Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp nâng cao sự hài lòng công việc của người lao động tại Công ty sổ phần Đầu tư và Xây dựng Tiền Giang

Mục tiêu của đề tài là hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về sự hài lòng công việc của người lao động; đánh giá về phân tích thực trạng sự hài lòng công việc của người lao động tại Công ty cổ phần Đầu tư và Xây dựng Tiền Giang để làm cơ sở luận đưa ra giải pháp;... Mời các bạn cùng tham khảo nội dung chi tiết.

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS Ngô Quang Huân

TP Hồ Chí Minh – Năm 2015

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan, đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào khác

TÁC GIẢ

LỜI CẢM TẠ

Để hoàn thành luận văn tốt nghiệp bậc Thạc sĩ Kinh tế phát triển, tôi xin trân trọng biết ơn đến công lao giảng dạy của Quý Thầy Cô là Giáo sư, Phó Giáo sư, Tiến

sỹ của Trường Đại học Kinh tế Tp Hồ Chí Minh

Đặc biệt tôi xin trân trọng gửi lời tri ân sâu sắc đến thầy Ngô Quang Huân, là người Thầy đã giảng dạy tận tình và hướng dẫn chu đáo tôi thực hiện luận văn tốt nghiệp này

Xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến các Anh Chị đang công tác tại Công ty Cổ phần Đầu tư và Xây dựng Tiền Giang đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi trong việc cung cấp thông tin, dữ liệu trên địa bàn tỉnh Tiền Giang

Xin chân thành cảm ơn những người thân, các bạn đồng nghiệp đã luôn bên cạnh và động viên tôi trong quá trình học tập và thực hiện luận văn

TÁC GIẢ

MỤC LỤC

TỔNG QUAN 1

1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI 1

2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 2

3 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU 2

4 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2

5 KẾT CẤU ĐỀ TÀI 3

CHƯƠNG 1: LÝ THUYẾT VỀ SỰ HÀI LÒNG CÔNG VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG 5

1.1 KHÁI NIỆM VỀ SỰ THỎA MÃN CÔNG VIỆC 5

1.2 CÁC NGUYÊN NHÂN ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ HÀI LÒNG CÔNG VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG 6

1.2.1 Nhóm yếu tố nguồn nhân lực 6

1.2.2 Nhóm yếu tố về tổ chức 10

1.3 LIÊN QUAN ĐẾN SỰ HÀI LÒNG CÔNG VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG 14

1.3.1 Thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow (1944) 14

1.3.2 Thuyết ERG của Alderfer (1969) 15

1.3.3 Thuyết thành tựu của McClelland (1988) 16

1.3.4 Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959) 17

1.3.5 Thuyết công bằng của Adam (1964) 18

1.3.6 Thuyết kỳvọng của Vroom (1964) 19

1.3.7 Mô hình đặcđiểm công việc của Hackman & Oldham(1974) 21 1.4 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VỀ SỰ THỎA MÃN ĐỐI VỚI CÔNG VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI VIỆT NAM 24

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG SỰ HÀI LÒNG CÔNG VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐÂU TƯ VÀ XÂY DỰNG TIỀN GIANG 26

2.1 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ XÂY DỰNG

TIỀN GIANG 26

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 26

2.1.2 Cơ cấu tổ chức 27

2.1.3 Các hoạt động kinh doanh chủ yếu 28

2.2 ĐO LƯỜNG SỰ HÀI LÒNG CÔNG VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ XÂY DỰNG TIỀN GIANG 29

2.2.1 Mô hình và giả thuyết nghiên cứu 29

2.2.2 Quy trình nghiên cứu 30

2.2.3 Kết quả khảo sát 35

2.2.3.1 Đặc điểm mẫu khảo sát 35

2.2.3.2 Đánh giá độ tin cậy bằng hệ số Cronbach's Alpha 37

2.2.2.3 Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA 38

2.2.3.4 Phân tích hồi quy bội 40

2.3 ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG VỀ SỰ HÀI LÒNG CÔNG VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG TIỀN GIANG 41

2.3.1 Chính sách tiền lương và phúc lợi 41

2.3.1.1 Chính sách tiền lương 41

2.3.1.2 Chính sách phúc lợi 41

2.3.2 Chính sách đào tạo phát triển, cơ chế thăng tiến 44

2.3.3 Phương tiện làm việc, an toàn lao động và quan hệ trong công ty 47

2.4 NHỮNG MẶT ĐẠT ĐƯỢC VÀ HẠN CHẾ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ XÂY DỰNG TIỀN GIANG 49

2.4.1 Những mặt đạt được 49

2.4.2 Những mặt hạn chế 50

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ XÂY

DỰNG TIỀN GIANG 52

3.1 ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ XÂY DỰNG TIỀN GIANG 52

3.2 GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO SỰ HÀI LÒNG ĐỐI VỚI CÔNG VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ XÂY DỰNG TIỀN GIANG 53

3.2.1 Giải pháp về tiền lương, thưởng và phúc lợi 53

3.2.1.1 Căn cứ giải pháp 53

3.2.1.2 Giải pháp về tiền lương, thưởng và phúc lợi 53

3.2.2 Giải pháp về đào tạo phát triển, cơ chế thăng tiến 57

3.2.2.1 Căn cứ 57

3.2.2.2 Nội dung 58

3.2.2.3 Hiệu quả của giải pháp 62

3.2.3 Giải pháp về phương tiện làm việc và an toàn lao động 62

3.2.3.1 Nội dung 62

3.2.3.2 Hiệu quả 64

3.2.4 Giải pháp về quan hệ làm việc 65

3.2.4.1 Căn cứ 65

3.2.4.1 Nội dung 65

3.2.4.3 Hiệu quả 68

3.2.5 Tính chất công việc 69

3.3 ĐÓNG GÓP VÀ Ý NGHĨA CỦA NGHĨA CỦA NGHIÊN CỨU 70

3.3.1 Đóng góp 70

3.3.2 Ý nghĩa của nghiên cứu 70

3.4 HẠN CHẾ CỦA NGHIÊN CỨU 71

3.5 HƯỚNG NGHIÊN CỨU TRONG TƯƠNG LAI 71

KẾT LUẬN 73

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DTPT: Đào tạo và phát triển/cơ hội thăng tiến

PCCC: Phòng cháy chữa cháy

PTAT: Phương tiện làm việc và an toàn lao động

QHLV: Quan hệ nơi làm việc

SAT: Mức độ hài lòng công ty

SXKD: Sản xuất kinh doanh

TCCV: Tính chất công việc

TLPL: Tiền lương và phúc lợi

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1: Sản phẩm chiến lược của Công ty

Bảng 2.2: Một số kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Giai đoạn

2009 – 2014

Bảng 2.3: Thang đo trước khi hiệu chỉnh

Bảng 2.4: Thang đo sau khi hiệu chỉnh

Bảng 2.5: Đặc điểm mẫu khảo sát

Bảng 2.6: Kết quả phân tích EFA nhân tố độc lập

Bảng 2.7: Tổng phương sai trích

Bảng 2.8: Tổng phương sai trích

Bảng 2.9a: Kết quả sự tác động của các yếu tố đến sự hài lòng trong công việc Bảng 2.9b: Kết quả phân tích hồi quy

Bảng 2.10: Hình thức khen thưởng biểu dương

Bảng 2.11: Giá trị trung bình các thành phần của yếu tố ”Lương, thưởng và phúc lợi”

Bảng 2.12: Tình hình luân chuyển công việc và mở rộng phạm vi công việc

Bảng 2.13: Tổng hợp nhu cầu đào tạo và phát triển giai đoạn 2010-2014

Bảng 2.14: Giá trị trung bình các thành phần của yếu tố “Đào tạo, phát triển và thăng tiến”

Bảng 2.15a: Chi phí trang bị dụng cụ an toàn, bảo hộ lao động

Bảng 2.15b: GTTB các thành phần của yếu tố “Quan hệ làm việc”

