cứu về cam kết nhà thầu với thành công dự án
Theo lý thuyết quản lý dự án của PMI, nhà quản lý dự án cần thực hiện quy trình quản lý các bên liên quan hiệu quả để đảm bảo họ đạt được mong muốn trong suốt quá trình dự án Sự cam kết của các bên liên quan có ảnh hưởng tích cực đến hiệu suất dự án, bao gồm tiến độ, ngân sách và chất lượng Đảm bảo cam kết này là điều kiện tiên quyết cho thành công của dự án, bất kể lĩnh vực hay mục tiêu dự án Mức độ cam kết ảnh hưởng đến tiến độ, chất lượng và kỳ vọng của dự án trong phạm vi nguồn lực dự kiến Do đó, việc xác định rõ phạm vi công việc, kỳ vọng, thách thức và hạn chế ngay từ giai đoạn đầu là rất quan trọng, với điều kiện các bên liên quan được cung cấp thông tin đầy đủ và rõ ràng về dự án.
Các bên liên quan trong dự án là những cá nhân và tổ chức có ảnh hưởng hoặc bị ảnh hưởng bởi dự án (Jan và cộng sự, 2008) Những bên liên quan chính bao gồm nhà quản lý dự án, nhà thầu, chủ đầu tư, khách hàng và nhân viên dự án (PMI).
Nhà thầu đóng vai trò quan trọng trong các hoạt động dự án từ giai đoạn chuẩn bị đầu tư đến khi kết thúc Việc tăng cường sự nhiệt tình của nhà thầu là một bước tiến quan trọng trong việc xây dựng cam kết dự án, góp phần lớn vào thành công của dự án.
Theo Banki và cộng sự (2009), thành công của dự án xây dựng phụ thuộc nhiều vào việc lựa chọn nhà thầu phù hợp, đáp ứng yêu cầu về năng lực máy móc, thiết bị và tài chính Việc chỉ định nhà thầu đúng sẽ không chỉ đảm bảo chất lượng mà còn giúp tiết kiệm chi phí (Yawei và cộng sự, 2005) Nguyễn và cộng sự (2004) nhấn mạnh rằng hiệu quả xây dựng thường gắn liền với sự thành công trong việc chọn nhà thầu Hatush và Skitmore (1997) cảnh báo rằng lựa chọn nhà thầu không phù hợp có thể dẫn đến rủi ro gia tăng, chậm tiến độ và chi phí vượt mức Russell và cộng sự (1992) chỉ ra rằng nguyên nhân chính gây thất bại trong dự án xây dựng là do nhà thầu làm tăng chi phí, giảm năng suất và kéo dài tiến độ.
Theo nghiên cứu của Nguyen và cộng sự (2004), nhà thầu thi công và thiết kế là hai yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến thành công của dự án, đặc biệt khi năng lực của họ không đủ, dẫn đến cam kết thực hiện dự án thấp Năng lực tài chính, nhân sự, máy móc và kinh nghiệm của nhà thầu cần được xác định rõ ràng trước khi tham gia dự án Cooke-Davies (2002) nhấn mạnh rằng cam kết của nhà thầu có vai trò đáng kể trong thành công của các dự án quốc tế, đảm bảo tính bền vững và lâu dài Cam kết thực hiện dự án từ các bên liên quan, như nhà thầu và nhà tài trợ, cần được duy trì trong suốt quá trình từ lập kế hoạch đến thực hiện và kết thúc dự án Sự cống hiến và quan tâm của tất cả các bên liên quan được xem là điều kiện tiên quyết cho sự thành công của dự án (Nguyễn và cộng sự, 2004; Andersen và cộng sự, 2006; Toor và Ogunlana, 2008a) Để đạt được các mục tiêu trong quá trình thực hiện, cam kết của các bên tham gia là yếu tố rất quan trọng cho thành công của dự án (Liu).
