Luận văn đã nghiên cứu đánh giá sự gắn kết nhân viên của nhân viên được thực hiện tại một tổ chức cụ thể là Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh 2 Tp.HCM, từ đó đề xuất các giải pháp gắn với một tổ chức để nâng cao sự gắn kết nhân viên của nhân viên tín dụng.
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ SỰ GẮN KẾT NHÂN VIÊN
Một số khái niệm liên quan đến vấn đề nghiên cứu
1.1.1 Sự hình thành khái niệm sự gắn kết nhân viên
Sự gắn kết nhân viên là một thuật ngữ phổ biến trong nghiên cứu quản lý (Robinson và cộng sự, 2004) và đã thu hút nhiều sự quan tâm để khám phá sâu hơn (Saks, 2006).
Trong một nghiên cứu về lý thuyết về sự gắn kết thành công, Truss và cộng sự
Năm 2007, một nghiên cứu chỉ ra rằng vẫn chưa có khái niệm chung về sự gắn kết nhân viên Kể từ những năm 1920, Mary Parker Follett đã nghiên cứu lý thuyết quản trị và hành vi tổ chức, liên quan đến tinh thần nhân viên, đạo đức công việc, tính hiệu quả và động lực (Parsons 1947) Theo Tạp chí Kinh tế Harvard (Harvard Business Review - số tháng 1/2003), Frederick Herzberg đã khám phá nguồn gốc của động lực nhân viên trong thập niên 1950-1960 và nhận định rằng các yếu tố tạo sự thỏa mãn và động lực khác biệt với những yếu tố gây không thỏa mãn, như sự quấy rối từ cấp trên, lương thấp, không gian làm việc không phù hợp, và các quy định bất hợp lý.
Nghiên cứu của Goffman (1961) giới thiệu khái niệm về sự liên kết và không liên kết vai trò trong công việc của nhân viên, cho thấy rằng mức độ gắn bó và tách rời của nhân viên với vai trò công việc là khác nhau Cụ thể, khi sự phân chia giữa con người và vai trò trong công việc trở nên mờ nhạt, điều này chứng tỏ nhân viên có sự liên kết mạnh mẽ với vai trò của họ Ngược lại, những nhân viên thể hiện sự tách biệt giữa bản thân và nhiệm vụ trong công việc cho thấy họ không có sự liên kết với vai trò công việc.
Lodahl và Kejner (1965) đã giới thiệu khái niệm "hòa nhập công việc" (job involvement) để mô tả mức độ mà nhân viên cảm nhận và đánh giá tầm quan trọng của công việc đối với bản thân Tiếp nối những ý tưởng ban đầu này, Kahn (1990) đã cung cấp một định nghĩa gần gũi hơn về sự gắn kết nhân viên.
1.1.2 Khái niệm sự gắn kết nhân viên
Theo nghiên cứu của Macey, Schneider, Barbara và Yong (2009), gắn kết nhân viên là yếu tố quan trọng giúp nâng cao năng suất làm việc Những nhân viên có sự gắn kết cao thường trung thành và làm việc lâu dài với tổ chức (Smola và Sutton).
Tính đến thời điểm hiện tại, có nhiều định nghĩa khác nhau về sự gắn kết nhân viên từ các nhà nghiên cứu, nhưng vẫn chưa có một định nghĩa thống nhất nào về khái niệm này.
Theo nghiên cứu của Kahn (1990), sự gắn kết nhân viên được định nghĩa là mức độ đóng góp của nhân viên cho công việc hiện tại, bao gồm cả sức lực, trí lực và cảm xúc trong quá trình làm việc.
Theo Schaufeli và Bakker (2003), sự gắn kết nhân viên được xem là khái niệm trái ngược với lý thuyết về sự kiệt sức của nhân viên mà Maslach và Leiter (1997) đã nghiên cứu Sự gắn kết nhân viên bao gồm ba yếu tố chính: sự hăng hái (vigor), sự cống hiến (dedication) và sự miệt mài (absorption).
Theo Harter và cộng sự (2002), sự gắn kết nhân viên được định nghĩa là mức độ mà một cá nhân dồn tâm trí, cảm thấy hài lòng và hưng phấn với công việc của mình.
Theo Wellins và Concelman (2005) cho rằng: sự gắn kết nhân viên là cảm xúc và thái độ của nhân viên hướng đến công việc và tổ chức
Theo Saks (2006), sự gắn kết nhân viên là một trạng thái đặc biệt bao gồm các yếu tố tâm lý, cảm xúc và hành vi, có ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả công việc của từng cá nhân.
Theo Lockwood (2007, dẫn theo Thái Kim Phong 2011), sự gắn kết nhân viên (EE) phản ánh mức độ mà nhân viên cam kết với tổ chức, sự tích cực trong công việc và thời gian họ ở lại với công ty, tất cả đều là hệ quả của mức độ gắn kết này.
