Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh động của Công ty TNHH TM DV Phú Chung trên thị trường phụ gia nhựa Việt Nam

Mục tiêu của đề tài là đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh động của công ty THH TM DV Phú Chung trên thị trường phụ gia nhựa Việt Nam; đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh động của công ty TNHH Phú Chung trong thời gian tới.

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

_

VƯƠNG CHÍ CÔNG

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH ĐỘNG CỦA CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ PHÚ CHUNG TRÊN THỊ TRƯỜNG PHỤ GIA NHỰA VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP Hồ Chí Minh - 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

_

VƯƠNG CHÍ CÔNG

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH ĐỘNG CỦA CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ PHÚ CHUNG TRÊN THỊ TRƯỜNG PHỤ GIA NHỰA VIỆT NAM

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng nghề nghiệp)

Mã ngành: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS BẢO TRUNG

TP Hồ Chí Minh - 2015

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn là kết quả nghiên cứu của riêng tôi, không sao chép của bất kỳ ai khác Nội dung của luận văn có tham khảo và sử dụng các tài liệu, thông tin có liên quan được đăng trên các báo, các trang Web được liệt kê chú

thích theo danh mục tài liệu tham khảo luận văn

Tác giả luận văn

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC HÌNH VẼ

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Lí do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng nghiên cứu 2

4 Phạm vi nghiên cứu 2

5 Phương pháp nghiên cứu 2

6 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài 3

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP 4

1.1 Năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh 4

1.1.1 Cạnh tranh và năng lực cạnh tranh 4

1.1.2 Lợi thế cạnh tranh 5

1.2 Nguồn lực của doanh nghiệp 7

1.2.1 Lý thuyết về nguồn lực 7

1.2.2 Các nguồn lực tạo lợi thế cho doanh nghiệp (VRIN) 8

1.3 Lý thuyết năng lực cạnh tranh động 9

1.3.1 Một số nghiên cứu liên quan đến năng lực cạnh tranh động 10

1.3.2 Mô hình nghiên cứu và chỉ số đánh giá các nhân tố năng lực cạnh tranh động 12

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH ĐỘNG CỦA CÔNG TY TNHH TM DV PHÚ CHUNG TRÊN THỊ TRƯỜNG PHỤ GIA NHỰA VIỆT NAM 21

2.1 Tổng quan về thị trường phụ gia nhựa 21

2.1.1 Phụ gia nhựa: 21

2.1.2 Thị trường phụ gia nhựa: 22

2.2 Giới thiệu sơ lược về Công ty Phú Chung 24

2.2.1 Sơ lược về công ty Phú Chung 24

2.2.2 Tổ chức phòng ban 24

2.2.3 Hoạt động sản xuất - kinh doanh: 25

2.2.4 Kết quả hoạt động kinh doanh: 25

2.3 Môi trường cạnh tranh của công ty Phú Chung trên thị trường phụ gia nhựa Việt Nam 27

2.3.1 Khách hàng 27

2.3.2 Đối thủ cạnh tranh 28

2.3.3 Nhà cung cấp 32

2.4 Phân tích năng lực cạnh tranh động của Công ty Phú Chung trên thị trường phụ gia nhựa Việt Nam 33

2.4.1 Năng lực chủ động tiến công 33

2.4.2 Năng lực mạo hiểm 35

2.4.3 Năng lực đáp ứng khách hàng 36

2.4.4 Phản ứng với đối thủ cạnh tranh 38

2.4.5 Khả năng thích ứng với môi trường vĩ mô 39

2.4.6 Chất lượng mối quan hệ 42

2.4.7 Năng lực sáng tạo 43

2.4.8 Danh tiếng doanh nghiệp 44

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH ĐỘNG CỦA CÔNG TY TNHH TM DV PHÚ CHUNG TRÊN THỊ TRƯỜNG PHỤ GIA NHỰA VIỆT NAM 47

3.1 Mục tiêu và cơ sở đề xuất giải pháp 47

3.1.1 Mục tiêu đề xuất giải pháp: 47

3.1.2 Cơ sở đề xuất giải pháp 48

3.2 Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh động của công ty TNHH TM DV Phú Chung trên thị trường phụ gia nhựa Việt Nam 49

3.2.1 Giải pháp 1: Xây dựng mô hình quản lý dự án cho công ty TNHH TM DV Phú Chung 49

3.2.2 Giải pháp 2: Nâng cao năng lực đáp ứng khách hàng và chất lượng mối quan hệ 52

3.2.3 Giải pháp 3: Nâng cao năng lực phản ứng đối thủ cạnh tranh 57

3.2.4 Giải pháp 4: Nâng cao khả năng thích ứng với môi trường vĩ mô 60

3.2.5 Giải pháp 5: Năng cao danh tiếng doanh nghiệp 62

3.3 Một số kiến nghị đối với Chính phủ 64

3.3.1 Về việc đào tạo nguồn nhân lực: 64

3.3.2 Tăng cường đầu tư sản xuất nhựa nguyên liệu 65

3.3.3 Hoàn thiện chính sách hỗ trợ doanh nghiệp vừa và nhỏ 65

KẾT LUẬN 67 PHỤ LỤC 1

PHỤ LỤC 2

PHỤ LỤC 4

PHỤ LỤC 5

PHỤ LỤC 6

PHỤ LỤC 7

PHỤ LỤC 8

PHỤ LỤC 9

PHỤ LỤC 10

PHỤ LỤC 11

PHỤ LỤC 12

PHỤ LỤC 13

PHỤ LỤC 14

PHỤ LỤC 15

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1.1 Mô hình các yếu tố quyết định của lợi thế cạnh tranh

Hình 1.2 Nguồn lực đạt VRIN và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Hình 2.1 Tỷ lệ thị trường phụ gia nhựa thế giới tính theo giá trị theo giá trị 2013 Hình 2.2 Tỷ lệ thị trường phụ gia nhựa thế giới tính theo sản lượng năm 2013 Hình 2.3 Sơ đồ tổ chức công ty TNHH Phú Chung

Hình 2.4 So sánh vốn và doanh thu của ba công ty phụ gia nhựa năm 2014

Hình 2.5 Một số sản phẩm phụ gia đặc thù của công ty Phú Chung

Hình 2.6 Doanh thu của nhóm sản phẩm mới của công ty Phú Chung

Hình 2.7 Đánh giá của KH về năng lực chủ động của công ty PC

Hình 2.8 Đánh giá của KH về năng lực mạo hiểm của Phú Chung

Hình 2.9 Quy trình tiếp nhận và giải quyết thông tin của khách hàng của Phú Chung Hình 2.10 Phân công công việc qua hệ thống Insight.ly của công ty Phú Chung Hình 2.11 Đánh giá của KH về năng lực đáp ứng KH của công ty Phú Chung Hình 2.12 Đánh giá của KH về năng lực phản ứng với đối thủ cạnh tranh

Hình 2.13 Tình hình biến động khách hàng qua các năm của công ty Phú Chung Hình 2.14 Đánh giá của KH về năng lực thích ứng với môi trường vĩ mô của PC Hình 2.15 Đánh giá của KH về chất lượng mối quan hệ với PC

Hình 2.16 Một số loại máy móc sản xuất và thí nghiệm của công ty Phú Chung Hình 2.17 Đánh giá của KH về năng lực sáng tạo của công ty Phú Chung

Hình 2.18 Đánh giá của KH về danh tiếng của công ty Phú Chung

Hình 3.1 Quy trình quản lý dự án

Hình 3.2 Kế hoạch phát triển sản phẩm màu lòng

Hình 3.6 Quy trình phân tích đối thủ cạnh tranh

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1 Các chỉ số cấu thành các nhân tố ảnh hưởng năng lực cạnh tranh động Bảng 2.1 Doanh thu và lợi nhuận của công ty Phú Chung từ năm 2012 – 2014 Bảng 2.2 Tỷ trọng doanh thu theo ngành sản xuất từ năm 2011 – 2013

Bảng 2.3 Tỷ trọng doanh thu theo chủng loại phụ gia từ năm 2011 – 2013 Bảng 2.4 Các đơn vị cung cấp nguyên liệu chủ yếu cho công ty Phú Chung

