TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI NHÀ MÁY IN TIỀN QUỐC GIA

Do đó để nâng cao hiệu quả làm việc của người lao động đặt ra yêu cầu đối với các doanh nghiệp phải quan tâm đến công tác tạo động lực cho người lao động.. Nhận thức được tầm quan trọng

NGUYỄN NHƯ THƯƠNG

TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG

TẠI NHÀ MÁY IN TIỀN QUỐC GIA

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

MÃ SỐ: 8 34 01 01

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS NGUYỄN ANH TUẤN

HÀ NỘI, NĂM 2021

Tôi xin cam đoan Luận văn tốt nghiệp thạc sỹ “ Tạo động lực lao động tại Nhà máy In tiền Quốc gia ” là công trình nghiên cứu độc lập do tác giả

thực hiện dưới sự hướng dẫn của TS Nguyễn Anh Tuấn Luận văn chưa

được công bố trong bất cứ công trình nghiên cứu nào Các số liệu, nội dung được trình bày trong luận văn là trung thực, có nguồn gốc rõ ràng, hợp lệ và đảm bảo tuân thủ các quy định về bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ

Tôi xin chịu trách nhiệm về toàn bộ nội dung của luận văn thạc sỹ

Tác giả luận văn

Nguyễn Như Thương

Trước tiên, tôi xin bày tỏ lời cảm ơn chân thành nhất tới TS Nguyễn Anh Tuấn đã tận tình chỉ bảo và tạo mọi điều kiện để tôi có thể hoàn thành luận văn một cách tốt nhất

Tôi xin gửi lời cảm ơn tới tập thể cán bộ, giảng viên khoa Sau đại học - Trường Đại học Công đoàn đã có những giúp đỡ, đóng góp chân tình trong suốt thời gian tôi tham gia học tập tại trường, đặc biệt là trong giai đoạn làm luận văn tốt nghiệp

Trong quá trình thực hiện, do hạn chế về lý luận, kinh nghiệm cũng như thời gian nghiên cứu còn hạn chế, luận văn không thể tránh khỏi những sai sót Tôi rất mong nhận được những ý kiến đóng góp của các Thầy, Cô giáo và các bạn để luận văn được hoàn thiện hơn

Trân trọng cảm ơn!

Lời cảm ơn

Mục lục

Danh mục các chữ viết tắt

Danh mục bảng, biểu, sơ đồ

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Tổng quan tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài 2

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu 5

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 5

5 Phương pháp nghiên cứu 5

6 Những đóng góp của đề tài nghiên cứu 6

7 Kết cấu của luận văn 7

Chương 1 CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP 8

1.1 Một số khái niệm liên quan tạo động lực lao động 8

1.1.1 Nhu cầu, động cơ, lợi ích, động lực 8

1.1.2 Động lực lao động 10

1.1.3 Tạo động lực lao động 11

1.2 Một số học thuyết liên quan tới tạo động lực lao động 12

1.2.1 Học thuyết nhu cầu của Maslow 12

1.2.2 Học thuyết hệ thống hai yếu tố của F.Herzberg 13

1.2.3 Học thuyết công bằng của J.Stacy Adams 14

1.3 Nội dung tạo động lực lao động trong doanh nghiệp 15

1.3.1 Xác định nhu cầu của người lao động 15

1.3.2 Lựa chọn các biện pháp tạo động lực lao động 17

1.3.3 Đánh giá kết quả tạo động lực lao động 25

1.4 Nhân tố ảnh hưởng đến động lực lao động 28

1.4.2 Các nhân tố thuộc về môi trường bên trong doanh nghiệp 29

1.4.3 Các nhân tố thuộc về môi trường ngoài doanh nghiệp 32

1.5 Kinh nghiệm tạo động lực lao động của một số doanh nghiệp và bài học cho Nhà máy In tiền Quốc gia 33

1.5.1 Kinh nghiệm tạo động lực lao động tại một số doanh nghiệp 33

1.5.2 Bài học kinh nghiệm cho Nhà máy In tiền Quốc gia 35

Tiểu kết chương 1 37

Chương 2 THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI NHÀ MÁY IN TIỀN QUỐC GIA 38

2.1 Khái quát về Nhà máy In tiền Quốc gia 38

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 38

2.1.2 Một số đặc điểm của Nhà máy In tiền Quốc gia có ảnh hưởng tới tạo động lực lao động 39

2.1.3 Kết quả hoạt động sản xuất, kinh doanh năm 2017-2019 46

2.2 Phân tích thực trạng tạo động lực lao động tại Nhà máy In tiền Quốc gia 47

2.2.1 Thực trạng xác định nhu cầu của người lao động 47

2.2.2 Lựa chọn các biện pháp tạo động lực lao động 49

2.2.3 Đánh giá kết quả tạo động lực lao động 71

2.3 Đánh giá thực trạng tạo động lực lao động tại Nhà máy In tiền Quốc gia 76

2.3.1 Ưu điểm 76

2.3.2 Hạn chế, nguyên nhân 77

Tiểu kết chương 2 80

Chương 3 GIẢI PHÁP TĂNG CƯỜNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI NHÀ MÁY IN TIỀN QUỐC GIA 81

3.1 Mục tiêu, phương hướng tăng cường tạo động lực lao động tại Nhà máy In tiền Quốc gia 81

3.1.2 Phương hướng 81

3.2 Một số giải pháp tăng cường tạo động lực lao động tại Nhà máy In tiền Quốc gia 83

3.2.1 Hoàn thiện xác định nhu cầu người lao động 83

3.2.2 Hoàn thiện, sửa đổi, bổ sung tiêu chuẩn thực hiện công việc và đánh giá thực hiện công việc của người lao động 84

3.2.3 Duy trì và cải thiện môi trường và điều kiện làm việc 89

3.2.4 Tuyển chọn, sắp xếp và bố trí lao động phù hợp với yêu cầu công việc89 3.2.5 Hoàn thiện các quy định về tạo động lực lao động trong Nhà máy 91

Tiểu kết chương 3 97

KẾT LUẬN 99

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 100 PHỤ LỤC

BHXH Bảo hiểm xã hội

ITQG In tiền Quốc gia

Bảng

Bảng 2.1 Đặc điểm lao động Nhà máy In tiền Quốc gia qua các năm 2017,

2018, 2019 41

Bảng 2.2 Tài sản và vốn chủ sở hữu của Nhà máy In tiền Quốc gia 47

Bảng 2.3 Nhu cầu của người lao động tại Nhà máy In tiền Quốc gia 48

Bảng 2.4 Quy định hệ số Nhà máy In tiền Quốc gia 51

Bảng 2.5 Tiền lương/thu nhập của người lao động 52

Bảng 2.6 Mức độ hài lòng của người lao động thông qua tiền lương ở Nhà máy In tiền Quốc gia 53

Bảng 2.7 Mức độ hài lòng về tiền lương của người lao động theo chức danh công việc 54

Bảng 2.8 Mức độ hài lòng của người lao động ở Nhà máyIn tiền Quốc gia về khen thưởng 56

Bảng 2.9 Mức độ hài lòng của người lao động ở Nhà máy In tiền Quốc gia về các chính sách phúc lợi 59

Bảng 2.10 Mức độ hài lòng của người lao động ở Nhà máy In tiền Quốc gia về môi trường và điều kiện làm việc 61

Bảng 2.11 Mức độ hài lòng của người lao động ở Nhà máy In tiền Quốc gia về công việc hiện tại 62

Bảng 2.12 Tiêu chí đánh giá thực hiện công việc 63

Bảng 2.13 Mức độ hài lòng của người lao động ở Nhà máy In tiền Quốc gia về công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc 64

Bảng 2.14 Mức độ hài lòng của người lao động ở Nhà máy In tiền Quốc gia về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 66

Bảng 2.15 Mức độ hài lòng của người lao động ở Nhà máy In tiền Quốc gia về cơ hội thăng tiến và phát triển sự nghiệp 69

Bảng 2.16 Mức độ hài lòng của người lao động ở Nhà máy In tiền Quốc gia về văn hóa hóa doanh nghiệp 70

tiền Quôc gia giai đoạn 2017-2019 71

Bảng 2.18 Mức độ hài lòng với công việc chia theo chức danh 73

Bảng 2.19 Mức độ hài lòng với công việc theo tuổi và giới tính 74

Bảng 2.20 Mức độ hài lòng với công việc theo trình độ chuyên môn 75

Bảng 3.1 Bản Mô tả công việc cho vị trí Trưởng phòng Tổ chức - nhân sự 85

Biểu đồ Biểu đồ 2.1 Kết quả khảo sát về công việc tạo nhiều cơ hội để chuẩn bị cho sự thăng tiến của người lao động 68

Biểu đồ 2.2 Mức độ hài lòng với công việc của người lao động 72

Sơ đồ Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Nhà máy In tiền Quốc gia 43

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Nguồn nhân lực là yếu tố đầu vào quyết định đến sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp Đặc biệt trong xu thế toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế đang diễn ra vô cùng mạnh mẽ, môi trường cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt giữa các doanh nghiệp cả trong và ngoài nước đòi hỏi các doanh nghiệp phải xây dựng cho mình một đội ngũ nhân lực chất lượng cao, làm việc hiệu quả nhằm phát huy các thế mạnh của doanh nghiệp để giành được các lợi thế cạnh tranh trên thị trường

Các nhà kinh tế đã chỉ ra rằng hiệu quả làm việc của người lao động phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố như khả năng, năng lực của người lao động, phương tiện và các nguồn lực để thực hiện công việc và động lực lao động…trong đó động lực lao động là một yếu tố quan trọng có ảnh hưởng thúc đẩy người lao động hăng hái, say mê nỗ lực làm việc Do đó để nâng cao hiệu quả làm việc của người lao động đặt ra yêu cầu đối với các doanh nghiệp phải quan tâm đến công tác tạo động lực cho người lao động