DANH MỤC HÌNH VẼ, BIỂU ĐỒ

Hình 1.1: Lý thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow

Hình 1.2: Lý thuyết ERG của Alderfer

Hình 1.3: Lý thuyết thành tựu của McClelland

Hình 1.4: Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg

Hình 1.5: Lý thuyết công bằng của Adam

Hình 1.6: Lý thuyết kỳ vọng của Vroom

Hình 1.7: Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Công ty CP ĐT-XD Tiền Giang

Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu

Hình 2.3: Quy trình nghiên cứu

TỔNG QUAN

1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI

Cùng với sự phát triển của nền kinh tế thị trường, đặc biệt là khi Việt Nam chính thức trở thành thành viên thứ 150 của tổ chức Thương mại Thế giới mở ra cho các doanh nghiệp Việt Nam nhiều cơ hội và thách thức mới Các doanh nghiệp ngoài việc phải đối mặt với sự cạnh tranh về thị trường, về nhà cung cấp, về chất lượng sản phẩm, về giá cả … thì vấn đề về nhu cầu nguồn nhân lực cũng được chú trọng nhiều hơn Bởi vì, suy cho cùng doanh nghiệp muốn đứng vững và phát triển thì yếu tố con người là quan trọng và quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp, con người được xem là tài sản quý giá nhất của doanh nghiệp Nhận biết được điều này trong thời gian vừa qua các doanh nghiệp đã chú trọng nhiều hơn vào công tác tuyển dụng sao cho chọn đúng người, đúng việc, thu hút nhân tài về phía doanh nghiệp mình mà còn phải làm cho nhân viên cảm thấy hài lòng với công việc mà họ đang làm Vậy làm thế nào để các nhà quản trị doanh nghiệp làm thế nào

để người lao động gắn bó và cảm thấy hài lòng trong công việc họ đang làm trong khi mà thị trường lao động đang cạnh tranh gay gắt về mức lương, điều kiện làm việc, các chế độ đãi ngộ

Chính vì lý do đó, việc tìm hiểu và giải quyết bài toán nhân lực là rất cần thiết, tuy nhiên các nghiên cứu về mức độ hài lòng công việc của người lao động nhằm thu hút nguồn nhân lực, giữ chân người tài, gia tăng mức độ hài lòng đối với doanh nghiệp vẫn còn khá mới mẻ ở các doanh nghiệp Việt Nam Ở các Công ty lớn trên thế giới vấn đề “Nghiên cứu mức độ hài lòng công việc của người lao động” được xem là khâu quan trọng không thua kém gì việc nghiên cứu nhu cầu tiêu dùng của khách hàng, lòng trung thành của khách hàng

Công ty Cổ phần Đầu tư và Xây dựng Tiền Giang là đơn vị hoạt động trong lĩnh vực đầu tư xây dựng, là một doanh nghiệp có qui mô lớn tại tỉnh Tiền Giang Hiện tại nhân viên công ty khoảng trên 408 người, công tác trong các bộ phận, phòng ban, lĩnh vực khác nhau Thực tế trong những năm gần đây, công tác quản trị nguồn nhân lực trong Công ty vẫn còn nhiều bất cập so với sự thay đổi nhanh chóng

của cơ chế thị trường Bên cạnh đó, Công ty cũng chưa có sự đầu tư thỏa đáng cho con người do đó đã xảy ra tình trạng một số lao động giỏi rời bỏ Công ty, gây không ít khó khăn trong quản lý nhân lực nói riêng và hoạt động của Công ty nói chung

Do đó, thực hiện một cuộc nghiên cứu về sự hài lòng công việc của người lao động tại Công ty TICCO là một điều cần thiết cho sự tồn tại và phát triển của

Công ty Với ý nghĩa đó, tôi nghiên cứu đề tài “Giải pháp nâng cao sự hài lòng

công việc của người lao động tại Công ty Cổ phần Đầu tư và Xây dựng Tiền Giang”

2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

Đề tài nghiên cứu này được thực hiện với các mục tiêu sau đây:

 Thứ nhất, hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về sự hài lòng công việc của người lao động

 Thứ hai, đánh giá về phân tích thực trạng sự hài lòng công việc của người lao động tại Công ty Cổ phần Đầu tư và Xây dựng Tiền Giang để làm cơ sở luận đưa ra giải pháp

 Cuối cùng, trên cơ sở phân tích thực trạng, tác giả sẽ đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao sự hài lòng công việc của người lao động tại Công ty

Cổ phần Đầu tư Xây dựng Tiền Giang

3 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

 Đối tượng nghiên cứu: Sự hài lòng công việc của người lao động

 Phạm vi nghiên cứu: Số liệu thứ cấp được thu thập trong gia đoạn 2010 –

2014 và số liệu sơ cấp thì được khảo sát tại Công ty TICCO từ tháng 6/2015 đến tháng 7/2015

4 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Phương pháp nghiên cứu trong luận văn này qua 4 bước sau:

 Bước 1: Đề tài sử dụng các phương pháp phân tích, tổng hợp, diễn giải, quy nạp, thống kê và so sánh các thông tin thứ cấp được thu thập từ nguồn nội bộ của Công ty Cổ phần Đầu tư và Xây dựng Tiền Giang, tài liệu chuyên ngành,

sách báo, Internet, v.v để làm cơ sở lý luận và phân tích thực trạng sự hài lòng công việc của người lao động tại Công ty Cổ phần Đầu tư và Xây dựng Tiền Giang

 Bước 2: Nghiên cứu định tính được tiến hành nhằm xác định các khái niệm dùng trong thang đo lường các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc của người lao động dưới góc nhìn của chuyên gia Nghiên cứu được thực hiện dưới hình thức thảo luận nhóm giữa các nhân viên của phòng nhân sự tại Công ty Cổ phần Đầu tư và Xây dựng Tiền Giang nhằm phát triển thang

đo các thành phần của sự hài lòng công việc của người lao động và là cơ sở cho cuộc khảo sát định lượng sau đó

 Bước 3: Nghiên cứu định lượng, bảng câu hỏi do đối tượng tự trả là công cụ chính để thu thập dữ liệu định lượng Phương pháp chọn mẫu trong cuộc nghiên cứu này là phương pháp chọn mẫu thuận tiện Công cụ hệ số tin cậy Cronbach’s alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA được sử dụng để gạn lọc các khái niệm dùng trong nghiên cứu Phần mềm thống kê SPSS-20 được dùng trong quá trình xử lý dữ liệu Phép thống kê hồi quy tuyến tính được sử dụng để đánh giá mức độ tác động mạnh yếu của từng yếu tố đến sự hài lòng công việc của người lao động

 Bước 4: Trên cơ sở kết quả nghiên cứu định lượng về mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến sự hài lòng công việc của người lao động thì tác giả tiếp tục

áp dụng các phương pháp định tính như phân tích, phương pháp chuyên gia, phỏng vấn sâu để tìm hiểu nguyên nhân của thực trạng để đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao sự hài lòng công việc của người lao động tại Công ty

Cổ phần Đầu tư Xây dựng Tiền Giang

5 KẾT CẤU ĐỀ TÀI

Ngoài phần mở đầu và kết luận thì kết cấu gồm 3 chương:

Chương 1: Lý thuyết về sự hài lòng công việc của người lao động

Chương 2: Phân tích thực trạng sự hài lòng công việc của người lao động tại Công ty Cổ phần Đầu tư và Xây dựng Tiền Giang

Chương 3: Giải pháp nâng cao sự hài lòng công việc của người lao động tại

Công ty Cổ phần Đầu tư và Xây dựng Tiền Giang

CHƯƠNG 1

LÝ THUYẾT VỀ SỰ HÀI LÒNG CÔNG VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG 1.1 KHÁI NIỆM VỀ SỰ THỎA MÃN CÔNG VIỆC

Theo từ điển Oxford Advance Learner’s Dictionary thì định nghĩa “sự hài lòng”

là việc đáp ứng một nhu cầu hay mong muốn nào đó và vì vậy có thể hiểu sự hài lòng công việc là việc nhân viên được đáp ứng nhu cầu hay mong muốn của họ khi làm việc