Theo Blessing White (2011, dẫn theo Thái Kim Phong 2011), sự thành công của tổ chức gắn liền với những giá trị, mục tiêu và chiến lược mà nhân viên theo đuổi Khi nhân viên đạt được sự hài lòng cao nhất về vai trò và công việc của mình, họ sẽ đóng góp tích cực vào sự phát triển bền vững của tổ chức Sự gắn kết giữa nhân viên và tổ chức sẽ trở nên hoàn toàn và trọn vẹn khi cả hai cùng hướng đến những mục tiêu chung.
Mô hình đo lường sự gắn kết nhân viên của Alan M Saks (2006)
Theo mô hình của Saks (2006), sự gắn kết nhân viên được đánh giá qua hai yếu tố chính: gắn kết công việc và gắn kết tổ chức Hai yếu tố này được phát triển từ lý thuyết về sự gắn kết của Kahn (1990) và Rothbard (2001) Saks (2006) chỉ ra rằng một thành viên trong tổ chức có hai vai trò chủ đạo: vai trò trong công việc và vai trò là thành viên của tổ chức.
Sự gắn kết nhân viên chịu ảnh hưởng từ các yếu tố như đặc điểm công việc, sự hỗ trợ từ tổ chức và lãnh đạo, khen thưởng và ghi nhận, cũng như công bằng trong quy trình và phân phối Những yếu tố này đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành và duy trì sự gắn kết của nhân viên trong môi trường làm việc.
1.3.1 Tiền đề cho sự gắn kết nhân viên
Theo Saks (2006), các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết nhân viên bao gồm: đặc điểm công việc, sự hỗ trợ từ tổ chức, sự hỗ trợ từ lãnh đạo, khen thưởng và ghi nhận, cũng như công bằng thủ tục và công bằng phân phối.
1.3.1.1 Đặc điểm công việc Đặc điểm công việc được cho là các yếu tố cụ thể của công việc được đưa ra một cách cụ thể và có thể đánh giá được, cụ thể như kiến thức, kỹ năng, nhu cầu về vật chất và tinh thần và điều kiện làm việc (Theo Businessdictionary.com)
Theo lý thuyết của Hackman & Oldham (2005), thiết kế công việc là nền tảng cho việc mở rộng công việc trong tổ chức Nghiên cứu trước đó của họ (1980) xác định năm đặc điểm cốt lõi của công việc, bao gồm kỹ năng, nhiệm vụ, ý nghĩa, sự tự do và góp ý Ngoài ra, May và cộng sự (2004) chỉ ra rằng việc mở rộng công việc có mối liên hệ chặt chẽ với sự gắn kết của nhân viên.
Theo Maslach và cộng sự (2001), các yếu tố như tính kiểm soát trong công việc, khả năng tiếp nhận góp ý từ đồng nghiệp và cơ hội học tập đều có liên quan mật thiết đến sự gắn kết của nhân viên.
1.3.1.2 Sự hỗ trợ của tổ chức
Kahn (1992) nhấn mạnh rằng tâm lý an toàn của người lao động là yếu tố quan trọng giúp duy trì sự gắn kết nhân viên Nghiên cứu cũng chỉ ra rằng phong cách lãnh đạo ảnh hưởng trực tiếp đến tâm lý an toàn; nhân viên có tâm lý an toàn cao thường gắn bó hơn với tổ chức Theo Rhoades và Eisenberger (2002), sự hỗ trợ của tổ chức (POS) là cam kết cung cấp những hỗ trợ cần thiết để nhân viên hoàn thành công việc hiệu quả và đối phó với căng thẳng POS thể hiện sự đáp ứng của tổ chức đối với nhu cầu chia sẻ, cống hiến và lòng trung thành của cá nhân (Jain và Sinha, 2005) Do đó, POS không chỉ trang bị cho nhân viên mà còn là động lực giúp họ vượt qua khó khăn Thống kê từ hơn 70 nghiên cứu về POS cho thấy nếu tổ chức đạt được mức độ POS cao, sẽ giảm thiểu hành động nghỉ việc và cải thiện sự gắn kết của nhân viên.
1.3.1.3 Sự hỗ trợ của cấp trên
Môi trường làm việc tích cực giúp nhân viên tự do trải nghiệm ý tưởng mới mà không lo lắng về kết quả (Kahn, 1991) Sự hỗ trợ từ cấp trên (PSS) đóng vai trò quan trọng trong việc đánh giá đóng góp của nhân viên và thể hiện sự quan tâm đến phúc lợi của họ (Kottke và Sharafinshi).
Cấp trên đóng vai trò quan trọng trong việc hướng dẫn và đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên, trong khi nhân viên cũng có thể đánh giá sự hỗ trợ từ cấp trên (Levinson, 1965; Eisenberger, Huntington và cộng sự, 1986) Thiếu sự hỗ trợ từ cấp trên được Maslach và cộng sự (2001) xác định là yếu tố chính dẫn đến kiệt sức trong công việc, làm giảm sự gắn kết của nhân viên (Schaufeli và Bakker, 2003) Saks (2006) nhấn mạnh rằng sự hỗ trợ từ cấp trên (PSS) là yếu tố quan trọng trong việc tăng cường sự gắn kết của nhân viên.