Nhận thức được tầm quan trọng của hoạt động tạo động lực lao động cho sự phát triển của một doanh nghiệp, Nhà máy In tiền Quốc gia đã quan tâm và có khá nhiều các hoạt động tạo động lực lao động như nâng cao đời sống người lao động (NLĐ) thông qua trả lương, quy định về chế độ thưởng, từng bước tạo dựng môi trường làm việc thân thiện, hợp tác, phát huy tinh thần chủ động sáng tạo của người lao động nhưng qua quan sát, theo dõi quá trình làm việc của cán bộ công nhân viên, lãnh đạo Nhà máy In tiền Quốc gia nhận thấy vẫn tồn tại những hạn chế nhất định Công tác tạo động lực lao động của Nhà máy chưa đem lại hiệu quả như mong muốn, chưa thực sự tạo

ra động lực để người lao động cố gắng và nỗ lực hết mình Có những cá nhân

có năng lực mà không phát huy thế mạnh, không nỗ lực phấn đấu tìm kiếm thành công trong công việc, từ đó họ thường có khuynh hướng dễ chán chường và nản lòng, không cống hiến được hết khả năng của mình Việc

nghiên cứu tìm ra các biện pháp nâng cao động lực lao động cho cán bộ công nhân viên, giúp họ nhiệt tình, sáng tạo hơn trong công việc sẽ giúp Nhà máy

có được hiệu quả cao hơn nữa trong hoạt động sản xuất kinh doanh Chính vì

vậy, tác giả lựa chọn đề tài “Tạo động lực lao động tại Nhà máy In tiền Quốc gia” làm đề tài luận văn với mong muốn kết quả nghiên cứu sẽ là tài

liệu hữu ích cho các cấp lãnh đạo trong Nhà máy tham khảo và có những biện pháp hữu hiệu nhằm tăng cường động lực lao động cho cán bộ công nhân viên trong Nhà máy

2 Tổng quan tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài

Tạo động lực lao động tại doanh nghiệp là rất quan trọng, ảnh hưởng trực tiếp tới hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Vì vậy, đây là vấn đề thu hút được sự quan tâm nghiên cứu của rất nhiều các nhà khoa học

Trên thế giới, các học giả nổi tiếng đã có một số nghiên cứu về động lực lao động được công bố:

Nghiên cứu của Wallace D.Boeve (2007): Boeve đã tiến hành nghiên cứu các yếu tố tạo động lực của các giảng viên khoa đào tạo trợ lý bác sỹ ở các trường đại học Y tại Mỹ Nghiên cứu của ông dựa trên cơ sở lý thuyết hệ thống học thuyết hai nhóm yếu tố của F.Herzberg và để bổ sung thêm cho học thuyết của Herzberg về các yếu tố bên trong và bên ngoài thì ông còn sử dụng thêm trong nghiên cứu của mình chỉ số mô tả công việc (JDI) của Smith, Kendall (1969) Theo đó nhân tố làm thỏa mãn công việc được chia thành hai nhóm: Nhóm nhân tố nội tại bao gồm bản chất công việc và cơ hội thăng tiến

và nhóm nhân tố bên ngoài bao gồm tiền lương, sự hỗ trợ giám sát của cấp trên và mối quan hệ với đồng nghiệp

Nghiên cứu của Abby M.Brooks (2007): M.Brooks đã tiến hành nghiên cứu bằng cách phỏng vấn thông qua bảng câu hỏi đối với 181 người đang làm việc toàn thời gian hoặc đã từng làm việc toàn thời gian trên khắp nước Mỹ Kết quả nghiên cứu đã chỉ ra rằng việc kết hợp giữa hai nhân tố thiết lập mục tiêu và sự hài lòng trong công việc là cách tốt nhất để dự đoán động lực lao

động của nhân viên và nhân tố ảnh hưởng nhiều đến sự hài lòng của nhân viên là: Đánh giá hiệu quả công việc, đào tạo, cấp trên và đóng góp cho tổ chức

Nghiên cứu của Nadeem Shiraz và Majed Rashid (2011) thuộc Học

viện Interdisciplinary Business Research, Pakistan với đề tài ‘‘Những tác

động của quy chế khen thưởng và đánh giá trong động lực lao động và sự hài lòng” tập trung nghiên cứu vai trò của cơ hội thăng tiến và phong cách lãnh

đạo để tạo động lực và hài lòng cho nhân viên Kết quả nghiên cứu chỉ ra mối quan hệ và sự khác nhau về động lực làm việc với sự hài lòng, cụ thể hơn là

sự khác nhau giữa cơ hội thăng tiến và phong cách lãnh đạo trong tạo động lực lao động

Trong nước, vấn đề tạo động lực lao động cũng dành được sự quan tâm của nhiều nhà khoa học Đã có nhiều đề tài nghiên cứu về tạo động lực lao động Trong số đó, có thể kể đến một số đề tài sau:

Sách “Chiến lược cạnh tranh thời đại mới” của Tạ Ngọc Ái, Nxb Thanh

niên (2009) đã nêu ra một số chiến lược giúp doanh nghiệp tồn tại và đối phó với đối thủ cạnh tranh trong môi trường kinh doanh ngày càng khốc liệt Một trong những chiến lược đó có đề cập đến việc tạo động lực lao động cho NLĐ

để họ gắn bó với doanh nghiệp và hăng say làm việc đạt hiệu quả cao

Luận án tiến sĩ “Giải pháp tạo động lực cho lao động quản lý trong các

doanh nghiệp Nhà nước ở Hà Nội và ở Việt Nam đến năm 2020” của Vũ Thu

Uyên, Trường đại học Kinh tế quốc dân (2008) Luận án đã hệ thống hóa những lý luận cơ bản về vai trò lao động quản lý trong các doanh nghiệp Đề xuất những giải pháp nhằm tạo động lực cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội đến năm 2020

Luận án tiến sĩ “Chính sách tạo động lực cho cán bộ công chức cấp xã

(nghiên cứu trên địa bàn tỉnh Nghệ An)” năm 2010 của tác giả Lê Đình Lý đã

đưa ra được những tác động của các yếu tố tinh thần như sự thành đạt, sự công nhận, cơ hội phát triển bản thân cao hơn nhiều những yếu tố vật chất Từ

đó đưa đưa ra những phương thức tạo động lực đối với đối tượng này Các

công trình nghiên cứu đó chủ yếu đã phác họa ra một số thực trạng, dựa trên những số liệu thống kê hay kết quả điều tra xã hội học và đưa ra một số giải pháp về tạo động lực lao động Hầu hết các đề tài đều ở tầm vĩ mô, hoặc cụ thể nhưng đối tượng nghiên cứu là khác nhau, thời điểm nghiên cứu khác nhau, khu vực, lĩnh vực nghiên cứu khác nhau và đặc điểm tại mỗi công ty cũng không giống nhau, nên không hoàn toàn áp dụng được ở các doanh nghiệp khác nhau

Bài báo nghiên cứu “Đánh giá thực hiện công việc tại doanh nghiệp

Việt Nam” của Tiến sĩ Lê Trung Thành đăng trên Tạp chí Kinh tế và Phát

triển số 163, tháng 01 năm 2011 Bài báo đã hệ thống lại các giai đoạn đánh giá thực hiện công việc: Từ mục tiêu, giám sát, hướng dẫn, cung cấp thông tin phản hồi và đánh giá cuối kỳ Bên cạnh đó, bài viết còn đề cập đến các công việc cần thiết mà cán bộ quản lý nguồn nhân lực cần làm để áp dụng hệ thống đánh giá thực hiện công việc tại các doanh nghiệp Việt Nam

Luận án tiến sĩ “Hoàn thiện hệ thống công cụ tạo động lực cho công

chức ở các cơ quan hành chính nhà nước” của tác giả Nguyễn Thị Phương

Lan, Học viện Hành chính Quốc gia (2015) Trong luận án đã hệ thống hóa một cách cơ bản lý luận về động lực, tạo động lực lao động, đồng thời làm sáng tỏ nhiều điểm khác biệt về động lực và các yếu tố tạo động lực cho công chức ở các cơ quan hành chính nhà nước so với người lao động ở khu vực ngoài nhà nước Luận án đã xây dựng khung lý thuyết hoàn thiện hệ thống công cụ tạo động lực cho công chức hành chính nhà nước, nhằm giải quyết được tình trạng thiếu gắn bó với khu vực công, hiệu suất lao động, hiệu quả công việc thấp và các biểu hiện tiêu cực đã và đang là nguyên nhân chủ yếu khiến cho nền công vụ yếu kém

Tuy nhiên, tại Nhà máy In tiền Quốc gia hiện nay chưa có đề tài nào nghiên cứu về vấn đề tạo động lực lao động Nhà máy là doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh nên lao động làm việc tại Nhà máy

cũng có những đặc điểm riêng Vì vậy, tôi đã tiến hành đề tài “Tạo động lực

lao động tại Nhà máy In tiền Quốc gia” nhằm tìm ra giải pháp tăng cường

động lực cho lao động tại Nhà máy Tôi hy vọng luận văn sẽ mang lại giá trị ứng dụng trong công tác quản trị nhân lực tại Nhà máy

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

3.1 Mục đích nghiên cứu

Đề xuất một số giải pháp tăng cường tạo động lực lao động tại Nhà máy In tiền Quốc gia

3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về tạo động lực cho lao động trong doanh nghiệp;

- Phân tích, đánh giá thực trạng tạo động lực cho NLĐ tại Nhà máy In tiền Quốc gia; chỉ rõ những thành tựu, hạn chế và nguyên nhân hạn chế của Nhà máy In tiền Quốc gia;

- Đề xuất giải pháp tăng cường tạo động lực lao động tại Nhà máy In tiền Quốc gia

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4.1 Đối tượng nghiên cứu

Tạo động lực lao động trong doanh nghiệp

4.2 Phạm vi nghiên cứu

- Về không gian: Tại Nhà máy In tiền Quốc gia

- Về thời gian: Thu thập dữ liệu từ giai đoạn năm 2017 đến năm 2019; giải pháp đề xuất có ý nghĩa trong giai đoạn 2021-2025