Một trong các định nghĩa đầu tiên về sự hài lòng công việc là định nghĩa của Robert Hoppock (1935) cho rằng: việc đo lường sự hài lòng công việc bằng hai cách: (a) đo lường sự hài lòng công việc nói chung và (b) đo lường sự hài lòng công việc ở các khía cạnh khác nhau liên quan đến công việc Ông cũng cho rằng sự hài lòng công việc nói chung không phải chỉ đơn thuần là tổng cộng sự hài lòng của các khía cạnh khác nhau, mà sự hài lòng công việc nói chung có thể được xem như một biến riêng (Scott và đồng sự, 1960)

Theo Spector (1997) sự hài lòng công việc đơn giản là việc người ta cảm thấy thích công việc của họ và các khía cạnh công việc của họ như thế nào Vì nó là sự đánh giá chung, nên nó là một biến về thái độ Còn Ellickson và Logsdon (2001) thì cho rằng sự hài lòng công việc được định nghĩa chung là mức độ người nhân viên yêu thích công việc của họ, đó là thái độ dựa trên sự nhận thức của người nhân viên (tích cực hay tiêu cực) về công việc hoặc môi trường làm việc của họ Nói đơn giản hơn, môi trường làm việc càng đáp ứng được các nhu cầu, giá trị và tính cách của người lao động thì độ hài lòng công việc càng cao

Theo Schemerhon (1993) định nghĩa sự hài lòng công việc như là sự phản ứng

về mặt tình cảm và cảm xúc đối với các khía cạnh khác nhau của công việc của nhân viên Tác giả nhấn mạnh các nguyên nhân của sự hài lòng công việc bao gồm

vị trí công việc, sự giám sát của cấp trên, mối quan hệ với đồng nghiệp, nội dung công việc, sự đãi ngộ, và các phần thưởng gồm thăng tiến điều kiện vật chất của môi trường làm việc, cũng như cơ cấu của tổ chức (Luddy, 2005)

Theo Kreitner và Kinicki (2007), sự hài lòng công việc chủ yếu phản ánh mức

độ một cá nhân yêu thích công việc của mình Đó chính là tình cảm hay cảm xúc của người nhân viên đó đối với công việc của mình

Như vậy, có rất nhiều các định nghĩa khác nhau về sự hài lòng công việc nhưng

chúng ta có thể rút ra được rằng một người được xem là có sự hài lòng công việc thì người đó sẽ có cảm giác thoải mái, dễ chịu đối với công việc của mình Liên quan đến nguyên nhân nào dẫn đến sự hài lòng công việc thì mỗi nhà nghiên cứu đều có cách nhìn, lý giải riêng qua các công trình nghiên cứu của họ

1.2 CÁC NGUYÊN NHÂN ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ HÀI LÒNG CÔNG VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG

1.2.1 Nhóm yếu tố nguồn nhân lực

a) Lương, thưởng và phúc lợi

Theo Willis (2000, trang 20) cho rằng tiền lương “là một trong những vấn đề quan trọng nhất để thu hút và giữ được nhân tài” Một mức lương công bằng là nền tảng của các thỏa thuận thể hiện trên hợp đồng hoặc thỏa thuận ngầm giữa người lao động và người sử dụng lao động Hay theo Parker và Wright (2001), số tiền có thể ảnh hưởng đến hành vi Vì vậy, các tổ chức thường sử dụng các gói thanh toán cao hơn mặt bằng chung của thị trường để thanh toán cho đối tượng tài năng quan trọng Các nghiên cứu đã chứng minh rằng tiền lương ảnh hưởng đến việc tuyển dụng

và giữ chân người lao động (Parker và Wright, 2001) và do đó nó đóng một vai trò quan trọng trong quá trình thực hiện công tác nhân sự Trả lương là khâu quan trọng trong việc xác định động lực thực hiện công việc (McCallum, 1998) Các lý thuyết

về động lực làm việc trước kia, chẳng hạn như các thuyết về kỳ vọng và công bằng

đã dự đoán được một số biến trong động lực làm việc, các biến này là kết quả khi thay đổi các giá trị trong kết quả đầu ra như mức lương được trả (Das, 2001) Tuy nhiên, trong thực tế, lương được coi là một kết quả trong các kết quả công việc và thường được đo lường với độ chính xác không cao (Mitchell và Mickel, 1999) Mặc

dù sự hài lòng có mối liên quan nhất định với chế độ tiền lương và sự gắn bó với tổ chức, và mối quan hệ này là một trong nhiều động lực để thực hiện cam kết với tổ

chức nhưng mối liên hệ này chỉ được coi là một phần trong bức tranh phức tạp Không chỉ lương, thưởng và lợi nhuận cần nhấn mạnh mà các mặt giá trị khác cao hơn mà công việc đó tạo ra để hỗ trợ cuộc sống của nhân viên như các sáng kiến về cân bằng cuộc sống - công việc và các cách sắp xếp công việc linh hoạt cũng đóng vai trò quan trọng không kém Đó là những lợi ích ngoài lương, những phần thưởng tinh thần và chúng đóng vai trò quan trọng góp phần tạo nên sự hài lòng với tiền lương (Mitchell & Mickel, 1999) Gần đây có ba công trình nghiên cứu của Watson Wyatt (1999), Mercer (2003), Tower Perrin (2003) đã nêu bật được mối liên hệ giữa khen thưởng và giữ chân đội ngũ nhân viên, đồng thời chỉ ra cách nhìn nhận sâu sắc vào những gì các nhà sử dụng lao động đang làm, họ cảm thấy như thế nào, và những gì nhân viên nói về vấn đề khen thưởng Những nghiên cứu này tiếp tục củng

cố niềm tin rằng một chương trình khen thưởng trên phạm vi rộng và được triển khai thực hiện tốt sẽ trợ giúp cho công tác quản lý nhân tài

Phúc lợi cũng là những lợi ích mà một người có được từ công ty của mình ngoài khoản tiền mà người đó kiếm được Theo Artz (2008) phúc lợi có vai trò quan trọng trong việc xác định mức hài lòng công việc Theo ông, phúc lợi ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc Phúc lợi là bộ phận cấu thành nên phần thù lao mà công

ty trả cho người nhân viên, mà phần thù lao này ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc Ở Việt Nam, các phúc lợi mà người nhân viên quan tâm nhất bao gồm bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, được nghỉ phép theo luật định, được nghỉ bệnh và việc riêng khi có nhu cầu, được công đoàn bảo vệ lợi ích hợp pháp của nhân viên, được

đi du lịch hàng năm, được làm ổn định lâu dài tại công ty (không sợ mất việc), được công ty hỗ trợ mua nhà, được quyền mua cổ phần công ty với giá ưu đãi, v.v

b) Đào tạo và phát triển nghề nghiệp

Đào tạo là quá trình học hỏi những kỹ năng cần thiết để thực hiện một công việc cụ thể Còn thăng tiến là việc di chuyển lên vị trí hoặc công việc quan trọng hơn trong một công ty Đào tạo trong đề tài này được nhóm chung với thăng tiến do đào tạo thường nhằm mục đích cuối cùng là thăng tiến hoặc nâng cao khả năng, hiệu quả làm việc của nhân viên Đào tạo đã được Schmidt (2007) đánh giá cao tầm

quan trọng của nó trong công ty Kết quả nghiên cứu của ông đã cho thấy sự hài lòng đối với đào tạo trong công việc có quan hệ rõ rệt với sự hài lòng công việc nói chung Trong đề tài này, ta sẽ khảo sát mức hài lòng về đào tạo trong công việc của nhân viên ở các khía cạnh như đào tạo để có đủ kỹ năng hoàn thành tốt công việc, đào tạo để được nâng cao kiến thức và kỹ năng làm việc, các chương trình đạo tạo của công ty đang áp dụng

