Luận văn hoàn thiện quản trị thị trường chiến lược của DNVVN trong lĩnh vực thương mại, dịch vụ trên địa bàn hà nội

Bảng 2.4 : Cơ cấu mặt hàng  nhà cung cấp...70Bảng 2.5: Kết quả kinh doanh thời gian gần đây của Siêu thị Unimart ...71Bảng 2.6: Tổng hợp điểm đánh giá hiệu suất phát triển chiến lược ki

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI

- -TRẦN THỊ HOÀNG HÀ

HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ THỊ TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC CỦA CÁC DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ TRONG LĨNH VỰC

THƯƠNG MẠI, DỊCH VỤ TRÊN ĐỊA BÀN HÀ NỘI

Chuyên ngành: Thương mại

Mã số: 62.34.10.01 Luận án tiến sỹ kinh tế

Người hướng dẫn khoa học:

GS.TS NGND NGUYỄN BÁCH KHOA

Hà Nội, năm 2012

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI

-HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ THỊ TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC CỦA CÁC DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ TRONG LĨNH VỰC

THƯƠNG MẠI, DỊCH VỤ TRÊN ĐỊA BÀN HÀ NỘI

Luận án tiến sỹ kinh tế

Hà nội, năm 2012

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu độc lập của cá nhân, không sao chép của các cá nhân, tổ chức khác Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm với lời cam đoan trên

NCS Trần Thị Hoàng Hà

1.1 Tổng quan một số vấn đề lý luận về thị trường của DNTM,DV vừa và n hỏ 9

1.2 Một số lý thuyết cở sở của quản trị TTCL của DNVVN 16

1.2.2 Lý thuyết giữ gìn và phát triển khách hàng của doanh nghiệp 18

1.3 Mô hình quá trình và phân định nội dung quản trị TTCL của các

1.4.3 Những yếu tố môi trường nội tại 53

1.5 Kinh nghiệm trong quản trị TTCL của các DNVVN trong và ngoài nước 54

1.5.1 Kinh nghiệm quản trị TTCL của các DNVVN tại

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ THỊ TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC

Ở CÁC DNTM,DV NHỎ VÀ VỪA TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ HÀ NỘI

TRONG THỜI GIAN QUA

2.1 Khái quát tình hình phát triển các DNTM,DV vừa và nhỏ trên địa bàn

2.1.1.Quá trình phát triển DNVVN nói chung và DNTM,DV vừa và nhỏ

2.1.3 Đặc điểm TTCL và nhân tố ảnh hưởng đến TTCL của DNTM,DV

2.1.4 Những vấn đề đặt ra đối với phát triển DNTM,DV vừa và nhỏ

2.2 Tình hình và những vấn đề đặt ra trong quản trị TTCL của một số

DNTM,DV vừa và nhỏ Hà Nội đượ c chọn nghiên cứu điển hình 68

2.2.1 Phương pháp lựa chọn mẫu DNTM,DV vừa và nhỏ điển hình 68

2.2.2 Thực trạng quản trị TTCL của một số DNTM,DV vừa và nhỏ Hà Nội

2.2.3 Những vấn đề rút ra từ thực trạng quản trị TTCL của các doanh nghiệp

2.3 Phân tích thực trạng triển khai quản trị TTCL của các DNTM,DV vừa và nhỏ

2.3.1 Phương pháp chọn mẫu điều tra tổng thể DNTM,DV vừa và nhỏ 78

2.3.2 Kết quả đánh giá tổng hợp quản trị TTCL của các DNTM,DV

2.3.3 Phân tích marketing chiến lược và định hình triết lý thị trường

2.3.4 Về nhận dạng, lựa chọn và định vị giá trị cung ứng khách hàng

2.3.6 Về đảm bảo và phát triển nguồn lực cho TTCL của doanh nghiệp 99

2.3.7 Đánh giá, kiểm tra, kiểm soát quản trị TTCL 102

2.4 Đánh giá chung, những vấn đề đặt ra và nguyên nhân thực trạng

quản trị TTCL của các DNTM,DV vừa và nhỏ 102

CHƯƠNG 3: QUAN ĐIỂM VÀ GIẢI PHÁP CHỦ YẾU NHẰM HOÀN THIỆN

QUẢN TRỊ THỊ TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC CỦA CÁC DNTM,DV VỪA VÀ NHỎ

TRÊN ĐỊA BÀN HÀ NỘI GIAI ĐOẠN ĐẾN 2015, TẦM NHÌN 2020

3.1 Một số dự báo phát triển doanh nghiệp và thị trường DNTM,DV vừa và nhỏ

trên địa bàn thành phố Hà Nội đến 2015 tầm nhìn 2020 112

3.1.1 Những thay đổi môi trường vĩ mô, thời cơ, thách thức với ph át triển

3.1.2 Một số dự báo phát triển DNTM,DV vừa và nhỏ trên địa bàn

3.1.3 Một số dự báo phát triển thị trường TM,DV nói chung và thị trường

3.2 Định hướng, quan điểm, mục tiêu phát triển TTCL của các DNTM,DV

vừa và nhỏ trên địa bàn Hà Nội đến 2015, tầm nhìn 2020 117

3.2.1 Xác lập các định hướng cơ bản phát triển TTCL và hoàn thiện

quản trị TTCL của DNTM,DV vừa và nhỏ Hà Nội đến 2015,

3.2.2 Quan điểm và mục tiêu hoàn thiện quản trị TTCL của DNTM,DV

vừa và nhỏ Hà Nội đến 2015, tầm nhìn 2020 117

3.3 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị TTCL của các DNTM,DV

3.3.1 Hoàn thiện các phương pháp phân tích trong lựa chọn

3.3.2 Nhóm giải pháp nâng cao hiệu suất quy trình, nội dung quản trị

3.3.3 Nhóm giải pháp hoàn thiện quản trị các công cụ đáp ứng TTCL

3.3.4 Nhóm giải pháp hoàn thiện nguồn lực quản trị TTCL của

3.4 Một số kiến nghị vĩ mô tạo môi trường kinh doanh thuận lợi và hài hòa cho quản trị TTCL của DNTM,DV vừa và nhỏ Hà Nội 144

3.4.1.Kiến nghị Bộ công thương và các bộ ngành trung ương, địa phương 144

DANH MỤC CÔNG TRÌNH CÔNG BỐ CỦA NCS CÓ LIÊN QUAN ĐẾN LUẬN ÁNTÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DNNN: Doanh nghiệp Nhà nước

DNNVV: Doanh nghiệp nhỏ và vừa

DNSX: Doanh nghiệp sản xuất

DNTM,DV: Doanh nghiệp thương mại, dịch vụ

DNTN: Doanh nghiệp tư nhân

GS: Giáo sư

KDTM: Kinh doanh thương mại

KTTT: Kinh tế thị trường

NCS: Nghiên cứu sinh

NCPT KT-XH: Nghiên cứu phát triển kinh tế - xã hội

NHNN: Ngân hàng Nhà nước

NHTM: Ngân hàng thương mại

NXB: Nhà xuất bản

PGS Phó giáo sư

QTDN: Quản trị doanh nghiệp

R&D: Nghiên cứu và phát triển

TB: Trung bình

TNHH: Trách nhiệm hữu hạn

TS: Tiến sỹ

TT : Thi trường

TTCL: Thị trường chiến lược

UBND: Ủy ban nhân dân

XHCN: Xã hội chủ nghĩa

XNK: Xuất nhập khẩu

XTTM: Xúc tiến thương mại

WTO: Tổ chức thương mại quốc tế

Bảng 2.4 : Cơ cấu mặt hàng  nhà cung cấp 70

Bảng 2.5: Kết quả kinh doanh thời gian gần đây của Siêu thị Unimart 71Bảng 2.6: Tổng hợp điểm đánh giá hiệu suất phát triển chiến lược kinh doanh thươngmại theo các nhóm doanh nghiệp thuộc mẫu điều tra 79Bảng 3.1: Mục tiêu trong hoàn thiện quản trị thị trường chiến lược của các DNTM,DVvừa và nhỏ 120Bảng 3.2: Mô hình phân tích TOWS động trong quản trị TTCL của các DNVVN tronglĩnh vực thương mại, dịch vụ 125

DANH MỤC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

Sơ đồ 1.1 Mô hình cấu trúc bậc thị trường của công ty thương mại 20

Sơ đồ 1.2 Tiến động chuyển hóa tập khách hàng trên thị trường 21

Sơ đồ 1.3a: Quá trình cung ứng sản phẩm vật chất theo quan điểm truyền thống 22

Sơ đồ 1.3b: Quá trình cung ứng theo quan điểm giá trị 22

Sơ đồ 1.4: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh 24

Hình 1.5: Mô hình quản trị TTCL của các doanh nghiệp 26

Hình 1.6: Các bước tiến động của phân tích tình thế Marketing công ty thương mại 27

Hình 2.1: Mức độ cập nhật thông tin trên TTCL……… … 81

Hình 2.2: Mức độ nắm bắt tiềm năng bán hàng của TTCL……… 82

Hình 2.3: Mức độ nhận thức về triết lý TTCL 83

Hình 2.4: Xác định TTCL và định vị giá trị cho TTCL của các DNTM,DV vừa và nhỏ 84

Hình 2.5:Xác định TTCL và định vị giá trị cho TTCL của các DN bán lẻ 86

Hình 2.6: Xác định TTCL và định vị giá trị cho TTCL của các DN bán buôn 87

Hình 2.7: Xác định TTCL và định vị giá trị cho TTCL c ủa các DN logistics 89

Hình 2.8: Xác định TTCL và định vị giá trị cho TTCL của các DN du lịch 90

Hình 2.9: Mức độ đáp ứng của phổ mặt hàng của DN bán lẻ so với nhu cầu của khách hàng trên thị trường 92

Hình 2.10: Mức độ khác biệt trong sử dụng các chương trình XTTM trên TTCL của DN bán lẻ 94

Hình 2.11: Mức độ đáp ứng của phổ mặt hàng của DN bán buôn so với nhu cầu của khách hàng trên thị trường 95

Hình 2.12 : Mức độ quan tâm và triển khai hiệu quả quản trị TTCL của các nhà quản trị DN 100

Hình 2.13: Mức độ đáp ứng yêu cầu của quản trị T TCL của các nhà quản trị DN 100

Hình 2.14: Mức độ sử dụng hiệu quả ngân quỹ quản trị TTCL 101

Hình 3.1: Ma trận BCG 121

Hình 3.2: Ma trận GE 123

Hình 3.3: Ma trận TOWS động 124

Hình 3.4: Mô hình kinh doanh dựa trên tri thức của doanh nghiệp 128

đóng vai trò thứ yếu và một số thị trường có vai trò chiến lược Thị trường chiến lược

có vai trò quan trọng trong cấu trúc thị trường của doanh nghiệp Để duy trì và pháttriển các thị trường chiến lược, doanh nghiệp cần triển khai hoạt động quản trị thị

trường chiến lược Quản trị thị trường chiến lược sẽ hướng mọi nỗ lực của doanh

nghiệp nhằm đạt được các mục tiêu chiến lược nói chung và mục tiêu của đoạn thị

trường chiến lược nói riêng

Quản trị thị trường chiến lược l à việc vận dụng tư duy quản trị chiến lược vàoquản trị thị trường nhờ đó chấm dứt tình trạng phát triển thị trường manh mún của cácdoanh nghiệp vừa và nhỏ, vốn là vấn đề tồn tại mang tính đặc trưng của nhiều doanhnghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam Đôi khi ng ười ta cho rằng chỉ những doanh nghiệp lớnmới cần có tư duy chiến lược trong kinh doanh, còn các doanh nghiệp vừa và nhỏ chỉtập trung vào các hoạt động tác nghiệp là đủ, chiến lược là một khái niệm trừu tượng,