5 Phương pháp nghiên cứu

Việc nghiên cứu đề tài luận văn dựa trên phương pháp luận của chủ nghĩa Mác-Lênin và tư duy quan điểm đường lối của Đảng Cộng sản Việt Nam về phát triển con người và các lý thuyết về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp; kế thừa có chọn lọc kết quả nghiên cứu của một số công trình nghiên cứu liên quan đã được công bố, đồng thời sử dụng tổng hợp các phương pháp thống kê để thu thập thông tin và phương pháp phân tích, tổng hợp, hệ thống

hóa…nhằm khái quát lý luận, tổng kết, đánh giá thực tiễn nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực tại Nhà máy In tiền Quốc gia

Đề tài kết hợp với các phương pháp nghiên cứu như: Điều tra khảo sát bằng Phiếu khảo sát để thu thập số liệu sơ cấp; thống kê tổng hợp số liệu thứ cấp; phân tích so sánh các số liệu để minh chứng cho vấn đề cần nghiên cứu

Thời điểm tiến hành điều tra, khảo sát từ tháng 3/2020 đến tháng 7/2020: Tác giả tiến hành nghiên cứu cơ sở dữ liệu và thu thập tài liệu thứ cấp, đồng thời triển khai nghiên cứu, thu thập phân tích tài liệu sơ cấp (nghiên cứu lập bảng câu hỏi, khảo sát, xử lý số liệu, phân tích số liệu) Cụ thể như sau:

- Nguồn thông tin, số liệu thứ cấp được thu thập phân tích tổng hợp số liệu từ các báo cáo tổng kết định kỳ; tài liệu lưu trữ tại Nhà máy; các giáo trình, tài liệu, đề tài nghiên cứu khoa học, sách báo, tạp chí và các phương tiện truyền thông internet Các số liệu thứ cấp được phân tích, so sánh để rút

ra thông tin cần thiết minh chứng cho vấn đề

- Nguồn thông tin, số liệu sơ cấp được thu thập qua Phiếu khảo sát: Căn

cứ vào mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu, tác giả xây dựng nội dung Phiếu khảo sát theo các biến đo lường để thu thập những thông tin cần thiết minh chứng cho vấn đề cần nghiên cứu Cơ cấu mẫu điều tra khảo sát được xây dựng phù hợp theo nội dung của vấn đề nghiên cứu Các mẫu phiếu điều tra được xây dựng với những câu hỏi thể hiện mức độ đánh giá của người lao động với từng nội dung tạo động lực lao động tại Nhà máy ITQG Phiếu khảo sát được in và gửi trực tiếp đến các cá nhân đang làm việc tại các đơn vị trong Nhà máy ITQG Số lượng phiếu phát ra 110 phiếu, thu về hợp lệ 110 phiếu Thông tin sơ cấp được nhập, thống kê, xử lý số liệu trên máy tính

6 Những đóng góp của đề tài nghiên cứu

Luận văn có những giá trị đóng góp cả về mặt khoa học và ứng dụng:

Về lý luận: Hệ thống các vấn đề lý luận về động lực, tạo động lực lao

động trong doanh nghiệp

Về thực tiễn: Phân tích, đánh giá thực trạng tạo động lực lao động,

làm rõ những ưu điểm, hạn chế, tìm ra nguyên nhân của hạn chế, đề xuất các giải pháp về tạo động lực lao động tại Nhà máy In tiền Quốc gia Kết quả nghiên cứu luận văn sẽ là tài liệu tham khảo cho các nhà quản lý trong Nhà máy In tiền Quốc gia nói riêng, cho các Nhà máy in nói chung về việc xây dựng, hoàn thiện các chính sách tạo động lực cho NLĐ

7 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần Mở đầu, Kết luận, Danh mục tài liệu tham khảo, Phụ lục, nội dung chính của luận văn được kết cấu gồm 3 chương:

Chương 1 Cơ sở lý luận về tạo động lực lao động trong doanh nghiệp Chương 2 Thực trạng tạo động lực lao động tại Nhà máy In tiền Quốc gia Chương 3 Giải pháp tăng cường tạo động lực lao động tại Nhà máy

In tiền Quốc gia

Chương 1

CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG

TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Một số khái niệm liên quan tạo động lực lao động

1.1.1 Nhu cầu, động cơ, lợi ích, động lực

1.1.1.1 Nhu cầu

Theo tác giả Trần Xuân Cầu: “Nhu cầu là những đòi hỏi, mong ước của con người xuất phát từ những nguyên nhân khác nhau như: Tâm sinh lý, xã hội…Nó xuất phát từ trạng thái tâm lý khi con người cảm thấy thiếu thốn, không thỏa mãn về cái gì đó, từ đó, thúc đẩy họ có những hành động để đạt được những đòi hỏi, mong ước đó” [4, tr.96]

Nhu cầu là một yếu tố tồn tại vĩnh viễn trong bất kỳ chế độ xã hội nào

từ trước đến nay của loài người Để tồn tại và phát triển, con người cần có những điều kiện nhất định như ăn, mặc, ở, vui chơi, giải trí… Chính những điều kiện đó tạo ra các nhu cầu và con người tìm mọi cách để thỏa mãn nhu cầu của mình

“Sự thỏa mãn nhu cầu chính là việc nhu cầu đã được thỏa mãn về cơ bản Giữa nhu cầu và sự thỏa mãn nhu cầu có một khoảng cách, khoảng cách này sẽ tạo động lực thúc đẩy con người hành động” [4, tr.101]

1.1.1.2 Động cơ

“Động cơ lao động của người lao động xuất phát từ việc mong muốn thỏa mãn các nhu cầu thiết yếu cơ bản của người lao động như: Ăn, ở, đi lại, phát triển, được tôn trọng "[12, tr.142]

Mỗi cá nhân người lao động có các nhu cầu khác nhau thì động cơ lao động cũng khác nhau NLĐ có động cơ lao động cao thì họ sẽ làm việc chăm chỉ, cố gắng trong công việc và thường đạt được năng suất, chất lượng công việc cao hơn những người không có hoặc có ít động cơ lao động

1.1.1.3 Lợi ích

Theo tác giả Trần Xuân Cầu: “Lợi ích là mức độ thỏa mãn nhu cầu của con người trong một điều kiện nhất định được biểu hiện trước, trong và sau quá trình lao động Mức độ thỏa mãn nhu cầu càng lớn thì lợi ích càng cao và ngược lại” [4, tr.121]

Lợi ích chính là tất cả các giá trị vật chất và tinh thần mà NLĐ nhận được từ tổ chức, mà biểu hiện chính là tiền lương, tiền thưởng, các phúc lợi

và dịch vụ khác, điều kiện và môi trường làm việc thuận lợi, việc làm ổn định cho NLĐ từ đó, có thể thỏa mãn những nhu cầu của con người

“Nhu cầu và lợi ích có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, không có nhu cầu thì không có lợi ích, lợi ích là hình thức biểu hiện của nhu cầu và nhu cầu chính là nội dung của lợi ích” [4, tr.103] Tương ứng với nhu cầu vật chất thì

có lợi ích vật chất và với nhu cầu tinh thần thì có lợi ích tinh thần Những lợi ích vật chất như tiền lương, tiền thưởng, các phúc lợi và dịch vụ…là những biểu hiện đảm bảo nhu cầu tồn tại và phát triển thể con người Còn những lợi ích tinh thần như điều kiện và môi trường làm việc thuận lợi, việc làm ổn định, được tôn trọng, quan tâm… là những biểu hiện thỏa mãn nhu cầu tâm sinh lý, xã hội của con người

Do đó, nhu cầu của con người tạo ra động cơ lao động song chính lợi ích của họ mới là động lực trực tiếp thúc đẩy họ làm việc hăng say và có hiệu quả cao Nhưng chỉ khi có nhu cầu, có sự mong ước về điều gì đó con người mới có muốn hành động đạt được nó và đạt được như thế nào, lợi ích ra sao mới tạo động lực thúc đẩy họ hành động một cách có hiệu quả

1.1.1.4 Động lực

“Động lực” là từ được nhắc đến ở hầu hết mọi lĩnh vực của cuộc sống Các nhà quản trị luôn muốn tìm câu trả lời cho câu hỏi rằng động lực của người lao động là gì Có thể khái quát: Động lực là yếu tố bên trong của cá nhân mỗi người lao động Đó chính là những hoạt động có tính chất khuyến khích động viên nhằm tác động vào nhu cầu của người lao động để tạo nên sự

chuyển biến hành vi của họ hướng theo những mục tiêu mà doanh nghiệp mong muốn đạt được

Cần phân biệt hai khái niệm động lực và động cơ: Cả động lực và động

cơ đều hết sức quan trọng nhưng động lực có tính bền vững hơn, là yếu tố

“gốc rễ”, bản chất Ví dụ: Lý do hàng ngày chúng ta đi làm là vì hàng tháng ta cần có một số tiền để tiêu vào một việc gì đó Đó chính là động cơ, còn việc

sử dụng tiền kiếm được vào “một việc gì đó” chính là động lực Động lực thường mang tính bền vững và dài hạn, động cơ thường mang tính ngắn hạn, nhất thời và bề nổi

Như vây, động lực xuất phát từ chính bản thân mỗi người Đây là một trạng thái nội tại, cung cấp sinh lực và hướng con người vào những hành vi có mục đích Ở những vị trí khác nhau với những đặc điểm tâm lý khác nhau, động lực của mỗi người cũng khác nhau

Động lực, được hiểu một cách chung nhất, là tất cả những cái gì thôi thúc con người, tác động lên con người thúc đẩy con người hoạt động Mỗi cá nhân khác nhau sẽ có những động lực khác nhau và khi có động lực thúc đẩy

họ sẽ nỗ lực hết sức để đạt được những mong muốn, mục đích của mình

sự nỗ lực của cá nhân để đạt được mục tiêu hay kết quả nào đó” [9, tr.128]

Hay theo quan điểm Hành vi tổ chức: “Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục đích của tổ chức cũng như của bản thân NLĐ” [37, tr.151]

Động lực lao động xuất phát từ trong nội tại suy nghĩ của người lao động Động lực lao động được thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà mỗi người lao động đang đảm nhiệm và trong thái độ của họ đối với tổ chức Mỗi người lao động đảm nhiệm một công việc khác nhau có thể có động lực lao động khác nhau để làm việc tích cực hơn