HDPE: High Density Polyethylene (Một loại nhựa PE)

LDPE: Low Density Polyethylene (Một loại nhựa PE)

LLDPE: Linear Low Density Polyethylene (Một loại nhựa PE)

BVMT: Bảo vệ môi trường

CRM: Customer Relationship Management (Quản trị mối quan hệ khách hàng) PPA: Polymer Processing Aid (Chất trợ gia công cho nhựa)

UV: UltraViolet (Tia cực tím)

AO: Antioxidant (Chất kháng lão hóa)

VRIN: Valuable, Rare, Inimitable, Non-substitutable (Có giá trị, hiếm, khó bắt chước, không thể thay thế)

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lí do chọn đề tài

Trong bối cảnh toàn cầu hóa hiện nay, bất cứ một doanh nghiệp nào khi tham gia vào hoạt động sản xuất kinh doanh trong cơ chế thị trường đều phải chịu tác động của các quy luật kinh tế khách quan, trong đó có quy luật cạnh tranh Theo quy luật này, mỗi doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển được trên thị trường thì phải không ngừng nỗ lực áp dụng khoa học kỹ thuật để nâng cao chất lượng, giảm giá thành sản phẩm… Muốn như vậy, doanh nghiệp phải có được những nguồn lực đủ mạnh để có thể tạo ra những lợi thế

so với đối thủ cạnh tranh Vì vậy, có thể nói yêu cầu cấp bách đối với các doanh nghiệp là phải phát hiện ra các nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh rồi

từ đó duy trì và phát triển nhằm đảm bảo lợi thế cạnh tranh bền vững trong tương lai, giúp cho doanh nghiệp đứng vững trên thị trường nội địa trước sự tấn công của các đối thủ cạnh tranh

Mặc dù nền kinh tế Việt Nam thời gian qua có nhiều biến động, nhưng ngành nhựa vẫn giữ vững tốc độ tăng trưởng bền vững, bình quân từ 20% đến 25% hàng năm (Theo Hiệp hội nhựa Thành phố Hồ Chí Minh – VSPA) Cùng song song phát triển với ngành nhựa, ngành phụ gia hóa chất phục vụ ngành nhựa cũng có những bước phát triển nhanh về cả quy mô số lượng lẫn chủng loại phong phú Và sự cạnh tranh trên thị trường phụ gia nhựa ngày càng gia tăng, với sự tham gia của các công ty, tập đoàn kinh tế lớn của thế giới như Dupont, Connell Bros., Brenntag, Clariant, DirectChem, DPC cùng với sự lớn mạnh không ngừng của các công ty hóa chất trong nước như Nhựa Á Châu, Tân Hùng Cơ, Thành Lộc,…

Công ty TNHH TM DV Phú Chung là một đơn vị hoạt động trong lĩnh vực cung cấp phụ gia nhựa cho thị trường nội địa Với tuổi đời hơn 7 năm, công ty Phú Chung đã dần tạo lập một vị trí nhất định trên thị trường, nhưng theo lãnh đạo công ty thì vị trí này hoàn toàn không bền vững Trong môi

trường cạnh tranh hiện nay, công ty Phú Chung luôn xác định để tồn tại và phát triển được thì công ty phải không ngừng phát triển các chủng loại sản phẩm mới và hoàn thiện phương thức tiếp cận thị trường Để có một chỗ đứng trên thị trường, đòi hỏi công ty Phú Chung phải tìm ra được những nguồn lực riêng biệt tạo được lợi thế cho công ty, đồng thời những nguồn lực này phải có khả năng liên tục phát triển và mở rộng để đáp ứng được với biến động nhanh chóng của thị trường phụ gia nhựa, đây cũng là lý do để học viên đăng ký chọn đề tài: “Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh động của Công ty TNHH TM DV Phú Chung trên thị trường phụ gia nhựa Việt Nam”

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh động của công ty THH TM DV Phú Chung trên thị trường phụ gia nhựa Việt Nam

- Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh động của công ty TNHH Phú Chung trong thời gian tới

3 Đối tượng nghiên cứu

Nghiên cứu năng lực cạnh tranh động của Công ty TNHH TM DV Phú Chung

4 Phạm vi nghiên cứu

Công ty TNHH TM DV Phú Chung

5 Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp nghiên cứu:

+ Phương pháp định tính: xác định các yếu tố của ma trận hình ảnh cạnh tranh; xác định các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh động của công ty Phú Chung

+ Phương pháp định lượng: khảo sát năng lực cạnh tranh động của công

ty Phú Chung

- Đối tượng khảo sát: các doanh nghiệp là khách hàng của công ty Phú Chung

- Phương pháp phân tích và xử lý số liệu: thảo luận tay đôi, phương pháp thống kê mô tả, phân tích định lượng và tổng hợp

6 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Hiện nay, đã có rất nhiều đề tài nghiên cứu về nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Tuy nhiên, các đề tài viết về năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực tiêu dùng và hướng đến khách hàng cá nhân, những có rất ít đề tài viết về các sản phẩm công nghiệp và hướng đến khách hàng tổ chức Đặc biệt chưa có một đề tài nào nghiên cứu về năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp trong lĩnh vực cung cấp các loại phụ gia cho ngành công nghiệp nhựa (phụ gia nhựa)

Vì vậy, tác giả sẽ thực hiện nghiên cứu này để xác định rõ năng lực cạnh tranh động của công ty Phú Chung, xác định những yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của một công ty cung cấp phụ gia nhựa và đưa ra những giải pháp phù hợp để nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty

7 Bố cục của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và phụ lục, kết cấu luận văn được chia làm 3 chương như sau:

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh động của công ty TNHH TM DV Phú Chung trên thị trường phụ gia nhựa Việt Nam

Chương 3: Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh động của công ty TNHH TM DV Phú Chung trên thị trường phụ gia nhựa Việt Nam

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP

1.1 Năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh

1.1.1 Cạnh tranh và năng lực cạnh tranh

a Cạnh tranh:

Thuật ngữ “Cạnh tranh” được sử dụng rất phổ biến hiện nay trong nhiều lĩnh vực như kinh tế, thương mại, luật, chính trị, quân sự, sinh thái, thể thao; thường xuyên được nhắc tới trong sách báo chuyên môn, diễn đàn kinh tế cũng như các phương tiện thông tin đại chúng và được sự quan tâm của nhiều đối tượng, từ nhiều

góc độ khác nhau, dẫn đến có rất nhiều khái niệm khác nhau về “cạnh tranh”:

- Theo từ điển Tiếng Việt, cạnh tranh là hành động ganh đua, đấu tranh chống lại các cá nhân hay các nhóm, các loài vì mục đích giành được sự tồn tại, sống còn, giành được lợi nhuận, địa vị, sự kiêu hãnh, các phần thưởng hay những thứ khác (Nguyễn Như Ý, 1999)

- Theo Michael Porter (1980), cạnh tranh (ở cấp độ doanh nghiệp) là việc đấu tranh hoặc giành giật từ một số đối thủ về khách hàng, thị phần hay nguồn lực của các doanh nghiệp Tuy nhiên, bản chất của cạnh tranh ngày nay không phải tiêu diệt đối thủ mà chính là doanh nghiệp phải tạo ra và mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn hoặc mới lạ hơn đối thủ để họ có thể lựa chọn mình mà không đến với đối thủ cạnh tranh

b Năng lực cạnh tranh:

Năng lực cạnh tranh là một khái niệm quan trọng liên quan đến sự sống còn của doanh nghiệp Tuy nhiên, hiện nay các nhà kinh tế học vẫn chưa có sự thống nhất rõ ràng về việc định nghĩa khái niệm này

- Theo Từ điển tiếng Việt, năng lực cạnh tranh là khả năng giành thắng lợi trong cuộc cạnh tranh của những hàng hóa cùng loại trên cùng một thị trường tiêu thụ

- Theo Michael Porter (1996) , năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng khai thác và sử dụng các ưu thế, các năng lực độc đáo của mình để có thể đứng vững trước các áp lực cạnh tranh như: đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp và sản phẩm thay thế.