“to tác” đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ Thực tế, quan niệm như vậy là khôngđúng, doanh nghiệp lớn hay vừa và nhỏ đều cần có tư duy chiến lược trong mọi hoạtđộng, đặc biệt là trong quản trị thị trường Thị trường của các doanh nghiệp vừa và nhỏthường nhỏ về quy mô, tính chất, phạm vi và gắn với các tập khách hàng truyền thống,

doanh nghiệp vừa và nhỏ cần phải có tư duy chiến lược trong công tác quản trị thị

trường để có thể duy trì và phát triển tập khách hàng truyền thống, các hoạt động mang

tính manh mún rất dễ làm mất khách hàng truyền thố ng, đây sẽ là một rủi ro lớn vớimột doanh nghiệp vừa và nhỏ, bởi doanh nghiệp lớn có thể dùng hình ảnh, uy tín, vị thế

để thu hút khách hàng mới, còn các doanh nghiệp vừa và nhỏ khó sử dụng lợi thế này

trong kinh doanh, nên việc duy trì và phát triển tập khách hàng truyền thống trên thị

trường là điều kiện để đảm bảo hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp vừa và nhỏ

Rõ ràng là quản trị TTCL là một tất yếu khách quan của các doanh nghiệp kinh

doanh trong cơ chế thị trường – là vấn đề sống còn của DNVVN Với những cơ hộichưa từng có mở ra khi nước ta thực thi nền KTTT định hướng XHCN và những đổi

mới của Luật doanh nghiệp, các DNVVN đã có những phát triển vượt bậc cả về số

lượng và cơ cấu các loại hình DNTM,DV cả về phương thức quản trị doanh nghiệp

theo định hướng thị trường Tuy nhiên, khi đối mặt với những thay đổi tiêu cực lớn từphía thị trường trong thời gian qua như khủng hoảng và suy thoái kinh tế toàn cầu,những diễn biến phức tạp ngày càng khó khăn của kinh tế vĩ mô nước ta, các DNVVNnói chung và đặc biệt các DNTM,DV vừa và nhỏ nói riêng đều gặp thách thức và khó

khăn cũng lớn chưa từng có mà tập trung là vấn đề thị trường, không phải là có thịtrường hay không mà là có thị trường đủ độ hấp dẫn trong dài hạn hay kh ông, nghĩa là

có TTCL hay không? Câu hỏi tưởng như đơn giản nhưng nếu chứng kiến con số trong 3

năm gần đây: khoảng 10-15% số DNVVN phải giải thể hoặc “biến mất”; 25-35% số

DNVVN phải thu hẹp tối đa hoặc đình chỉ tạm thời hoạt động; 12-15% DNVVN thamgia hoạt động M&A; số DNVVN còn lại phải vận hành cầm chừng, chủ yếu theo

thương vụ và thực hiện chiến lược “sống sót” qua khủng hoảng cho thấy vấn đề tạo lập,

lựa chọn, đáp ứng để duy trì và phát triển TTCL là vấn đề cấp thiết, thời sự ra sao vớiDNVVN nói chung và DNTM,DV vừa và nhỏ nói riêng ở nước ta hiện nay

Hà Nội là một trong hai trung tâm kinh tế lớn của Việt Nam, là thị trường đầy hấpdẫn đối với không chỉ những doanh nghiệp tại Hà Nội mà còn là điểm thu hút lớn đốivới các doanh nghiệp thuộc các tỉnh thành khác Chính vì vậy, trong những năm qua số

lượng doanh nghiệp được đăng ký kinh doanh trên địa bàn Hà Nội đã có sự gia tăng

nhanh chóng Bên cạnh những doanh nghiệp thành lập tại Hà Nội , còn có không ít cácdoanh nghiệp thuộc tỉnh thành phố khác đã thiết lập chi nhánh, coi đó như một SBUtrọng yếu của các doanh nghiệp này

Trong số các doanh nghiệp hoạt động trên địa bàn Hà Nội, có tới 95% các doanhnghiệp thuộc nhóm các doanh nghiệp vừa và nhỏ Các doanh nghiệp vừa và nhỏ đã và

đang vai trò quan trọng trong phát triển kinh tế thủ đô Với nhưng ưu thế của riêng

mình như gọn nhẹ, linh hoạt, thích ứng tốt với môi trường…các DNVVN trên địa bàn

Hà Nội đang nỗ lực để đạt những mục tiêu tăng trưởng và qua đó đóng góp ngày mộtnhiều hơn cho kinh tế thủ đô

Một mặt, Hà Nội là trung tâm kin h tế với nhiều điểm hấp dẫn thu hút các doanhnghiệp trong cả nước triển khai các hoạt động kinh doanh trên khu vực thị trường này.Mặt khác, Hà Nội cũng là khu vực thị trường có sự cạnh tranh gay gắt với sự tham giacủa nhiều đối thủ cạnh tranh mạnh, lớn, nhiều ưu thế như các tập đoàn kinh doanh, cácdoanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, các công ty đa quốc gia Các DNVVN nóichung, các DNTM,DV vừa và nhỏ nói riêng đã và đang gặp nhiều khó khăn trong việcduy trì, củng cố, phát triển các đoạn thị trường của doanh nghiệp, đặc biệt việc duy trì

và phát triển các đoạn TTCL phục vụ cho thực thi chiến lược kinh doanh của các doanhnghiệp này

Với tiếp cận đó, NCS chọn đề tài: “Hoàn thiện quản trị thị trường chiến lược

của DNVVN trong lĩnh vực thương mại, dịch v ụ trên địa bàn Hà Nội ” làm luận án

tiến sỹ của mình

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

Mục đích nghiên cứu đề tài này là xác lập các luận cứ lý luận và thực tiễn để đềxuất một số giải pháp chủ yếu nhằm đưa nội dung quản trị cực kỳ quan trọng này vàonền nếp, bài bản và ngày càng hoàn thiện, hiệu quả ở các DNVVN nói chung vàDNTM,DV vừa và nhỏ nước ta nói riêng

Những nhiệm vụ nghiên cứu của luận án:

Một là, hệ thống hóa và phát triển một số vấn đề lý luận về quản trị TTCL của các

DNVVN nói chung và đặc điểm của quản trị TTCL với DNTM,DV vừa và nhỏ nóiriêng

Hai là, vận dụng mô hình và phương pháp nghiên cứu khoa học để tiếp cận phân

tích, đánh giá thực trạng quản trị TTCL của các DNTM,DV vừa và nhỏ trên địa bàn

thành phố Hà Nội trong thời gian qua

Ba là, đề xuất các định hướng, quan điểm, mục tiêu và giải pháp vừa hoàn thiện

nội dung quản trị, vừa nâng cao năng lực quản trị TTCL của các DNTM,DV vừa và nhỏ

Hà Nội giai đoạn tới

3 Tình hình nghiên cứu trong và ngoài nước:

- A.Thompson, A.Strickland, Strategic management, (2001), Mc Graw Hill

- A.Ansoff, Corporate strategy, 1985, Mc Graw Hill

- M.Porter, Competitive Strategy, 1980, The Free Press.

- Ph.Kottler, K.Keller, Marketing management, 2008 Prentise Hall

- P.Reed, Marketing Planning and Strategy, 1997, Harcourt Brace

- T.Amstrongs, SMESsManagement, 1998, Mc Millan

- I.Nonaka, Management Flows, 2008, Mc Millan

Với tác phẩm “Strategic management” của tác giả A.Thompson, A.Strickland

người đọc có thể tiếp nhận được các nguyên lý chung và nội dung cơ bản của quản trị

chiến lược trong các công ty Trong đó, đề cập tới các loại chiến lược và cách thức xâydựng chiến lược nói chung, các kiến thức này là cơ sở cho việc vận dụng xây dựngchiến lược kinh doanh ở mọi loại hình doanh nghiệp với các quy mô khác nhau

Học giả M.Porter đã nổi tiếng trên toàn cầu với những cuốn sách về chiến lượccạnh tranh, lợi thế cạnh tranh….Ở đó, tác giả đã cung cấp cho người đọc những kỹthuật phân tích tổng quát, cách thức phân tích môi trường nhành để xây dựng chiến

lược cạnh tranh và những quyết định chiến lược có thể áp dụng trong chiến lược cạnh

tranh của các doanh nghiệp

Nếu học giả M.Porter nổi tiếng với mô hình 5 lực lượn g cạnh tranh và các kỹthuật trong xây dựng chiến lược cạnh tranh thì học giả Ph.Kottler là một trong nhữngnhà nghiên cứu hàng đầu trong lĩnh vực marketing, trong các tác phẩm mà ông đã công

bố thì cuốn sách “Marketing management” được coi là cẩm nang của những người

nghiên cứu và thực hành marketing, trong tác phẩm này, Ph.Kottler đã bao phủ các nội

dung cơ bản trong quản trị marketing ở các doanh nghiệp, các tình huống được đặt ra

trong vận dụng các chính sách marketing mix ở các doanh nghiệp

DNVVN là đối tượng được sự quan tâm của nhiều học giả từ nhiều thập niêntrước tới nay, T.Amstrong là một trong những học giả đó và thể hiện bằng cuốn sách

“SMES s Management” Theo các nghiên cứu thì quản trị DNVVN trước hết phải tuân

thủ những lý thuyết về quản trị doanh nghiệp nói chung nhưng để vận dụng thành côngnhững lý thuyết quản trị này trong các DNVVN các nhà quản trị phải có sự hiểu biếtsâu sắc về những đặc điểm riêng có của các DNVVN Do vậy, các tác phẩm liên quan

đến quản trị DNVVN đều cố gắng chỉ dẫn cách thức quản trị các DNVVN sao cho hiệu

quả nhất

Riêng học giả D.Aaker, trong cuốn “Strategic market management”, xuất bản

năm 2004, đã đưa ra một phạm trù rất riêng và mới là quản trị thị trường chiến lược Từtrước tới nay, các công trình nghiên cứu của “làng Marketing” trên thế giới luôn tập

trung và xoay quanh các phạm trù về thị trường và thị trường mục tiêu của doanhnghiệp, chưa có tác giả nào đề cập tới thị trường chiến lược Trong công trình này, tác

giả D.Aaker đã đưa ra nội dung và quy trình quản trị thị trường chiến lược đối với mộtdoanh nghiệp nói chung Tuy nhiên, những nội dung mà tác giả D,Aaker đưa ra phùhợp với bối cảnh của các doanh nghiệp có năng lực quản trị marketing cốt lõi cao và bàibản Trong khi đó, cộng đồng doanh nghiệp Việt Nam nói chung và đặc biệt là cácDNVVN nói riêng chưa có được năng lực quản trị marketing ngang bằng với các doanhnghiệp của các nước phát triển.