Có thể rút ra một cách hiểu chung nhất về động lực lao động: Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động

1.1.3 Tạo động lực lao động

“Tạo động lực lao động là tổng hợp các biện pháp và cách ứng xử của

tổ chức, của các nhà quản lý nhằm tạo ra sự khao khát và tự nguyện của người lao động cố gắng phấn đấu để đạt được các mục tiêu của tổ chức” [12, tr.145]

Theo quan điểm của tác giả thì tạo động lực lao động là quá trình sử dụng tổng hợp các biện pháp nhằm khuyến khích, thúc đẩy sự khao khát, tinh thần tự giác, tự nguyện của người lao động để họ phấn đấu hoàn thành công việc được giao với kết quả tốt nhất nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức Các biện pháp được đặt ra có thể là các đòn bẩy kích thích về vật chất và tinh thần

Như vậy, tạo động lực lao động là vấn đề thuộc về sự chủ động của tổ chức Các nhà quản lý của tổ chức phải xây dựng hệ thống các chính sách, biện pháp trong quá trình quản lý nguồn nhân lực nhằm tác động đến người lao động giúp họ có động cơ, động lực làm việc để tăng năng suất lao động, hiệu quả lao động, đồng thời giúp người lao động tự hoàn thiện bản thân, phát huy sáng tạo trong quá trình lao động

Việc tạo động lực lao động trong tổ chức sẽ giải quyết được lợi ích kép cho việc thực hiện công việc của người lao động và hiệu quả của tổ chức Đối với người lao động, đó là lực đẩy thực hiện công việc tốt hơn và cơ hội làm thoả mãn nhu cầu của mình, đồng thời giúp cho người lao động có thể tự hoàn

thiện mình Đối với doanh nghiệp, tạo động lực lao động sẽ giúp cho NLĐ hoàn thành công việc hiệu quả nhất, gắn bó lâu dài với tổ chức, do đó giúp tổ chức tăng hiệu quả sử dụng lao động, nâng cao năng suất lao động

1.2 Một số học thuyết liên quan tới tạo động lực lao động

Để tạo động lực cho NLĐ các nhà khoa học đã nghiên cứu các yếu tố tạo ra động lực cho NLĐ được thể hiện qua một số học thuyết sau:

1.2.1 Học thuyết nhu cầu của Maslow

Nhà tâm lý học người Mỹ - Abraham Maslow cho rằng con người có nhiều nhu cầu khác nhau cần được thỏa mãn và ông đã phân chia các nhu cầu của con người thành 5 nhóm và sắp xếp theo thứ tự từ thấp đến cao

Nhu cầu sinh lý bao gồm những nhu cầu cơ bản để con người có thể tồn tại như thức ăn, nước uống, quần áo mặc, nhà ở Trong lao động, thể hiện qua việc người lao động muốn được nhận được mức tiền lương hợp lý đủ để trang trải cho các sinh hoạt và đảm bảo cuộc sống của người lao động và gia đình

Nhu cầu an toàn là những mong muốn của con người được đảm bảo an toàn về thân thể NLĐ mong muốn có một công việc ổn định lâu dài, điều kiện làm việc an toàn, đầy đủ, công tác an toàn bảo hộ lao động được quan tâm nhằm bảo vệ và chăm sóc sức khỏe của NLĐ

Nhu cầu xã hội thể hiện mong muốn của NLĐ được giao lưu, gặp gỡ, tiếp xúc thiết lập các mối quan hệ với những người khác trong cuộc sống và trong công việc Tại nơi làm việc, có thể được đáp ứng thông qua các hoạt động giao lưu, sinh hoạt tập thể ngoài giờ làm việc giữa mọi người lao động trong doanh nghiệp như bữa ăn trưa tập thể, các chuyến du lịch, nghỉ mát

Nhu cầu được tôn trọng là nhu cầu có địa vị, được người khác tôn trọng hay thừa nhận đối với sự thành đạt, tài năng, năng lực của một cá nhân Tại nơi làm việc, những vật tượng trưng cho địa vị có thể thỏa mãn nhu cầu này như NLĐ được làm việc trong những căn phòng làm việc lớn, đầy đủ tiện nghi, phần thưởng xứng đáng với thành tích đạt được vì chúng chứng tỏ sự đánh giá và công nhận của doanh nghiệp đối với sự đóng góp của cá nhân

Nhu cầu tự hoàn thiện là cấp độ cao nhất thể hiện qua những nhu cầu

về chân thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, mong muốn được phát triển toàn diện cả

về thể lực và trí lưc Trong công việc, họ mong muốn làm các công việc có tính thách thức, đòi hỏi bản thân phải nỗ lực để đạt được mục tiêu, được tự chủ trong công việc

Maslow cho rằng cá nhân trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu và chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động Theo ông, nhu cầu của con người phát triển từ thấp đến cao, khi nhu cầu bậc thấp được thỏa mãn thì về cơ bản nó không còn tạo ra động lực và nhu cầu bậc cao hơn sẽ trở nên mạnh hơn và tác động quyết định đến hành vi của NLĐ Vì thế, muốn tạo động lực cho NLĐ cần phải hiểu được cấp bậc nhu cầu hiện tại của NLĐ, từ đó dùng các biện pháp nhằm hướng vào thỏa mãn các nhu cầu đó của họ để làm cho họ hăng hái và chăm chỉ hơn với công việc được giao, phấn chấn hơn khi thực hiện nhiệm vụ và tận tụy hơn với nhiệm vụ đảm nhận đồng thời đảm bảo đạt đến các mục tiêu của tổ chức

1.2.2 Học thuyết hệ thống hai yếu tố của F.Herzberg

Lý thuyết gia quản trị người Hoa Kỳ, Frederick Herzberg chia các yếu

tố tạo động lực NLĐ thành hai nhóm: Duy trì và thúc đẩy

Các nhân tố duy trì (môi trường) Các nhân tố thúc đẩy (động lực)

Các chính sách và chế độ quản trị Thành tích

Sự giám sát công việc Sự công nhận thành tích

Tiền lương Bản chất bên trong của công việc Các quan hệ con người Trách nhiệm lao động

Điều kiện làm việc Sự thăng tiến

Các nhân tố duy trì có tác dụng duy trì trạng thái làm việc tốt, ngăn ngừa sự không thỏa mãn trong công việc nhưng không làm cho họ thực hiện công việc tốt hơn Ngược lại nếu không được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự bất mãn và sự phản ứng, chống đối của NLĐ từ đó làm giảm hiệu suất làm việc

Các nhân tố thúc thúc đẩy nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn

và từ đó sẽ tạo động lực cho NLĐ làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn; nhưng ngược lại nếu không được thực hiện tốt thì sẽ tạo ra tình trạng không thỏa mãn không hài lòng của NLĐ đối với công việc, NLĐ làm việc như trách nhiệm để đạt yêu cầu mà không có sự thích thú, tâm lý chán nản, không có động lực để phấn đấu nâng cao kết quả thực hiện công việc

Do vậy, để tạo ra sự thỏa mãn trong công việc nhằm đem lại động lực làm việc cho NLĐ thì trước hết người quản lý phải quan tâm các nhân tố duy trì nhằm ngăn chặn sự bất mãn và tạo điều kiện làm việc thuận lợi cho NLĐ Tiếp đó, tác động đến các yếu tố thúc đẩy nhằm tạo ra động lực làm việc cho người lao động thông qua phân tích thiết kế lại nhằm làm phong phú nội dung công việc, tăng tính thách thức, tăng trách nhiệm, giao thêm quyền tự chủ trong công việc cho NLĐ; thể hiện sự ghi nhận thành tích của NLĐ thông qua các việc tăng lương, khen thưởng, đề bạt và các chế độ đãi ngộ khác

1.2.3 Học thuyết công bằng của J.Stacy Adams

Theo J.Stacy Adams, NLĐ trong tổ chức luôn muốn được đối xử một cách công bằng bao gồm cả công bằng bên trong và công bằng bên ngoài

Công bằng bên trong có nghĩa là NLĐ mong muốn được đánh giá chính xác những thành tích đóng góp của họ đối với doanh nghiệp và được nhận mức lương, phần thưởng và các đãi ngộ xứng đáng với những đóng góp hay công sức mà họ đã bỏ ra Nếu NLĐ cho rằng những gì họ nhận được không xứng đáng với công sức họ bỏ ra thì họ sẽ bất mãn, từ đó làm việc không hết khả năng hoặc thậm chí sẽ ngừng việc Nếu họ cho rằng họ được nhận được những phần thưởng và đãi ngộ xứng đáng thì họ sẽ duy trì mức năng suất cũ, còn nếu họ nhận thấy rằng phần thưởng và đãi ngộ cao hơn so với điều họ mong muốn thì họ sẽ làm việc chăm chỉ hơn Tuy nhiên khi đó sẽ

có xu hướng làm giảm giá trị phần thưởng và về lâu dài không còn tác dụng khuyến khích

Công bằng bên ngoài là việc NLĐ luôn mong muốn được đối xử công bằng như những NLĐ khác Vì thế họ luôn có xu hướng so sánh tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của mình với tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của những người khác

Các quyền lợi cá nhân >=< Các quyền lợi của những người khác Đóng góp của cá nhân Đóng góp của những người khác

NLĐ sẽ cảm thấy được đối xử công bằng khi nhận thấy tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của mình ngang bằng với tỷ lệ đóng góp của những người khác

từ đó họ sẽ cảm thấy thỏa mãn trong công việc, tăng hiệu quả thực hiện công việc Nhưng ngược lại nếu tỷ lệ này là không ngang bằng, họ cho rằng không được đối xử công bằng thì khi đó họ sẽ những hành vi bất mãn, phản ứng lại nhằm thiết lập lại sự công bằng như: Giảm nỗ lực làm việc, làm méo mó các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân hoặc của những người khác, vắng mặt nghỉ việc nhiều hơn hoặc thậm chí tự ý bỏ việc

