Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại công ty Cổ phần xây dựng bảo tàng Hồ Chí Minh – thành phố Hà Nội

Phát triển nguồn nhân lực nói chung và đặc biệt là đội ngũ cán bộ quản lý là một trong các công cụ quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả sản xuất-kinh doanh tại các doanh nghiệp Việt N

NGUYỄN CÔNG QUÝ

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG BẢO TÀNG

HỒ CHÍ MINH – THÀNH PHỐ HÀ NỘI

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN LÝ KINH TẾ

MÃ NGÀNH: 8310110

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS NGUYỄN THỊ HẢI NINH

Hà Nội, 2020

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn là công trình nghiên cứu khoa học độc lập của tôi Các thông tin dữ liệu được sử dụng trong luận văn là trung thực, khách quan và có nguồn gốc rõ ràng Kết quả nghiên cứu được trình bày trong luận văn chưa được công bố tại bất kỳ công trình nghiên cứu nào khác

Hà Nội, ngày 10 tháng 7 năm 2020

Người cam đoan

Nguyễn Công Quý

LỜI CẢM ƠN

Trong thời gian học tập và nghiên cứu tôi đã nhận được sự giảng dạy, giúp đỡ tận tình của các thầy cô giáo nên tôi đã tiếp thu được nhiều những kiến thức căn bản và quan trọng trong nghiên cứu khoa học, giúp tôi nâng cao

và hoàn thiện kỹ năng chuyên môn và năng lực công tác của bản thân

Trước hết, tôi xin gửi lời cảm ơn tới Ban Giám hiệu trường Đại học Lâm Nghiệp và toàn thể các thấy cô giáo đã trực tiếp tham gia giảng dạy, đã tạo điều kiện cho chúng tôi hoàn thành tốt luận văn này

Đặc biệt tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới TS Nguyễn Thị Hải Ninh - người giảng viên đã tận tình hướng dẫn giúp đỡ tôi trong quá trình nghiên cứu và thực hiện luận văn

Tôi xin trân trọng cảm ơn lãnh đạo Công ty cổ phần xây dựng Bảo tàng

Hồ Chí Minh và các phòng ban chức năng Công ty đã quan tâm tạo điều kiện thuận lợi và cung cấp thông tin tư liệu để tôi hoàn thành luận văn này

Mặc dù đã có nhiều cố gắng, song chắc chắn luận văn còn có nhiều thiếu sót Rất mong nhận được sự góp ý của các nhà khoa học, các thầy cô giáo và các bạn đồng nghiệp để luận văn được hoàn chỉnh hơn

Xin chân thành cảm ơn!

Hà Nội, ngày tháng năm 2020

Tác giả

Nguyễn Công Quý

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT vi

DANH MỤC BẢNG vii

DANH MỤC HÌNH, SƠ ĐỒ, HỘP viii

ĐẶT VẤN ĐỀ 1

Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 4

1.1 Cơ sở lý luận về công tác quản trị nhân lực 4

1.1.1 Một số khái niệm 4

1.1.2 Vai trò của quản trị nhân lực 5

1.1.3 Chức năng quản trị nhân lực 6

1.1.4 Nội dung công tác quản trị nhân lực 7

1.1.5 Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản trị nhân lực 15

1.1.6 Các nhân tố ảnh hưởng tới công tác quản trị nhân lực 16

1.2 Cơ sở thực tiễn về công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp 20

1.2.1 Kinh nghiệm về công tác quản trị nhân lực ở trong nước 20

1.2.2 Bài học kinh nghiệm cho công ty cổ phần xây dựng Bảo tàng Hồ Chí Minh 24

Chương 2 ĐẶC ĐIỂM ĐỊA BÀN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU27 2.1 Đặc điểm cơ bản Công ty cổ phần xây dựng Bảo tàng Hồ Chí Minh 27