Các công trình nghiên cứu trên đây là những đại diện tiêu biểu cho 3 hướngnghiên cứu: một là nghiên cứu về quản trị chiến lược nói chung ở mọi loại hình doanhnghiệp; hai là, nghiên cứu những nỗ lực marketing của các doanh nghiệp nhằm đạt

được những thành công nhất định trên thị trường cho các doanh nghiệp; ba là nghiên

cứu khả năng vận dụng thành công các lý thuyết quản trị trong DNVVN Tuy nhiên,

chưa có tác phẩm nào hướng tới nghiên cứu những vấn đề về thị trường nói chung và

thị trường chiến lược nói riêng của các DNVVN dưới cách tiếp cận của quản trị chiến

lược Do vậy, đây là “khoảng trống” cần được nghiê n cứu

b Ở trong nước:

Có nhiều công trình quản trị chiến lược kinh doanh, quản trị marketing nói chung

và có liên quan đến DNVVN nói riêng như:

- GS.TS Nguyễn Bách Khoa, PGS.TS Nguyễn Hoàng Long, Marketing thươngmại, 2004, NXB thống kê

- GS.TS Nguyễn Bách Khoa, Phát triển chiến lược kinh doanh dựa trên tri thứccủa các doanh nghiệp Việt Nam, 6/2011 Tạp chí Khoa học thương mại, NXB Thống kê

- TS Phạm Thúy Hồng, Chiến lược cạnh tranh của các DNVVN Việt Nam, 2006,NXB Thống kê

- GS.TS Phạm Vũ Luận, Quản trị doanh nghiệp thương mại, 2004, NXB Thốngkê

- D.Aaker, Triển khai chiến lược thị trường, 2006, NXB Trẻ

- Lê Công Sơn, Quản trị DNVVN, 2002, NXB Trẻ

- Nguyễn Hoàng Việt, Phát triển chiến lược kinh doanh thương mại của các doanhnghiệp ngành may Việt Na m, 2011, Luận án Tiến sỹ kinh tế

Các công trình trên hoặc mang tính giáo trình, hoặc nhấn mạnh các nội dung quảntrị chiến lược, quản trị marketing Với giáo trình Marketing thương mại của GS.TSNguyễn Bách Khoa, PGS.TS Nguyễn Hoàng Long tập trung đề cập tới các nội dungchính yếu của Marketing hay như giáo trình Quản trị doanh nghiệp thương mại củaGS.TS Phạm Vũ Luận đề cập tới các nội dung quản trị doanh nghiệp thương mại theo

chức năng và theo hoạt động tác nghiệp Các công trình “Chiến lược cạnh tranh của cácDNVVN Việt Nam” của TS Phạm Thúy Hồng và “Quản trị DNVVN” của tác giả Lê

Công Sơn đã chỉ rõ những đặc trưng của DNVVN và ảnh hưởng của chúng đối với

quản trị doanh nghiệp cũng như xây dựng chiến lược cạnh tranh cho doanh nghiệp.Với những công trình mà NCS đã được biết đều tập trung vào hướng nghiên cứuphát triển và vận dụng các nguyên lý và nội dung của quản trị chiến lược trong nhómcác doanh nghiệp nhất định hoặc tập trung nghiên cứu về hoạt động quản trị các doanhnghiệp nói chung hoặc quản trị đối với các DNVVN Tuy nhiên, NCS nhận thấy chưa

có công trình nào nghiên cứu trực diện về quản trị TTCL của các DNTM,DV vừa vànhỏ Việt Nam

4 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của luận án là các yếu tố, các quá trình có liên quan, có ảnhhưởng đến và thuộc nội dung, mô hình quản trị TTCL của DNTM,DV vừa và nhỏ

Phạm vi nghiên cứu: Luận án không nghiên cứu cho một DNVVN cụ thể mà chotập các DNTM,DV vừa và nhỏ trên địa bàn thành phố Hà Nội với các giới hạn sau:

- Về khách thể: tập trung nghiên cứu cho các loại hình doanh nghiệp bán lẻ, bánbuôn, xuất khẩu, dịch vụ logistics thương mại, du lịch chứ không mở rộng ra toàn bộcác lĩnh vực thương mại, dịch vụ

- Về không gian: Chủ yếu tập trung nghiên cứu các doanh nghiệp hoạt động trênthị trường đ ô thị Hà Nội

- Về thời gian: Chủ yếu nghiên cứu trong thời gian 5 năm lại đây gắn với hai bốicảnh lớn : gia nhập WTO và khủng hoảng tài chính (từ 2007), suy thoái kinh tế toàn cầu(từ 2009)

- Về nội dung: Nghiên cứu trên góc độ quản trị chiến lược các DNTM,DV vừa vànhỏ chứ không đi vào các khía cạnh quản trị tác nghiệp và tập trung ở thị trường tiêuthụ chiến lược là chủ yếu

5 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài vận dung phương pháp luận của chủ nghĩa Mác – Lênin và Tư tưởng HồChí Minh để tiếp cận hệ thống, biện chứng, lô gic, lịch sử và thực tiễn vấn đề quản trị

TTCL với nội hàm, ngoại diên và yếu tố cấu thành, ảnh hưởng của nó

Các phương pháp nghiên cứu cụ thể:

- Phương pháp mô hình hóa quản trị TTCL theo hệ thống và theo quá trình cung

ứng giá trị cho khách hàng trên TTCL

- Phương pháp đánh giá điểm cân bằng các nội dung quá trình quản trị để xem xétmức độ cân bằng với yêu cầu quản trị chiến lược marketing trên TTCL và với năng lựcthực hiện.

- Phương pháp chuẩn đối sánh (bench marking) để đánh giá hiệu suất so sánh mứcthực hiện thực tế với mức danh nghĩa (chuẩn cân bằng tối ưu/cao nhất kỳ vọng) thựctrạng triển khai các nội dung quản trị TTCL của doanh nghiệp

- Phương pháp điều tra chọn mẫu bao gồm chọn mẫu điển hình cho các DNVVNhoạt động trong các lĩnh vực thương mại, dịch vụ điển hình và chọn cơ cấu mẫu điều tra

xã hội học theo cơ cấu DNTM,DV vừa và nhỏ tổng thể của Hà Nội để có cơ sở suyrộng kết quả nghiên cứu

- Phương pháp phỏng vấn chuyên gia kết hợp với điều tra xã hội học với đối

tượng là chủ doanh nghiệp, giám đốc doanh nghiệp, các nhà quản trị doanh nghiệp

trung gian và các nhà quản trị bán hà ng để đánh giá theo thang 5 điểm, mức trạng tháitừng tiêu chí, tham số quản trị TTCL của doanh nghiệp

- Phương pháp phân tích chiến lược (TOWS, BCG, Mc Kinsey-GE) và phân tíchthống kê (so sánh, số trung bình và độ lệch chuẩn, số bình quân gia quyền, tốc độ pháttriển)

6 Đóng góp mới kỳ vọng của luận án

Một là, hệ thống hóa và phát triển một số vấn đề lý luận để chỉ rõ khái niệm, thực

chất, sự cần thiết khách quan, mô hình, nội dung, tiêu chí đánh giá, yếu tố ảnh hưởng

đến quản trị TTCL của DNTM,DV vừa và nhỏ

Hai là, phân tích và đánh giá thực trạng phát triển thị trường và quản trị TTCL

của DNTM,DV vừa và nhỏ Hà Nội trong thời gian qua và rút ra những vấn đề cốt lõicho hoàn thiện quản trị TTCL thời gian tới của nhóm doanh nghiệp này

Ba là, đề xuất các định hướng, quan điểm, mục tiêu và giải pháp đồng bộ để vừa

hoàn thiện phương pháp, nội dung vừa nâng cao năng lực quản trị TTCL củaDNTM,DV vừa và nhỏ Hà Nội đến 2015, tầm nhìn 2020

Chương 3: Quan điểm và giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện quản trị thị trường

chiến lược của các DNTM,DV vừa và nhỏ đến 2015, tầm nhìn 2020

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ Lí LUẬN CƠ BẢN VỀ

QUẢN TRỊ THỊ TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC CỦA CÁC DNVVN1.1 Tổng quan một số vấn đề lý luận về thị trường của DNTM,DV vừa và nhỏ

1.1.1 Một số khỏi niệm cơ bản

1.1.1.1 Thị trường của doanh nghiệp

Ban đầu thuật ngữ thị trường được hiểu là nơi mà người mua và n gười bỏn gặpnhau để trao đổi hàng húa, đõy là cỏch hiểu sơ đẳng nhất về thị trường Càng ngày khi

cỏc hỡnh thức kinh doanh phỏt triển, phương thức trao đổi hàng húa trở nờn đa dạng,

người bỏn và người mua khụng nhất thiết phải gặp gỡ nhau ở một địa điểm c ố định thỡ

thuật ngữ thị trường như cỏch hiểu ban đầu khụng cũn phự hợp Từ đú , xuất hiện nhiềukhỏi niệm thị trường theo những cỏch tiếp cận khỏc nhau

Cỏc nhà kinh tế sử dụng thuật ngữ thị trường để chỉ một tập những người bỏn và

người mua giao dịch với nhau về mụt sản phẩm hay một lớp sản phẩm cụ thể như thịtrường bất động sản, thị trường dầu mỏ, thị trường vàng…Tuy nhiờ n, những nhà

marketing lại quan niệm những người bỏn họp thành ngành sản xuất và người mua thỡhọp thành thị trường Vỡ thế, theo cỏch tiếp cận của marketing, t hị trường là tập khỏchhàng với những đặc điểm nhu cầu, khả năng thanh toỏn cụ thể mà một sản phẩm củadoanh nghiệp cú khả năng hấp dẫn đoạn thị trường nhờ cỏc đặc tớnh nổi trội đú

Từ cỏc cỏc tiếp cận khỏc nhau, cú thể đưa ra mộ t khỏi niệm thị trường như sau:

“Thị trường là tập hợp những khỏch hàng cú chung nhu cầu, mong muốn về một

loại hàng húa, dịch vụ nhất định, cú khả năng thanh toỏn và sẵn sàng tham gia trao đổi”.