Do vậy để thiết lập và duy trì sự công bằng trong tổ chức nhằm tạo động lực cho NLĐ làm việc, doanh nghiệp cần phải xây dựng hệ thống đánh giá tốt, với những tiêu thức đánh giá hợp lý phù hợp, phương pháp đánh giá chính xác công bằng, tiến hành đánh giá một cách công bằng, công khai nhằm mục đích phản ánh chính xác kết quả công việc và đóng góp của NLĐ Đồng thời tiến hành chi trả lương, thưởng và các hoạt động quản trị nhân lực khác phải dựa trên kết quả đánh giá thực hiện công việc Bên cạnh đó, cần phải tránh sự phân biệt đối xử giữa những NLĐ trong tập thể vì bất kỳ lý do nào như giới, tuổi, dân tộc hay tôn giáo

1.3 Nội dung tạo động lực lao động trong doanh nghiệp

1.3.1 Xác định nhu cầu của người lao động

Theo Maslow, con người luôn bị chi phối bởi 5 nhóm nhu cầu có thứ bậc từ thấp đến cao, nhưng trong đó nhu cầu mạnh nhất tại một thời điểm nhất định sẽ dẫn đến hành động của con người và khi một nhu cầu được thỏa mãn thì nó không còn tạo ra động lực nữa, khi đó một nhu cầu khác trở nên mạnh hơn và trở thành động lực thôi thúc NLĐ hành động Hành vi làm việc của

NLĐ cũng để nhằm đạt được thỏa mãn nhu cầu của bản thân như có mức lương cao, có cơ hội thăng tiến, được người khác tôn trọng Vì vậy, để tạo động lực cho NLĐ hăng say làm việc trước tiên phải xác định được nhu cầu, mong muốn của NLĐ đối với công việc là gì, đặc biệt là phải xác định được nhu cầu nào đang là ưu tiên hàng đầu của NLĐ để từ đó có những biện pháp thỏa mãn nhu cầu đó một cách phù hợp

Trong tập thể, mỗi NLĐ là những cá nhân khác nhau về, giới tính, tuổi tác, vị trí, trình độ chuyên môn và chính những đặc điểm khác nhau này sẽ tạo

ra sự khác nhau về nhu cầu cũng như mong muốn đối với công việc của mỗi NLĐ Ví dụ như nhu cầu của một nhân viên trẻ mới ra trường là lương cao, được làm công việc yêu thích và thỏa mãn cao trong khi đó nhu cầu của một nhân viên làm việc lâu năm có nhiều kinh nghiệm bao gồm thưởng tiền hàng năm, sự an toàn của vị trí làm việc, sự thăng tiến đều đặn, trách nhiệm đối với công việc, vị trí trong nhóm làm việc Do đó để tạo động lực một cách hiệu quả thì cần phải xác định xem nhu cầu nào đang là nhu cầu cấp thiết nhất của đại bộ phận NLĐ trong công ty và sau đó phải phân loại nhu cầu theo từng nhóm đối tượng như nhu cầu của lao động quản lý, nhu cầu của công nhân, nhu cầu của lao động nam, lao động nữ từ đó xây dựng kế hoạch công tác tạo động lực một cách hợp lý, thỏa mãn những nhu cầu cấp bách trước, có sự

ưu tiên thỏa mãn nhu cầu nào trước, nhu cầu nào sau

Nhu cầu của NLĐ có thể xác định thông qua phương pháp điều tra bằng bảng hỏi với hệ thống các câu hỏi được thiết kế sẵn hoặc thông qua phương pháp phỏng vấn, trao đổi trực tiếp với NLĐ Trên cơ sở kết quả thu thập được cần tiến hành phân loại nhu cầu của NLĐ theo các nhóm đối tượng

từ đó có thể thiết kế các biện pháp phù hợp nhằm thỏa mãn nhu cầu của từng nhóm đối tượng

Hiểu được nhu cầu của NLĐ là nhân tố quan trọng giúp cho tổ chức có chính sách gắn kết chặt chẽ với tâm tư, nguyện vọng của NLĐ Khi nhu cầu của NLĐ được thỏa mãn thì mức độ hài lòng của họ với tổ chức và công việc

sẽ tăng lên nhờ vậy họ sẽ tận tâm, gắn kết, nỗ lực nhiều hơn từ đó giúp cho việc tăng năng suất, doanh thu và hiệu quả kinh doanh của tổ chức

1.3.2 Lựa chọn các biện pháp tạo động lực lao động

Động lực lao động xuất phát từ nhu cầu của mỗi cá nhân Việc đáp ứng nhu cầu sẽ khiến cá nhân có được lợi ích tinh thần và lợi ích vật chất Tương ứng với các lợi ích đó, tổ chức thiết kế, xây dựng các biện pháp tạo động lực lao động bao gồm các biện pháp kích thích bằng vật chất và các biện pháp kích thích bằng tinh thần

1.3.2.1 Các biện pháp kích thích vật chất

Nhu cầu vật chất luôn là nhu cầu hàng đầu bảo đảm cho NLĐ tồn tại và tái sản xuất sức lao động, từ đó, có thể tạo ra của cải vật chất cho xã hội Kích thích vật chất là việc dùng các lợi ích vật chất tương ứng nhằm thỏa mãn những nhu cầu đó của con người, đây là một động lực quan trọng thúc đẩy NLĐ làm việc nhiệt tình, có trách nhiệm, phấn đấu cao hiệu quả sản xuất và công tác Kích thích vật chất bao gồm kích thích về tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp, các phúc lợi và dịch vụ khác

(1) Tiền lương

“Tiền lương là số tiền người sử dụng lao động trả cho NLĐ một cách

cố định và thường xuyên theo một đơn vị thời gian” Số tiền này tương ứng với số lượng và chất lượng lao động tiêu hao trong quá trình làm việc, được dựa trên hao phí sức lao động của NLĐ Bản chất của tiền lương trả cho NLĐ trong nền kinh tế thị trường hiện nay chính là giá cả sức lao động NLĐ bán sức lao động của mình và nhận được người sử dụng lao động tiền lương

Tiền lương còn biểu hiện giá trị, uy tín, địa vị của NLĐ trong gia đình, trong tương quan với các bạn đồng nghiệp cũng như giá trị tương đối của họ đối với tổ chức và xã hội Nó là nguyên nhân ảnh hưởng đến việc lựa chọn nghề nghiệp, việc làm, sự thỏa mãn trong công việc cũng như kết quả thực hiện công việc của NLĐ Thông thường tiền lương càng cao thì dẫn đến kết quả thực hiện công việc càng tốt và khuyến khích NLĐ hăng hái, say mê làm việc

Nhưng để tiền lương là một công cụ tạo động lực cho NLĐ, là đòn bẩy kinh tế kích thích NLĐ thực sự hiệu quả thì trong quá trình xây dựng hệ thống trả lương nhà quản lý cần nắm chắc và thực hiện tốt các vấn đề sau:

Thứ nhất, phải đảm bảo các yêu cầu về tổ chức tiền lương, cụ thể: Đảm

bảo tái sản xuất lao động và không ngừng nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho NLĐ Làm cho năng suất lao động không ngừng nâng cao, từ đó, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của tổ chức Đảm bảo tính đơn giản,

rõ ràng, dễ hiểu Yêu cầu này có tác động trực tiếp tới động cơ và thái độ làm việc của NLĐ, làm tăng hiệu quả của hoạt động quản lý tiền lương

Thứ hai, phải đảm bảo những nguyên tắc cơ bản của tổ chức tiền lương,

đó là: Trả lương ngang nhau cho lao động như nhau; đảm bảo năng suất lao động tăng nhanh hơn tiền lương bình quân; đảm bảo mối quan hệ hợp lý về tiền lương giữa NLĐ làm trong các ngành nghề khác nhau trong nền kinh tế quốc dân

Thứ ba, sử dụng các cách trả lương một cách có hiệu quả và tạo động

lực cho NLĐ

Việc xây dựng được một hệ thống trả lương hợp lý, khoa học và thực sự phát huy được những vai trò to lớn của nó lại là vấn đề không đơn giản Nhiều khi một hệ thống trả lương tốt chưa chắc đã tạo động lực cho NLĐ Vì vậy, cần

sử dụng các biện pháp khác trong đó phải kể đến công cụ tiền thưởng

(2) Tiền thưởng

Theo Giáo trình Quản trị nhân lực, Khoa Kinh tế & Quản lý Nguồn nhân lực: “Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính được chi trả một lần (thường vào cuối quý hoặc cuối năm) để thù lao cho sự thực hiện công việc của NLĐ Có thể được chi trả đột xuất để ghi nhận những thành tích xuất sắc của NLĐ Tiền thưởng là một khoản thu nhập bổ sung cho NLĐ, biểu hiện bằng tiền hoặc hiện vật” [9, tr.223]

Tiền thưởng được chi trả khi NLĐ hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ, tiết kiệm nguyên vật liệu, giảm tỷ lệ sản phẩm hỏng, khi có những hoạt động sáng

tạo, sáng kiến có giá trị hay khi hoàn thành những hoạt động dịch vụ đặc thù (hoa hồng vượt doanh thu…)

Cùng với tiền lương, tiền thưởng là một loại kích thích vật chất có tác dụng rất tích cực đối với NLĐ trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn Đây cũng là một động lực quan trọng trong việc thúc đẩy NLĐ hăng say, tích cực làm việc, tăng năng suất lao động và hiệu suất công việc

Tiền thưởng không những làm thỏa mãn một phần nào đó nhu cầu vật chất mà còn có tác dụng kích thích tinh thần NLĐ Đây là cơ sở để đánh giá thành tích, tinh thần trách nhiệm, khẳng định trình độ làm việc… của NLĐ,

nó phân định người làm tốt, người làm chưa tốt Mặt khác, khi thưởng đúng lúc sẽ làm cho NLĐ có xu hướng lặp lại những hành vi được thưởng đó

(3) Phụ cấp lương

Phụ cấp lương là khoản tiền mà tổ chức trả thêm cho NLĐ khi họ đảm nhận thêm trách nhiệm hoặc khi họ phải làm việc trong những điều kiện không ổn định hoặc không thuận lợi Đây là một khoản tiền bổ sung, bù đắp thêm một phần thu nhập cho NLĐ