- Theo Lê Công Hoa (2006), năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là thể hiện thực lực và lợi thế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thỏa mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách hàng để thu lợi ngày càng cao hơn Như vậy, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trước hết phải được tạo ra từ thực lực của doanh nghiệp Đây là các yếu tố nội hàm của mỗi doanh nghiệp, không chỉ được tính bằng các tiêu chí về công nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị doanh nghiệp một cách riêng biệt mà cần đánh giá, so sánh với các đối tác cạnh tranh trong hoạt động trên cùng một lĩnh vực, cùng một thị trường Sẽ là vô nghĩa nếu những điểm mạnh và điểm yếu bên trong doanh nghiệp được đánh giá không thông qua việc so sánh một cách tương ứng với các đối tác cạnh tranh Trên cơ sở các so sánh đó, muốn tạo nên năng lực cạnh tranh, đòi hỏi doanh nghiệp phải tạo ra và có được các lợi thế cạnh tranh cho riêng mình Nhờ lợi thế này, doanh nghiệp có thể thoả mãn tốt hơn các đòi hỏi của khách hàng mục tiêu cũng như lôi kéo được khách hàng của đối tác cạnh tranh

1.1.2 Lợi thế cạnh tranh

a Khái niệm lợi thế cạnh tranh:

Theo Michael Porter (1996), lợi thế cạnh tranh chính là giá trị mà doanh nghiệp mang đến cho khách hàng, giá trị đó vượt quá chi phí dùng để tạo ra nó Giá trị mà khách hàng sẵn sàng để trả, và ngăn trở việc đề nghị những mức giá thấp hơn của đối thủ cho những lợi ích tương đương hay cung cấp những lợi ích độc nhất hơn là phát sinh một giá cao hơn

Khi một doanh nghiệp có được lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp đó sẽ có cái mà các đối thủ khác không có, nghĩa là doanh nghiệp hoạt động tốt hơn đối thủ, hoặc làm được những việc mà các đối thủ khác không thể làm được Lợi thế cạnh tranh là

nhân tố cần thiết cho sự thành công và tồn tại lâu dài của doanh nghiệp Mặt khác, muốn tạo nên năng lực cạnh tranh, đòi hỏi doanh nghiệp phải tạo ra và có được những lợi thế cạnh tranh của riêng mình Do vậy mà các doanh nghiệp đều muốn cố gắng phát triển lợi thế cạnh tranh, tuy nhiên điều này thường rất dễ bị xói mòn bởi những hành động bắt chước của đối thủ

Muốn tạo ra lợi thế cạnh tranh thì doanh nghiệp phải tạo ra giá trị cho khách hàng bằng cách tạo ra giá trị gia tăng cho sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp

b Cách thức tạo lợi thế cạnh tranh

Theo James Craig và Robert Grant, lợi thế cạnh tranh được tạo ra theo mô hình sau

Hình 1.1: Mô hình các yếu tố quyết định của lợi thế cạnh tranh

(Nguồn: James Craig và Robert Grant (1993), "Strategy Management")

Mô hình này là sự kết hợp cả quan điểm của tổ chức công nghiệp (Industrial Organization Economics - IO) và quan điểm dựa trên nguồn lực (Resource Based View - RBV)

Để xác định các yếu tố thành công then chốt, là nguồn gốc bên ngoài của lợi thế cạnh tranh, trước hết phải phân tích môi trường vĩ mô và cạnh tranh ngành Tiếp theo, phân tích nguồn lực và kiểm toán nội bộ công ty sẽ xác định các nguồn gốc bên trong của lợi thế cạnh tranh, đó là những nguồn lực có giá trị, các tiềm lực tiêu biểu, những năng lực cốt lõi và khác biệt của công ty, từ đó nhận dạng được các lợi thế cạnh tranh về nguồn lực

Theo Barney (1991), để tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững thì nguồn lực phải có giá trị, nó bao hàm những đặc điểm như hiếm có, có thể tạo ra giá trị khách hàng,

có thể bắt chước và thay thế nhưng không hoàn toàn

Trong một ngành phụ thuộc lớn vào xu thế công nghệ như ngành chế tạo máy biến thế, thì các nguồn lực không thể bắt chước hoàn toàn lại thường bị các công nghệ mới thay thế và có thể sẽ bị mất toàn bộ giá trị Do vậy, lợi thế cạnh tranh bền vững là những lợi thế đủ lớn để tạo sự khác biệt, đủ lâu dài trước những biến đổi của môi trường kinh doanh và phản ứng của đối thủ, trội hơn đối thủ trong những thuộc tính kinh doanh hữu hình có ảnh hưởng đến khách hàng

1.2 Nguồn lực của doanh nghiệp

1.2.1 Lý thuyết về nguồn lực

Lý thuyết về nguồn lực của doanh nghiệp tập trung vào phân tích cạnh tranh dựa vào các yếu tố bên trong, đó là nguồn lực của doanh nghiệp Nguồn lực của doanh nghiệp thể hiện ở nhiều dạng khác nhau Chúng ta có thể chia chúng ra thành hai nhóm: hữu hình và vô hình Nguồn lực hữu hình bao gồm nguồn lực về tài và vật chất hữu hình Nguồn lực về tài chính như vốn tự có và khả năng vay vốn của doanh nghiệp Nguồn vật chất hữu hình bao gồm những tài sản sản xuất hữu hình của doanh nghiệp có thể đem lại lợi thế về chi phí sản xuất như qui mô, vị trí, tinh vi về kỹ thuật, tính linh hoạt của nhà máy sản xuất, của trang thiết bị, nguyên vật liệu đầu vào, Nguồn lực vô hình bao gồm công nghệ, danh tiếng, và nhân lực của doanh nghiệp Nguồn lực về công nghệ bao gồm sở hữu trí tuệ, bằng phát minh, sáng chế, Nguồn lực về danh tiếng bao gồm việc sở hữu nhãn hiệu nổi tiếng về dịch vụ, chất lượng, độ tin cậy, thiết lập được mối quan hệ tốt với khách hàng, nhà cung, ngân hàng, chính quyền, Nguồn lực về nhân sự bao gồm kiến thức, kỹ năng của nhân viên, khả năng thích hợp của nhân viên với tính linh hoạt trong chiến lược, lòng trung thành của nhân viên, …

Lý thuyết về nguồn lực cho rằng nguồn lực của doanh nghiệp chính là yếu tố quyết định đến lợi thế cạnh tranh và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp, dựa trên tiền đề là các doanh nghiệp trong cùng một ngành thường sử dụng những chiến lược kinh doanh khác nhau và không thể dễ dàng sao chép được vì chiến lược kinh doanh phụ thuộc vào chính nguồn lực của doanh nghiệp đó Khác với mô hình năm lực cạnh tranh của Porter, lý thuyết nguồn lực về cạnh tranh tập trung vào các yếu tố

bên trong của doanh nghiệp Như vậy, lý thuyết nguồn lực tập trung vào nội lực của doanh nghiệp bổ sung cho lý thuyết về cạnh tranh dựa vào kinh tế học IO

Lý thuyết nguồn lực có nhiều điểm tương đồng với những lý thuyết cạnh tranh

đã đề cập trên đây Một là, sự khác biệt của doanh nghiệp trong mô hình Chamberlin, IO và Schumpeter là cơ sở cho lý thuyết nguồn lực của doanh nghiệp Tuy nhiên, giống với mô hình Chamberlin và IO, lý thuyết nguồn lực dựa trên sự cân bằng, không tập trung vào quá trình động của thị trường

1.2.2 Các nguồn lực tạo lợi thế cho doanh nghiệp (VRIN)

Theo Barney (1991), một nguồn lực tạo nên lợi thế cho doanh nghiệp trong cạnh tranh phải thỏa mãn 4 điều kiện sau: (1) giá trị, (2) hiếm, (3) khó bắt chước, (4) không thể thay thế, được gọi tắt là VRIN (Valuable, Rare, Inimitable, Non- substitutable)

1.2.2.1 Nguồn lực có Giá trị

Theo Barney (1991), nguồn lực có giá trị sẽ mang đến lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp, nguồn lực đó phải cho phép doanh nghiệp thực hiện được các chiến lược kinh doanh cải thiện năng suất và hiệu quả hoạt động của công ty (efficiency

and effectiveness) Từ đó giúp cho doanh nghiệp tận dụng được cơ hội và trung lập

các mối đe dọa hiện hữu trong môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