Người lãnh đạo cấp trung đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng sự gắn kết trong tổ chức, và đây cũng là nguyên nhân chính dẫn đến tình trạng nhân viên không gắn kết (Bates, 2004; Frank và cộng sự, 2004).
Trong nghiên cứu này, tác giả định nghĩa lãnh đạo cấp trung hoặc cấp trên (supervisor) là những người đứng đầu phòng/ban, có vai trò hướng dẫn và kiểm soát nhân viên cấp dưới, đồng thời thực hiện đánh giá về mức độ gắn kết của nhân viên.
1.3.1.4 Khen thưởng và ghi nhận
Khen thưởng và ghi nhận là công cụ quan trọng mà các nhà quản trị sử dụng để khuyến khích nhân viên, thể hiện sự công nhận những đóng góp của họ trong tổ chức Nghiên cứu của Haworth và Levy (2001) cho thấy khen thưởng ảnh hưởng tích cực đến hành vi của nhân viên, trong khi Wilches-Alzate (2009) chỉ ra rằng chế độ khen thưởng có thể nâng cao hiệu quả làm việc Ngoài khen thưởng vật chất, nhân viên còn có nhu cầu xã hội và thiết lập cam kết với tổ chức dựa trên những gì họ cảm nhận được từ tổ chức (Eisenberger và cộng sự, 1986; 1997) Maslach và cộng sự (1997) cảnh báo rằng thiếu sự ghi nhận có thể dẫn đến kiệt sức trong công việc, trong khi việc khen thưởng hợp lý sẽ củng cố sự gắn kết của nhân viên với tổ chức.
1.3.1.5 Công bằng thủ tục và công bằng phân phối
Theo Kahn (1990), thang đo sự an toàn bao gồm yếu tố xã hội có thể dự đoán và tính liên tục Lý thuyết công bằng tổ chức (OJ) được Greenberg (1987) giới thiệu, nhấn mạnh nhận thức và phản ứng của nhân viên đối với sự công bằng trong tổ chức Byrne và Cropanzano (2001) xác định OJ là lĩnh vực nghiên cứu về công bằng trong công việc Công bằng thủ tục và công bằng phân phối là những thang đo quan trọng trong công bằng tổ chức (Colquitt, Conlon và cộng sự, 2001).
Sự công bằng trong phân phối nguồn lực, phúc lợi và khen thưởng trong tổ chức giữa các nhân viên được gọi là sự công bằng phân phối (Landy và Conte) Điều này đảm bảo rằng mọi cá nhân đều nhận được phần thưởng xứng đáng với đóng góp của mình, tạo ra một môi trường làm việc công bằng và khuyến khích sự cống hiến.
Công bằng phân phối liên quan đến nhận thức về công bằng trong các quyết định, trong khi công bằng thủ tục tập trung vào sự công bằng của các phương pháp xác định và phân phối nguồn lực (Colquitt, 2001; Rhoades và cộng sự, 2001) Nghiên cứu cho thấy nhận thức về công bằng có ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc, hành vi nhân viên, sự ra đi khỏi tổ chức và hiệu suất làm việc (Colquitt và cộng sự, 2001) Theo Maslach và cộng sự (2001), khi công bằng trong tổ chức không được đảm bảo, hiện tượng kiệt sức trong công việc sẽ gia tăng, trong khi cải thiện công bằng là yếu tố quan trọng để nâng cao sự gắn kết của nhân viên.
1.3.2 Hệ quả của sự gắn kết nhân viên
Đặc trưng của nhân viên tín dụng
Nhân viên tín dụng, hay còn gọi là cán bộ tín dụng hoặc chuyên viên tín dụng, đóng vai trò quan trọng trong việc kết nối khách hàng có nhu cầu vốn với ngân hàng cung cấp vốn Hiện nay, họ được phân thành hai nhóm chính: nhân viên tín dụng cá nhân và nhân viên tín dụng doanh nghiệp.
Là một nhân viên tín dụng, họ có những đặc trưng sau:
Nhân viên tín dụng cần có kỹ năng giao tiếp tốt để tìm kiếm và duy trì mối quan hệ với khách hàng Kỹ năng này giúp họ hiểu và nắm bắt thông tin, phân tích tình huống, từ đó đưa ra những đề xuất hợp lý, tăng cường khả năng ký kết hợp đồng với khách hàng có nhu cầu vốn.
Nhân viên tín dụng là những người năng động và tự chủ, thường xuyên làm việc bên ngoài văn phòng và tiếp xúc với nhiều khách hàng Họ cần tìm ra các giải pháp tối ưu để đảm bảo sự hài lòng tối đa cho khách hàng.