Hiện nay, có rất nhiều loại phụ cấp khác nhau, tùy vào từng điều kiện của tổ chức mà có thể áp dụng loại phụ cấp thích hợp như: i) Phụ cấp trách nhiệm công việc; ii) Phụ cấp độc hại; iii) Phụ cấp nguy hiểm; iv) Phụ cấp khu vực; v) Phụ cấp ngành;…

Phụ cấp lương có ý nghĩa kích thích NLĐ thực hiện tốt công việc trong những điều kiện khó khăn, phức tạp hơn mức bình thường Nó có tác dụng nâng cao thu nhập cho NLĐ, tạo ra sự công bằng giữa những NLĐ (làm trong môi trường thuận lợi và môi trường độc hại, làm công việc giữ trọng trách cao

và không cao…) Từ đó, giúp NLĐ yên tâm với công việc, có trách nhiệm hơn với công việc của mình

(4) Phúc lợi

“Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng hỗ trợ về cuộc

sống cho NLĐ” Đây là tất cả các khoản thù lao tài chính ngoài tiền lương và

các khuyến khích tài chính mà NLĐ nhận được một cách gián tiếp Hệ thống phúc lợi rất đa dạng và phong phú nhưng được chia thành 2 loại chính sau:

Phúc lợi bắt buộc là các khoản phúc lợi tối thiểu mà tổ chức phải đưa ra theo yêu cầu của pháp luật, như: bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, trợ cấp thất nghiệp…

Phúc lợi tự nguyện là các phúc lợi do tổ chức đưa ra tùy thuộc vào khả năng tài chính và sự quan tâm của lãnh đạo Nó có thể là: Các phúc lợi bảo hiểm, các phúc lợi bảo đảm, phúc lợi do lịch làm việc linh hoạt…

1.3.2.2 Các biện pháp kích thích tinh thần

Bên cạnh các kích thích vật chất thì các kích thích tinh thần cũng có vai trò quan trọng trong việc tạo động lực cho NLĐ Khi xã hội càng phát triển thì nhu cầu của con người càng phong phú và đa dạng, các nhu cầu vật chật

về cơ bản được thỏa mãn thì nhu cầu tinh thần sẽ chi phối mạnh đến hoạt động của con người Do đó, các lợi ích tinh thần nhằm để thỏa mãn các nhu cầu ngày càng cao đó và trong nhiều trường hợp nó có tác dụng hơn là các lợi ích vật chất Có rất nhiều biện pháp kích thích tinh thần NLĐ, như:

(1) Phân tích thiết kế lại công việc

Phân tích và thiết kế lại công việc nhằm tăng cường tính hấp dẫn của công việc "Phân tích công việc là việc nghiên cứu các công việc để làm rõ: Ở từng công việc cụ thể, người lao động có những nhiệm vụ gì; họ thực hiện những hoạt động nào, tại sao phải thực hiện và thực hiện như thế nào; những máy móc thiết bị công cụ nào được sử dụng; những mối quan hệ nào được thực hiện các điều kiện làm việc cụ thể; cũng như những yêu cầu về kiến thức, kỹ năng và các khả năng mà người lao động cần phải có để thực hiện công việc"

Phân tích công việc rõ ràng, chi tiết sẽ giúp doanh nghiệp tuyển chọn đúng người, là cơ sở để đánh giá kết quả thực hiện chính xác, có cơ sở để đánh giá khen thưởng và kỉ luật… Bên cạnh đó, đối với người lao động, phân tích công việc rõ ràng chi tiết sẽ giúp người lao động hiểu rõ ràng về công

việc của họ, người lao động biết được các hoạt động mà mình phải làm và kiểm soát được công việc của mình, đây là một trong những yếu tố tạo động lực cho người lao động theo học thuyết hai yếu tố của Herzberg

Việc phân công công việc hợp lý, đúng với trình độ của người lao động

sẽ giúp tạo ra động lực cho người lao động làm việc Có khi trách nhiệm công việc đòi hỏi cao người lao động cũng sẽ cố gắng hơn để hoàn thành nhiệm vụ Nếu đối với những người lao động có trình độ chuyên môn không cao, mà nhà quản lý thường xuyên giao cho họ những công việc vượt quá khả năng của NLĐ, cũng như công việc mà họ lại không yêu thích đó thì sẽ dẫn đến hiện tượng mệt mỏi chán trường trong công việc, hiệu quả công việc lại không cao đôi khi chất lượng công việc lại không đạt yêu cầu Để tạo động lực cho NLĐ cần xác định đúng, rõ ràng các nhiệm vụ, trách nhiệm và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho NLĐ

Bên cạnh đó, do tính chất công việc, vị trí công việc cũng ảnh hưởng rất lớn đến tạo động lực cho người lao động Những công việc có tính chất phức tạp lặp đi lặp lại thường nhàm chán không tạo hứng thú làm việc đối với NLĐ Một người lao động phải làm việc ở cùng một vị trí công việc trong suốt thời gian dài cũng sẽ dẫn đến nhàm chán, chán nản với công việc

Công việc mới mẻ sẽ luôn tạo cảm giác hứng khởi, lôi cuốn người lao động làm việc hăng say hơn là một công việc nhàm chán Vì thế để công việc luôn tạo ra sự hứng thú cho NLĐ thì nhà quản lý cần quan tâm tới hoạt động thiết kế lại công việc sao cho các nhiệm vụ phải được thiết kế cụ thể, mang tính thách thức, đây cũng là một biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu tự hoàn thiện của người lao động, tạo điều kiện cho người lao động phát huy năng lực

(2) Đánh giá thực hiện công việc công bằng

Đánh giá thực hiện công việc là hoạt động quan trọng trong quản lý nhân sự của tất cả các tổ chức Mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc là cải tiến sự thực hiện công việc của người lao động và giúp cho người quản lý

có thể đưa ra các quyết định nhân sự đúng đắn, công bằng như đào tạo và phát

triển, thù lao, thăng tiến, kỷ luật Đánh giá thực hiện công việc là một nội dung của tạo động lực lao động, mức độ hợp lý và đúng đắn của việc sử dụng các hệ thống đánh giá và thông tin phản hồi các kết quả đánh giá với NLĐ có ảnh hưởng lớn tới việc xây dựng và phát triển đạo đức, xây dựng quy chế thi đua, khen thưởng, quy chế lương

Khi hệ thống đánh giá thực hiện công việc rõ ràng, chính xác, người thực hiện đánh giá khách quan, minh bạch thì kết quả thực hiện công việc được phản ánh đúng, từ đó tạo động lực cho NLĐ thực hiện công việc tốt hơn

(3) Coi trọng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Trong điều kiện hội nhập sâu và rộng như hiện nay, đào tạo và phát triển nhân tài trở thành một yếu tố quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của tổ chức Đối với người lao động, đào tạo giúp cho NLĐ nâng cao kiến thức, kỹ năng, trình độ thực hiện công việc để người lao động tiếp cận nhanh với sự thay đổi của môi trường, công nghệ, phát huy tính chủ động trong thực hiện công việc Như vậy, đào tạo không chỉ trang bị cho NLĐ những kỹ năng nghề nghiệp mà cũng chỉ ra rằng tổ chức đang đầu tư vào họ và tạo điều kiện

để họ sát cánh với tổ chức Khi đó, NLĐ cũng sẽ cảm thấy được khuyến khích

và có động lực hơn trong quá trình làm việc Đây là động lực và cơ sở để tạo

cơ hội thăng tiến cho từng cá nhân, giúp họ thoả mãn được nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự hoàn thiện mình

Vì vậy, tổ chức cần phải tạo điều kiện đào tạo, bồi dưỡng nâng cao kiến thức, kỹ năng cho NLĐ, xây dựng chương trình đào tạo có chất lượng cao, phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của người lao động và đáp ứng được mục tiêu của tổ chức Bên cạnh việc tạo điều kiện cho NLĐ, tổ chức cũng phải quan tâm đến vấn đề sử dụng NLĐ sau đào tạo để nhằm tận dụng được những kiến thức kỹ năng người lao động được đào tạo

(4) Cơ hội thăng tiến

Mỗi NLĐ đều có khao khát tìm kiếm cơ hội thăng tiến phát triển trong nghề nghiệp của mình Đây là cách để khẳng định vị thế trong tổ chức và trước đồng nghiệp, thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng của NLĐ

Người được đề bạt và tạo cơ hội thăng tiến vào những vị trí làm việc có chức vụ cao hơn sẽ có quyền lực, quyền tự quyết cao hơn, được nhiều người tôn trọng hơn Do đó, việc tạo cơ hội thăng tiến sẽ giúp con người ta làm thoả mãn, đáp ứng phần nào đó nhu cầu lớp cao của bản thân mình mà học thuyết nhu cầu Maslow đề cập Để thực hiện công tác này một cách có hiệu quả, tổ chức phải xây dựng những nấc thang thăng tiến trong nghề nghiệp của NLĐ

và luôn tạo điều kiện cho NLĐ của tổ chức có cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp của mình

Việc đánh giá sự thăng tiến trong nghề nghiệp phải được xem xét một cách nghiêm túc, công bằng, khách quan, tiến hành công khai trong tập thể lao động dựa trên những đóng góp, kết quả thực hiện công việc và năng lực của người lao động

(5) Văn hóa doanh nghiệp

Xây dựng tinh thần đoàn kết trong doanh nghiệp trên cơ sở NLĐ là một thành viên trong gia đình lớn Ở đó mỗi thành viên phải có trách nhiệm hành động vì sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Ở đó lợi ích của doanh nghiệp và người lao động là một Muốn thế thì doanh nghiệp không những quan tâm đến đời sống vật chất (tiền lương và các đãi ngộ khác) mà còn phải quan tâm tới đời sống tinh thần của người lao động (tổ chức thi đấu thể thao, giao lưu văn nghệ, chương trình dã ngoại…) Từ đó xây dựng nên một bầu không khí tâm lý lành mạnh nó thể hiện ở sự đoàn kết giúp đỡ lẫn nhau trên tình đồng chí, đồng đội, cùng nhau thực hiện mục tiêu chung của tổ chức