đó với năng lực cạnh tranh của công ty một cách ngẫu nhiên, (3) nguồn lực đó có liên quan đến một hiện tượng xã hội, vượt quá khả năng kiểm soát và ảnh hưởng của doanh nghiệp

1.2.2.4 Nguồn lực không thể thay thế

Theo Barney (1991), yêu cầu quan trọng đối với nguồn lực của doanh nghiệp để nguồn lực đó tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp đó là những nguồn lực không thể bị thay thế bằng những nguồn lực có giá trị thay thế tương đương về mặt chiến lược

Bên cạnh đó, theo Barney và Tyler (1990), khả năng thay thế diễn ra dưới hai hình thức, trước tiên, nguồn lực đó không thể bắt chước được nhưng có thể được thay thế bằng một nguồn lực tương tự khác mà nó cho phép doanh nghiệp sử dụng nguồn lực tương tự này vẫn thực hiện được các chiến lược của doanh nghiệp Hình thức thứ hai là nhiều nguồn lực khác nhau có thể là thay thế mang tính chiến lược Theo Pearce, Freeman và Robinson (1987), đối với doanh nghiệp này, nguồn lực A (ví dụ

là lực lượng lãnh đạo tài năng) là nguồn lực đặc trưng mà doanh nghiệp khác không

có được, nhưng doanh nghiệp B vẫn có thế mạnh đối với nguồn lực B (ví dụ đó là khả năng lên kế hoạch rất tốt) của mình và từ đó nguồn lực B của doanh nghiệp B vẫn

có thể cạnh tranh với nguồn lực A của doanh nghiệp A

Hình 1.2: Nguồn lực đạt VRIN và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

(Nguồn: Barney, J.B, 1991)

1.3 Lý thuyết năng lực cạnh tranh động

Trong thực tế, môi trường kinh doanh luôn biến động đòi hỏi doanh nghiệp phải chèo lái các nguồn lực của mình để thích ứng và tồn tại, chính vì vậy lý thuyết

Giá trị Hiếm Khó bắt chước Không thể thay thế

Nguồn lực

doanh nghiệp

Lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp

nguồn lực của doanh nghiệp liên tục được phát triển và được mở rộng trong thị trường động và hình thành nên lý thuyết năng lực cạnh tranh động

Năng lực của doanh nghiệp là khả năng của doanh nghiệp sử dụng hiệu quả nguồn lực để đạt được mục tiêu kinh doanh Theo Teece DJ, Pisano G & Shuen A (1997), năng lực cạnh tranh động được định nghĩa là “khả năng tích hợp, xây dựng

và định dạng lại những tiềm năng của doanh nghiệp để đáp ứng với thay đổi của môi trường kinh doanh”

Theo Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang (2008), nguồn lực vô hình thường khó phát hiện và đánh giá nhưng chúng thường tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững và thỏa các điều kiện VRIN nên chúng thường là năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp Từ đó duy trì và nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường

1.3.1 Một số nghiên cứu liên quan đến năng lực cạnh tranh động

Với những lý thuyết nêu trên, các nhà nghiên cứu trên thế giới vẫn đang khám phá ra các yếu tố tạo nên nguồn lực động của doanh nghiệp và đề ra mô hình nghiên cứu để đánh giá năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp Sau đây chúng ta cùng điểm qua một số nghiên cứu này:

Các nhà nghiên cứu James M Sinkula, William E.Barker và Thomas Noordewier (1997) của trường đại học Vermont đã nghiên cứu sự tác động của yếu

tố định hướng học hỏi đến chiến lược marketing mà doanh nghiệp sử dụng Nghiên cứu phân tích ba thành phần cơ bản cấu tạo nên định hướng học hỏi là cam kết của doanh nghiệp với việc học hỏi của các thành viên, chia sẻ tầm nhìn với các thành viên trong doanh nghiệp và có tư tưởng tiếp thu những điều mới từ hoạt động quản trị điều hành doanh nghiệp Kết quả phân tích từ hồi quy tuyến tính đã khẳng định

có sự ảnh hưởng trực tiếp của định hướng học hỏi đến sự thay đổi các chiến lược marketing mà doanh nghiệp đang sử dụng Việc nâng cao định hướng học hỏi sẽ làm tăng giá trị của doanh nghiệp

Theo nghiên cứu của nhóm các nhà nghiên cứu Trang T.M.Nguyễn, Nigel J Barett và Tho D.Nguyen (2004) về mối quan hệ giữa yếu tố chất lượng mối quan

hệ, trao đổi thông tin và sự nhạy cảm về văn hóa của doanh nghiệp xuất khẩu Việt Nam với đối tác ở Châu Á và Châu Âu, để duy trì và nâng cao chất lượng mối quan

hệ với đối tác, doanh nghiệp phải quan tâm đến sự khác biệt trong văn hóa và sự chia sẻ thông tin Nghiên cứu cũng đi sâu vào việc phân tích sự ảnh hưởng mà yếu

tố chất lượng mối quan hệ đến sự hợp tác lâu dài giữa bên xuất khẩu và bên nhập khẩu Tác giả sử dụng mô hình với giả thuyết cho rằng có sự tồn tại mối quan hệ giữa chất lượng mối quan hệ với hai nhân tố này, với kích thước mẫu ngẫu nhiên n=

288 doanh nghiệp Việt Nam trong đó số đối tác từ Châu Âu chiếm 134 và từ Châu

Á chiếm 154 Kết quả kiểm tra cho thấy chất lượng mối quan hệ có ảnh hưởng đến

sự hợp tác kinh doanh lâu dài của doanh nghiệp và cả hai nhân tố khác biệt văn hóa

và chia sẻ thông tin góp phần rất quan trọng đối với việc phát triển mối quan hệ giữa hai bên

Một nghiên cứu khác từ Việt Nam, các nhà nghiên cứu Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Mai Trang (2009) đã thực hiện việc đo lường một số yếu tố tạo thành năng lực cạnh tranh động của các doanh nghiệp trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh bằng phương pháp định lượng Tác giả nghiên cứu bốn yếu tố tạo nên năng lực cạnh tranh động doanh nghiệp là định hướng kinh doanh, định hướng học hỏi, năng lực marketing và năng lực sáng tạo và mức độ ảnh hưởng của các yếu tố này đối với kết quả kinh doanh của doanh nghiệp

Một số nghiên cứu khác về các yếu tố có khả năng tạo nên nguồn năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp như định hướng thị trường và định hướng học hỏi của doanh nghiệp của Celuch KG, Kasouf CJ và Peruvemba V (2002), năng lực sáng tạo của Hult GTM, Hurley RF và Knight GA (2004), chất lượng mối quan hệ, định hướng toàn cầu, hợp tác quốc tế, khả năng phản ứng với thị trường quốc tế,…

1.3.2 Mô hình nghiên cứu và chỉ số đánh giá các nhân tố năng lực cạnh tranh động

Từ cơ sở kế thừa từ nghiên cứu của Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang (2009), đề tài luận văn này sử dụng mô hình của các tác giả để đánh giá năng lực cạnh tranh động của một doanh nghiệp với bốn biến độc lập bao gồm:

- Năng lực Marketing

- Năng lực sáng tạo

- Định hướng kinh doanh

- Danh tiếng doanh nghiệp Các nhân tố hay biến được lấy từ các nghiên cứu trước đây, nhưng nội dung của các nhân tố này được cấu thành dựa trên việc xem xét các định nghĩa của chính nhân tố đó và các nghiên cứu liên quan Và đây cũng là cơ sở để xây dựng các biến quan sát dưới dạng câu hỏi trong bảng câu hỏi nghiên cứu của đề tài này