Ngoài ra, đào tạo được xem là một hình thức đầu tư của cá nhân hoặc tổ chức cho nguồn vốn con người (Wetland, 2003) Khi được tuyển vào cơ quan làm việc, nhân viên sẽ được tham gia các chương trình đạo tạo nâng cao kĩ năng làm việc Cơ quan, tổ chức mong đợi các nhân viên của mình sẽ tiếp thu được các kỹ năng và kiến thức mới để áp dụng vào công việc và chia sẻ với đồng nghiệp Nghiên cứu của Lauri, Benson và Cheney (1996) đã chỉ ra rằng các tổ chức thường trì hoãn hoạt động đào tạo để xác định xem nhân viên có phù hợp với công việc và với tổ chức hay không, nghĩa là nhân viên đó có xác suất rời khỏi công ty ở mức thấp thì họ mới tiến hành đào tạo

Trong khi phát triển con người là một loạt các hoạt động nhằm trang bị cho nhân viên các khả năng mà tổ chức sẽ cần đến trong tương lai thì đào tạo cung cấp cho nhân viên các kỹ năng cụ thể hoặc giúp sửa chữa thiếu sót trong quá trình hoạt động của họ Phát triển kỹ năng có thể bao gồm việc cải thiện trình độ văn hóa cơ bản, các bí quyết công nghệ, thông tin liên lạc giữa các cá nhân, hoặc khả năng giải quyết vấn đề

Nghiên cứu của Jamrog (2002) chứng minh rằng nhân viên muốn có nhiều cơ hội đào tạo tốt để nâng cao khả năng xử lý công việc Trước kia, người ta quan niệm rằng khi công ty đào tạo cho nhân viên trở nên giỏi giang thạo việc thì họ sẽ rời khỏi công ty ngay khi có thể Tuy nhiên, ngày nay các công ty đều nhận ra rằng, nếu nhân viên được đào tạo tốt, họ sẽ có nhiều khả năng ở lại với công ty hơn Và quả thật đúng như vậy, điểm kết thúc của thời gian đào tạo là điểm khởi đầu mà các nhân viên đó mang lai doanh thu

Theo Storey và Sisson (1993), đào tạo là một biểu tượng của sự gắn bó giữa người sử dụng lao động và nhân viên Hoạt động đào tạo cũng phản ánh chiến lược

tổ chức dựa trên cơ sở tăng thêm giá trị thay vì hạ thấp chi phí Các công ty hàng đầu đã thừa nhận rằng chìa khoá để thu hút và duy trì nguồn nhân lực linh hoạt và

có trình độ công nghệ phức tạp để công ty đạt được thành công trong nền kinh tế kỹ thuật số ngày nay là cung cấp cho đội ngũ nhân viên một loạt tổng hợp các cơ hội phát triển nghề nghiệp và kỹ năng Việc đào tạo và phát triển con người trong môi trường công việc đã ngày càng được coi là một phần quan trọng của quản lý nguồn nhân lực

c) Tính chất công việc

Theo như mô hình đặc điểm công việc của R Hackman và G Oldman (1974) thì một công việc sẽ mang đến nhân viên sự hài lòng chung và tạo được hiệu quả công việc tốt nếu thiết kế công việc đó hài lòng các đặc điểm sau: sử dụng các kỹ năng khác nhau, nhân viên nắm rõ đầu đuôi công việc và công việc có tầm quan trọng nhất định đối với hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của doanh nghiệp; công việc đó cho phép nhân viên thực hiện một số quyền nhất định để hoàn tất công việc của mình và nhân viên sẽ chịu trách nhiệm đối với các quyết định của mình; công việc phải có cơ chế phản hồi đánh giá của cấp trên đối với những gì nhân viên

đã làm để rút kinh nghiệm cho lần sau Ngoài ra, để có được sự hài lòng người nhân viên rất cần được làm công việc phù hợp với năng lực của họ (Weiss et al., 1967; Bellingham, 2004) Ngoài ra, Công ty cần tạo ra các thử thách sáng tạo để kích thích nhân viên bởi nếu không, họ sẽ tìm đến những nơi có những công việc đầy thách thức và thú vị Trong một môi trường hiệu suất cao, nhân viên đạt được mục tiêu cá nhân, người sử dụng lao động phải mang đến cho nhân viên những nhiệm vụ

có tính thách thức và chỉ rõ các phương pháp thực hiện công việc và sản phẩm đầu

ra cần phải đạt được Khi nhận thức được điều cần thiết phải làm chủ các kỹ năng mới khiến cho nhân viên cảm thấy hài lòng và thôi thúc sáng tạo Đây là một kỹ thuật cho phép những nhân viên gắn bó dài lâu, được coi là có tiềm năng lãnh đạo tổng thể luân chuyển từ một lĩnh vực họ đã ghi được nhiều thành tựu sang một lĩnh

vực khác mà họ chưa có kinh nghiệm Luân chuyển nhân viên cao cấp theo cách này không chỉ đảm bảo rằng họ sẽ được trải nghiệm những thử thách mà còn bắt đầu xây dựng cho nhân viên một nền tảng kinh nghiệm phong phú để đảm nhiệm vai trò lãnh đạo cấp cao của tổ chức

Nghiên cứu của Phillips (1997) chỉ ra rằng những nhân viên cảm thấy tổ chức không giao cho họ công việc đầy thử thách và thú vị, sự tự do sáng tạo, cơ hội để phát triển các kỹ năng mới, quyền tự chủ và kiểm soát, sẽ có nhiều khả năng thể hiện tiêu cực và thiếu trung thành đối với tổ chức mà họ đang làm việc Cụ thể hơn, khi những lời hứa liên quan đến quyền tự chủ, thăng tiến, khen thưởng và các cơ hội

bị vi phạm, nhân viên sẽ thể hiện cảm xúc và thái độ tiêu cực với tổ chức Mức độ gắn bó với tổ chức càng thấp hơn, ý định rời bỏ tổ chức càng lớn hơn

1.2.2 Nhóm yếu tố về tổ chức

a) Năng lực lãnh đạo

Cấp trên là người ở vị trí cao hơn trong một công ty hay tổ chức Sự hài lòng công việc mang lại từ những yếu tố mối quan hệ giữa cấp trên với nhân viên cấp dưới của mình bao gồm sự dễ giao tiếp với cấp trên (Ehlers, 2003), sự hỗ trợ khi cần thiết (Wesley & Muthuswamy, 2008) và sự quan tâm của cấp trên (Bellingham, 2004), sự bảo vệ nhân viên khi cần thiết (Linden & Maslyn, 1998, được trích bởi Dionne, 2000), năng lực của cấp trên, sự tự do thực hiện công việc của cấp dưới (Weiss et al, 1967), sự ghi nhận sự đóng góp của nhân viên, sự đối xử công bằng đối với cấp dưới (Warren, 2008)

Lãnh đạo được định nghĩa là hành vi của một cá nhân mà kết quả của hành vi

đó có tác động mang tính cưỡng chế khi người đó đang thực hiện vai trò chỉ đạo và phối hợp các hoạt động của một tổ chức nhằm hoàn thành một nhiệm vụ chung (Bryman, 1992) Thuật lãnh đạo được định nghĩa khái quát gồm 4 nhiệm vụ cần thực hiện trong bất kỳ một tổ chức nào: chỉ đạo, đảm bảo sự liên kết, xây dựng cam kết và phải đối mặt với những thách thức để thích ứng được với mọi hoàn cảnh, môi trường

Theo các kết quả nghiên cứu, công tác lãnh đạo có khả năng tăng cường sự cam kết của tổ chức Mặc dù các lý thuyết về lãnh đạo thăng hóa (transformational) và lãnh đạo uy tín (charismatic) có sự khác biệt nhưng hiện nay các học giả nhìn nhận các học thuyết này có một điểm chung là đều đề cập đến lý thuyết "lãnh đạo mới" hay lý thuyết "thuyết lãnh đạo người hùng mới" (Nanus, 1992) Các nhà lãnh đạo theo thuyết thăng hóa được xem là những người lãnh đạo chủ động và thường được phân biệt bởi các đặc điểm sau: uy tín, đam mê, khả năng kích thích tư duy, khả năng hiểu mình - hiểu người (Kouzes & Posner, 1995)