Tạo nên một nét văn hoá tri thức trong doanh nghiệp Điều này đồng nghĩa với việc là doanh nghiệp có một đội ngũ lao động với trình độ cao Để làm được điều này thì: Ở cấp vĩ mô nhà nước cần phải quan tâm chú trọng nhiều hơn đến giáo dục, nâng cao chất lượng giáo dục, học phải đi đôi với hành Coi nhiệm vụ phát triển sự nghiệp giáo dục là mục tiêu chiến lược của đất nước Đối với doanh nghiệp phải tạo điều kiện để người lao động nâng cao trình độ chuyên môn, trình độ lành nghề của mình Đối với người lao

động tích cực học hỏi để không ngừng nâng cao tay nghề của mình, không được lười biếng, thụ động

Xây dựng bầu không khí văn hoá cởi mở, tin cậy lẫn nhau trong doanh nghiệp Bầu không khí văn hoá chính là linh hồn của doanh nghiệp, nghĩa là tiềm thức của một tổ chức Một mặt, nó được tạo ra từ mối quan hệ của các thành viên doanh nghiệp, mặt khác nó lại điều khiển mối quan hệ đó với danh nghĩa là “chương trình của tập thể” Bầu không khí văn hoá cởi mở, tin cậy lẫn nhau, đó hình thành từ việc thu hút sự tham gia của các nhân viên, lắng nghe ý kiến của họ, khuyến khích lòng tận tụy vì sự thành công của tổ chức Logíc cơ sở là ở chỗ đưa nhân viên vào quá trình ra quyết định và tăng mức

độ tự chủ và quyền kiểm soát của họ trong quá trình thực hiện quyết định, các

cá nhân có cơ hội để phát huy sáng kiến, tất cả các nhân viên đều cảm nhận được ý nghĩa của sự đóng góp của mình trong tập thể Từ đó nhân viên làm việc sẽ có động lực hơn, tận tụy hơn với tổ chức, năng suất hơn và thoả mãn với công việc của mình hơn

Xây dựng một văn hoá mạnh trong tổ chức, văn hoá tổ chức càng mạnh thì càng nhiều các thành viên trong tổ chức chấp nhận các giá trị cơ bản của tổ chức, các giá trị này được chia sẻ rộng rãi, có chủ định và sự cam kết của các thành viên đối với các giá trị này càng lớn Văn hoá mạnh có ảnh hưởng tới hành vi của các thành viên trong tổ chức, văn hoá mạnh còn có liên quan trực tiếp tới việc giảm mức độ thay thế nhân công vì văn hoá mạnh có thể quy tụ được sự nhất trí cao giữa các thành viên về những gì mà tổ chức của họ đề ra

Sự nhất trí về mục đích như vậy sẽ tạo ra được sự liên kết, sự trung thành và

sự cam kết với tổ chức của các thành viên Văn hoá mạnh có thể có tác dụng thay thế cho sự chính thức hoá, văn hóa mạnh sẽ đạt được kết quả tương tự

mà không cần tài liệu, văn bản nào

(6) Môi trường và điều kiện làm việc

Môi trường và điều kiện làm việc là nơi mà NLĐ phải tiếp xúc hàng ngày, nó ảnh hưởng lớn đến khả năng làm việc, sức khỏe, thái độ lao động và

hiệu quả công việc của NLĐ Môi trường và điều kiện làm việc tốt sẽ làm cho NLĐ yên tâm làm việc, có nhiều điều kiện để phát huy năng lực bản thân Ngược lại, môi trường và điều kiện làm việc không tốt sẽ khiến cho NLĐ làm việc trong tâm lý căng thẳng, bất an, mệt mỏi cả về thể lực lẫn tinh thần, chán nản và bất mãn trong công việc Do đó để duy trì trạng thái làm việc tốt cho NLĐ cần phải cung cấp cho họ một môi trường làm việc với đầy đủ các trang thiết bị kỹ thuật phục vụ cho công việc, nơi làm việc được thiết kế và bố trí một cách khoa học nhằm tạo điều kiện tối đa cho người lao động thực hiện công việc Cung cấp đủ các trang thiết bị bảo hộ lao động đảm bảo đạt tiêu chuẩn nhằm bảo vệ sức khỏe của người lao động, đảm bảo cho người lao động luôn được làm việc trong môi trường an toàn, điều kiện sức khỏe tốt, tinh thần thoải mái… Ngoài ra, để xây dựng môi trường và điều kiện thuận lợi cho NLĐ thì việc xây dựng một bầu không khí lao động tập thể thân thiện, hợp tác, chia sẻ là rất cần thiết được thể hiện qua các hoạt động như người lãnh đạo biết lắng nghe, các đồng nghiệp sẵn sàng giúp đỡ, chia sẻ, phối hợp thực hiện công việc, mức độ dung hợp tâm lý giữa các đồng nghiệp, trách nhiệm của mỗi cá nhân với công việc, ngoài ra còn thể hiện việc tham gia các phong trào thi đua, thể thao, văn nghệ, tham quan dã ngoại Việc xây dựng một bầu không khí làm việc lành mạnh, thân ái trong tổ chức giúp người lao động phấn khởi, vui vẻ làm việc, tạo sự đoàn kết, gắn bó với nhau và giúp đỡ nhau vì mục tiêu chung của tổ chức

1.3.3 Đánh giá kết quả tạo động lực lao động

Sau khi tiến hành tạo động lực cho NLĐ thông qua việc áp dụng các biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của NLĐ cần phải tiến hành đo lường và đánh giá mức độ thỏa mãn nhu cầu của NLĐ để từ đó có những điều chỉnh phù hợp kịp thời để duy trì và tăng động lực làm việc cho NLĐ Động lực làm việc của NLĐ có thể được đo lường gián tiếp thông qua chỉ tiêu năng suất lao động của lao động Động lực lao động được đánh giá trực tiếp thông qua sự thỏa mãn và kết quả thực hiện công việc của NLĐ Để đánh giá cụ thể xem

động lực ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc của NLĐ cần phải tiến hành điều tra bằng bảng hỏi Từ việc xử lý và phân tích các kết quả tổng hợp từ bảng hỏi

sẽ đánh giá được các biện pháp tạo động lực mà NLĐ đang theo đuổi và thỏa mãn ở mức độ nào Sau khi đo lường mức độ thỏa mãn nhu cầu của NLĐ, tổ chức cần đưa ra các biện pháp điều chỉnh thích hợp Tổ chức cần phải xác định lại nhu cầu của NLĐ vì lúc này có những nhu cầu cũ của NLĐ đã được thỏa mãn thì nhu cầu mới, ở cấp độ cao hơn sẽ xuất hiện và tác động đến hành

vi lao động của họ Tiếp theo lại thiết kế các biện pháp thỏa mãn nhu cầu mới,

đo lường mức độ thỏa mãn nhu cầu Quá trình trên phải được tiến hành lặp đi lặp lại liên tục để luôn đảm bảo xác định đúng nhu cầu của NLĐ và đưa ra các biện pháp tạo động lực có hiệu quả

1.3.3.1 Thông qua hiệu quả làm việc của người lao động

Kết quả so sánh giữa đầu ra (hiện vật hoặc giá trị) với đầu vào là nguồn lực vật chất, nguồn lực tài chính được gọi là năng suất Năng suất lao động biểu hiện hiệu quả hoạt động có ích của con người trong một đơn vị thời gian

Tăng năng suất lao động cho phép giảm được lao động, tiết kiệm được quỹ tiền lương, đồng thời tăng tiền lương cho cá nhân NLĐ và khuyến khích, tạo động lực làm việc NLĐ được tạo động lực thì thường tăng năng suất lao động, tích cực góp phần nâng cao hiệu quả công việc, hoàn thành vượt định mức kế hoạch đề ra

Đánh giá hiệu quả làm việc của NLĐ có thể thông qua hoạt động đánh giá thực hiện công việc để đánh giá về số lượng, chất lượng công việc, tinh thần, thái độ của người lao động Năng suất lao động bình quân được tính trên

cơ sở tổng giá trị hoặc sản phẩm tiêu thụ và số lao động sử dụng của công ty Đối với khối lao động gián tiếp, năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc được thể hiện qua tốc độ xử lý công việc; chất lượng và mức độ hoàn thành công việc được giao Doanh nghiệp có thể tiến hành đo lường thời gian người lao động hoàn thành công việc khi có động lực lao động có rút ngắn hơn, có vượt tiến độ so với dự định hay không? Nếu NLĐ hoàn thành công việc vượt

mức tiến độ, hơn nữa lại đảm bảo yếu tố chất lượng và hiệu quả cao cho thấy tạo động lực lao động đã tác động tích cực đến NLĐ và làm tăng năng suất lao động

1.3.3.2 Mức độ hài lòng của người lao động trong thực hiện nhiệm vụ

Khi nhắc đến mức độ hài lòng của NLĐ, trước tiên phải kể đến sự hài lòng của NLĐ với vị trí việc làm như thế nào? NLĐ có hài lòng với vị trí công việc mình đảm nhận không? Công việc có phù hợp với trình độ chuyên môn, sở trường của NLĐ không? Nếu NLĐ hài lòng với những gì mình nhận được từ phía doanh nghiệp, NLĐ sẽ hứng khởi và tin tưởng để phát huy hết khả năng của mình đem lại hiệu quả lao động cao hơn Ngược lại, đó sẽ là sự cản trở hiệu quả làm việc của NLĐ

Sự hài lòng của NLĐ còn được thể được thông qua sự thỏa mãn của NLĐ về chế độ thù lao, chế độ phúc lợi; thông qua niềm tin tưởng và tự hào của người lao động về tổ chức nơi mình đang làm việc Đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên giúp doanh nghiệp có được cái nhìn đúng đắn về động lực làm việc và mức độ cam kết của đội ngũ nhân viên với công ty Sự hài lòng

về vị trí việc làm và chế độ đãi ngộ của NLĐ càng cao, đồng nghĩa với việc công tác tạo động lực lao động đang đi đúng hướng và đạt hiệu quả, những điểm nào chưa được NLĐ đánh giá cao thì cần xem xét và điều chỉnh hợp lý