1.3.2.1 Định nghĩa các nhân tố

a Năng lực Marketing

Theo Homburg C., Grozdanovic M và Klarmann M (2007), marketing là chức năng có trách nhiệm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp Vì vậy, năng lực marketing của doanh nghiệp được thể hiện, một

là, thông qua việc liên tục theo dõi và đáp ứng được với những thay đổi của thị

trường, bao gồm khách hàng, đối thủ cạnh tranh và môi trường vĩ mô Hai là doanh

nghiệp phải luôn nỗ lực tạo dựng mối quan hệ tốt với các đối tác kinh doanh như nhà cung cấp, khách hàng, nhà phân phối và chính quyền Do vậy chất lượng mối quan hệ giữa các thành viên trong quá trình kinh doanh như doanh nghiệp và nhà cung cấp, doanh nghiệp và kênh phân phối, doanh nghiệp và khách hàng, doanh nghiệp và chính quyền có liên quan, … đóng vai trò quan trọng trong việc đánh giá năng lực marketing của doanh nghiệp

Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang (2009) cho rằng việc đánh giá năng lực marketing của doanh nghiệp được thực hiện thông qua bốn thành phần cơ bản sau:

với những thay đổi về nhu cầu của khách hàng

2 Phản ứng với đối thủ cạnh tranh, gọi tắt là phản ứng cạnh tranh, thể hiện

sự phản ứng của doanh nghiệp đối với các hoạt động kinh doanh của đối

thủ cạnh tranh

3 Thích ứng với môi trường vĩ mô, gọi tắt là thích ứng môi trường, thể hiện

việc doanh nghiệp theo dõi sự thay đổi của môi trường vĩ mô để nắm bắt

cơ hội và rào cản kinh doanh

4 Chất lượng mối quan hệ với đối tác, gọi tắt là chất lượng quan hệ, thể hiện

mức độ doanh nghiệp đạt được chất lượng mối quan hệ với khách hàng,

nhà cung cấp, nhà phân phối và các cấp chính quyền có liên quan

Lý thuyết về định hướng thị trường của Slater SF & Narver JC (1990) cũng chỉ ra rằng đáp ứng với sự thay đổi của khách hàng và đối thủ cạnh tranh và môi trường vĩ mô là điểm then chốt dẫn đến thành công của doanh nghiệp (có giá trị) Đáp ứng thị trường là một yếu tố văn hóa doanh nghiệp mà không phải tất cả doanh nghiệp nào cũng có (hiếm) và mỗi doanh nghiệp dựa vào nguồn lực của mình có những cách thức đáp ứng thị trường khác nhau Doanh nghiệp này không thể bắt chước doanh nghiệp khác được (không dễ dàng bắt chước được) Tuy nhiên, nếu không đáp ứng được sự thay đổi của thị trường thì doanh nghiệp sẽ bị đào thải (không thể thay thế được) Vì vậy, khả năng đáp ứng thị trường thỏa mãn các thuộc tính VRIN nên đây là một yếu tố của năng lực cạnh tranh động doanh nghiệp

Thực tiễn đã cho thấy lợi nhuận của doanh nghiệp thu được chủ yếu từ khách hàng hiện có, tuy vậy không phải doanh nghiệp nào cũng có thể thực hiện được (không thể thay thế và bắt chước được) Chất lượng mối quan hệ có quan hệ tỷ lệ thuận với kết quả kinh doanh của doanh nghiệp (hiếm và có giá trị) Vì vậy, chất

lượng mối quan hệ thỏa mãn các tiêu chí VRIN và là yếu tố tạo nên năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp

Tóm lại, các yếu tố tạo nên năng lực Marketing đều đáp ứng yêu cầu của VRIN, hay nói cách khác, bốn yếu tố năng lực thuộc hoạt động marketing: đáp ứng khách hàng; phản ứng cạnh tranh; thích ứng môi trường; chất lượng quan hệ, là những yếu tố tạo thành năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp

b Năng lực sáng tạo

Theo Damanpour F (1991), năng lực sáng tạo nói lên khả năng của doanh nghiệp đề xuất quá trình sản xuất mới, sản phẩm mới hay là ý tưởng mới nhằm làm tăng lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Doanh nghiệp phải không ngừng cải tiến

và phát triển các sản phẩm mới đáp ứng yêu cầu của khách hàng và phải là người tiên phong trên thị trường

Doanh nghiệp với định hướng kinh doanh cao luôn luôn theo dõi thị trường để phát hiện những cơ hội và rào cản kinh doanh Điều này làm tăng khả năng đáp ứng thị trường của doanh nghiệp Hay nói cách khác, doanh nghiệp có định hướng kinh doanh cao thì khả năng đáp ứng thị trường càng cao Hơn nữa các doanh nghiệp có định hướng kinh doanh luôn chủ động và tiên phong trong đề xuất và thực hiện những ý tưởng, sản phẩm, quá trình hoạt động mới, dù là để đáp ứng cho môi trường bên trong bên ngoài doanh nghiệp hay là để tạo lợi thế tiên phong Vì vậy, định hướng kinh doanh làm tăng năng lực sáng tạo của doanh nghiệp Cả hai yếu tố năng lực sáng tạo và định hướng kinh doanh là những yếu tố có giá trị, hiếm, không thể thay thế và không thể bắt chước được như tiêu chí VRIN đề ra Do đó, chúng là yếu tố quan trọng để làm thay đổi năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

c Định hướng kinh doanh

Có nhiều quan điểm về định hướng kinh doanh của doanh nghiệp, các nhà nghiên cứu về định lượng trong kinh doanh thường dựa vào lý thuyết về qui trình quyết định chiến lược và xây dựng khái niệm định hướng kinh doanh ở cấp độ doanh nghiệp với hai thành phần chính:

1 Năng lực chủ động trong kinh doanh, gọi tắt là năng lực chủ động: là năng

lực của doanh nghiệp trong việc dự báo những thay đổi về nhu cầu của thị trường (trong tương lai) và khả năng chủ động đáp ứng với những yêu cầu này

hiểm: là khả năng doanh nghiệp đề xuất về sản xuất sản phẩm mới, quá trình sản xuất mới hay những ý tưởng mới để làm tăng lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Theo Thelma Quince & Hugh Whittaker (2003), năng lực chấp nhận mạo hiểm được đo lường qua việc doanh nghiệp chi tiêu cho hoạt động R&D hay đào tạo nhân viên dài hạn để phục vụ cho nhu cầu phát triển trong tương lai hoặc kiên định theo đuổi các dự án kinh doanh lớn, rủi ro và lợi nhuận cao Hành động bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ cho các phát minh của doanh nghiệp, duy trì và thâm nhập vào một phân khúc thị trường mới để mở rộng kết quả kinh doanh của chính doanh nghiệp là biểu hiện của năng lực chủ động của doanh nghiệp

d Danh tiếng doanh nghiệp

Danh tiếng của doanh nghiệp từ lâu được xem là yếu tố sống còn và thành công trong thế giới kinh doanh Kreps (1990) (được trích dẫn bởi Hongbin Cai và Ichiro Obara, 2008) phát biểu danh tiếng của doanh nghiệp ngày càng trở nên quan trọng trong lý thuyết hiện đại về sự phát triển của doanh nghiệp Còn Tadelis (1999, 2002), Mailath và Samuelson (2001), Marvel và Ye (2004) chứng minh danh tiếng của doanh nghiệp là một dạng tài sản có giá trị kinh doanh cao Bên cạnh đó Klein

và Leffler (1981) và Horner (2002) đã chỉ ra danh tiếng doanh nghiệp được tạo dựng từ chính năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đó trên thị trường Như vậy, danh tiếng của doanh nghiệp có ảnh hưởng rất nhiều đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Theo như nghiên cứu của Hongbin Cai và Ichiro Obara (2008), danh tiếng doanh nghiệp có được từ chất lượng sản phẩm mà doanh nghiệp cung cấp trên thị trường và một khi chất lượng sản phẩm không đạt như đã cam kết doanh nghiệp sẵn

sàng chịu trách nhiệm hay sự trừng phạt như thu hồi sản phẩm, trả tiền bồi thường cho khách hàng, v.v… Sự hài lòng của khách hàng khi sử dụng các dịch vụ và sản phẩm của doanh nghiệp đó cũng là một yếu tố tạo nên danh tiếng của doanh nghiệp Theo tiến sĩ Heski Bar-Isaac (2004), việc doanh nghiệp thực hiện đầy đủ các cam kết với khách hàng, cùng với sự thể hiện của đội ngũ nhân viên trong doanh nghiệp

là hai yếu tố góp phần củng cố và tăng thêm danh tiếng của doanh nghiệp Cả hai nghiên cứu của tiến sĩ Heski Bar-Isaac (2004) và Hongbin Cai và Ichiro Obara (2008) đều công nhận những thông tin mà khách hàng có về doanh nghiệp phản ánh

rõ nét về danh tiếng của doanh nghiệp trên thị trường Cuối cùng, giám đốc điều hành (CEO) ở doanh nghiệp là người có ảnh hưởng tích cực đến danh tiếng của doanh nghiệp