Nhân viên tín dụng cần phải cẩn thận vì công việc này liên quan trực tiếp đến tiền bạc Chỉ cần sai lệch một con số hay dấu câu cũng có thể dẫn đến những hậu quả nghiêm trọng như bị sa thải hoặc phải bồi thường thiệt hại Điều này tạo nên sự khác biệt rõ rệt so với các ngành nghề khác.
Nhân viên tín dụng cần có khả năng phân tích và phán đoán tốt để tạo ra cái nhìn tổng quan về khách hàng Họ phải nghiên cứu các khía cạnh như quy trình sản xuất, quản lý tài chính và tiếp thị, đặc biệt là khả năng trả nợ của khách hàng.
Kinh nghiệm nâng cao gắn kết nhân viên của một số ngân hàng trong nước và ngoài nước và các bài học kinh nghiệm
nước và ngoài nước và các bài học kinh nghiệm
1.5.1 Kinh nghiệm nâng cao gắn kết nhân viên của Ngân hàng TMCP Sài Gòn
Từ năm 2013, Sacombank đã trải qua một làn sóng biến động lớn về nhân sự, buộc ngân hàng phải thay đổi chính sách nhân sự nhằm nâng cao sự gắn kết của nhân viên và hạn chế tình trạng mất nhân tài Ngân hàng không chỉ thực hiện đầy đủ các chế độ phúc lợi theo quy định pháp luật mà còn áp dụng thêm các chế độ lương thưởng riêng biệt Chế độ thưởng của Sacombank bao gồm các danh hiệu cá nhân và tập thể hàng năm, cùng với các khoản thưởng đột xuất cho những cá nhân và đơn vị có thành tích xuất sắc Ngoài ra, ngân hàng còn tổ chức khám sức khỏe định kỳ cho nhân viên, xây dựng chương trình đánh giá năng lực nội bộ và tổ chức các lớp đào tạo kỹ năng cho cán bộ nhân viên.
1.5.2 Kinh nghiệm nâng cao gắn kết nhân viên của Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam (Techcombank) Được cho là một ngân hàng có chiến lược nhân sự toàn diện tập trung vào 3 yếu tố: Thu hút và Giữ chân Nhân tài, Đào tạo và Phát triển, Khen thưởng và Ghi nhận Techcombank còn tạo quá trình đệm cho nhân sự, giúp họ sớm hòa nhập vào môi trường làm việc Các nhân sự mới sẽ được trải qua quá trình huấn luyện để làm quen với môi trường, ngay cả ở những nhân sự cấp cao
Techcombank cam kết xây dựng một môi trường học tập liên tục với hơn 500 khóa học hàng năm cho cán bộ nhân viên ở mọi cấp độ Ngân hàng cũng triển khai chính sách làm việc linh hoạt và cho phép nhân viên nghỉ vào ngày sinh nhật, nhằm tạo điều kiện làm việc thoải mái và nâng cao sự hài lòng của người lao động.
Theo khảo sát do Techcombank và HayGroup thực hiện, năm 2013 cho thấy sự cải thiện đáng kể trong hiệu quả làm việc của cán bộ nhân viên so với năm 2012, đặc biệt là ở mức độ gắn bó và sự hỗ trợ của tổ chức đối với người lao động (Nguồn: vietnamnet.vn)
1.5.3 Kinh nghiệm nâng cao sự gắn kết nhân viên của một số ngân hàng khác trong nước
Nhiều ngân hàng, như Ngân hàng TMCP Á Châu (ACB), Ngân hàng TMCP Thương Tín và Ngân hàng TMCP Xuất Nhập Khẩu Việt Nam (Eximbank), đã áp dụng chính sách ưu đãi giá cổ phiếu để giữ chân nhân sự cao cấp, nhằm khuyến khích họ gắn bó lâu dài với tổ chức.
1.5.4 Kinh nghiệm nâng cao gắn kết nhân viên của Ngân hàng TNHH một thành viên HSBC
HSBC Việt Nam thu hút và giữ chân nhân tài nhờ triết lý phát triển sự nghiệp cho nhân viên trẻ, không chỉ trong nước mà còn ở khu vực Nhân viên trẻ tại HSBC có cơ hội học hỏi qua thực tế tại các thị trường quốc tế Hằng năm, ngân hàng cử nhóm nhân viên tiềm năng sang Hồng Kông và Singapore làm việc từ 4-6 tuần, thậm chí 2-3 tháng để tích lũy kinh nghiệm.
HSBC VN cung cấp các giải pháp đào tạo chất lượng, bao gồm khóa học tiêu chuẩn và chương trình phát triển lãnh đạo phù hợp với đặc thù Việt Nam Ngoài ra, ngân hàng cũng hỗ trợ nhân viên đạt chứng chỉ bên ngoài và cung cấp gói bảo hiểm cho nhân viên cùng các cấp lãnh đạo, nhằm tăng cường sự gắn kết và động lực làm việc.