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển công ty 27

2.1.2 Lĩnh vực kinh doanh của công ty 28

2.1.3 Đặc điểm các nguồn lực của Công ty 29

2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty 41

2.1.5 Đánh giá chung về Công ty Cổ phần xây dựng Bảo tàng Hồ Chí

Minh 44

2.2 Phương pháp nghiên cứu 46

2.2.1 Phương pháp thu thập tài liệu, số liệu 46

2.2.2 Phương pháp xử lý và phân tích số liệu 46

2.2.3 Hệ thống các chỉ tiêu đánh giá sử dụng trong luận văn 46

Chương 3 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN 48

3.1 Thực trạng nhân lực của Công ty cổ phần xây dựng Bảo tàng Hồ Chí Minh – thành phố Hà Nội 48

3.1.1 Quy mô nhân lực của Công ty 48

3.1.2 Cơ cấu nhân lực của công ty 50

3.1.3 Hiệu quả sử dụng nhân lực của công ty 53

3.2 Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty cổ phần xây dựng Bảo tàng Hồ Chí Minh – thành phố Hà Nội 54

3.2.1 Công tác hoạch định nguồn nhân lực 54

3.2.2 Công tác tuyển dụng lao động 56

3.2.3 Công tác bố trí, sử dụng, đề bạt và bổ nhiệm lao động 61

3.2.4 Công tác đào tạo, bồi dưỡng phát triển nhân lực 62

3.2.5 Chế độ chính sách đãi ngộ 66

3.2.6 Tạo dựng môi trường làm việc 73

3.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân lực tại Công ty cổ phần xây dựng Bảo tàng Hồ Chí Minh – thành phố Hà Nội 74

3.3.1 Môi trường bên ngoài 74

3.3.2 Môi trường bên trong doanh nghiệp 76

3.4 Đánh giá chung về công tác quản trị nhân lực tại Công ty cổ phần xây dựng Bảo tàng Hồ Chí Minh – thành phố Hà Nội 80

3.4.1 Những thành công 80

3.4.2 Những hạn chế, tồn tại 82

3.4.3 Nguyên nhân hạn chế, tồn tại 84

3.5 Giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty cổ phần xây dựng Bảo tàng Hồ Chí Minh – thành phố Hà Nội 85

3.5.1 Định hướng, phương hướng của Công ty cổ phần xây dựng Bảo tàng Hồ Chí Minh – thành phố Hà Nội 85 3.5.2 Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty

cổ phần xây dựng Bảo tàng Hồ Chí Minh – thành phố Hà Nội 88

KẾT LUẬN 100 TÀI LIỆU THAM KHẢO 102 PHỤ LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1: Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần xây dựng Bảo

tàng Hồ Chí Minh 43

Bảng 3.1: Quy mô nhân lực Công ty CP xây dựng BT Hồ Chí Minh năm 2019 48

Bảng 3.2: Cơ cấu lao động theo giới tính của Công ty 50

Bảng 3.3: Cơ cấu lao động theo độ tuổi của Công ty 51

Bảng 3.4: Cơ cấu lao động theo thâm niên công tác của Công ty năm 2019 52 Bảng 3.5: Trình độ chuyên môn nghiệp vụ lực lượng lao động của Công ty 52 Bảng 3.6: Hiệu quả sử dụng nhân lực của công ty 55

Bảng 3.7: Công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực của công ty 55

Bảng 3.8: Biến động lao động của Công ty giai đoạn 2017 - 2019 59

Bảng 3.9: Số lượng công nhân viên được đào tạo của Công ty 63

Bảng 3.10: Kết quả đào tạo dài hạn lao động của Công ty 64

Bảng 3.11: Kết quả đào tạo ngắn hạn của Công ty 65

Bảng 3.12: Số lao động được đào tạo và kinh phí đào tạo, huấn luyện 65

Bảng 3.13: Hệ số chức danh lao động gián tiếp của Công ty 70

Bảng 3.14: Hệ số phụ cấp trách nhiệm cán bộ Công ty 71

DANH MỤC HÌNH, SƠ ĐỒ, HỘP

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ bộ máy quản lý Công ty cổ phần xây dựng bảo tàng Hồ Chí Minh 30

Hình 2.1: Chứng nhận IS 9001-2015 Công ty CP xây dựng BT Hồ Chí Minh 41

Hộp 3.1 Ý kiến về công tác tổ chức lao động của công ty 78

Hộp 3.2 Ý kiến về công tác cán bộ của công ty 79

Hộp 3.3 Ý kiến về công tác đào tạo, tuyển dụng 79

ĐẶT VẤN ĐỀ

1 Sự cần thiết của vấn đề nghiên cứu

Hiện nay nền kinh tế thị trường ngày càng phát triển dẫn đến sự cạnh tranh của các doanh nghiệp trên thị trường ngày càng gay gắt và quyết liệt hơn, sự cạnh tranh vừa là công cụ để lựa chọn vừa là công cụ để đào thải các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh trên thị trường Chính vì vậy, để giữ vững và nâng cao vị thế của doanh nghiệp trên thị trường trong và ngoài nước là điều hết sức khó khăn Đòi hỏi các doanh nghiệp luôn phải

cố gắng nỗ lực và có biện pháp tiếp quản lý một cách chủ động, phù hợp

và sẵn sàng đối phó với mọi nguy cơ đe dọa, áp lực cạnh tranh trong quá trình hoạt động là không thể tính đến

Trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế và bối cảnh thế giới có nhiều biến động thì phần thắng sẽ thuộc về những quốc gia, những doanh nghiệp có nguồn nhân lực chất lượng cao Phát triển nguồn nhân lực nói chung và đặc biệt là đội ngũ cán bộ quản lý là một trong các công cụ quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả sản xuất-kinh doanh tại các doanh nghiệp Việt Nam cũng như tại các doanh nghiệp hoạn động trong lĩnh vực xây dựng Do vậy việc hoàn thiện công tác quản trị nhân lực của các doanh nghiệp cũng như thực trạng công tác quản trị nhân lực tại các doang nghiệp hoạt động trong ngành xây dựng nhằm rút ra các bài học và kinh nghiệm cho việc quản trị nhân lực tại các doanh nghiệp Việt Nam nói chung cũng như doanh nghiệp xây dựng nói riêng là rất quan trọng và cần thiết

Quản trị nhân lực là tất cả các hoạt động của tổ chức để xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và gìn giữ một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng, QTNL đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức, giúp cho tổ chức tồn tại, phát triển trong cạnh tranh

Yếu tố con người có tầm quan trọng rất lớn trong bất cứ một doanh nghiệp hay một tổ chức nào dù chúng có tầm vóc lớn đến đâu, hoạt động trong bất cứ một lĩnh vực nào cũng là một thực tế hiển nhiên không ai phủ nhận được

Công ty cổ phần xây dựng Bảo tàng Hồ Chí Minh thành lập năm 1975, trải qua 45 năm xây dựng và phát triển, quy mô đội ngũ lao động ngày càng phát triển về, công tác QTNL luôn được chú trọng quan tâm Tuy nhiên, công tác QTNL của công ty vẫn còn một sô tồn tại bất cập như: Công tác dự báo kế hoạch hóa nguồn lực chưa sâu, chưa hợp lý, Cơ cấu tổ chức bộ máy còn công kềnh; Quy trình tuyển dụng vẫn còn mang tính dập khuôn, chưa khoa học, vẫn còn nặng về giới thiệu, quen biết; Sắp xếp bố trí sử dụng nhân lực chưa đáp ứng được yêu cầu; Hiệu quả sử dụng nhân lực vẫn còn hiện tượng bình quân, cào bằng, chưa có trọng tâm, chế độ chính sách triển khai còn chậm

Từ thực tiễn công tác QTNL tại Công ty CP xây dựng Bảo tàng HCM

nói trên, Tôi đã lựa chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty cổ phần xây dựng Bảo tàng Hồ Chí Minh – TP Hà Nội”

2 Mục tiêu nghiên cứu

2.1 Mục tiêu tổng quát

Đánh giá công tác quản trị nhân lực tại Công ty cổ phần xây dựng Bảo tàng Hồ Chí Minh – TP Hà Nội, từ đó luận văn đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực của Công ty cổ phần xây dựng Bảo tàng Hồ Chí Minh – TP Hà Nội

2.2 Mục tiêu cụ thể

+ Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp

+ Đánh giá thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty cổ

phần xây dựng Bảo tàng Hồ Chí Minh – TP Hà Nội

+ Chỉ ra các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân lực tại Công

ty cổ phần xây dựng Bảo tàng Hồ Chí Minh – TP Hà Nội

+ Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty cổ phần xây dựng Bảo tàng Hồ Chí Minh – TP Hà Nội

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Luận văn nghiên cứu các hoạt động quản trị nhân lực tại Công ty cổ phần xây dựng Bảo tàng Hồ Chí Minh – TP Hà Nội