Để tạo được danh tiếng, doanh nghiệp phải đầu tư rất nhiều nguồn tài nguyên riêng có của doanh nghiệp mình trong suốt quá trình hoạt động, trong đó danh tiếng

mà doanh nghiệp có được từ lần giao dịch đầu tiên với khách hàng là rất quan trọng (không thể bắt chước và thay thế) Chính vì yếu tố này mà danh tiếng doanh nghiệp

đã thỏa mãn yêu cầu của VRIN và trở thành yếu tố của năng lực động của doanh nghiệp

1.3.2.2 Chỉ số đánh giá các nhân tố của năng lực cạnh tranh động

Từ lý thuyết về nguồn lực và các nhân tố tác động đến năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp, thang đo cho từng nhân tố được xây dựng như sau:

Bảng 1.1: Các chỉ số cấu thành các nhân tố ảnh hưởng năng lực cạnh tranh động

Năng lực Marketing

Đáp ứng khách hàng Thường xuyên tiếp xúc với khách hàng để tìm hiểu

nhu cầu của họ về sản phẩm/giải pháp mới

Hiểu rõ nhu cầu của khách hàng Thu thập thông tin về khách hàng

Nhanh chóng thực hiện các kế hoạch liên quan đến khách hàng

Điều chỉnh ngay các hoạt động phục vụ khách hàng nếu chúng không đem lại hiệu quả

Phản ứng nhanh chóng với những thay đổi (nhu cầu,

sở thích) của khách hàng

Phản ứng cạnh tranh

Thường xuyên thu thập thông tin về đối thủ cạnh tranh

Thông tin về đối thủ cạnh tranh luôn được xem xét

kỹ lưỡng khi ra quyết định kinh doanh Hiểu biết rõ ràng về điểm mạnh và yếu của đối thủ cạnh tranh

Nhanh chóng thực hiện các kế hoạch liên quan đến đối thủ cạnh tranh

Luôn điều chỉnh các hoạt động liên quan đến đối thủ cạnh tranh

Thích ứng môi trường

Thường xuyên thu thập các thông tin về môi trường

vĩ mô (luật pháp, thuế, biến động kinh tế, …)

Thông tin về môi trường vĩ mô luôn được xem xét kỹ lưỡng trước khi ra quyết định kinh doanh

Phản ứng nhanh nhạy với những thay đổi quan trọng

của môi trường vĩ mô

Chất lượng quan hệ

Đã thiết lập được mối quan hệ tốt với khách hàng

Đã thiết lập được mối quan hệ tốt với các đại lý phân phối

Định hướng kinh doanh

Năng lực chủ động

Luôn kiên định trong việc mở rộng thị trường Luôn đưa ra sản phẩm/giải pháp mới trước đối thủ cạnh tranh

Luôn kiên định trong chiến lược cạnh tranh lành mạnh với các đối thủ cạnh tranh

Năng lực mạo hiểm

Luôn mạo hiểm để tận dụng được những cơ hội kinh doanh

Chấp nhận thử thách của thị trường để đạt được mục tiêu kinh doanh

Tham gia các dự án kinh doanh lớn, rủi ro nhưng lợi nhuận cao

Phần lớn thang đo được kế thừa từ nghiên cứu từ nghiên cứu của Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang (2009) và đã được hai tác giả này kiểm định với các doanh nghiệp trên địa bàn Tp Hồ Chí Minh Qui trình nghiên cứu bao gồm hai bước chính, nghiên cứu sơ bộ với mẫu kích thước n=96 được sử dụng để đánh giá

sơ bộ thang đo và nghiên cứu chính thức với mẫu kích thức n=323 được sử dụng để kiểm định lại thang đo và mô hình nghiên cứu Thang đo được đánh giá sơ bộ thông qua hệ số tin cậy Cronbach alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA Phân tích nhân tố khẳng định CFA được sử dụng để kiểm định lại thang đo và phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính SEM được sử dụng để kiểm định mô hình nghiên cứu Bảng 1.2 : Giá trị trung bình và độ lệch chuẩn của các thang đo

Biến Thành phần Trung bình Độ lệch chuẩn

Định hướng kinh doanh Năng lực chủ động tiến công 4.82 1.243

Năng lực mạo hiểm 4.89 1.297 Năng lực marketing Đáp ứng khách hàng Phản ứng đối thủ cạnh tranh 5.41 0.916

5.10 1.122 Thích ứng môi trường vĩ mô 5.30 1.182 Chất lượng quan hệ 5.33 0.931 Kết quả kinh doanh 5.07 1.092

Năng lực sáng tạo 5.25 1.133

Định hướng học hỏi 6.11 0.879

(Nguồn: Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang, 2009)

Bảng 1.3: Hệ số hồi quy của các mối quan hệ (chuẩn hóa)

Năng lực marketing Kết quả kinh doanh 0.40 0.000

Năng lực sáng tạo Kết quả kinh doanh 0.26 0.005

Định hướng kinh doanh Năng lực sáng tạo 0.56 0.002

Định hướng kinh doanh Năng lực marketing 0.50 0.000

Năng lực marketing Năng lực sáng tạo 0.30 0.034

Định hướng học hỏi Năng lực marketing 0.33 0.000

Định hướng kinh doanh Định hướng học hỏi 0.33 0.001

(Nguồn: Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang, 2009)

Riêng thang đo về danh tiếng doanh nghiệp được xây dựng từ định nghĩa của nhân tố

Tóm tắt chương 1:

Chương 1 là nền tảng lý thuyết cho đề tài với việc làm rõ các khái niệm về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh, năng lực cạnh tranh động cũng như các lý thuyết về năng lực cạnh tranh động

Từ các định nghĩa về các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh động, chương này cũng đã xây dựng các chỉ số để đo lường mức độ ảnh hưởng của các nhân tố trên đến năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp Đây chính là cơ sở để hình thành bảng câu hỏi khảo sát nhằm đánh giá năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp ở chương 2 và đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh động ở chương 3

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH ĐỘNG CỦA CÔNG TY TNHH TM DV PHÚ CHUNG TRÊN THỊ TRƯỜNG PHỤ GIA NHỰA VIỆT NAM

2.1 Tổng quan về thị trường phụ gia nhựa

2.1.1 Phụ gia nhựa:

Định nghĩa: Phụ gia nhựa là những thành phần có hàm lượng nhỏ được bổ sung trong quá trình gia công hoặc sản xuất các sản phẩm nhựa nhằm cải thiện hoặc

duy trì đặc tính nào đó cho nhựa (Allied Market Research, 2014 )

Ngành nhựa ngày càng phát triển thì yêu cầu phụ gia nhựa luôn đi trước một bước Hiện nay có rất nhiều loại phụ gia khác nhau nhằm hỗ trợ nhiều tính năng khác nhau cho các loại sản phẩm nhựa Một số loại phụ gia nhựa phổ biến nhất bao gồm:

- Chất kháng lão hóa và ổn định nhiệt (Antioxidants and stabilizers): Giúp bảo vệ nhựa hoặc sản phẩm nhựa dưới các tác động của nhiệt độ và oxi của môi trường, cũng như trong quá trình gia công tạo sản phẩm nhựa Tác dụng chính của nhóm phụ gia loại này là làm tăng cường tuổi thọ sử dụng của sản phẩm nhựa

- Chất chống cháy (Flame retardants): Là những loại phụ gia giúp tăng cường khả năng chống cháy của sản phẩm nhựa Đây là thành phần đặc biệt quan trọng trong các ứng dụng đòi hỏi sự an toàn cao như các thiết bị ngành điện, giao thông, cách nhiệt…