Khá nhiều nghiên cứu về thuật lãnh đạo trong phạm vi nhiều tổ chức đã đánh giá tác động của các nhà lãnh đạo theo thuyết thăng hóa và lãnh đạo theo thuyết “người hùng” (uy tín), và kết quả chỉ ra rằng phong cách lãnh đạo thăng hóa và uy tín “dẫn đến sự khuyến khích và cam kết cao độ ở những người đi theo dưới quyền cũng như hiệu suất của tổ chức tăng cao trên mức bình thường” (Bryman, 1992)

b) Văn hóa và cơ cấu tổ chức

Văn hóa tổ chức là một lực lượng vô hình định dạng lên cuộc sống của một tổ chức Triết lý và phong cách quản lý, giao thức truyền thông và các chính sách, nghi

lễ và những điều cấm kỵ đều tương tác với nhau tạo ra sự độc đáo của mỗi tổ chức Mọi người thường tham gia một tổ chức hoặc tìm kiếm việc làm trong một ngành nhất định vì họ tìm thấy sự hấp dẫn trong nền văn hóa của tổ chức đó

Yếu tố bổ sung cho văn hóa của tổ chức là cơ cấu tổ chức, cơ cấu tổ chức của một cơ quan, đơn vị được định hình bởi văn hóa và công nghệ Cơ cấu tổ chức bắt đầu từ khâu thiết kế công việc và mô hình quy trình làm việc, bao gồm các chính sách và thủ tục, các hệ kiểm soát, báo cáo, các mối quan hệ và các yếu tố khác quy định cách thức thực thi công việc và triển khai các hoạt động của tổ chức Từ lý do đội ngũ nhân viên tham gia làm việc cho các tổ chức một phần vì họ thấy môi trường văn hoá và cơ cấu tổ chức của các tổ chức này hấp dẫn, chúng ta có thể thấy, đây là điểm bắt đầu đối với công tác quản lý duy trì đội ngũ nhân viên Những nhà quản lý, nếu muốn kiểm tra môi trường văn hoá và cơ cấu tổ chức của tổ chức mình

có đủ hấp dẫn để giữ chân người làm hay không, cần phải kiểm tra từ các nút thấp nhất trong hệ thống của tổ chức

Từ quan điểm phát triển tổ chức, khái niệm văn hóa tổ chức gợi ý cho chúng ta một lộ trình để đào tạo, chuẩn bị thay đổi trong hành vi và thái độ để đạt được kết quả mong muốn Nhưng để thực hiện thành công điều này, các chuyên gia phát triển

tổ chức phải nghiên cứu để dự đoán hành vi và thái độ nhất định dựa trên mô hình của văn hóa tổ chức

c) Mối quan hệ trong công tác

Đồng nghiệp là người cùng làm trong một doanh nghiệp với bạn, là người mà bạn thường xuyên trao đổi, chia sẽ với nhau về công việc Đối với phần lớn các công việc thì thời gian mỗi nhân viên làm việc với đồng nghiệp của mình là nhiều hơn so với thời gian làm việc với cấp trên Do vậy, cũng như mối quan hệ với cấp trên, mối quan hệ của nhân viên với đồng nghiệp cũng ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc Tương tự mối quan hệ với cấp trên, nhân viên cần có được sự hỗ trỡ giúp đỡ của đồng nghiêp khi cần thiết, tìm thấy sự thoải mái thân thiện khi làm việc với đồng nghiệp (Hill, 2008) Đồng thời, nhân viên phải tìm thấy đồng nghiệp của mình tận tâm với công việc để đạt được kết quả tốt nhất (Bellingham, 2004) Cuối cùng, đồng nghiệp cần phải là người đáng tin cậy (Chami & Fullenkamp, 2002)

Nhân viên ở lại tổ chức khi họ có mối quan hệ chặt chẽ với các đồng nghiệp và công việc của mình Ngày nay, các tổ chức đều khuyến khích việc tổ chức làm việc theo nhóm, phân việc theo dự án tạo điều kiện cho nhân viên phối hợp với đồng nghiệp, và các cơ hội tương tác xã hội cả trong và ngoài công việc Một trong những giá trị của hình thức một tổ chức hình thành trên cơ sở nhóm là sự gắn kết giữa các thành viên trong nhóm Như Ray (1987) đã quan sát thấy rằng "Trò chuyện

về những căng thẳng trong công việc có thể mang lại cho nhân viên cảm nhận về tình bạn và tinh thần đồng đội, giúp tăng thêm giá trị ý nghĩa trong môi trường làm việc của họ"

Ngày nay, việc tập trung làm việc theo nhóm, trao quyền, và đề cao các tổ chức

đã khuyến khích hành vi của cá nhân trong tổ chức hỗ trợ mối quan hệ với tư cách thành viên để nhân viên hành động theo bản năng mang lại lợi ích cho cả tổ chức và nhóm làm việc của họ Về cơ bản, những nhân viên làm việc theo một nhóm có xu hướng cảm thấy mình gắn bó cao hơn với các nỗ lực của nhóm và toàn bộ tổ chức

Do đó, nhân viên có xu hướng ở lại trong các tổ chức do họ thiết lập được các mối quan hệ công việc chặt chẽ theo nhóm tại nơi làm việc

d) Môi trường làm việc

Yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến cam kết của lực lượng lao động là sự công nhận tầm quan trọng của cá nhân và cuộc sống gia đình (Stum, 1998) Đối với một số nhân viên, những ưu tiên cá nhân hoặc các tình huống cá nhân tạo ra sự khác biệt khiến họ quyết tâm rời bỏ tổ chức hay ở lại Các cá nhân sẽ ở lại với một tổ chức biết cân nhắc và quan tâm rõ ràng đến các ưu tiên nghề nghiệp của họ (các nhu cầu theo giai đoạn trong cuộc sống), y tế, địa điểm, gia đình, tình trạng hai vợ chồng làm chung một công việc và các nhu cầu cá nhân khác (Gonyea & Googins, 1992; Kamerman & Kahn, 1987)

Nghiên cứu của Gumbus và Johnson (2003) chỉ ra rằng cải thiện các biện pháp tác động vào mối quan hệ giữa công việc - cuộc sống sẽ đóng góp vào văn hoá doanh nghiệp dựa trên hiệu suất và cam kết của nhân viên Vì vậy, nhiều tổ chức thành công đã tạo ra một môi trường thân thiện với nhân viên bằng cách tích hợp sắp xếp công việc chuyên môn như giờ linh hoạt, trao đổi thông tin, và cho phép nghỉ phép vì lý do gia đình để hỗ trợ nhân viên tạo ra sự cân bằng giữa cuộc sống và công việc

Một số nhà nghiên cứu cho rằng để kinh nghiệm làm việc tích cực có thể làm tăng đáng kể mức gắn bó của nhân viên với tổ chức, nhân viên phải tin rằng những kinh nghiệm làm việc như vậy là kết quả của các chính sách quản lý hiệu quả của tổ chức (Parker & Wright, 2001) Vì vậy, nếu mang nền văn hoá có tính chất xây dựng của công ty ra đánh cuộc để có được sự gắn bó ở mức độ cao hơn của nhân viên đối với tổ chức, thì kết quả có thể phụ thuộc vào mức độ thành công trong việc nhân

viên thu nhận và chuyển hóa sự quản lý tốt ở tổ chức thành các kinh nghiệm mang tính xây dựng cho bản thân mình

Những nghiên cứu trước đây về hành vi tổ chức và quản lý nguồn nhân lực đã cho thấy rằng cam kết tổ chức đối với nhân viên có xu hướng tạo ra một lực lượng lao động có sự cam kết cao và có tinh thần trách nhiệm đối với công việc nhiều hơn

1.3 CÁC LÝ THUYẾT LIÊN QUAN ĐẾN SỰ HÀI LÒNG CÔNG VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG

1.3.1 Thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow (1944)

Nói đến sự hài lòng nói chung người ta thường nhắc đến lý thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow (1943) Theo ông nhu cầu của con người được chia làm năm cấp bậc tăng dần: sinh lý, an toàn, xã hội, tự trọng và tự thể hiện Sau khi một nhu cầu nào đó đã được hài lòng thì nhu cầu ở cấp bấc cao hơn kế tiếp sẽ xuất hiện Từ lý thuyết này, ta có thể thấy nhà quản lý cần phải biết được nhân viên của mình đang ở cấp bậc nhu cầu nào để từ đó động viên nhân viên của mình bằng cách đáp ứng các nhu cầu cá nhân đó của họ