1.5.5 Bài học kinh nghiệm rút ra để nâng cao sự gắn kết nhân viên
Đào tạo và nâng cao kỹ năng cho nhân viên là chiến lược bền vững, giúp ngân hàng có được nguồn nhân lực chất lượng, từ đó phục vụ khách hàng một cách tốt nhất.
Để nâng cao phúc lợi cho nhân viên tại ngân hàng, việc bổ sung các quyền lợi bảo hiểm tăng thêm cho bản thân và gia đình sẽ giúp nhân viên cảm thấy được quan tâm và chăm sóc hơn.
Cơ hội học tập tại các quốc gia trong khu vực và toàn cầu là một phương pháp mà nhiều ngân hàng quốc tế áp dụng để nâng cao kỹ năng cho nhân viên của họ.
Chương 1 trình bày tổng quan về sự hình thành của khái niệm gắn kết nhân viên, đồng thời trình bày khái niệm về sự gắn kết nhân viên được sử dụng trong đề tài Đồng thời trình bày mô hình đánh giá về sự gắn kết nhân viên của Saks (2006) Chương 2 trình bày thực trạng về sự gắn kết nhân viên tín dụng tại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam – Chi nhánh 2 Thành phố Hồ Chí Minh
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ SỰ GẮN KẾT NHÂN VIÊN CỦA NHÂN VIÊN TÍN DỤNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH 2 THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
Chương 1 đã trình bày lý thuyết về sự gắn kết của nhân viên, trong khi Chương 2 dựa trên số liệu khảo sát và phỏng vấn để mô tả thực trạng gắn kết nhân viên tín dụng tại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam – Chi nhánh 2 TPHCM Tác giả cũng nêu rõ những thành công và hạn chế trong việc tạo ra và duy trì sự gắn kết của nhân viên tín dụng.
Giới thiệu về Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam – Chi nhánh 2 Thành phố Hồ Chí Minh
Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam (VietinBank) được thành lập vào ngày 26/03/1988, với tiền thân là Ngân hàng chuyên doanh Công Thương Việt Nam, theo Nghị định số 53/HĐBT của Hội đồng Bộ trưởng Vào ngày 14/11/1990, ngân hàng này chính thức đổi tên thành Ngân hàng Công thương Việt Nam theo Quyết định số 402/CT của Hội đồng.
Vào ngày 21 tháng 09 năm 1996, Thống đốc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam đã ký Quyết định số 285/QĐ-NH5, tái thành lập Ngân hàng Công thương Việt Nam theo mô hình Tổng công ty nhà nước.
Vào ngày 25/12/2008, NHCTVN đã thành công trong việc bán đấu giá cổ phần ra công chúng và chuyển đổi thành doanh nghiệp cổ phần sau khi được Thủ tướng Chính phủ phê duyệt phương án cổ phần hóa tại quyết định 1354/QĐ-TTg vào ngày 23/09/2008 Đến ngày 03/07/2009, Ngân hàng Công thương chính thức đổi tên thành Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam theo Giấy phép thành lập và hoạt động số 142/GP-NHNN của NHNN và GCN ĐKKD số 0103038874 của Sở KH & ĐT Hà Nội.
Năm 2013, Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam đã thành công trong việc phát hành cổ phiếu tăng vốn, qua đó trở thành ngân hàng có vốn điều lệ lớn nhất tại Việt Nam, theo thông tin từ Sở KH & ĐT.
Hà Nội đã cấp GCN ĐKKD số 0100111948 sửa đổi lần thứ tám vào ngày 14/05/2013
Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam chủ yếu hoạt động trong các lĩnh vực huy động vốn và cho vay với các hình thức ngắn hạn, trung hạn và dài hạn cho tổ chức và cá nhân, tùy thuộc vào tính chất và khả năng nguồn vốn của ngân hàng Ngoài ra, ngân hàng còn thực hiện giao dịch ngoại tệ, cung cấp dịch vụ tài trợ thương mại quốc tế, chiết khấu giấy tờ có giá và các dịch vụ ngân hàng khác được Ngân hàng Nhà nước cho phép.
Năm 2013 đánh dấu cột mốc 25 năm phát triển của VietinBank, với mạng lưới rộng khắp toàn quốc bao gồm 150 Sở Giao dịch, chi nhánh và hơn 1000 Phòng giao dịch/Quỹ tiết kiệm cùng 7 Công ty hạch toán độc lập Với sứ mệnh trở thành ngân hàng số một tại Việt Nam, VietinBank luôn tiên phong trong ứng dụng công nghệ hiện đại và thương mại điện tử, đồng thời không ngừng cải tiến sản phẩm, dịch vụ hiện tại và phát triển sản phẩm mới để đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng.