- Chất chống nhiễm tĩnh điện (Antistatics): Giúp giải phóng lượng điện tích

tụ trên bề mặt sản phẩm nhựa sau quá trình gia công

- Chất hóa dẻo (Plasticizers): Tăng cường độ linh động cho phân tử nhựa, giúp các sản phẩm nhựa trở nên “mềm dẻo” hơn Loại phụ gia này được sử dụng nhiều nhất cho nhựa PVC (Poly Vinyl Clorua)

- Chất trợ gia công (Processing aids, Process modifiers): Phụ gia hỗ trợ cho quá trình gia công nhựa (đùn, trộn), thông thường sẽ làm giảm độ nhớt của nhựa khi gia công, giúp nhẹ máy và gia tăng năng suất sản phẩm…

2.1.2 Thị trường phụ gia nhựa:

2.1.2.1 Thị trường phụ gia nhựa thế giới

Thị trường phụ gia nhựa toàn cầu đạt giá trị 41.4 tỷ đô la Mỹ trong năm 2013,

và được dự đoán đến năm 2020 sẽ đạt doanh thu 57.8 tỷ đô la Mỹ (với tốc độ tăng trưởng theo dự tính là 4.9%/năm trong khoảng thời gian 2013 – 2020)

Hình 2.1 Tỷ lệ thị trường phụ gia nhựa thế giới tính theo giá trị theo giá trị 2013

(Nguồn: Sampat B G., 2014)

Sản lượng phụ gia nhựa bán ra trong năm 2013 ước đạt 12,619 Triệu Tấn và

dự báo đến năm 2020 sẽ đạt 17,071 Triệu Tấn (với tốc độ tăng sản lượng dự tính là 4,4%/năm)

Hình 2.2 Tỷ lệ thị trường phụ gia nhựa thế giới tính theo sản lượng năm 2013

Một trong những yếu tố chính ảnh hưởng đến xu hướng phát triển của ngành phụ gia nhựa trong tương lai là nhận thức về môi trường của con người về việc sử dụng các loại sản phẩm nhựa, hoặc sự can thiệp của chính phủ để thúc đẩy việc sử dụng các loại phụ gia không gây ảnh hưởng đến sức khỏe và môi trường Ví dụ như việc chính phủ Hoa Kỳ đang kiểm soát rất chặt các sản phẩm có hàm lượng chất Phthalates (là chất vốn có nhiều loại phụ gia hóa dẻo cho nhựa), các chất này bị cấm

sử dụng cho các ứng dụng tiếp xúc với thực phẩm, dược phẩm, gần đây đã bị cấm

sử dụng cho các sản phẩm đồ chơi của trẻ em, theo Đạo luật cải tiến an toàn sản phẩm tiêu dùng (CPSIA - Consumer Products Safety Improvement Act ) Nhưng hiện nay các hợp chất Phthalates vẫn được sử dụng khá rộng rãi ở các quốc gia đang phát triển

Một số tập đoàn và công ty đang dẫn đầu thị trường phụ gia nhựa thế giới là BASF (Đức), Chemtura (Mỹ), Exxon Mobil (Mỹ), Bayer (Đức), Clariant (Thụy Sĩ), Kaneka (Nhật), Lanxess (Đức), Zeon (Nhật), Axel Plastic (Mỹ) và Dow (Mỹ) 2.1.2.2 Thị trường phụ gia nhựa Việt Nam

Hiện nay các công ty cung cấp phụ gia nhựa đều thuộc Hiệp Hội Nhựa Việt Nam nên chưa có một tổ chức hay cá nhân nào đứng ra để khảo sát và nghiên cứu riêng về thị trường này Theo báo cáo của tổ chức Transparency Market Research (2013) thì thị trường Phụ gia nhựa của Việt Nam năm 2013 có giá trị 238 triệu đô la

Mỹ và có thể đạt giá trị 325 triệu đô la vào năm 2015

Những doanh nghiệp chiếm thị phần lớn nhất trên thị trường phụ gia nhựa Việt Nam đều là những tập toàn đa quốc gia hoặc đại diện của họ như: BASF, Dupont, Branntag, Chemtura, Clariant, Behn Meyer, Connell Bros, Có một số ít doanh nghiệp cung phụ gia nhựa Việt Nam có tiềm lực và chiếm thị phần đáng kể như: Tân Hùng Cơ, Nhựa Á Châu,…

2.2 Giới thiệu sơ lược về Công ty Phú Chung

2.2.1 Sơ lược về công ty Phú Chung

Công ty TNHH TM DV Phú Chung là đơn vị hoạt động trong lĩnh vực thương mại và dịch vụ kỹ thuật ngành nhựa Với tiền thân là cửa hàng kinh doanh hóa chất P&C hoạt động từ năm 2005, chính thức đăng ký thành lập doanh nghiệp vào ngày 01/08/2007

Thông tin công ty:

Công ty TNHH Thương Mại Dịch Vụ Phú Chung

Địa chỉ: 198/61 Thoại Ngọc Hầu, Phường Phú Thạnh, Quận Tân Phú, Tp.HCM Điện thoại: 08 3864 8960 Fax: 08 3973 3393

Website: www.polynetvn.com Email: polynet@vnn.vn

Logo công ty:

Hình 2.3 Sơ đồ tổ chức công ty TNHH Phú Chung

(Nguồn nội bộ công ty)

2.2.3 Hoạt động sản xuất - kinh doanh:

Những hoạt động chính của công ty Phú Chung bao gồm:

 Cung cấp các loại phụ gia cho ngành nhựa:

Danh mục các nhóm phụ gia Phú Chung đang cung cấp cho thị trường bao gồm:

 Tư vấn kỹ thuật, cung cấp tài liệu chuyên ngành nhựa

 Cung cấp dây chuyền thiết bị - chuyển giao công nghệ sản xuất

 Đào tạo kỹ thuật viên ngành nhựa

2.2.4 Kết quả hoạt động kinh doanh:

 Doanh thu và lợi nhuận hàng năm:

Bảng 2.1 Doanh thu và lợi nhuận của công ty Phú Chung từ năm 2012 - 2014

Doanh thu (Đồng) 9.323.361.290 11.335.182.854 10.447.989.428 Lợi nhuận (Đồng) 104.511.011 389.544.280 482.455.095

(Nguồn: Nội bộ công ty)

Theo số liệu trên cho thấy lợi nhuận kinh doanh của công ty đều tăng qua các năm, riêng năm 2013 lợi nhuận tăng mạnh so với năm 2012 ( tỉ lệ tăng mạnh so với các năm khác) Điều này có được là do năm 2013 là năm phát triển mạnh của ngành tái sinh nhựa, đồng thời cũng là năm ra mắt nhiều sản phẩm mới thành công, đem lại tỉ suất lợi nhuận tốt Nhìn chung, hoạt động kinh doanh của công ty vẫn được đánh giá là có hiệu quả, mặc dù doanh thu năm 2014 sụt giảm so với năm 2013

Nguyên nhân được nhận định là do ảnh hưởng của sự khủng hoảng giá dầu trong suốt nửa cuối 2014 và đầu 2015, giá dầu sụt giảm khiến giá nguyên liệu nhựa

nguyên sinh cũng giảm mạnh làm ảnh hưởng rất lớn đến phần lớn các khách hàng

sử dụng phụ gia nhựa, đặc biệt là các đơn vị sản xuất và sử dụng nhựa tái sinh (đây cũng là phân khúc khách hàng lớn của Phú Chung)

 Tỷ trọng các thành phần trong doanh thu hàng năm:

- Theo ngành sản xuất:

Hiện nay, công ty Phú Chung chia các khách hàng của mình theo các nhóm ngành sản xuất chính sau: Ngành bao bì, ngành mây – sợi, ngành ép phun, ngành tái sinh và nhóm ngành khác

Bảng 2.2 Tỷ trọng doanh thu theo ngành sản xuất từ năm 2011 - 2013 Ngành nhựa Bao bì Mây / Sợi Ép phun Tái sinh Khác