Hình 1.1: Lý thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow

Đây là lý thuyết về nhu cầu của con người và nó được xem xét và ứng dụng trong nghiên cứu này vì chỉ khi nào các nhu cầu của nhân viên được đáp ứng thì họ

mới có thể có sự hài lòng trong công việc Các nhu cầu trong lý thuyết này đều được đề cập dưới dạng các biến khác nhau Ví dụ như sự hài lòng về nhu cầu sinh lý

và an toàn có thể được thể hiện ở các biến đo lường sự hài lòng về thu nhập và phúc lợi công ty Tương tự, sự hài lòng về nhu cầu xã hội và tự trọng được thể hiện ở các biến thể hiện sự hài lòng về mối quan hệ với cấp trên và với đồng nghiệp cũng như biến thể hiện quyền tự chủ nhất định trong thực hiện công việc

1.3.2 Thuyết ERG của Alderfer (1969)

Lý thuyết ERG của Alderfer (1969) xác định những tác động đến nhu cầu ảnh hưởng đến hành vi của người lao động Lý thuyết này được phân loại thành

03 nhóm nhu cầu: (a) Nhu cầu tồn tại (existence needs) như đói, khát, an toàn, v.v…; (b) Nhu cầu liên đới (relatedness needs) như mối quan hệ gia đình, bạn bè, đồng nghiệp và cấp trên, v.v…; (c) Nhu cầu tăng trưởng (growth needs) như nhu cầu tự trọng và khẳng định bản thân

Hình 1.2: Lý thuyết ERG của Alderfer (1969)

Giống như lý thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow, lý thuyết này có ba cấp

độ nhu cầu khác nhau nhưng khác với Maslow khi cho rằng những nhu cầu của

người lao động cũng có thể xuất hiện ở cả ba cấp độ cùng lúc, đồng thời nhu cầu này có thể bù đắp cho nhu cầu kia nếu nhu cầu đó chưa hài lòng người lao động Chẳng hạn, một người lao động không hài lòng về mức độ khó khăn của công việc

mà họ đang làm nhưng ngược lại họ được bù đắp trong việc nhận tiền lương và phúc lợi tương xứng Như vậy, quan điểm về lý thuyết ERG của Alderfer (1969) khác hẳn quan điểm lý thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow, ba nhu cầu được xem xét theo ba khía cạnh khác nhau đối với người lao động, nhu cầu của họ đều xuất hiệu trong cả ba khía cạnh cùng lúc về nhu cầu tồn tại, nhu cầu liên đới, nhu cầu phát triển

Lý thuyết ERG của Alderfer (1969) được ứng dụng trong đo lường mức

độ hài lòng của người lao động dưới 03 khía cạnh về nhu cầu: tồn tại, liên đới và tăng trưởng

1.3.3 Thuyết thành tựu của McClelland (1988)

Lý thuyết thành tựu của McClelland (1988) tập trung tạo động lực làm việc và cải thiện quá trình thực hiện công việc do đem lại sự hài lòng nhu cầu thành tựu của con người Ông xem xét trên 03 loại nhu cầu của con người, được định nghĩa như sau: (1) Nhu cầu thành tựu là sự cố gắng nhằm đạt được những thành tựu xuất sắc, sự nỗ lực để thành công về công việc mà bản thân

họ mong muốn theo tiêu chuẩn nhất định, được thể hiện trong thang đo nhân tố đánh giá hiệu quả công việc, ghi nhận thành tích công việc đạt được; (2) Nhu cầu quyền lực là sự điều khiến người khác cư xử theo cách họ mong muốn, được thể hiện trong thang đo nhân tố địa vị và uy tính của họ; (3) Nhu cầu liên minh là

sự mong muốn có được mối quan hệ thân thiện và gần gũi với người khác, được thể hiện trong thang đo nhân tố quan hệ làm việc với lãnh đạo và đồng nghiệp

Hình 1.3: Lý thuyết thành tựu của McClelland (1988)

Lý thuyết thành tựu của Mc Clelland (1988) được ứng dụng trong hài lòng nhu cầu của người lao động nhằm tạo động lực làm việc Nhu cầu thành tựu

có mật độ phân phối càng lớn thì mức độ tạo động lực đem lại hiệu quả công việc của người lao động càng cao, động viên người lao động làm việc tốt hơn so với nhu cầu quyền lực và nhu cầu liên minh

1.3.4 Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959)

Lý thuyết nổi tiếng về hai nhân tố của Herzberg (1959) đã đưa ra hai khía cạnh ảnh hưởng đến mức độ hài lòng công việc: (a) Nhân tố “Động lực” tác động theo xu hướng tích cực và (b) Nhân tố “Duy trì” tác động theo xu hướng tiêu cực

Lý thuyết này cho rằng nhân tố động lực dẫn đến sự hài lòng công việc ảnh hưởng trái ngược với nhân tố duy trì dẫn đến sự bất mãn trong công việc của nhân viên

Hình 1.4: Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959)

Một số nhà nghiên cứu, trong đó có Kreitner & Kinicki (2007) đã đưa ra kết

luận kiến nghị không ủng hộ khi Herzberg (1959) cho rằng nhân tố duy trì không mang lại sự hài lòng trong công việc Qua thực tế cũng cho thấy rằng các thang đo thuộc hai nhân tố này đều có mức độ tác động đến sự hài lòng của người lao động

Tuy nhiên, thông qua lý thuyết kỳ vọng của Herzberg (1959) cho ta thấy mức độ ảnh hưởng đến sự hài lòng của người lao động dưới 02 gốc độ: Nhân tố động lực làm việc mang lại sự hài lòng trong công việc và nhân tố duy trì làm việc khi không được đảm bảo sẽ hạn chế sự hài lòng của nhân viên

1.3.5 Thuyết công bằng của Adam (1964)

Lý thuyết công bằng (Equity Theory) của Adams (1964) thuộc nhóm lý thuyết động lực làm việc nhằm xác định: (a) Y ếu tố đầu vào (inputs) mà người lao động đóng góp công sức trong công việc của bản thân (mức độ công việc, kỹ năng, thời gian làm việc, v.v…) và (b) Yếu tố đầu ra (outputs) mà người lao động nhận được (tiền lương, phúc lợi, đánh giá hiệu quả công việc, sự thông cảm, v.v…) Sau đó, yếu tố đầu vào và đầu ra của bản thân người lao động được xem xét và so sánh với yếu tố đầu vào và đầu ra của đồng nghiệp trong công ty, nếu:

- Kết quả sự so sánh yếu tố đầu vào và đầu ra là lớn hơn so với đồng nghiệp thì người lao động đó sẽ đóng góp nhiều công sức hơn trong công việc đang làm

- Kết quả sự so sánh yếu tố đầu vào và đầu ra là bằng nhau so với đồng nghiệp thì người lao động đó tiếp tục duy trì công việc đang làm

- Kết quả sự so sánh yếu tố đầu vào và đầu ra là thấp hơn so với đồng nghiệp thì người lao động đó sẽ giảm bớt công sức cho công việc đang làm, đôi khi có khuynh hướng muốn thôi việc

Hình 1.5: Lý thuyết công bằng của Adam (1964)

Lý thuyết nhu cầu công bằng của Adam (1964) được ứng dụng trong việc đáp ứng hài lòng của người lao động và cho thấy yếu tố nhận được từ kết quả lao động phải lớn hơn yếu tố bỏ ra trong công việc, đồng thời kết quả đầu ra, đầu vào này được đưa ra so sánh giữa các đồng nghiệp trong tổ chức

1.3.6 Thuyết kỳvọng của Vroom (1964)

Lý thuyết kỳ vọng của Vroom (1964) đánh giá động lực làm việc để hài lòng công việc dựa trên những mong đợi về kết quả công việc của bản thân Mô hình này do Victor Vroom đưa ra vào năm 1964, sau đó được sửa đổi, bổ sung bởi một vài người khác (Porter và Lawler, 1968) Thuyết kỳ vọng của Vroom (1964) được xây dựng theo công thức:

Kỳ vọng x Phương tiện x Hấp lực = Động lực

- “Kỳ vọng” từ việc cố gắng nỗ lực làm việc là sự mong đợi về công việc và

để đạt mục tiêu đề ra của bản thân

- “Phương tiện” hỗ trợ thực hiện công việc là những yếu tố về quan hệ làm việc, điều kiện làm việc, tự chủ công việc, v.v… để hoàn thành công việc

- “Hấp lực” đối với phần thưởng là phản ứng về phần thưởng nhận được so với thành quả lao động mà họ đóng góp công sức vào công việc

Sự kết hợp của ba yếu tố này tạo ra sự động lực làm việc của người lao động, chỉ khi nhận thức của họ về cả ba yếu tố trên là tích cực Khi một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc thì việc thăng chức có hấp lực cao đối với nhân viên đó Nếu nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt, đúng tiến độ, … sẽ được mọi người đánh giá cao, nghĩa là nhân viên này có mức mong đợi cao Khi biết được rằng công ty sẽ đề bạt người từ cấp dưới trong công ty lên các vị trí quản lý cao hơn, nhân viên sẽ có mức phương tiện cao, khuyến khích nhân viên làm việc tốt

Hình 1.6: Lý thuyết kỳ vọng của Vroom (1964)

Lý thuyết kỳ vọng của Vroom (1964) với chu trình 3 bước: Nỗ lực; hoàn thành; kết quả và được ứng dụng trong việc tìm ra giải pháp phù hợp nhằm hài lòng nhu cầu của người lao động dựa trên sự nhận thức của họ, dựa trên đặc điểm sau:

(1)Tăng kỳ vọng từ nỗ lực để hoàn thành công việc (Chọn nhân viên phù hợp với công việc; đào tạo nhân viên tốt; phân công rõ ràng; cung cấp đủ nguồn lực, thông tin cần thiết; giám sát và tích cực thu thập thông tin phản hồi, v.v );

(2) Tăng kỳ vọng từ thực hiện hoàn thành công việc đem lại hiệu quả tối ưu (Đo lường quá trình làm việc hợp lý, chính xác; mô tả các kết quả làm việc tốt và không tốt; giải thích và áp dụng cơ chế đãi ngộ theo kết quả công việc, v.v…);

(3) Tăng mức độ hài lòng của người lao động (Đảm bảo các phần thưởng

có giá trị vật chất l ẫ n tinh thần; cá biệt hóa phần thưởng; tối thiểu hóa sự khác biệt trong mức độ hài lòng các kết quả, v.v…)

Ứng dụng lý thuyết vào luận văn nghiên cứu này, ta thấy rằng muốn người lao

động có động lực hướng tới mục tiêu gắn liền với mục tiêu của tổ chức thì ta phải tạo nhận thức ở người lao động đó rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại phần thưởng như mong muốn Muốn có được nhận thức đó trước hết phải tạo được sự hài lòng trong công việc hiện tại của họ, khiến họ hài lòng với điều kiện môi trường làm việc hiện tại, hài lòng với sự hỗ trợ của cấp trên, của đồng nghiệp Từ đó khiến họ tin tưởng hơn vào sự nỗ lực của họ sẽ dẫn đến kết quả và phần thưởng như họ mong muốn Sự hài lòng về thưởng phạt công minh cũng sẽ giúp họ tin rằng những kết quả họ đạt được chắc chắn sẽ nhận được sự ghi nhận cũng như sự tưởng thưởng của công ty

1.3.7 Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham (1974)

Richard Hackman và Grey Oldham (1974) đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng mô hình đặc điểm công việc tạo ra động lực làm việc từ bản chất bên trong để có hiệu quả công việc tốt nhất Các nhà nghiên cứu cho rằng công việc trước hết phải sử dụng nhiều kỹ năng khác nhau, người nhân viên phải nắm rõ công việc từ đầu đến cuối và công việc phải có tầm quan trọng nhất định Ba điều này sẽ mang lại ý nghĩa trong công việc đối với người lao động cũng như mang lại sự thú vị cho họ Và tiếp sau, công việc phải cho phép nhân viên thực hiện một số quyền nhất định nhằm tạo cho nhân viên cảm nhận được trách nhiệm về hiệu quả công việc của mình Cuối cùng, công việc phải đảm bảo có tính phản hồi từ cấp trên, ghi nhận thành tựu của nhân viên cũng như những góp ý phê bình nhằm giúp nhân viên làm việc tốt hơn, giúp nhân viên biết được kết quả thực sự công việc mình làm

Hình 1.7: Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham (1974)

Mục tiêu của mô hình này tạo điều kiện thúc đẩy động lực bên trong và làm gia tăng sự hài lòng công việc của người lao động như tạo động lực làm việc nội tại cao, hài lòng tăng trưởng cao, hài lòng công việc cao, hiệu suất công việc cao

Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham (1974) đã đưa ra cách tính trọng số động viên tiềm năng của người lao động MPS (Motivating Potential Score) Nếu thấy chỉ số MPS thấp thì rõ ràng người lao động không có động lực làm việc, cần phải thiết kế và sắp xếp công việc lại, nếu chỉ số MPS cao thì người lao động đang được tích lũy động lực làm việc

Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham (1974) được ứng dụng trong đề tài nghiên cứu này với các biến đặc điểm công việc để đánh giá nhân

tố bản chất công việc ảnh hưởng đến mức độ hài lòng của người lao động

(D) = (E): duy trì, đáp ứng nhu cầu sinh lý, an toàn, xã hội (D) < (E): bất mãn hoặc duy trì cuộc sống

Adam (1963)

Lý thuyết công bằng

+ Yếu tố đầu ra (O)

+ Yếu tố đầu vào (I)

(O)-(I) > 0 & (O)-(I) ≥ đồng nghiệp: công bằng, hài lòng;

đóng góp công sức nhiều hơn

(O)-(I) ≥ 0 & (O)-(I) < đồng nghiệp: không công bằng, bỏ công sức ít hơn

(O)-(I) < 0 & (O)-(I) < đồng nghiệp: bất mãn hoặc duy trì cuộc sống

McClelland (1988)

Lý thuyết thành tựu

+ Nhu cầu thành tựu (A)

+ Nhu cầu quyền lực (P)

+ Nhu cầu liên minh (R)

(A) góp phần tạo động lực làm việc, tăng hiệu quả công việc

(P) chú trọng đến địa vị, vị thế công ty

(R) chú trọng đến mối quan hệ đồng nghiệp, cấp trên

(E)x(I)x(V) = (R): không tạo động lực làm việc

(E)x(I)x(V) < (R): bất mãn, duy trì cuộc sống

Hacman & Oldham (1975)

Mô hình đặc điểm công việc

Đa dạng kỹ năng (V); Xác định

tính chất công việc (I); Tầm quan

trọng công việc (S); Quyền quyết

định (A); Phản hồi (F) Chỉ số

MPS

MPS cao: tạo động lực làm việc, hiệu suất công việc cao

MPS thấp: không tạo động lực làm việc, cần thiết kế lại công việc

+ Công nhận thành tựu Quan tâm công việc Tiến bộ trong công việc Tăng trưởng, trưởng thành

ƒ Nhân tố duy trì (H) + Điều kiện công việc + Chất lượng giám sát Lương bổng Địa vị, vị thế công ty + An toàn

+ Làm việc theo nhóm + Tính chất công việc + Chính sách và quy định + Quan hệ cá nhân

Alderfer (1969)

ƒ Lý thuyết ERG

+ Nhu cầu tồn tại (E)

+ Nhu cầu liên đới

ƒ (E) thăng tiến (R)

ƒ (R) quay ngược (E)

Theo Vũ Khắc Đạt (2009) đo lường mức độ hài lòng của nhân viên văn phòng khu vực miền Nam Vietnam Airlines đã sử dụng thang đo gồm các thành phần: bản chất công việc, đào tạo phát triển, đánh giá, đãi ngộ, môi trường tác nghiệp, lãnh đạo;