1.1.1.2 DNVVN

Cỏc doanh nghiệp luụn là những tế bào quan tr ọng của nền kinh tế, chớnh vỡ vậy

sự phỏt triển của cỏc doanh nghiệp là mối quan tõm của cỏc Chớnh phủ trờn toàn cầu.Những dấu hiệu bất thường ở cỏc tế bào nền kinh tế là tớn hiệu khụng tốt đối với kinh tếcủa cỏc quốc gia Cú nhiều tiờu thức để phõn loại doanh nghiệp nhưng một trong nhữngtiờu thức phõn loại được sử dụng phổ biến là phõn loại căn cứ vào quy mụ Theo tiờuthức phõn loại này cỏc doanh nghiệp cú thể chia làm 3 nhúm: doanh nghiệp lớn,DNVVN, doanh nghiệp siờu nhỏ Trong hầu hết cỏc quốc gia t rờn thế giới DNVVNluụn chiếm tỷ trọng lớn

Khái niệm DNVVN được du nhập từ bên ngoài vào Việt Nam Trong mỗi thời kỳ,khái niệm DNVVN lại có những thay đổi nhất định Nói tới khái niệm DNVVN thựcchất là nói tới sự phân loại doanh nghiệp theo quy mô, do đó trong các khái niệm vềDNVVN bao giờ cũng nhấn mạnh các tiêu thức được sử dụng để phân loại doanh

nghiệp Nhìn chung có nhiều tiêu thức phân loại khác nhau được sử dụng, cụ thể như :

số lao động thường xuyên, vốn sản xuất kinh doanh, doanh thu, lợi nhuận, giá trị giatăng

ở Việt Nam, chúng ta sử dụng hai tiêu thức chủ yếu để phân loại DNVVN là vốn

và lao động Giới hạn độ lớn các tiêu thức phân loại vốn và lao động được quy địnhtrong các văn bản của Nhà nước và có những thay đổi cùng với thời gian

Theo quy định của Thủ tướng Chính phủ tại Công văn số 681/CP-KTN ngày 20tháng 6 năm 1998 xác định rõ DNVVN là doanh nghiệp có số vốn điều lệ dưới 5 tỷ

đồng và số lao động trung bình hàng năm dưới 200 người Quy định này được áp dụng

từ năm 1998 đến năm 2001, từ năm 2001 tới 2009 việc xác định quy mô doanh nghiệp

được điều chỉnh bởi Nghị định 90/2001/NĐ-CP ngày 23-11-2001 Trong đó, quy địnhrõ: “DNVVN là cơ sở sản xuất, kinh doanh độc lập, đã đăng ký kinh doanh theo phápluật hiện hành, có vốn đăng ký không quá 10 tỷ đồng hoặc số lao động trung bình hàngnăm không quá 300 người”

Trong thời gian qua, người ta nhận thấy rằng với mỗi lĩnh vực hoạt động khỏc

nhau thỡ quy mụ của cỏc doanh nghiệp cũng khỏc nhau, do vậy đồng nhất tiờu thứcphõn loại DN ở mọi lĩnh vực là khụng phự hợp Nghị định 56/2009/NĐ-CP ngày 30

thỏng 6 năm 2009 của Chớnh Phủ đó đưa ra tiờu thức phõn loại cụ thể cho cỏc loại DNnhư sau:

Quy mụ

Khu vực

DN siờu nhỏ

Khu vưc cụng

Tóm lại, trong mỗi văn bản của Nhà nước, đối với mỗi tổ chức, trong từng giai

đoạn có thể có những khác biệt trong tiêu thức xác định DNVVN, nhưng nói một cách

chung nhất : “DNVVN là những cơ sở sản xuất - kinh doanh, thuộc mọi thành phần

kinh tế, có quy mô về vốn hoặc lao động thỏa mãn các quy định của Chính phủ đối với từng ngành nghề tương ứng với từng thời kỳ phát triển của nền kinh tế”

1.1.1.3 DNTM,DV vừa và nhỏ

Theo WTO thỡ hoạt động thương mại được chia làm 12 ngành và 155 phõn ngành,

trong đú phõn phối hàng húa được coi là 1 trong 12 ngành, cỏc dịch vụ khỏc cũng đượcchia vào cỏc ngành khỏc nhau Như vậy, thuật ngữ “thương mại” được hiểu theo nghĩa

rộng hàm chứa tất cả cỏc hoạt động trao đổi hàng húa, mua bỏn dịch vụ trờn thị trường.Tuy nhiờn, ở Việt Nam trong cỏch hiểu phổ thụng thỡ thương mại vẫn được hiểu làhoạt động trao đổi hàng húa, cũn dịch vụ là cỏc hoạt động kinh doanh dịch vụ với cỏcloại hỡnh dịch vụ cụ thể Do vậy, cú thể định nghĩa DNTM,DV vừa và nhỏ như sau:

“DNTM,DV vừa và nhỏ là những doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực thương mại hàng húa, thương mại dịch vụ cú quy mụ thỏa món tiờu chớ về DNVVN do Nhà nước quy định ở mỗi giai đoạn khỏc nhau tương ứng với từng thời kỳ phỏt triển kinh tế ”

1.1.2 Thị trường của DNTM, DV vừa và nhỏ

1.1.2.1 Thị trường doanh nghiệp bỏn lẻ

Thị trường doanh nghiệp bỏn lẻ bao gồm tất cả những người tiờu dựng cuối cựng cú cựng một nhu cầu hay mong muốn cụ thể, sẵn sà ng và cú khả năng tham gia trao đổi để thỏa món nhu cầu hay mong muốn đú

Khỏch hàng của cỏc doanh nghiệp bỏn lẻ là những người tiờu dựng cuối cựng,mua hàng húa của cỏc doanh nghiệp bỏn lẻ để thỏa món những nhu cầu cỏ nhõn hoặctập thể, mà khụng cú mục đớch kinh doanh Khỏch hàng của doanh nghiệp bỏn lẻ cú thể

mua hàng để thỏa món cỏc nhu cầu tự thõn hoặc nhu cầu của cỏc cỏ nhõn khỏc hoặc tập thể

Khỏch hàng của cỏc doanh nghiệp bỏn lẻ cú nhu cầu hết sức đa dạng và phongphỳ Hai khỏch hàng khỏc nhau sẽ cú những nhu cầu khỏc nhau, khụng hoàn toàn đồngnhất Do vậy, để thỏa món nhu cầu riờng biệt của từng cỏ nhõn là khụng khả thi, cỏcdoanh nghiệp bỏn lẻ thường gom những khỏch hàng cú những nhu cầu tương tự thànhtừng đoạn thị trường để thỏa món nhu cầu đú

1.1.2.2 Thị trường doanh nghiệp bỏn buụn

Thị trường doanh nghiệp bỏn buụn bao gồm tất cả cỏc khỏch hàng là cỏc tổ chức mua hàng húa phục vụ cho hoạt động sản xuất ra cỏc sản phẩm khỏc hoặc tạo

ra cỏc dịch vụ hoặc chuyển bỏn hàng húa cho cỏc trung gian thương mại khỏc, cho người tiờu dựng trờn thị trường.

Khách hàng của các doanh nghiệp bán buôn luôn là các tổ chức hoặc cá nhân

mua hàng không để tiêu dùng mà để chuyển bán cho những đối tượng khác nhau trên

thị trường hoặc để tiếp tục sản xuất ra các sản phẩm khác Do vậy, khách hàng củadoanh nghiệp bán buôn có thể là doanh nghiệp sản xuất hoặc doanh nghiệp bán lẻ hoặcdoanh nghiệp bán buôn khác

1.1.2.3 Thị trường doanh nghiệp xuất khẩu

Thị trường doanh nghiệp xuất khẩu bao gồm tất cả các khách hàng thuộc các quốc gia khác nhau có nhu cầu về một loại hàng hóa, dịch vụ nhất định.

Khách hàng của các doanh nghiệp xuất khẩu thường mang một số đặc trưng cơbản sau:

- Mang quốc tịch của một quốc gia khác, không cùng quốc tịch với DN xuất khẩu

- Khách hàng của các doanh nghiệp xuất khẩu có nhu cầu rất đa dạng

1.1.2.4 Thị trường doanh nghiệp dịch vụ

Thị trường doanh nghiệp dịch vụ bao gồm tất cả các khách hàng có nhu cầu, mong muốn về một dịch vụ cụ thể cần được thỏa mãn

Dịch vụ là sản phẩm c ó tính chất phi vật chất, mang những đặc điểm cơ bản nhưtính vô hình, tính không xác định, tính không tách rời và tính không lưu giữ được Ngàynay, nhu cầu về dịch vụ ngày càng phát triển cả về số lượng và chất lượng Mỗi cá nhânhay tổ chức đều có thể trở thành khách hàng của một doanh nghiệp cung ứng nhữngdịch vụ nhất định Các cá nhân trong xã hội có nhu cầu về những dịch vụ sinh hoạt, các

tổ chức, doanh nghiệp trong xã hội lại có nhu cầu về các dịch vụ liên quan đến hoạt

động của từng tổ chức hay doanh nghiệp

1.1.3 Thị trường chiến lược

Trong phần 1.1.1.1, chúng ta đã xem xét một số khái niệm thị trường trên cáccách tiếp cận khác nhau Bên cạnh khái niệm thị trường, khái niệm thị trường mục tiêurất được các doanh nghiệp quan tâm Theo Philip Kotler, thị trường mục tiêu là mộthoặc một vài đoạn thị trường được doanh nghiệp lựa chọn để tập trung nỗ lựcmarketing Trên tất cả các đoạn thị trường mà doanh nghiệp hoạt động, doanh ng hiệpluôn phải có các tác động marketing cần thiết, tuy nhiên do ngân sách và nhân lựcmarketing của mỗi doanh nghiệp có hạn nên cầ n có sự lựa chọn một số đoạn thị trườngtrọng yếu mà doanh nghiệp cần tập trung các hoạt động marketing nhiều hơn để đạt kếtquả kinh doanh cao hơn ở các đoạn thị trường này

Một vấn đề đặt ra ở đây là các thị trường mục tiêu là những đoạn thị trường màdoanh nghiệp lựa chọn để tập trung các nỗ lực nhằm đạt kết quả kinh doanh cao hơn

nhưng giá trị tương lai của các đoạn thị trường mục tiêu như thế nào? Chắc chắn có

những đoạn thị trường mục tiêu k hông chỉ có giá trị ở hiện tại mà còn tiếp tục có giá trị

ở tương lai hay nói khác đi đoạn thị trường đó doanh nghiệp có thể khai thác nhằm đạt

kết quả kinh doanh cao ở hiện tại và tiếp tục duy trì sự tăng trưởng kết quả kinh doanhcao trong dài hạn Song bên cạnh đó, có những đoạn thị trường mục tiêu mà những nỗlực marketing của doanh nghiệp được tập trung nhằm khai thác tối đa ở hiện tại, doanh

nghiệp không định hướng phát triển các đoạn thị trường này trong dài hạn, cùng lắm cácđoạn thị trường này cũng chỉ được phát triển trong trung hạn Tuy nhiên, trong thực tiễnkinh doanh của các doanh nghiệp xuất hiện những đoạn thị trường mang các đặc trưng sau:

- Đoạn thị trường này trong hiện tại chưa mang lại lợi ích kinh tế hoặc nếu cócũng rất nhỏ cho doanh nghiệp

- Đoạn thị trường này hoàn toàn phù hợp với chiến lược phát triển thị trườngcủa doanh nghiệp trong tương lai

- Sản phẩm được cung ứng trên đoạn thị trường này có tính đón đầu nhu cầu

trong tương lai

- Đoạn thị trường này có tầm nhìn trung và dà i hạn

Rõ ràng, những đoạn thị trường này ở hiện tại có thể không mang lại những kếtquả kinh doanh cao cho doanh nghiệp thậm chí kết quả kinh doanh từ các đoạn thị

trường này ở hiện tại rất xấu, doanh nghiệp có thể phải sử dụng lợi nhuận từ các đoạn

thị trường khác để duy trì sự tồn tại của đoạn thị trường này Tuy nhiên, theo đánh giácủa các nhà chiến lược, đoạn thị trường này sẽ rất hấp dẫn trong dài hạn, và nếu doanhnghiệp không đầu tư sớm vào đoạn thị trường này thì doanh nghiệp sẽ mất lợi thế trongkinh doanh ở tương lai Những đoạn thị trường như vậy có thể hiểu là đoạn thị trườngchiến lược Từ những phân tích trên có thể định nghĩa thị trường chiến lược như sau:

“Thị trường chiến lược là đoạn thị trường có tính hấp dẫn và đầy tiềm năng trong dài hạn, có khả năng đón đầu nhu cầu của khách hàng trong tương lai”.