Bảng 2.1: Một số thông tin chung về Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam
Tên tiếng Việt Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Công Thương Việt Nam
Tên tiếng Anh Vietnam Joint Stock Commercial Bank For Industry And Trade Tên viết tắt VietinBank Địa chỉ Hội sở 108 Trần Hưng Đạo, Quận Hoàn Kiếm, Hà Nội
Vốn điều lệ 37.234 tỷ đồng (tính đến 31/12/2014)
Trong nước: 01 Sở giao dịch, 04 Đơn vị sự nghiệp, 02 Văn phòng đại diện, 14 8 CN cấp một, 07 Công ty con (tính đến 31/12/2014)
Ngoài nước: 01 Văn phòng đại diện và 03 Chi nhánh
Tập đoàn tài chính ngân hàng hàng đầu Việt Nam cam kết hoạt động đa năng, cung cấp sản phẩm và dịch vụ đạt tiêu chuẩn quốc tế, với mục tiêu nâng cao giá trị cuộc sống cho cộng đồng.
Tầm nhìn Trở thành Tập đoàn tài chính ngân hàng hiện đại, hiệu quả hàng đầu trong nước và quốc tế
Theo BMI (2014), báo cáo về ngành ngân hàng thương mại tại Việt Nam quý
Vào năm 2014, Vietinbank đã trở thành ngân hàng cho vay lớn nhất tại Việt Nam với giá trị tài sản ấn tượng, sở hữu mạng lưới rộng khắp và chiếm 20% thị phần trong ngành ngân hàng Để mở rộng quan hệ hợp tác quốc tế, vào cuối năm 2012, Vietinbank đã bán 20% cổ phần cho Bank of Tokyo UFJ, một ngân hàng hàng đầu hoạt động tại Nhật Bản.
Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam – Chi nhánh 2 TPHCM được thành lập vào ngày 19 tháng 08 năm 2009, với số đăng ký kinh doanh 0100111948-051, tọa lạc tại 222-224 Phan Đình Phùng, Phường 01, quận Phú Nhuận Hiện tại, ông Phạm Văn Hoàng giữ chức vụ Giám đốc và là người đại diện cho Chi nhánh.
Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam – Chi nhánh 2 TPHCM cung cấp các dịch vụ ngân hàng thương mại thiết yếu, bao gồm huy động vốn và cho vay ngắn hạn, trung hạn, dài hạn cho cá nhân và tổ chức Ngân hàng hoạt động dựa trên khả năng và tính chất nguồn vốn của mình, đồng thời thực hiện các giao dịch ngoại tệ, dịch vụ tài trợ thương mại quốc tế, chiết khấu giấy tờ có giá, cùng nhiều hoạt động khác theo ủy quyền của Hội đồng Quản trị.
2.1.2 Hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam – Chi nhánh 2 Thành phố Hồ Chí Minh
Trong 4 năm trở lại đây, hoạt động kinh doanh của Chi nhánh có nhiều sự thay đổi Trong bối cảnh cạnh tranh rất ngay gắt trong cung cấp dịch vụ giữa Vietinbank và các tổ chức tín dụng khác, Chi nhánh vẫn đạt được một số kết quả trong quá trình hoạt động, cụ thể như sau:
Bảng 2.2: Bảng tổng hợp dư nợ nền kinh tế và huy động vốn trong 4 năm trở lại đây tại Vietinbank – Chi nhánh 2 TPHCM Đơn vị tính: tỷ VND
Dư nợ cho vay nền kinh tế 1.050 1.120 1.073 1.385
Dư nợ cho vay của chi nhánh trong những năm qua duy trì quanh mức 1.000 tỷ đồng, với xu hướng không ổn định Đến cuối năm 2014, dư nợ cho vay nền kinh tế đạt gần 1.400 tỷ đồng, nhưng chủ yếu là dư nợ ngắn hạn, thường có tính chu kỳ và phụ thuộc vào thời điểm Điều này phản ánh thực trạng khó khăn của ngành ngân hàng trong giai đoạn hiện nay.
Bảng 2.3: Tổng hợp thu nhập – chi phí – lợi nhuận trước thuế trong 4 năm từ năm 2011 đến năm 2014 tại Vietinank Chi nhánh 2 TPHCM Đơn vị tính: tỷ VND
Trong 3 năm trở lại đây, các chỉ số thể hiện kết quả hoạt động giảm đáng kể, từ thu nhập 507 tỷ đồng năm 2011, đến cuối năm 2013 chỉ còn 377 tỷ đồng, lợi nhuận sau thế cũng vì thế giảm đi từ 79 tỷ đồng (2011) về 46 tỷ đồng (2013) Cuối năm
Năm 2014, doanh thu đạt 435,6 tỷ đồng và lợi nhuận đạt 70,9 tỷ đồng, cho thấy sự tăng trưởng đáng kể trong bối cảnh kinh tế gần đây Điều này phản ánh hiệu quả của các biện pháp cắt giảm chi phí được triển khai triệt để.
2.1.3 Thực trạng nhân sự và sự biến động nhân sự tại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam – Chi nhánh 2 Thành phố Hồ Chí Minh
Nhân sự tại Chi nhánh, đặc biệt là trong lĩnh vực tín dụng, đang trải qua nhiều biến động Tỷ lệ nhân viên tín dụng thường thấp so với tổng số nhân viên và những người làm việc trong các lĩnh vực không liên quan đến tín dụng Tuy nhiên, bộ phận tín dụng vẫn giữ vai trò quan trọng, ảnh hưởng lớn đến hiệu quả hoạt động kinh doanh Dưới đây là bảng thống kê tình hình nhân sự tại Vietinbank Chi nhánh 2 TPHCM trong thời gian gần đây.