(Nguồn: Nội bộ công ty)

Theo số liệu trên cho thấy tỷ trọng doanh thu của ngành bao bì giảm qua các năm, đây cũng là ngành hàng truyền thống và chủ lực của công ty Do trong năm

2012, tình hình sản xuất trong ngành bao bì bắt đầu gặp khó khăn, có khá nhiều khách hàng của Phú Chung bị phá sản hoặc giảm quy mô sản xuất, việc tìm khách hàng mới trong ngành này cũng khó khăn Vì vậy, trong năm 2013 và năm 2014 Phú Chung xác định đối với ngành hàng bao bì chỉ ngừng ở mức duy trì và phục vụ tốt danh mục khách hàng sẵn có, dành tiềm lực để phát triển ngành hàng có tiềm năng phát triển và suất lợi nhuận cao hơn

Tỷ trọng doanh của ngành tái sinh tăng dần qua từng năm đánh giá đúng mức

độ quan tâm của công ty Phú Chung đến ngành sản xuất này Trong tình hình thị trường nhựa đang khó khăn, mức độ cạnh tranh cao, trong khi nguồn nguyên liệu nhựa nguyên sinh đầu vào tăng giá nhanh, bắt buộc các nhà sản xuất phải tìm kiếm đến những nguồn nguyên liệu tái sinh để giảm giảm chi phí sản xuất Trong khủng

hoảng, ngành tái sinh vẫn “sống” khá tốt Nhưng để đáp ứng một số tiêu chí sản xuất sản phẩm thì ngành tái sinh cũng cần đến các loại phụ gia nhựa hỗ trợ

- Theo chủng loại phụ gia

Bảng 2.3 Tỷ trọng doanh thu theo chủng loại phụ gia từ năm 2011 – 2013 Chủng loại Trợ gia công Trợ cơ lý tính Nhóm ổn định Màu / Độn

(Nguồn: Nội bộ công ty)

Nhìn chung tỷ trọng doanh thu của các nhóm phụ gia trợ gia công và trợ cơ lý giảm trong khi nhóm phụ gia ổn định và nhóm màu-độn lại tăng Do doanh số của hai nhóm phụ gia ổn định và nhóm màu-độn tăng cao, nhất là trong năm 2014 Gần một nửa chủng loại phụ gia mới phát triển trong năm 2014 thuộc nhóm phụ gia ổn định (Phụ lục 11) Việc tung các sản phẩm này ra thị trường khiến tỷ trọng doanh thu của nhóm phụ gia ổn định tăng lên Doanh thu của nhóm màu-độn tăng là do định hướng tập trung hỗ trợ ngành hàng tái sinh của Phú Chung vì đây là nhóm phụ gia sử dụng để cải thiện ngoại quan cho các sản phẩm nhựa tái sinh

2.3 Môi trường cạnh tranh của công ty Phú Chung trên thị trường phụ gia nhựa Việt Nam

2.3.1 Khách hàng

Khách hàng chủ yếu của công ty Phú Chung các doanh nghiệp vừa và nhỏ, tập trung ở thị trường Miền Nam, chủ yếu ở Tp Hồ Chí Minh và các tỉnh lân cận (Bình Dương, Đồng Nai, Long An) Hiện nay Phú Chung đã quan tâm hơn đến việc phát triển khách hàng ở khu vực Miền Trung (Bình Định, Khánh Hòa, Đà Nẵng, Quảng Nam) và khu vực Miền Bắc (Hà Nội, Hải Phòng, Hưng Yên, Bắc Giang, Bắc Ninh) Ngoài ra Phú Chung cũng đã bắt đầu có một số khách hàng Campuchia

Các đối tượng khách hàng trọng tâm và truyền thống của công ty Phú Chung

là các đơn vị sản xuất nhựa:

- Các loại bao bì màng nhựa

- Các loại sản phẩm dây đai, dây thừng, sợi, lưới

- Các loại sản phẩm nhựa giả mây, giả gỗ

- Các loại sản phẩm ống nhựa

- Ép phun các loại sản phẩm nhựa

- Các đơn vị sản xuất hạt độn, hạt nhựa tái sinh

Công ty Phú Chung trực tiếp bán hàng phụ gia nhựa đến trực tiếp các doanh nghiệp sản xuất nhựa, chứ không thông qua các trung gian thương mại nào Hiện tại Phú Chung đang cung cấp thường xuyên các mặt hàng phụ gia nhựa cho khoảng

100 doanh nghiệp sản xuất nhựa trong cả nước (Phụ lục 7)

2.3.2 Đối thủ cạnh tranh

Hiện nay, theo niên giám Trang Vàng Việt Nam (2014) trên thị trường Việt Nam hiện có 63 doanh nghiệp đang sản xuất kinh doanh các loại sản phẩm phụ gia ngành nhựa, với sự tham gia của các công ty có vốn nước ngoài như: Connell Bros, Dupont, Nuplex, Brenntag, DPC, … Và những công ty trong nước như Công ty Nhựa Á Châu, Công ty Phụ gia nhựa Thành Lộc, Công ty Vân Gia Phát, Công ty Tân Hùng Cơ, Công ty Thiệu Trinh và Công ty An Như Phúc…

Trong khuôn khổ luận văn này, tác giả sẽ tập trung so sánh năng lực của Phú Chung với hai đối thủ chủ yếu là Công ty Nhựa Á Châu và Công ty Thành Lộc Đây

là hai đối thủ chính và lâu năm của công ty Phú Chung, cũng là những đơn vị có sự tương đồng tương đối về quy mô, ngành hàng cạnh tranh và phân khúc thị trường

Hình 2.4 So sánh vốn và doanh thu của ba công ty phụ gia nhựa năm 2014

(Nguồn: Nguồn nội bộ)

 Công Ty TNHH Sản Xuất Thương Mại Công Nghệ Nhựa Á Châu

 Giới thiệu:

Công ty Nhựa Á Châu chuyên sản xuất và cung cấp các loại hạt nhựa compound, hạt nhựa màu, hạt phụ gia nhựa như: Hạt nhựa chống tĩnh điện, hạt phụ gia nhựa chống ô xi hóa, hạt phụ gia nhựa tăng trắng, hạt phụ gia nhựa chống cháy, hạt nhựa kỹ thuật, hạt nhựa màu, hạt dẫn điện,

Danh mục sản phẩm chính:

- Hạt liên kết

- Hạt nhựa UV

- Hạt phụ gia nhựa chống ô xi hóa

- Hạt phụ gia nhựa chống đọng hơi nước

- Hạt phụ gia nhựa chống cháy

- Hạt phụ gia nhựa chống tạo khối

- Hạt chất động và hạt màu trắng

- Hạt nhựa dẫn điện

- Hạt nhựa kỹ thuật tầm bao

- Hạt nhựa màu trắng

- Hạt phụ gia trợ gia công

- Hạt phụ gia nhựa tăng trơn trượt

 Điểm mạnh:

- Có sự hỗ trợ về công nghệ và nguồn lực từ cổ đông nước ngoài (Đức)

- Nguồn nhân lực có kinh nghiệm và trình độ chuyên môn tốt

- Có hệ thống phân phối rộng rãi, nhiều chi nhánh trong và ngoài nước

 Điểm yếu:

- Giá thành sản phẩm tương đối cao so với đối thủ cùng ngành

- Sản phẩm chủ yếu ở dạng masterbatch tự sản xuất, nên ít linh động trong vấn đề chuyển đổi sản phẩm

 Công Ty TNHH Phụ Gia Nhựa Thành Lộc

- Phụ gia tăng dai PP/PE

- Phụ gia tăng trong PP/PE

- Phụ gia trợ gia công PPA

- Tăng trong và bóng PP/PE

 Điểm mạnh:

- Đội ngũ nhân viên trẻ, tích cực, xông xáo tiếp cận khách hàng

- Xây dựng được hệ thống marketing mạnh

- Là đại diện, phân phối các loại phụ gia trợ gia công nổi tiếng của tập đoàn Daikin

 Điểm yếu:

- Năng lực của đội ngũ kỹ thuật viên chưa đồng đều

- Không có nhà máy sản, phân xưởng sản xuất phụ gia riêng