Mỗi doanh nghiệp có thị trường nhất định, tùy thuộc vào lĩnh vực, địa bàn hoạt

động, tập khách hàng mà doanh nghiệp hướng tới Tuy nhiên, thị trường của doanh

nghiệp bao giờ cũng được phân đo ạn theo các tiêu thức khác nhau Mỗi phân đoạn thị

trường có vai trò và vị thế khác nhau do vậy, doanh nghiệp sẽ có những chính sách thịtrường khác nhau cho các phân đoạn này Thị trường chiến lược có thể là đoạn thịtrường hiện tại là đoạn thị trường đan g mang lại lợi ích đủ lớn và tiếp tục có tiềm năngtrong tương lai Thị trường chiến lược cũng có thể là đoạn thị trường hiện tại chưa mang lạinhiều lợi ích cho doanh nghiệp, nhưng căn cứ vào triển vọng phát triển đoạn thị trường này

sẽ ngày càng hấp dẫn và có khả năng mang lại nhiều lợi ích hơn trong tương lai

Trong xu thế hiện nay, không một doanh nghiệp nào thành công nếu không biếtlựa chọn đúng đắn thị trường chiến lược cho mình và doanh nghiệp càng không thể

thành công nếu đầu tư tràn lan cho các đoạn thị trường khác nhau, đôi khi doanh nghiệpcần phải né tránh một số đoạn thị trường để tập trung lực lượng cho một số đoạn thị

Ở cùng một thời điểm doanh nghiệp có nhiều đoạn thị trường khác nhau, vị trí

và vai trò của các đoạn thị trường trong chiến lược phát triển của doanh nghiệp rất khácnhau Một số đoạn thị trường đang mang lại nhiều lợi nhuận cho doanh nghiệp nhưng

chưa chắc đã là đoạn TTCL, bởi các đoan thị trường này không có triển vọng phát triển

trong trung và dài hạn Khi đó đoạn thị trường này lại được sử dụng như một công cụ

để hỗ trợ cho đoạn thị trường khác chưa mang lại lợi nhuận hoặc chưa nhiều lợi nhuậnnhưng có tiềm năng phát triển trong tương lại Do vậy, doanh nghiệp cần phân tích các

yếu tố môi trường bên ngoài, điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp để xác địnhnhững đoạn thị trường có triển vọng, trọng yếu trong trung và dài hạn hoặc những đoạn

thi trường doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh để hoạch định các đoạn thị trường này trở

thành TTCL của doanh nghiệp Khi các đoạn thị trường này đã được hoạch định trởthành TTCL của doanh nghiệp, căn cứ vào đặc điểm của đoạn thị trường và các yếu tốbên trong doanh nghiệp để lựa chọn các chiến lược phù hợp để thực hiện TTCL

Quản trị TTCL cho doanh nghiệp một cái nhìn dài hạn về thị trường Với m ộtchủ thể kinh doanh bất kỳ, dù kinh doanh ở quy mô nào siêu nhỏ, nhỏ, vừa hay lớn đềuphải xác định thị trường hoạt động cụ thể, tuy nhiên không phải doanh nghiệp nào cũng

xác định được tầm nhìn dài hạn về thị trường Để có tầm nhìn dài hạn về thị trường ,

doanh nghiệp cần đặt ra những câu hỏi như thị trường hiện tại của doanh nghiệp sẽ pháttriển như thế nào trong tương lại, dự báo được những biến cố có thể xẩy ra trên thị

trường của doanh nghiệp và những biện pháp đối phó khi biến cố xẩy ra, hoạch định thịtrường mới như thế nào, kiểm soát thị trường …

Quản trị TTCL giúp doanh nghiệp đối phó được với những biến chuyển của thị

trường Thị trường là nơi thường xuyên xảy ra những biến động khó lường, do vậy,

nếu không có chiến lược rõ ràng thì doanh nghiệp rất dễ bị động và buông xuôi trướccác biến chuyển của thị trường Quản trị TTCL được coi như một giải pháp hữu hiệu đểdoanh nghiệp đối phó với những biến chuyển này Giải pháp này được hiểu là sự chủ

động hoạch định TTCL và các giải pháp quản trị hiệu q uả để duy trì, củng cố, phát triểnTTCL theo hướng đi đã xác định trước

Quản trị TTCL là hoạt động quản trị cho phép phối hợp các thị trường nhằmmang lại hiệu quả cao cho doanh nghiệp Một doanh nghiệp có nhiều thị trường khácnhau, mỗi thị trường giữ mộ t vị trí nhất định trong chiến lược phát triển của doanhnghiệp, mỗi đoạn thị trường cần có một sách lược đầu tư khác nhau và mang lại hiệuquả khác nhau Tuy nhiên, có thị trường cần đầu tư rất nhiều nhưng lại không mang lạihiệu quả kinh tế ngay tức thì, còn có những đoạn thị trường không cần đầu tư thêm cònhiệu quả kinh tế đang được khác thác triệt để, do vậy hoạt động quản trị thị trường cần

có cái nhìn tổng thể trên tất cả các đoạn thị trường hiện doanh nghiệp đang có để manglại hiệu quả kinh tế tổng thể cao nhất

1.1.4.2 Đặc điểm quản trị TTCL của DNTM, DV vừa và nhỏ so với DNSX, DNTM, DV lớn

Quản trị TTCL của DNTM,DV vừa và nhỏ được triển khai trong điều kiện hạnchế về nguồn lực của các DNTM, DV vừa và nhỏ Một đặc điểm cơ bản của DNVVN

là hạn chế về nguồn lực, trong khi đó để thực hiện được các mục tiêu của quản trị

TTCL đòi hỏi doanh nghiệp phải có được những điều kiện nguồn lực cơ bản như trình

độ, tư duy chiến lược của các nhà quản trị doanh nghiệp, ngân quỹ đầu tư cho các

TTCL, hệ thống thông tin có chất lượng để triển khai quản trị TTCL ….Khi nguồn lựchạn chế thì chất lượng và hiệu quả của quản trị TTCL của các DNVVN thường thấp

hơn so với các DNSX và DN lớn trên thị trường

Quản trị TTCL của các DNTM,DV vừa và nhỏ đặt trong điều kiện nhiềuDNVVN chưa có một tư duy đầy đủ hoặc một chiến lược kinh doanh cụ thể NhiềuDNTM,DV vừa và nhỏ ở nước ta đặc biệt là các doanh nghiệp siêu nhỏ ra đời và hoạt

động mang tính nhỏ lẻ, không có tư duy chiến lược Khi doanh nghiệp không có chiếnlược thì hoạt động qu ản trị TTCL sẽ không được triển khai hoặc có triển k hai cũng

không có mục tiêu rõ rà ng

Quản trị TTCL của DNTM,DV vừa và nhỏ luôn gắn bó chặt chẽ với tập kháchhàng truyền thống Các doanh nghiệp lớn có một ưu thế rất lớn đó là danh tiếng, uy tínkhá vững trên thị trường , nhờ đó doanh nghiệp lớn rất thuận lợi trong thu hút kháchhàng Bên cạnh tập khách hàng truyền thống , doanh nghiệp lớn còn có khả năng tiếpcận với các khách hàng mới, bởi khách hàng mới mặc dù chưa có kinh nghiệm trongquan hệ với các doanh nghiệp lớn nhưng họ có niềm tin ở các doanh nghiệp này do uy

tín của các doanh nghiệp lớn đã được khẳng định trong các quan hệ với đối tác kháctrên thị trường Trong khi đó DNVVN đặc biệt là các doanh nghiệp siêu nhỏ, tầm hoạt

động trên thị trường bị hạn chế, uy tín không cao nên rất khó tiếp cận các khách hàng

mới, vì vậy tập khách hàng truyền thống được coi là tập khách hàng sinh tồn củaDNVVN Và do vậy TTCL của các doanh nghiệp này cũng gắn chặt với các kháchhàng truyền thống, các quyết định đáp ứng TTCL đều hướng tới thỏa mãn mong muốncủa tập khách hàng truyền thống

Quản trị TTCL của DNTM,DV vừa và nhỏ đặt trong bối cảnh chịu sức ép cạnhtranh lớn từ phía các DN lớn trên thị trường Mặc dù các DNVVN có lợi thế linh hoạt,thích ứng tốt với thị trường nhưng các DNVVN vẫn bị đánh giá là kém lợi thế cạnh

tranh hơn so với các doanh nghiệp lớn trên thị trường Do chịu sức ép từ phía các doanh

nghiệp lớn, DNVVN gặp nhiều khó khăn khi lựa chọn và phát triển TTCL của mình

DNTM,DV vừa và nhỏ không có nhiều cơ hội lựa chọn TTCL do thị trường củabản thân doanh nghiệp cũng rất hạn chế DNVVN do quy mô và phạm vi hoạt độnghẹp, thị trường của DNVVN không nhiều do vậy ít có cơ hội để lựa chọn các TTCLphù hợp với các tiêu chí mà doanh nghiệp đã đặt ra cho một T TCL

1.2 Một số lý thuyết cở sở của quản trị TTCL của DNVVN

1.2.1 Lý thuyết giá trị cung ứng khách hàng

Trước đây các lý thuyết kinh doanh cũng như thực tiễn kinh doanh, chúng ta

luôn lấy sản phẩm cung ứng là trung tâm của quá trình nghiên cứu cũng như quá trìnhkinh doanh của doanh nghiệp Từ đó, các lý thuyết nghiên cứu cùng với nỗ lực củadoanh nghiệp tập trung vào các biện pháp nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm Tuynhiên, sau một thời gian dài tập trung vào các nỗ lực này, các nhà nghiên cứu và doan hnghiệp nhận ra rằng cố gắng tối đa nâng cao chất lượng sản phẩm chưa phải là giảipháp tối ưu vì các giá trị mà doanh nghiệp nhận được sau những nỗ lực này không

tương xứng với các những cố gắng từ phía doanh nghiệp Đặc biệt trong bối cảnh cạnh

tranh ngày càng gay gắt, các doanh nghiệp đang gặp rất nhiều khó khăn để giành, giữ,duy trì tập khách hàng do đó cần có sự thay đổi cách tiếp cận.Trong những năm gần

đây, các học giả nghiên cứu trên thế giới đang rất quan tâm tới cách tiếp cận cung ứng

giá trị thay cho cung ứng sản phẩm

Quan điểm của lý thuyết giá trị cung ứng khách hàng là doanh nghiệp phải tạo ra

khách hàng chứ không đơn thuần là tạo ra sản phẩm Doanh nghiệp không chỉ chú trọngcác giải pháp kỹ thuật để cải tiến sản phẩm mà còn phải tìm kiếm nhiều giải pháp đểnâng cao giá trị khách hàng

Giá trị khách hàng (hay giá trị dành cho khách hàng) là chênh lệch giữa tổng giá trị của khách hàng và tổng chi phí của khách hàng Tổng giá trị của khách hàng là toàn bộ những lợi ích mà khách hàng trông đợ i ở một sản phẩm hay dịch vụ nhất định[12- tr47].