Cam kết mục tiêu, theo nghiên cứu của Mowday và cộng sự (1982), bao gồm cam kết về thái độ và cam kết về hành vi Cam kết về hành vi đòi hỏi thời gian và nỗ lực để đạt được các mục tiêu, như đáp ứng yêu cầu của khách hàng trong giai đoạn sơ bộ và triển khai sản phẩm cuối cùng Trong khi đó, cam kết về thái độ liên quan đến các yếu tố cảm xúc, tính toán và chuẩn mực, như được chỉ ra bởi Allen và Meyer (1996).
Nhà quản lý dự án cần nhạy bén với nhu cầu khác biệt của các bên, đặc biệt là nhà thầu, trong suốt quá trình quản lý Các chuyên gia tư vấn sẽ cung cấp thiết kế chi tiết, thông số kỹ thuật và lời khuyên cho khách hàng và nhà thầu Nhà thầu phải cam kết đảm bảo năng lực thi công, trình độ nhân sự, tài chính, thiết bị và kinh nghiệm Cam kết này phản ánh điều kiện tài chính, vật chất và tinh thần, tạo ra một bầu không khí tin cậy, khuyến khích tinh thần hợp tác trong bối cảnh thường xuyên xảy ra sự đối đầu giữa các bên trong dự án xây dựng tại các nước đang phát triển.
Dựa trên lý thuyết 3 cam kết của Allen và Meyer (1990), nghiên cứu của Leung và cộng sự (2004) chỉ ra rằng cam kết tình cảm của bên liên quan, đặc biệt là nhà thầu xây dựng, có ảnh hưởng tích cực đến kết quả dự án nhưng lại tác động tiêu cực đến ý định rời bỏ dự án Cam kết tính toán cũng có tác động tích cực đến cả kết quả dự án và ý định rời bỏ, trong khi cam kết chuẩn mực tác động tích cực đến kết quả dự án nhưng tiêu cực đến ý định rời bỏ Do đó, để đảm bảo thành công cho dự án, nhà quản lý cần xem xét ba loại cam kết này Các nghiên cứu liên quan đến ảnh hưởng của cam kết bên liên quan được trình bày cụ thể trong Bảng 1.7.
Bảng 1.7: Các nghiên cứu về tác động của cam kết của bên liên quan tới thành công dự án
Cam kết và thành công dự án Tác giả
Cam kết tác động tích cực đến kết quả dự án
Locke và cộng sự (1981); Hollenbeck và cộng sự (1989); Tubbs (1993); Siders và cộng sự 2001) Cam kết tình cảm tác động tích cực tới kết quả dự án
Hackett và cộng sự (1994); Allen và Meyer (1996)
Cam kết tác động tiêu cực đến ý định rời bỏ dự án
Cảm kết tình cảm tác động tích cực tới kết quả dự án nhưng tác động tiêu cực tới ý định rời bỏ dự án
Cam kết tính toán tác động tích cực đến kết quả dự án và ý định rời bỏ dự án
Cam kết chuẩn mực tác động tích cực tới kết quả dự án nhưng tác động tiêu cực tới ý định rời bỏ dự án
Nguồn: Tác giả tổng hợp
Khoảng trống nghiên cứu
Trong hơn sáu mươi năm qua, nghiên cứu về quản lý dự án đã thu hút sự chú ý lớn từ các nhà nghiên cứu toàn cầu, tuy nhiên, ít nghiên cứu tập trung vào vai trò của năng lực lãnh đạo trong thành công của dự án, đặc biệt là trong lĩnh vực xây dựng (Judgev và R Muller, 2005) Mỗi dự án đều có những đặc điểm riêng và bị ảnh hưởng bởi môi trường bên ngoài, dẫn đến việc không có giải pháp chung cho tất cả dự án và quan điểm về thành công cũng khác nhau Các nghiên cứu của Dulewicz và Higgs (2005), Muller và Turner (2007), Geoghegan và Dulewicz (2008) đã chỉ ra rằng năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án ảnh hưởng đến thành công chung, nhưng chưa đi sâu vào môi trường đặc thù của dự án xây dựng Điều này nhấn mạnh sự cần thiết phải khám phá mức độ ảnh hưởng của năng lực lãnh đạo đối với thành công của các dự án xây dựng, do đặc thù của chúng liên quan đến quy trình sản xuất, thời gian kéo dài, địa điểm phân tán, quy mô lớn, tính phức tạp, nhiều bên liên quan và môi trường không ổn định.