Theo Nguyễn Trần Thanh Bình (2009) khi đo lường mức độ hài lòng của người lao động tại Công ty Cổ phần cơ khí chế tạo máy Long An tác giả đã sử dụng thang đo gồm 6 thành phần: bản chất công việc, tiền lương, môi trường làm việc, lãnh đạo, đồng nghiệp, cơ hội đào tạo thăng tiến;

Theo Phạm Đức Thống (2006) khi đánh giá mức độ hài lòng của người lao động trong các doanh nghiệp trên địa bàn quận 8 - Thành phố Hồ Chí Minh gồm các thành phần: Cơ hội đào tạo, mối quan hệ cấp trên - cấp dưới, lương & thu nhập, đồng nghiệp, lãnh đạo, niềm tin, cơ hội thăng tiến

Theo Nguyễn Cao Anh (2011) khi đánh giá sự hài lòng của người lao động đối với doanh nghiệp trên địa bàn tỉnh Bến Tre đã sử dụng 10 nhân tố: Tính chất công việc; tiền lương và phúc lợi; đánh giá hiệu quả công việc; đào tạo phát triển

cơ hội thăng tiến; sự tự chủ trong công việc; tính ổn định trong công việc; chính sách, quy trình làm việc; phương tiện làm việc và an toàn lao động; trao đổi thông tin; quan hệ nơi làm việc

Tóm tắt chương 1: Trong chương 1, tác giả giới thiệu khái niệm về sự thỏa

mãn công việc cũng như các học thuyết liên quan đến sự hài lòng công việc, động viên trong công việc bao gồm: Thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow, Thuyết EGR của Alderfer (1969), Thuyết thành tựu của McClelland (1988), Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959), Thuyết kỳ vọng của Vroom (1964), Thuyết công bằng của Adam (1963) và Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham (1975) Đồng thời, tác giả cũng sẽ đề cập đến các nguyên nhân dẫn đến sự hài lòng công việc Sau đó là phần tóm tắt một số nghiên cứu liên quan đến sự hài lòng công việc Nội dung trong chương 1 là cơ sở luận cho phần phân tích thực trạng và mô hình nghiên cứu định lượng chương 2

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG SỰ HÀI LÒNG CÔNG VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐÂU TƯ VÀ XÂY DỰNG

TIỀN GIANG 2.1 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ XÂY DỰNG TIỀN GIANG

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

- Tên công ty: Công ty cổ phần Đầu tư và Xây dựng Tiền Giang

- Tên viết tắt: TICCO

- Địa chỉ: Số 90 Đinh Bộ lĩnh, Phường 9, TP Mỹ Tho, Tiền Giang

- Điện thoại: 073 3872984 – 3875826 Fax: 073 3850597

- Website: www.ticco.com.vn

- Email: ticco@ticco.com.vn

Công ty Cổ phần Đầu tư và Xây dựng Tiền Giang tiền thân là Xí nghiệp Xây dựng Thuỷ lợi Tiền Giang được thành lập theo Quyết định số 787/QĐ-UB của Uỷ ban nhân dân tỉnh Tiền Giang ngày 02 tháng 10 năm 1992 Sau nhiều lần thay đổi

và phát triển, ngày 05 tháng 12 năm 2003, Uỷ ban nhân dân tỉnh Tiền Giang có quyết định số 5017/QĐ-UB chuyển sang hoạt động dưới hình thức công ty cổ phần theo chủ trương cổ phần hoá doanh nghiệp của Chính phủ thành Công ty Cổ phần Đầu tư và Xây dựng Tiền Giang, theo giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số:

5303000020 do Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Tiền Giang cấp lần đầu ngày 02/01/2004 và đăng ký thay đổi lần thứ 3, ngày 23/4/2009 với vốn điều lệ 80.000.000.000 đồng, chính thức niêm yết 8 triệu cổ phiếu

Công ty hoạt động chính trong các lĩnh vực về xây dựng dự án khu công nghiệp, khu dân cư, căn hộ, công trình giao thông, cầu cảng, đường giao thông, kinh doanh bất động sản, thương mại và dịch vụ Qua gần 30 năm hoạt động, thị trường của công ty đã mở rộng từ Tiền Giang ra các tỉnh thành phía Nam, đồng bằng Sông Cửu Long và Tây nguyên Chiến lược phát triển của Công ty hiện nay theo hướng

mở rộng ngành nghề kinh doanh, tăng cường hợp tác với các đối tác chiến lược như:

Ngân hàng, tập đoàn tài chính, các công ty đa ngành nghề với quy mô lớn nhằm tiếp thu kinh nghiệp quản lý, tăng năng lực về vốn,… tiến tới có đủ điều kiện tham gia vào các dự án lớn có tầm quốc tế và khu vực

2.1.2 Cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức Công ty theo cơ cấu trực tuyến – chức năng, Hội đồng Quản trị, Ban Kiểm soát do Đại hội đồng cổ đông bầu ra Hội đồng Quản trị ngoài việc tham gia quản lý công ty còn tham gia điều hành hoạt động của các công ty con, công ty liên doanh liên kết Tổng Giám đốc do Hội đồng Quản trị bổ nhiệm Các Phó Tổng Giám đốc và trưởng phó các bộ phận chuyên môn do Tổng Giám đốc tuyển dụng và trình Hội đồng Quản trị phê duyệt Văn phòng và Trợ lý Tổng Giám đốc là bộ phận giúp việc trực tiếp cho Ban Tổng Giám đốc Các phòng nghiệp vụ bao gồm kỹ thuật, kế toán, nhân sự và dự án

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Công ty CP ĐT-XD Tiền Giang

(Nguồn: Phòng nhân sự)

Ngoài ra dưới sự điều hành trực tiếp của Ban Tổng Giám đốc còn có các ban quản lý dự án và một trung tâm kinh doanh địa ốc Các phòng, ban, đơn vị trực thuộc công ty hoạt động theo đúng chức năng nhiệm vụ đã được quy định tại các quy định hoạt động của các bộ phận chức năng do Tổng Giám đốc ký ban hành như:

Kế toán, Kỹ thuật, Dự án, Nhân sự, Văn phòng,

2.1.3 Các hoạt động kinh doanh chủ yếu

Bảng 2.1: Sản phẩm chiến lược của Công ty ĐVT: m2

Nền nhà liên kế 32.781 34.356 55.366 55.351 40.230 58.018 Nền nhà biệt thự 17.495 25.952 16.826 16.826 14.500 17.518

Bảng 2.2: Một số kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Giai

2.2 ĐO LƯỜNG SỰ HÀI LÒNG CÔNG VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ XÂY DỰNG TIỀN GIANG

2.2.1 Mô hình và giả thuyết nghiên cứu

Thông qua một số cơ sở lý thuyết và thang đo nhân tố đánh giá sự hài lòng công việc của người lao động thì việc chọn lựa mô hình nghiên cứu tác giả định hướng lựa chọn mô hình theo lập luận sau: (1) Kế thừa và phát triển trong việc sử dụng kết hợp và chọn lọc một số cơ sở lý thuyết và nghiên cứu thang đo nhân tố của các nhà nghiên cứu khoa học đi trước nhưng phải phù hợp với mục tiêu nghiên cứu của đề tài; (2) Xây dựng mô hình nghiên cứu đánh giá sự hài lòng công việc của người lao động phải phù hợp với đặc thù nghiên cứu tại Công ty TICCO

Trong mô hình nghiên cứu của đề tài, trọng tâm chính của đối tượng nghiên cứu là sự hài lòng của người lao động và các nhân tố đo lường mức độ thỏa mãn của người lao động làm việc tại Công ty TICCO Do vậy, nội dung phân tích của

mô hình cần được thể hiện rõ như sau:

Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu Giả thuyết nghiên cứu

 Giả thuyết H1: Yếu tố X1 “Tính chất công việc” có ảnh hưởng đồng biến

Quan hệ nơi làm việc

Sự hài lòng công việc của người lao động