Các yếu tố cấu thành tổng giá trị khách hàng bao gồm: giá trị sản phẩm, giá trị

dịch vụ, giá trị nhân sự, giá trị về hình ảnh Các yếu tố cấu thành tổng chi phí của khách hàng bao gồm: giá tiền, phí tổn thời gian, phí tổn công sức, phí tổn tinh thần [12-tr 47].

Như vậy, tổng giá trị khách hàng là một lượng giá trị do khách hàng ước tính

Với cách xác định giá trị dành cho khách hàng như vậy để nâng cao giá trị khách

hàng doanh nghiệp tập trung vào hai hướng chủ đạo Một là, nâng cao tổng giá trị nhận

được của khách hàng Để đạt được mục tiêu này, doanh nghiệp sẽ phải nỗ lực nâng cao

giá trị sử dụng của sản phẩm, các dịch vụ đi kèm, hình ảnh của sản phẩm trong lòng

khách hàng Hai là, hạ thấp tổng chi phí khách hàng phải bỏ ra thông qua các giải pháp

hạ thấp giá bán sản phẩm, giảm phí tổn thời gian mà khách hàng bỏ ra để thỏa mãnmong muốn về sản phẩm, giảm phí tổn công sức và phí tổn tinh thần của khách hàng.Những phí tổn công sức, thời gian, tinh thần rất khó lượng hóa nhưng khách hàng càng

ngày có xu hướng “khuếch đại” những phí tổn này, và có tâm lý không hài lòng khi mất

nhiều công sức, thời gian, tinh thần để thỏa mãn nhu cầu của bản thân khách hàng

Mỗi doanh nghiệp khi kinh doanh không chỉ có một thị trường duy nhất vàdoanh nghiệp cũng không thể thỏa mãn nhu cầu của thị trường tổng thể mà doanhnghiệp bao giờ cũng phân khúc thị trường để xác định những đoạn thị trường mà doanhnghiệp có thể hướng tới và đáp ứng Mong muốn của khách hàng trên các đoạn thị

trường cũng rất khác nhau, tương ứng những giá trị mà khách hàng trên mỗi đoạn thịtrường mong đợi nhận được cũng khác nhau Lý thuyết giá trị cung ứng khách hàng cho

thấy các doanh nghiệp cần xác định những giá trị phù hợp với mong đợi để cung ứngcho khách hàng Với đoạn TTCL là đoạn thị trường trong dài hạn do vậy mong đợi của

khách hàng thường chưa rõ ràng và có nhiều biến động, tiềm ẩn nhiều rủi ro đối với

doanh nghiệp, cũng giống như những đoạn thị trường khác, doanh nghiệp cũng phải xác

định những giá trị để cung ứng cho khách hàng trên đoạn TTCL Tuy nhiên, khi xácđịnh giá trị cung ứng cho khách hàng trên đoạn TTCL doanh nghiệp cần phải dự báo tốt

xu hướng biến động của nhu cầu khách hàng trong dài hạn để có những chuẩn bị tốt chotương lai Nếu doanh nghiệp chỉ xác định giá trị cung ứng cho khách hàng theo nhữngmong đợi của khách hàng ở hiện tại thì doanh nghiệp sẽ thất bại

1.2.2 Lý thuyết giữ gìn và phát triển khách hàng của doanh nghiệp

Các yếu tố của môi trường kinh doanh luôn luôn biến động và tác động khôngngừng tới tình hình kinh doanh của doanh nghiệp Trong đó, yếu tố khách hàng là mộttrong những yếu tố có ảnh hưởng rất lớn tới doanh nghiệp Mục tiêu giữ gìn và pháttriển khách hàng là một mục tiêu thường xuyên của mọi doanh nghiệp Những doanh

nghiệp mới tham gia thị trường mong muốn tìm được khách hàng và duy trì lượngkhách hàng còn khiêm tốn Với các doanh nghiệp đã ổn định trên thị trường lại mongmuốn duy trì tập khách hàng truyền thống và phát triển thêm những tập khách hàng mớicho doanh nghiệp.

Ngày nay các doanh nghiệp đã quan tâm hơn tới việc duy trì mối liên hệ chặt chẽvới khách hàng, duy trì sự trung thành của khách hàng Trong bối cảnh cạnh tranh gaygắt nếu các doanh nghiệp không duy trì liên hệ thường xuyên với khác h hàng và cácnghiệp vụ để giữ khách hàng thì tập khách hàng của doanh nghiệp sẽ suy giảm và mất

ổn định Nếu khách hàng không có hoặc ít sự lựa chọn thì độ trung thành của kháchhàng thường khá cao Nhưng ngày nay, các đối thủ cạnh tranh ngày một nhiều hơ n, cácđối thủ cạnh tranh luôn tìm cách lôi kéo khách hàng nên các hoạt động giữ khách hàng

là rất cần thiết trong bối cảnh hiện nay

Mất khách hàng làm doanh nghiệp tổn hại rất lớn cả về vật chất và phi vật chất

Để thấy được sự cần thiết phải giữ gìn và phát triển khách hàng doanh nghiệp cần xácđịnh được những giá trị mất đi khi mất khách hàng

Theo quan điểm của marketing hiện đại thì marketing tấn công thường tốn kémhơn marketing phòng ngự, hay nói một cách khác đi chi phí để tiếp cận và thu hút

khách hàng mới về với doanh nghiệp đắt hơn chi phí để giữ khách hàng vốn đã là kháchhàng của doanh nghiệp Để giữ được khách hàng, doanh nghiệp cần phải thỏa mãn tốt

hơn nhu cầu của khách hàng Khách hàng ngày nay không dễ dàng bỏ nhà cung ứng

quen thuộc chỉ vì một vài ưu đãi nhỏ, do đó để giữ khách hàng doanh nghiệp khôngnhất thiết lao vào cuộc đua hạ giá mà thay vào đó doanh nghiệp cần tăng cường nhữngbiện pháp để quan tâm, chăm sóc khách hàng một cách thường xuyên, không để đối thủcạnh tranh chen vào mối quan hệ của doanh nghiệp với khách hàng truyền thống

Lý thuyết giữ gìn và phát triển khách hàng cho thấy có thể xác định giá trị mất đikhi mất khách hàng thông qua các bước sau:

Bước 1: Xác định tỷ lệ khách hàng giữ lại

Tỷ lệ khách hàng giữ lại là tổng số khách hàng tiếp tục mua hàng của doanhnghiệp trên tổng số khách hàng hiện tại của doanh nghiệp Để xác định chính xác hơntình hình mất khách hàng và ảnh hưởng của mất khách hàng đối với hoạt động kinhdoanh của doanh nghiệp, cần phải xem xét cơ cấu khách hàng đã bỏ đi, trong đó đặcbiệt chú ý các khách hàng mang lại doanh thu lớn của doanh nghiệp

Bước 2: Xác định nguyên nhân mất khách hàng

Có nhiều nguyên nhân dẫn đến mất khách hàng, doanh nghiệp cần xác định được

đâu là nguyên nhân bên trong, đâu là nguyên nhân bên ngoài doanh nghiệp, nguyên

nhân nào khắc phục được, nguyên nhân nào không khắc phục được

Bước 3: Ước tính lượng lợi nhuận mất đi khi mất khách hàng

Khi doanh nghiệp mất khách hàng thì tất yếu doanh nghiệp sẽ mất lợi nhuận từkhách hàng này Lượng lợi nhuận mất đi tương ứng với tỷ lệ lợi nhuận trên tổng doanhthu mà khách hàng có thể sẽ mua trong tương lai Vì vậy, rất khó tính toán chính xác

lượng lợi nhuận này, doanh nghiệp chỉ có thể sử dụng phương pháp dự báo để ướcđoán

Bước 4: Xác định lượng chi phí để giảm bớt tỷ lệ khách hàng bỏ đi

Giả sử doanh nghiệp có ý định lôi kéo lại lượng khách hàng đã bỏ đi, để đạt

được mục tiêu này, doanh nghiệp cần đầu tư một khoản chi phí không nhỏ Doanh

nghiệp xác định các khoản chi cần thiết để giữ được khách hàng, đây có thể coi làkhoản thu nhập bị mất đi khi mất khách hàng

Như lý thuyết giữ gìn và phát triển khách hàng đã chỉ rõ để giữ chân khách hàng

cho doanh nghiệp là khá khó khăn trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt, đặcbiệt với các DNVVN do khó khăn về nguồn lực, vị thế, danh tiếng, uy tín nên giữ chân

khách hàng càng khó khăn hơn Mặc dù vậy, các nghiên cứu về DNVVN đã chỉ ra rằng

giải pháp giữ chân khách hàng có nhiều khó khăn nhưng lại là giải pháp khả thi nhất

đối với các DNVVN bởi khả năng hút khách hàng mới của các DNVVN thường thấp và

tốn kém hơn nhiều so với các doanh nghiệp lớn TTCL là thị trường trong dài hạn

nhưng để đạt được các mục tiêu của TTCL thì ngay từ hiện tại các doanh nghiệp đã

phải tạo dựng được tập khách hàng cho các đoạn thị trường này Nhằm đạt được mụctiêu duy trì và phát triển tập khách hàng truyền thống cho TTCL, doanh nghiệp phải có

kế hoạch và ngân sách cụ thể cho việc duy trì các khách hàng của TTCL

1.2.3 Lý thuyết bậc thị trường của doanh nghiệp

Lý thuyết bậc thị trường cho rằng những người kinh doanh cần phải phân biệt

được các bậc thị trường để xác định mục tiêu mở rộng thị trường trong từng giai đoạn

Có 6 bậc thị trường như sau:

1 Thị trường trọng điểm của một doanh nghiệp là phần thị trường mà tro ng đó

đang hoặc sẽ diễn ra các quá trình kinh doanh của mình trong thời gian trước mắt

2 Thị trường tiềm năng của một doanh nghiệp là một tập xác định người tiêudùng có biểu hiện một vài mức quan tâm tới một sự chào hàng thị trường nhất định nào

đó của doanh nghiệp

3 Thị trường khả hiệu lực của một doanh nghiệp là một tập xác định người tiêudùng có quan tâm, thu nhập và tiếp cận với một sự chào hàng thị trường chi tiết củadoanh nghiệp

4 Thị trường hữu hiệu của doanh nghiệp là tập xác định các kh ách hàng có quantâm, có thu nhập, có khả năng tiếp cận và điều kiện tham gia đối với một sự chào hàngthị trường chi tiết xác định của doanh nghiệp

5 Thị trường được cung ứng của doanh nghiệp là một phần của thị trường hữuhiệu mà doanh nghiệp quyết đị nh theo đuổi thỏa mãn.