Bảng 2.4: Thống kê số lượng nhân viên và số lượng nhân viên tín dụng Đơn vị tính: người
Thời gian Tổng nhân viên
Số lượng Nhân viên tín dụng
Số lượng nhân viên tín dụng nghỉ việc + điều chuyển công việc
Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chánh
Thực trạng sự gắn kết nhân viên tín dụng tại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam – Chi nhánh 2 Thành phố Hồ Chí Minh
Thương Việt Nam – Chi nhánh 2 Thành phố Hồ Chí Minh
2.2.1 Mô tả mẫu khảo sát
2.2.1.1 Nghiên cứu sơ bộ Để đo lường sự gắn kết nhân viên tín dụng tại Ngân hàng, luận văn sử dụng phương pháp định tính thông qua tham khảo ý kiến chuyên gia
Phương pháp chuyên gia đã được áp dụng để xây dựng bảng câu hỏi phù hợp với chủ đề luận văn, tập trung vào nhân viên tín dụng tại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam – Chi nhánh 2 TPHCM Nhóm chuyên gia gồm 10 thành viên, bao gồm nhân viên từ Phòng Tổ chức – Hành chính tại Vietinbank – Chi nhánh 2 TPHCM, nhân viên tín dụng tại chi nhánh này, cùng với một số nhân viên từ Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam (Vietcombank) (3 người), Ngân hàng Kỹ Thương Việt Nam (Techcombank) (1 người) và Ngân hàng TMCP Á Châu (1 người) Chi tiết bảng câu hỏi dành cho chuyên gia được trình bày trong Phụ lục 2, và danh sách các chuyên gia có thể tham khảo tại Phụ lục 4.
2.2.1.2 Điều chỉnh bảng câu hỏi khảo sát
Các chuyên gia đề xuất cần loại bỏ một số câu hỏi trong bảng khảo sát để tăng tính dễ hiểu và phù hợp hơn với thực tế tại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam – Chi nhánh 2 TPHCM.
Tác giả đã tiến hành lập bảng khảo sát các chuyên gia, từ đó thu được kết quả làm cơ sở để điều chỉnh bảng khảo sát ban đầu của Saks (2006) với 70 câu hỏi xuống còn 44 câu hỏi Bảng câu hỏi được sắp xếp lại theo ý kiến của các chuyên gia nhằm phục vụ cho nghiên cứu.
2.2.1.3 Kết quả khảo sát sơ bộ
Khảo sát đã được thực hiện với 27 nhân viên tín dụng tại Vietinbank – Chi nhánh 2 TPHCM, bao gồm 10 nhân viên đã nghỉ việc và 17 nhân viên hiện tại, thu về 23 bảng câu trả lời hợp lệ Sử dụng thang đo Likert 5 cấp độ để đánh giá mức độ gắn kết của nhân viên, từ "Hoàn toàn không đồng ý" đến "Hoàn toàn đồng ý" Khảo sát được gửi trực tiếp hoặc qua email đến các đối tượng tham gia và kết quả được phân tích bằng phần mềm SPSS phiên bản 20.
Bảng 2.5: Thống kê khảo sát
Phân bố mẫu Tần suất Tỷ lệ (%)
Dưới Đại học 0 00 Đại học 23 100
Hiện nay vẫn là nhân viên tín dụng tại Vietinbank – Chi nhánh 2 TPHCM
Vẫn còn 15 65,2 Đã chuyển công tác và không còn lại tại Vietinbank 4 17,4
Vẫn tiếp tục làm việc tại Vietinbank 4 17,4
Thời gian làm việc tại Vietinbank – Chi nhánh 2 TPHCM
Thời gian làm việc là nhân viên tín dụng tại Vietinbank – Chi nhánh 2 TPHCM
Thời gian làm việc kể từ lúc bắt đầu làm việc đầu tiên
Khảo sát giới tính nhân viên tín dụng cho thấy phụ nữ chiếm ưu thế với 60,9%, trong khi nam giới chỉ chiếm 39,1% Đối với độ tuổi, nhóm nhân viên dưới 30 tuổi chiếm đa số (19/23), cho thấy nguồn nhân lực trẻ, năng động và nhạy bén trong việc xử lý công việc tín dụng.
Về học vấn thì 100% nhân viên được khảo sát đã tốt nghiệp bậc đại học
Tại Vietinbank – Chi nhánh 2 TPHCM, có 15 nhân viên (65,2%) hiện vẫn đang làm việc, trong khi 8 nhân viên còn lại đã chuyển công tác hoặc không còn làm việc tại ngân hàng Cả hai nhóm nhân viên này đều chiếm tỷ lệ 17,4% Sự chuyển đổi công tác và nghỉ việc của nhân viên tín dụng đang tạo ra một tỷ lệ đáng kể trong tổng số nhân viên.