Thứ hai, theo Báo cáo của Tổng cục Thống kê Việt Nam, năm 2018 cả nước có
Theo báo cáo tổng kết của Bộ Xây dựng năm 2018, Việt Nam có 5.396 dự án đầu tư xây dựng với tổng vốn 1.733.346.459 triệu đồng, trong đó khoảng 74% dự án vượt ngân sách, chậm tiến độ và chất lượng không đảm bảo Nhiều công trình gây ra vấn đề về môi trường và an toàn phòng chống cháy nổ, ảnh hưởng nghiêm trọng đến an toàn cộng đồng và gây thiệt hại lớn về người và tài sản Nguyên nhân chính là năng lực quản lý và lãnh đạo của các đơn vị triển khai dự án chưa đáp ứng yêu cầu phát triển của ngành xây dựng, dẫn đến những bất cập này.
Nghiên cứu về năng lực lãnh đạo của nhà quản lý và thành công dự án đã được thực hiện nhiều ở các nước phát triển, nhưng tại Việt Nam, lĩnh vực này vẫn chưa được chú trọng đầy đủ, đặc biệt trong quản lý dự án Cần làm rõ ảnh hưởng của năng lực lãnh đạo đến thành công của dự án, dựa trên các yếu tố như môi trường, chính sách quản lý và văn hóa đặc trưng của Việt Nam Trong khi chủ đề lãnh đạo được nghiên cứu chủ yếu trong tổ chức, thì năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án, đặc biệt trong lĩnh vực xây dựng, vẫn chưa được đo lường một cách cụ thể tại Việt Nam.
Mặc dù có nhiều nghiên cứu về mối quan hệ giữa năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án và thành công của dự án, nhưng vẫn chưa có nghiên cứu nào về cam kết của nhà thầu với dự án, một yếu tố quan trọng trong môi trường điều tiết này Cam kết với dự án được định nghĩa là sự chấp nhận và niềm tin vào mục tiêu và giá trị của dự án, cùng với sự sẵn sàng tham gia và duy trì vai trò trong dự án Quản lý nhà thầu, một bên liên quan chính, đóng vai trò quyết định trong thành công của dự án; sự lơ là trong quản lý có thể dẫn đến chậm tiến độ và không đảm bảo chất lượng Quy trình quản lý cam kết liên quan đến việc giao tiếp với các bên liên quan để hiểu rõ nhu cầu và mong đợi, từ đó giúp nhà quản lý dự án tăng cường hỗ trợ và giảm thiểu trở ngại, nâng cao cơ hội thành công Nghiên cứu còn chỉ ra rằng cần có thêm bằng chứng thực nghiệm về ảnh hưởng của cam kết nhà thầu đối với năng lực lãnh đạo của nhà quản lý và thành công của dự án đầu tư xây dựng.
Tác giả đã tổng hợp và phân tích các nghiên cứu liên quan đến ảnh hưởng của năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự án tới thành công dự án để xác định khoảng trống nghiên cứu Qua việc xem xét các tiêu chí đánh giá thành công và ảnh hưởng của năng lực lãnh đạo, tác giả nhận thấy rằng có rất ít nghiên cứu về chủ đề này trong lĩnh vực dự án đầu tư xây dựng, nơi có những đặc thù riêng về quy mô, thời gian và độ phức tạp Hơn nữa, ảnh hưởng của các tác nhân môi trường bên ngoài, như cam kết của nhà thầu với dự án, hầu như chưa được xem xét Đây chính là hướng nghiên cứu mà tác giả sẽ theo đuổi Để xây dựng mô hình nghiên cứu hoàn chỉnh, tác giả sẽ phát triển khung lý thuyết và các giả thuyết nghiên cứu trong chương 2.