6 Thị trường hiện hữu của doanh nghiệp là một tập xác định người tiêu dùnghiện đang mua sản phẩm của doanh nghiệp

Các bậc TT này có mối quan hệ mật thiết và được biểu diễn tro ng sơ đồ sau:[10-tr64

Tập khách hàng tiềm năng của doanh nghiệp là phần chênh lệch giữa thị trườngtiềm năng và thị trường hiện hữu mà doanh nghiệp có khả năng tác động và chuyểnhóa Doanh nghiệp cần quan tâm tới một vấn đề đó là tính chuyển hóa của tập kháchhàng Mọi doanh nghiệp trên thị trường luôn vận động để tạo ra sự chuyển hóa tập

khách hàng theo hướng mở rộng tập khách hàng của mình và do vậy tập khách hàng

hiện hữu của doanh nghiệp luôn thay đổi về cơ cấu, một số khách hàng sẽ bị chuyểnhóa thành khách hàng của đối thủ cạnh tranh, trong khi một số khách hàng khác của đốithủ cạnh trạnh lại chuyển hóa thành khách hàng của doanh nghiệp, ngoài ra các doanhnghiệp đều nỗ lực để chuyển hóa những khách hàng trên thị trường tiềm năng trở thànhkhách hàng của mình Quá trình chuyển hóa khách hàng được biểu hiện trong sơ đồsau:

Những khách hàng Có thể là khách hàng tiềm năng của công ty

Hiện hữu của công ty

Hiện hữu của đối thủ

Tiềm năng của công ty

Cạnh tranhCông tyCông ty và cạnh tranh

Sơ đồ 1.2 Tiến động chuyển hóa tập khách hàng trên thị trường [10-tr 66]

Trong mọi nỗ lực, doanh nghiệp luôn phấn đấu và tác động để chuyển hóa từ bậcthị trường hiện hữu sang bậc thị trường được cung, hay chí ít doanh nghiệp cũng phảitiệm cận được thị trường được cung Bên cạnh các nỗ l ực để tiếp cận bậc thị trường

được cung, doanh nghiệp còn cần quan tâm tới các phân đoạn khác trong thị trường khả

hiệu lực mà doanh nghiệp chưa có điều kiện tiếp cận

Khi doanh nghiệp xác định một hoặc một vài đoạn thị trường nào đó trong cácthị trường hiện hữu thỏa mãn những đặc trưng của một đoạn TTCL thì doanh nghiệp sẽtập trung nỗ lực để mở rộng thị trường hiện hữu đó Việc mở rộng thị trường hiện hữu ởmức độ càng lớn sẽ càng mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp trong dài hạn Với

các đoạn thị trường được xác định sẽ trở thành TTCL thì mục tiêu của doanh nghiệp sẽ

không chỉ dừng lại mở rộng ở mức tiệm cận thị trường được cung mà chắc chắn phảichuyển từ bậc thị trường hiện hữu sang bậc thị trường được cung và xâm nhập càng sâucàng tốt vào bậc thị trường được cung

Trong trường hợp doanh nghiệp không lựa chọn bất cứ đoạn thị trường hiện hữu

nào của doanh nghiệp để trở thành TTCL thì doanh nghiệp sẽ phải lựa chọn một hoặcmột vài đoạn thị trường khác trong bậc thị trường khả hiệu lực, thỏa mãn các đ ặc trưngcủa TTCL để phát triển trở thành TTCL của doanh nghiệp

1.2.4 Lý thuyết quá trình cung ứng giá trị cho khách hàng

Nhiệm vụ của bất kỳ doanh nghiệp nào cũng là cung ứng giá trị cho thị trường,

qua đó doanh nghiệp thu lợi nhuận Có 2 quan điểm về quá trình cung ứng giá trị:

Quan điểm truyền thống: doanh nghiệp làm ra một thứ sản phẩm nào đó và

mang nó ra thị trường để bán Quan điểm này chỉ phù hợp với thị trường khan hiếmhàng hóa, do vậy doanh nghiệp có thể bán được những thứ mà doanh nghiệp có Khi thị

trường có sự cạnh tranh gay gắt thì quan điểm này không còn phù hợp vì nếu doanh

nghiệp mang những thứ doanh nghiệp có đem bán mà không phù hợp nhu cầu kháchhàng sẽ không thể bán được bởi khách hàng có quá nhiều sự lựa chọn thay thế

Sơ đồ 1.3 a:Quá trình cung ứng sản phẩm vật chất theo quan điểm truyền thống [12-Tr 109]

Quan điểm hiện đại: trong quan điểm hiện đại doanh nghiệp phải lựa chọn giá trị

để cung ứng cho những đoạn thị trường trước khi sản phẩm ra đời Sau khi đã lựa chọn

giá trị để cung ứng doanh nghiệp phải chuẩn bị sẵn sàng để đảm bảo cho những giá trị

đó Tiếp theo khi đã tạo ra những sản phẩm và dịch vụ đáp ứng cho giá trị đã lựa chọn

thì doanh nghiệp sẽ thông báo giá trị đó đến khách hàng trên thị trường

Sơ đồ 1.3b Quá trình cung ứng theo quan điểm giá trị [12-Tr 109]

Theo quan điểm của M.Porter, để tạo ra giá trị lớn cho khách hàng doanh nghiệp

cần làm tốt chín hoạt động trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp bao gồm 5 hoạt độngchủ chốt và 4 hoạt động hỗ trợ

Các hoạt động chủ chốt bao gồm: Chuyển nguyên liệu vào quá trình sản xuất,tạo ra sản phẩm, hậu cần bên ngoài, bán sản phẩm và các dịch vụ hỗ trợ cho sản phẩm

Các hoạt động hỗ trợ bao gồm: tạo lập cơ sở hạ tầng, quản lý nguồn nhân lực,phát triển công nghệ, cung ứng các yếu tố đầu vào Các hoạt động hỗ trợ này tham giavào từng hoạt động của nhóm các hoạt động chủ chốt

Để tạo ra giá trị và cung ứng cho khách hàng, doanh nghiệp phải làm tốt từng

hoạt động trong cả hai nhóm hoạt động chủ chốt và hoạt độn g hỗ trợ Bên cạnh đó,phải rất chú ý mối quan hệ sự phối hợp giữa các hoạt động với nhau vì chúng nằm trongchuỗi giá trị của doanh nghiệp Nếu một hoạt động không được làm tốt sẽ ảnh hư ởng

đễn cả chuỗi giá trị của doanh nghiệp Tất nhiên, không doanh ng hiệp nào có thể làm

tốt và đồng đều ở cả chín hoạt động, mỗi doanh nghiệp sẽ có những lợi thế riêng để tạo

ra lợi thế cạnh tranh trong quá trình cung ứng giá trị cho khách hàng

Trên cơ sở chuỗi hoạt động tạo ra giá trị, doanh nghiệp sẽ tạo ra những giá trị và

cung ứng cho khách hàng để đạt mục tiêu của doanh nghiệp Tuy nhiên, mỗi đoạn thị

trường cần được cung ứng những giá trị nhất định (như đã lý giải ở nội dung 1.2.1),đoạn TTCL sẽ cần những giá trị riêng biệt phù hợp với mong đợi của khách hàng trênđoạn thị trường đó Từ những đòi hỏi riêng biệt của đoạn TTCL, doanh nghiệp sẽ có kế

hoạch cụ thể, những hoạt động trọng tâm cần được tập trung trong chuỗi các hoạt độngtạo ra giá trị nhằm đáp ứng tốt nhất mong muốn của khách hàng trên TTCL

1.2.5 Lý thuyết cạnh tranh của doanh nghiệp

M.Porter cha đẻ của thuyết cạnh tranh cho rằng có 5 yếu tố cạnh tranh cơ bản tácđộng đến mọi doanh nghiệp và 3 chiến lược cạnh tranh mang tính phổ quát mà các

doanh nghiệp có thể áp dụng trong cạnh tranh

5 yếu tố cơ bản củ a cạnh tranh bao gồm:

1 Nhà cung cấp

Số lượng và quy mô nhà cung cấp: Số lượng nhà cung cấp sẽ quyết định đến áplực cạnh tranh, quyền lực đàm phán của họ đối với ngành, doanh nghiệp Nếu trên thị

trường chỉ có một vài nhà cung cấp có quy mô lớn sẽ tạo áp lực cạnh tranh, ảnh hưởng

tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành

Khả năng thay thế sản phẩm của nhà cung cấp : Nếu sản phẩm của nhà cung cấpkhông có khả năng thay thế hoặc ít có khả năng thay thế thì doanh nghiệp thường mấtlợi thế trong thương thuyết với các nhà cung cấp

Thông tin về nhà cung cấp : Ngày nay, thông tin luôn là nhân tố thúc đẩy sự pháttriển của thương mại, thông tin về nhà cung cấp có ảnh hưởng lớn tới việc lựa chọn nhàcung cấp đầu vào cho doanh nghiệp Chính vì thế những nhà cung cấp các sản phẩm

đầu vào nhỏ lẻ ( nông dân, thợ thủ công ) sẽ có rất ít quyền lực đàm phán đối với các

doanh nghiệp mặc dù họ có số lượng lớn nhưng họ lại thiếu tổ chức

Đe dọa của đối thủchưa xuất hiện

Thách thức của sản phẩmDịch vụ thay thế

Nhà

cung

cấp

Khách hàngNhà phân phốiCạnh tranh nội bộ ngành

Cạnh tranh giữa các doanh nghiệpđang có mặt trên thị trường

Quyền lựcđàm phán

Quyền lực

đàm phán

Đối thủ tiềm ẩn

Sơ đồ 1.4: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh

2 Áp lực cạnh tranh từ khách hàng

Khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộ hoạt

động sản xuất kinh doanh của ngành Khách hàng được phân làm 2 nhóm: người tiêu

dùng và các tổ chức trung gian không có mục đích tiêu dùng

Cả hai nhóm đều gây áp lực với doanh nghiệp về giá cả, chất lượng sản phẩm,dịch vụ đi kèm và chính họ là người điểu khiển cạnh tranh trong ngành thông qua quyết

định mua hàng

Đặc biệt khi phân tích nhà phân phối ta phải chú ý tầm quan trọng của họ, họ có

thể trực tiếp đi sâu vào uy hiếp ngay trong nội bộ của doanh nghiệp.Wal-Mart là nhàphân phối lớn có tầm ảnh hưởng toàn thế giới, hệ thống phân phối của Wal -Mart có thể

ảnh hưởng tới nhiều ngành h àng như thực phẩm, hàng điện tử , các hàng hàng hóa tiêu

dùng hàng ngày Wal-Mart có đủ quyển lực để đàm phán với các doanh nghiệp khác vềgiá cả, chất lượng sản phẩm cũng như các chính sách marketing khi đưa hàng hóa vàotrong hệ thống của mình

3 Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn:

Theo M-Porter, đối thủ tiềm ẩn là các doa nh nghiệp hiện chưa có mặt trong

ngành nhưng có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai Đối thủ tiềm ẩn nhiều hay ít,

áp lực của họ tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào các yếu tố sau:

5 Áp lực cạnh tranh nội bộ ngành

Các doanh nghiệp đang kinh doanh trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhautạo ra sức ép trở lại lên ngành tạo nên cường độ cạnh tranh Trong một ngành các yếu tốsau sẽ làm gia tăng sức ép cạnh tranh trên các đối thủ

1.3.1 Mô hình quá trình quản trị TTCL của DNTM, DV vừa và nhỏ

Hình 1.5: Mô hình quản trị TTCL của các doanh nghiệp (nguồn : tác giả)

Phân tích Marketing

chiến lược

Phân tích tình thế Marketing chungPhân tích tình thế thị trường chiến lược

Định vị giá trị trên thị trường chiến lược

Lựa chọn chiến lược cạnh tranh

Nhận dạng và phân đoạn thị trường ngành kinh doanh

Lựa chọn giá trị và quyết định thị trường chiến lượcLựa chọn và định vị

thị trường chiến lược

Với doanh nghiệp bán lẻVới doanh nghiệp bán buônVới doanh nghiệp xuất khẩuVới doanh nghiệp dịch vụ