Về thời gian làm việc, các nhân viên này có thời gian làm việc tại Vietinbank – Chi nhánh 2 TPHCM, có 6 nhân viên (21,7%) có thời gian làm việc dưới 6 tháng,
Trong số 13 nhân viên, có 2 người có thời gian làm việc từ 3 đến 5 năm và 3 người (13%) làm việc trên 5 năm Đặc biệt, có 16 nhân viên tín dụng có thời gian làm việc từ 1 năm trở lên.
2.2.2 Phân tích tiền đề cho sự gắn kết nhân viên
2.2.2.1 Đặc điểm công việc a Thực trạng đặc điểm công việc của nhân viên tín dụng
Với 23 nhân viên đang thực hiện các công việc liên quan đến tín dụng, cho thấy số lượng nhân viên này phải thực hiện một khối lượng công việc lớn Theo quy trình cho vay của ngân hàng hiện nay, các nhân viên tín dụng sẽ phải thực hiện các công việc từ tìm kiếm khách hàng, tìm hiểu nhu cầu, chào các gói sản phẩm tín dụng phù hợp, đến việc giải ngân, kiểm soát vốn vay… Nhân viên tín dụng tại Vietinbank
Chi nhánh 2 TPHCM đã nắm vững quy định và quy trình cấp tín dụng, với tính tự chủ cao trong công việc Nhân viên tại đây đều hiểu rõ tầm quan trọng của công tác tín dụng, được xem là yếu tố quyết định trong việc tính toán tiền lương và phúc lợi cho toàn bộ nhân viên Qua trao đổi trực tiếp, nhân viên nhận thấy cấp trên tích cực tham gia cùng họ trong việc tìm kiếm khách hàng và giải quyết các vấn đề phát sinh trong quan hệ tín dụng Tuy nhiên, hiện tại chưa có biện pháp nào để đánh giá hiệu quả công việc của họ.
Hình 2.1: Biểu đồ thể hiện kết quả đánh giá nhóm câu hỏi về đặc điểm công việc
Trong lĩnh vực tín dụng, nhân viên thể hiện tính tự chủ thấp do công việc được kiểm soát chặt chẽ, điều này giúp đảm bảo các giao dịch với khách hàng tuân thủ đúng quy trình và giảm thiểu rủi ro Một nghiên cứu cho thấy mức độ nắm bắt quy định và quy trình của nhân viên tín dụng đạt 3,17/3,00, tuy nhiên có 30,4% nhân viên không xác định được các bước cần thực hiện trong quy trình làm việc, 13% không có ý kiến rõ ràng, trong khi 56,6% còn lại có nhận thức tốt về quy trình.
- Tính tự chủ trong công việc anh/chị đến mức nào? Công việc có cho anh/chị làm theo cách mong muốn
- Anh/chị xác định được các bước cần thực hiện trong toàn bộ quy trình của công việc? Anh/chị thực hiện từ đầu đến cuối công việc?
Công việc của anh/chị có tính đa dạng và phức tạp cao, yêu cầu thực hiện nhiều nhiệm vụ khác nhau và sử dụng nhiều kỹ năng đa dạng để hoàn thành công việc hiệu quả.
- Công việc anh/chị làm quan trọng đến mức nào?
Kết quả công việc có ảnh hưởng lớn đến cuộc sống và phúc lợi của nhân viên, cho thấy khả năng nắm bắt quy trình thực hiện là rất quan trọng Gần 60% nhân viên đã nắm vững các bước cần thiết để thực hiện quy trình một cách hiệu quả.
Bảng 2.6: Bảng kết quả đánh giá câu hỏi về sự đa dạng, phức tạp của công việc
Tần suất Phần trăm Tỷ lệ phần trăm hợp lệ Tỷ lệ phần trăm tích lũy
Trong đánh giá về sự đa dạng và phức tạp của công việc trong ngành tài chính, giá trị trung bình đạt 3,57/3,00, cho thấy sự đồng thuận cao từ các nhân viên Đặc biệt, 56,5% nhân viên tín dụng đã đồng ý với mức độ phức tạp này, phản ánh rõ ràng sự thừa nhận về những thách thức trong lĩnh vực này.
Công việc của nhân viên tín dụng được coi là rất quan trọng, bởi kết quả công việc không chỉ ảnh hưởng đến cuộc sống và thu nhập của nhiều người, mà còn quyết định lương và các khoản phụ cấp dựa vào hiệu quả kinh doanh của chi nhánh Số liệu cho thấy giá trị trung bình câu trả lời đạt 3,48, với 12 người đồng ý rằng công việc tín dụng có tác động đáng kể đến phúc lợi và đời sống của người khác.
2.2.2.2 Khen thưởng và ghi nhận a Thực trạng khen thưởng và ghi nhận đối với nhân viên tín dụng