Từ đó, doanh nghiệp có thể đưa ra những điều chỉnh chính sách và giải pháp phù hợp đáp ứng nhu cầu của nhân viên, tạo sự hài lòng và gắn kết lâu dài của nhân viên với tổ chức

Theo học thuyết nhu cầu của Abarham Maslow thì con người có 5 nhu cầu cơ bản xếp từ thấp đến cao: Nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng, nhu cầu tự hoàn thiện Doanh nghiệp có thể tìm hiểu xem NLĐ khi làm việc tại doanh nghiệp, họ có cảm thấy thỏa mãn với nhu cầu bản thân không? Tại mỗi một thơi điểm, tùy vào quan điểm cá nhân, mỗi NLĐ sẽ có nhu cầu khác nhau Với những nhu cầu khác nhau đó, nếu NLĐ cảm thấy thỏa mãn với nhu cầu bản thân, nghĩa là công tác tạo động lực

đã thực sự đáp ứng được nhu cầu, nguyện vọng của NLĐ Để làm thỏa mãn tất cả nhu cầu của NLĐ là điều không thể, tuy nhiên doanh nghiệp cần tìm các biện pháp để thỏa mãn nhu cầu của NLĐ ở mức tối đa tạo động lực lao động cho họ, để họ yên tâm làm việc tạo ra năng suất lao động cao

1.4 Nhân tố ảnh hưởng đến động lực lao động

1.4.1 Các nhân tố thuộc về bản thân người lao động

1.4.1.1 Hệ thống nhu cầu cá nhân

Mỗi người khi tham gia vào một tổ chức đều có mong muốn thỏa mãn những nhu cầu của riêng mình, nhu cầu đó là nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần Các nhu cầu đó thể hiện bằng lợi ích kinh tế, khi lợi ích kinh tế được thỏa mãn thì lợi ích tinh thần cũng được đáp ứng Ví dụ khi NLĐ nhận được thu nhập cao tương xứng với đóng góp của họ, khi đó họ có động lực lao động thúc đẩy họ làm việc hăng say, nhiệt tình hết lòng với công việc, gắn bó lâu dài với tổ chức, ngược lại NLĐ không có động lực để phấn đấu làm việc

và có xu hướng ra khỏi tổ chức Chính vì vậy, nhằm thỏa mãn nhu cầu của NLĐ thì tổ chức phải biết được những mong muốn của họ về công việc

tổ chức cũng là để thực hiện được mục tiêu của cá nhân

1.4.1.3 Khả năng và kinh nghiệm làm việc

Khả năng của con người do yếu tố bẩm sinh, kinh nghiệm được tích lũy trong thực tiễn thực hiện công việc Như vậy, khả năng, kinh nghiệm của người lao động trong công việc càng cao thì họ cảm thấy tự tin trong công việc, mong muốn được chứng minh năng lực của mình qua kết quả thực hiện

công việc, do đó họ có nhu cầu được cấp trên và đồng nghiệp tôn trọng, đánh giá cao Vì vậy, người quản lý cần phải bố trí công việc phù hợp với khả năng

sở trường, kinh nghiệm của người lao động

1.4.1.4 Đặc điểm cá nhân người lao động

Những đặc điểm về giới tính, tuổi tác, tâm lý, tính cách, tôn giáo đều

có ảnh hưởng tới hành vi làm việc của người lao động Nam giới có tính cách năng động, thích tìm tòi, sáng tạo, thể lực tốt, trái lại nữ giới thường cẩn thận,

tỉ mỉ, có sức chịu đựng và kiên trì cao Về tuổi tác, những người trẻ tuổi năng động, nhanh nhẹn, nắm bắt cái mới nhanh, nhưng chưa đủ sự chín chắn, thích thể hiện, trái lại người có tuổi cao thường chín chắn, suy xét mọi việc cẩn thận trước khi quyết định, nhưng khó nắm bắt những cái mới Do đó, để tạo động lực lao động và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực của tổ chức đòi hỏi người quản lý phải quan tâm, nắm bắt và hiểu rõ các yếu tố này từ đó xây dựng các chính sách quản lý phù hợp để nhằm phát huy được thế mạnh của mỗi cá nhân

1.4.1.5 Mức sống của người lao động

Mức sống của NLĐ có ảnh hưởng rất lớn đến nhu cầu của họ trong công

việc Tùy thuộc vào tình trạng kinh tế của mỗi cá nhân mà yếu tố “lương cao” được đánh giá về mức độ quan trọng khác nhau Đối với NLĐ có mức thu nhập thấp thì họ luôn coi tiền lương là mục tiêu hàng đầu trong khi đó NLĐ

có kinh tế khá giả, giàu có thì lương không phải là mục tiêu làm việc hàng đầu mà thay vào đó là các nhu cầu công việc thú vị, cơ hội phát triển nghề nghiệp Ở Việt Nam hiện nay, thu nhập bình quân đầu người vẫn còn ở mức thấp nên việc đi làm để có một mức lương cao đáp ứng các nhu cầu sinh lý hàng ngày vẫn được coi là ưu tiên hàng đầu đối với phần lớn NLĐ

1.4.2 Các nhân tố thuộc về môi trường bên trong doanh nghiệp

Đây là nhóm nhân tố xuất phát từ nơi NLĐ làm việc, từ phong cách lãnh đạo, văn hóa tổ chức đến cơ sở vật chất kỹ thuật… đều ảnh hưởng đến việc tạo động lực cho NLĐ Người quản lý cần phân tích, tìm hiểu những ảnh

hưởng đó để có các biện pháp thích hợp trong việc tạo động lực cho lao động của mình Nhóm yếu tố này gồm có:

1.4.2.1 Công việc của người lao động

Công việc là tập hợp những nhiệm vụ được thực hiện bởi một NLĐ hoặc một số NLĐ để hoàn thành mục tiêu của tổ chức Mục tiêu của tổ chức

có đạt được hay không phụ thuộc vào việc hoàn thành nhiệm vụ của NLĐ Việc hoàn thành công việc hay không là do sự hứng thú trong thực hiện công việc Vì vậy, người quản lý cần phải thiết kế, bố trí công việc phù hợp với NLĐ, có những biện pháp tạo ra sự hứng thú để họ thực sự coi trọng, tự hào đối với công việc đang làm

1.4.2.2 Đặc điểm kỹ thuật công nghệ

Trình độ kỹ thuật công nghệ có tác động không nhỏ tới động lực lao động của NLĐ Khi kỹ thuật công nghệ hiện đại đòi hỏi NLĐ phấn đấu học tập, tìm tòi nghiên cứu nâng cao trình độ để đáp ứng được với yêu cầu của công việc và ngược lại Vì vậy, cần phải quan tâm tới công tác đào tạo nâng cao trình độ cho NLĐ, định hướng cho họ những kiến thức, kỹ năng phù hợp với đặc điểm kỹ thuật công nghệ của doanh nghiệp

1.4.2.3 Điều kiện lao động

Điều kiện lao động là tập hợp các yếu tố của môi trường lao động gồm các yếu tố vệ sinh, tâm sinh lý, tâm lý xã hội và thẩm mỹ có tác động tới trạng thái làm việc, chức năng cơ thể con người, khả năng làm việc, thái độ lao động, sức khỏe, quá trình tái sản xuất sức lao động và hiệu quả làm việc của

họ trong tương lai Nếu NLĐ được làm việc trong điều kiện làm việc tốt như: Trang bị đầy đủ máy móc thiết bị, nơi làm việc được tổ chức bố trí hợp lý, phương pháp sản xuất hiện đại, đảm bảo an toàn lao động và bảo vệ sức khỏe của người lao động, bầu không khí tâm lý của tập thể lao động thoải mái, tin tưởng sẽ làm cho NLĐ cảm thấy yên tâm làm việc, phát huy sáng tạo trong công việc đem lại năng suất cao và ngược lại Do đó, để tạo động lực lao

động, người quản lý phải thường xuyên quan tâm đến việc tạo ra các điều kiện lao động tốt cho NLĐ

1.4.2.4 Phong cách lãnh đạo

Là cách thức làm việc của nhà lãnh đạo Phong cách lãnh đạo được coi như một nhân tố quan trọng trong quản lý, thể hiện tính khoa học, tài năng, chí hướng và nghệ thuật chỉ huy của người lãnh đạo Do vậy, phong cách lãnh đạo có ảnh hưởng lớn đến tâm lý, kết quả thực hiện công việc của cấp dưới Hiện nay, có ba loại: phong cách lãnh đạo độc đoán chuyên quyền, phong cách lãnh đạo dân chủ và phong cách lãnh đạo tự do Mỗi phong cách lãnh đạo đều có những ưu nhược điểm riêng do đó người lãnh đạo cần xác định cho mình một phong cách lãnh đạo phù hợp để thúc đẩy nhân viên làm việc đạt hiệu quả và đạt được các mục tiêu của tổ chức

1.4.2.5 Các chính sách nhân sự

Chính sách nhân sự rất đa dạng, bao gồm từ tuyển mộ, tuyển chọn, bố trí lao động, đánh giá thực hiện công việc, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, thù lao lao động, an toàn vệ sinh lao động có ảnh hưởng lớn tới động lực lao động Các chính sách quản lý nhân sự đúng đắn, hợp lý, rõ ràng không những giúp người quản lý có thể điều hành tổ chức một cách có hiệu quả nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức, quyền lợi của người lao động Do đó, để tạo động lực lao động thì người quản lý cần phải xây dựng các chính sách nhân sự khoa học, rõ ràng, linh hoạt mềm dẻo, đảm bảo công bằng

1.4.2.6 Cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức là hệ thống các nhiệm vụ, mối quan hệ, báo cáo và quyền lực nhằm duy trì sự hoạt động của tổ chức Cơ cấu tổ chức có vai trò quyết định đến toàn bộ hoạt động của tổ chức Cơ cấu tổ chức hợp lý, gọn nhẹ, ít đầu mối, quyền hạn và trách nhiệm của mỗi bộ phận cũng như mỗi thành viên được phân chia rõ ràng, linh hoạt, không chồng chéo, phù hợp với yêu cầu của tổ chức sẽ giúp thực hiện nhiệm nhanh chóng, hiệu quả cao, đồng thời