Đáp ứng và phát triển

thị trường chiến lược

Tổ chức quản trịLãnh đạo & nhân lực quản trịNgân quỹ quản trị

R&D và công nghệ

Thương hiệu và văn hóa marketing doanh nghiệp

Đảm bảo và phát triển

nguồn lực quản trị thị

trường chiến lược

Hệ thống thông tin marketing

Đánh giá giá trị thị trường chiến lược

Kiểm tra, kiểm soát, quản trị thị trường chiến lượng

Đánh giá, kiểm tra,

kiểm soát thị trường

chiến lược

1.3.2 Nội dung cơ bản của quản trị TTCL của DNTM, DV vừa và nhỏ

1.3.2.1 Phân tích marketing chiến lược của doanh nghiệp

a) Phân tích tình thế marketing

Phân tích tình thế marketing được hiểu là việc mô tả các nét đặc trưng chính yếu củatình thế đang đối mặt với tác nghiệp của doanh nghiệp Quá trình phân tích tình thếmarketing bao gồm 5 bước

Hình 1.6 Các bước tiến động của phân tích tình thế Marketing doanh nghiệp [10,tr 98]

Bước 1: Mô tả tình t hế Marketing hiện tại

Trong bước này doanh nghiệp tập hợp các dữ liệu cơ sở về tình thế của thịtrường, tình hình sản phẩm, đối thủ cạnh tranh và phân phối bán hàng hiện tại

Tình hình thị trường: phải mô tả được quy mô và mức tăng trưởng (tính bằng

đơn vị và trị giá) của thị trường trong những năm qua Qua các dữ liệu này để thấyđược xu hướng phát triển của toàn bộ thị trường Bên cạnh đó, doanh nghiệp cũng phải

mô tả quy mô và mức tăng trưởng của từng phân đoạn thị trường, điều này giúp doanhnghiệp nhìn nhận rõ đặc trưng r iêng biệt trong phát triển quy mô của từng phân đoạn thị

trường Cũng trong nội dung này, doanh nghiệp còn mô tả rõ về nhu cầu của khách

hàng trên từng đoạn thị trường, khuynh hướng trong hành vi của khách hàng

Tình hình sản phẩm: nội dung này phản ánh tình hình bán sản phẩm qua các dữ

liệu về doanh số, lợi nhuận, chi phí và mức độ đóng góp của từng nhóm sản phẩm trongtổng thu nhập của doanh nghiệp Các dữ liệu này được tập hợp theo các tuyến sản phẩm

và có dữ liệu qua một vài năm để phân tích so sánh giữa các tuyến sản phẩm và thấy rõ

xu hướng phát triển của các tuyến sản phẩm

Tóm lược tình thế Marketing hiện tại

Tiên lượng khuynh hướng thị trường

Phân tích thời cơ/đe dọa

Phân tích mạnh/yếu của công ty

Phân tích hậu quả và rút ra kết luận ứng xử tình thế

Tình hình cạnh tranh: trước hết phải chỉ được các đối thủ cạnh tranh chủ yếu của

doanh nghiệp, mô tả về những đối thủ cạnh tranh này thông qua các dữ liệu mà doanhnghiệp đã thu thập được như thị phần, chất lượng sản phẩm, chiến lược marketing Ngoài ra, doanh nghiệp cũng cần tập hợp được các dữ liệu khác xuất phát từ các đặc

trưng và hành động của đối thủ cạnh tranh để hiểu được ý đồ, hành vi của họ

Tình hình phân phối: mô tả về các kênh phân phối hiện có của doanh nghiệp,

quy mô của từng loại kênh, những thay đổi nếu có ở các kênh trong vài năm vừa qua.Chẳng hạn, nếu 3 năm trước kênh chủ đạo là kênh cực ngắn thì trong 2 năm gần đâytổng mức bán ra ở kênh cực ngắn có xu hướng g iảm, thay vào đó là sự tăng trưởng ởkênh ngắn, qua một trung gian

Tình hình môi trường vĩ mô: các yếu tố môi trường vĩ mô luôn biến động, nằm

ngoài khả năng kiểm soát của doanh nghiệp, nhưng khi mô tả tình thế hiện tại, doanhnghiệp vẫn phải mô tả được những thay đổi lớn ở các yếu tố như chính trị, kinh tế, phápluật, văn hóa, công nghệ, dân số Đặc biệt những thay đổi có tác động lớn đến hoạt

động kinh doanh của doanh nghiệp trong tương lai

Bước 2: Tiên lượng xu thế vận động tự phát của thị trường

Trong bước này, doanh nghiệp sẽ chỉ ra những khả năng có thể xảy ra trên thị

trường trong giả định doanh nghiệp không thay đổi chương trình marketing Để tiênlượng doanh nghiệp dùng dãy số liệu thống kê quá khứ để tiên lượng khuynh hướng

của thị trường sẽ tăng trưởng hay suy thoái Tuy nhiên, sự tiên lượng này mang tính

“tĩnh” do vậy khi môi trường có sự thay đổi lớn, tiên lượng có thể không còn đúng đắn

nữa, lúc đó doanh nghiệp phải tiên lượng lại Ví dụ như nếu nhìn vào dãy số liệu thống

kê về tăng trưởng x e máy ở Việt Nam, tiên lượng cho thấy thị trường xe máy sẽ tiếp tục

tăng nhanh trong thời gian tới Tuy nhiên, nếu ý tưởng cấm xe máy ở các đô thị lớnđược thực hiện khuynh hướng này sẽ thay đổi, có thể chỉ còn đoạn thị trường nông thôn

tiếp tục tăng trưởng, đoạn thị trường đô thị lớn sẽ bị thu hẹp và dần dần triệt tiêu

Bước 3: Phân tích thời cơ và đe dọa

Trên cơ sở các dữ liệu đã có, doanh nghiệp phải chỉ được thời cơ và đe dọa đối

với doanh nghiệp trong tương lai Sau khi chỉ ra các thời cơ và đe dọa d oanh nghiệpcòn phải sắp xếp thứ tự ưu tiên cho các thời cơ và đe dọa đó

Bước 4: Phận tích các điểm mạnh/yếu

Phân tích điểm mạnh/yếu thực chất là phân tích bên trong của doanh nghiệp, vớicác cơ sở dữ liệu vốn có của doanh nghiệp kết hợp với sự so sánh với đối thủ cạnhtranh để chỉ được những điểm mạnh/yếu của doanh nghiệp Khi chỉ ra điểm mạnh vàđiểm yếu cũng cần đánh giá mức độ của từng điểm mạnh, điểm yếu để có biện pháp khắcphục

Bước 5: Phân tích hậu quả và rút ra kết luận

Trên cơ sở phân tích thời cơ/đe dọa và điểm mạnh/điểm yếu để doanh nghiệp rút

ra các vấn đề cần giải quyết

b) Phân tích tình thế TTCL

- Quy mô và mức tăng trưởng của TTCL:

+ Quy mô của TTCL được đo lường bằng lượng hàng bán ra (đơn vị) và doanh sốbán hàng (giá trị) trong một khoảng thời gian nhất định

+ Mức tăng trưởng của TTCL được đo lượng bằng tỷ lệ % tăng lên hay giảm đicủa chỉ tiêu doanh số bán hàng trên TTCL kỳ này so với những kỳ trước Mức tăng

trưởng của TTCL cũng có thể đo lường bằng mức độ chênh lệch giữa doanh số bán ra ở

kỳ này so với các kỳ trước

- Nhu cầu, động cơ, hành vi của khách hàng trên TTCL: Thông qua các dữ liệu

ghi chép được ở doanh nghiệp và khảo sát nghiên cứu thực tế để doanh nghiệp thấy rõ

nhu cầu và sự thay đổi trong nhu cầu của khách hàng trên các TTCL Khách hàng trênmỗi đoạn TTCL lại có những nhu cầu khác nhau và sự thay đổi trong nhu cầu cũngkhác nhau Có những đoạn TTCL có sự thay đổi nhu cầu rất nhanh chẳng hạn như nhucầu về thời trang của các khách hàng có thu nhập cao trong xã hội Ngư ợc lại, có những

đoạn TTCL nhu cầu có độ ổn định khá cao Hành vi mua của khách hàng không phải

lúc nào cũng ổn định, nó chịu tác động của nhiều yếu tố như tăng trưởng hay suy thoáikinh tế, mức độ thỏa mãn của các nhóm doanh nghiệp trên thị trường, mức số ng của

người tiêu dùng, giao thông… Doanh nghiệp phải chỉ ra được những hành vi thường

xuyên của khách hàng và sự thay đổi hành vi đó trên TTCL

- Phân tích sức ép cạnh tranh của TTCL: Khi đã định ra TTCL, doanh nghiệp phảiphân tích tình hình cạnh tranh trên TTCL, từ đó doanh nghiệp có những quyết định thị

trường phù hợp với tình hình cạnh tranh Trước hết, doanh nghiệp cần nhận dạng đượccác đối thủ cạnh tranh của TTCL, việc nhận dạng đối thủ cạnh tranh không hề đơn giản

vì nhóm đối thủ cạnh tranh tiềm ẩ n mới là nhóm đối thủ cạnh tranh khó lường và có thể

“chôn vùi” doanh nghiệp bất kỳ lúc nào

Sức ép cạnh tranh trên TTCL không chỉ tạo ra bởi các đối thủ cạnh tranh ngành(những đối thủ cạnh tranh có cùng loại sản phẩm trên TTCL) mà còn bởi cả những đốithủ cạnh tranh có khả năng thỏa mãn cùng một nhu cầu khách hàng Nếu nhìn theo cáchtiếp cận này thì sẽ có khá nhiều đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn trên mỗi TTCL và những

thay đổi chính sách của các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn đều có khả năng ảnh hưởng đến

hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trên TTCL

1.3.2.2 Lựa chọn và định vị TTCL của doanh nghiệp

a) Nhận dạng và phân đoạn thị trường ngành kinh doanh của doanh nghiệp

Nhận dạng và phân đoạn thị trường

Khi phân khúc thị trường theo khách hàng có rất nhiề u tiêu thức có thể lựa chọn

như: giới tính, trình độ, thu nhập, đối tượng, thói quen, khu vực địa lý…Doanh nghiệp

không nhất thiết chỉ phân khúc thị trường theo một tiêu thức mà có thể kết hợp nhiềutiêu thức khác nhau Khi phân khúc thị trường càng sử dụng n hiều tiêu thức lồng ghépvào nhau càng cho phép doanh nghiệp xác định đoạn thị trường cụ thể để phân tích,

đánh giá và giải pháp phát triển đoạn thị trường đó

Có hàng trăm biến số khác nhau để giúp doanh nghiệp phân khúc thị trườngnhưng mỗi phân khúc phải đủ lớn để thực thi phát triển TTCL của doanh nghiệp Các

biến số chủ yếu được sử dụng trong phân khúc khách hàng

Lựa chọn các đoạn thị trường

Trên cơ sở nhận dạng được hành vi của khách hàng trên từng thị trường, doanh

nghiệp sẽ lựa chọn các đoạn thị trường phù hợp với mục tiêu và điều kiện của doanhnghiệp để trở thành đoạn TTCL

b) Lựa chọn giá trị và quyết địn h TTCL