3.2 Phạm vi nghiên cứu

+ Phạm vi về không gian: Đề tài nghiên cứu tại Công ty cổ phần xây

dựng Bảo tàng Hồ Chí Minh – TP Hà Nội

+ Phạm vi về thời gian: Luận văn sử dụng số liệu thứ cấp qua ba năm

từ năm 2017 đến năm 2019 của Công ty cổ phần xây dựng Bảo tàng Hồ Chí Minh; Số liệu sơ cấp điều tra trong năm 2020

4 Nội dung nghiên cứu

+ Cơ sở lý luận và thực tiễn về công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp + Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty cổ phần xây dựng Bảo tàng Hồ Chí Minh – TP Hà Nội

+ Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân lực tại Công ty cổ phần xây dựng Bảo tàng Hồ Chí Minh – TP Hà Nội

+ Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty cổ phần xây dựng Bảo tàng Hồ Chí Minh – TP Hà Nội

5 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần đặt vấn đề và kết luận, luận văn bố cục gồm 3 chương: Chương 1 Cơ sở lý luận và thực tiễn công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp

Chương 2 Đặc điểm địa bàn và phương pháp nghiên cứu

Chương 3 Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Chương 1.

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN

LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Cơ sở lý luận về công tác quản trị nhân lực

1.1.1 Một số khái niệm

a) Nhân lực

Theo bách khoa toàn thư Wikipedia: Nhân lực bao gồm tất cả các tiềm

năng của con người trong một tổ chức hay xã hội hay là tất cả các thành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp

Nguồn nhân lực là toàn bộ lực lượng lao động trong một quốc gia/một vùng/một địa phương /một tổ chức, gồm nững người trong độ tuổi lao động

nhất định, có khả năng lao động (Trần Hữu Dào, năm 2019)

Đi sâu vào việc làm của QTNL, người ta có thể hiểu QTNL là việc tuyển mộ, tuyển chon, duy trì, phát triển, sử dung, động viên và cung cấp tiện nghi cho nhân lực thông qua tổ chức của nó

Song, dù ở giác độ nào thì QTNL vẫn là tất cả các hoạt động của một tổ

chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt chất lượng và số lượng

Từ nội dung trên thì quản trị nhân lực là tất cả các hoạt động, chính sách và các quyết định quản lý liên quan và có ảnh hưởng đến mối quan hệ

giữa doanh nghiệp và cán bộ công nhân viên của nó Quản trị nhân lực đòi hỏi phải có tầm nhìn chiến lược và gắn với chiến lược hoạt động của công ty

“Quản trị nhân lực là nghệ thuật chọn lựa và sử dụng nhân viên sao cho năng suất và chất lượng công việc của mỗi người đều đạt mức tối đa nhất có thể Hay nói cách khác quản trị nhân lực là hệ thống các triết lý và các hoạt động chức năng về tuyển chọn, đào tạo, động viên và duy trì nhân viên của một tổ chức nhằm đạt kết quả tối ưu cho cả tổ chức và nhân viên” Ở đây danh từ

“Quản trị” bao gồm các khía cạnh nguồn nhân lực liên quan đến cơ cấu, điều hành và phát triển

+) Cơ cấu: Xây dựng cách lãnh đạo cho nguồn nhân lực, tạo cho nguồn nhân lực các hệ hệ thống để điều khiển quá trình

+) Điều hành: Nghĩa là chỉ đạo để khuyến khích khả năng học hỏi hoàn thiện liên tục việc tạo dựng cơ cấu tổ chức và điều hành tổ chức

1.1.2 Vai trò của quản trị nhân lực

Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2012), quản trị nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức và giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển trên thị trường Tầm quan trọng của QTNL trong tổ chức xuất phát từ vai trò quan trọng của con người Con người là yếu tố cấu thành nên

tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự thành bại của tổ chức NNL là một trong những nguồn lực không thể thiếu được của tổ chức nên QTNL chính là một lĩnh vực quan trọng trong quản lý trong mọi tổ chức Mặt khác, quản lý các nguồn lực khác cũng sẽ không có hiệu quả nếu tổ chức không quản lý tốt NNL,

vì suy đến cùng mọi hoạt động quản lý đều được thực hiện bởi con người Trong

thời đại ngày nay, QTNL có tầm quan trọng ngày càng tăng

1.1.3 Chức năng quản trị nhân lực

Theo “Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2012), hoạt động sản xuất – kinh doang ngày nay đặt ra cho Quản trị nhân lực rất nhiều vấn để cần giả quyết Bao gồm từ việc đối phó sự thay đổi của môi trường kinh doanh, sự biến động không ngừng của thị trường lao động hay những thay đổi của pháp luật về lao đông … Tuy nhiên, có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của QTNL theo 3 nhóm chức năng chủ yếu sau: Nhóm chức năng thu hút (hình thành) nguồn nhân lực; Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực

1.1.3.1 Chức năng thu hút nhân lực

Nhóm chức năng thu hút (hình thành) nguồn nhân lực: Bao gồm các hoạt động đảm báo cho tổ chức có đủ nhân viên về số lượng cũng như chất lượng Muốn vậy tổ chức phải tiến hành: kế hoạch hóa nguồn nhân lực; phân tích, thiết kế công việc; biên chế nhân lực; tuyển mộ, tuyển chọn, bố trí nhân lực

1.1.3.2 Chức năng đào tạo, phát triển nhân lực

Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Nhóm chức năng này chú trọng các hoạt động nhằm nâng cáo năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong tổ chức có các kỹ năng, trình độ lành nghê cần thết để hoàn thành công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên phát triển được tối đa các năng lực cá nhân Bên cạnh việc đào tạo mới còn có các hoạt động đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hay quy trình kỹ thuật, công nghệ đổi mới

1.1.3.3 Chức năng duy trì và sử dụng hiệu quả nhân lực

Nhóm chức năng duy trì nhân lực: Nhóm này chú trọng đến việc duy trì

và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực trong tổ chức Nhóm chức năng này bao gồm 3 hoạt động: đánh giá thực hiện công việc và thu lao lao động cho nhân

viên, duy trì và phát triển các mối quan hệ tốt đẹp trong doanh nghiệp

Nhu vậy chức năng duy trì là nhóm chức năng tập trung đến việc ổn định, duy trì và sử dụng có hiệu quả nhân lực trong doanh nghiệp

Chức năng này gồm các hoạt động: chức năng động viên, duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động và giá trị trong doanh nghiệp, đãi ngộ vật chất (trả công lao động)

1.1.4 Nội dung công tác quản trị nhân lực

1.1.4.1 Công tác hoạch định nguồn nhân lực

Theo “Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2012), kế hoạch hóa nguồn nhân lực là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về NNL để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xấy dựng các kế hoạch lao động để đáp ứng được nhu cầu đó Kế hoạch hóa NNL gồm: Ước tính xem cần bao nhiêu người có trình độ lành nghê thích ứng để thực hiện các nhiệm vụ đặt ra (Cầu nhân lực); Ước tính có bao nhiêu người sẽ làm việc cho tổ chức (Cung nhân lực); Lựa chọn các dải pháp để cân đối cung và cầu nhân lực của tổ chức tại thời điểm thích ứng trong tương lai Kế hoạch hóa chiến lượng NNL là quá trình xây dựng các chiến lược nguồn nhân lực và thiết lập các chương trình hoặc các chiến thuật để thực hiện các chiến lược NNL đó Do đó, vai trò của

kế hoạch hóa NNL là giúp tổ chức đạt được mục tiêu công việc

Từ nội dung quan điểm trên hoạch định được hiểu là sự tiên liệu, dự đoán những thay đổi, biến thiên, phòng ngừa các rủi ro trong tương lai Hoạch định là một quá trình mang tính khoa học đồng thời mang tính nghệ thuật cao

Quá trình hoạch định nguồn nhân lực cần được thực hiện trong mối liên

hệ mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh doanh của doanh nghiệp Lập kế hoạch là một quá trình chuẩn đoán: Hiện tại doanh nghiệp đang ở vị trí nào? Doanh nghiệp mong muốn đạt được vị trí nào? Bằng cách nào để doanh nghiệp đạt được vị trí đó, các bước làm cụ thể là gì? Thông thường quá trình hoạch định được thực hiện theo các

bước sau đây:

- Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược phát triển, kinh doanh cho doanh nghiệp

- Phân tích hiện trạng quản trị nhân lực trong doanh nghiệp, đề ra chiến lược nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược phát triển kinh doanh

- Dự báo khối lượng công việc hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc

- Dự báo nhu cầu nhân lực hoặc xác định nhu cầu nhân lực

- Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh và

đề ra các chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nhân lực

- Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nhân lực của doanh nghiệp trong năm

- Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện

1.1.4.2 Công tác tuyển dụng lao động

Theo “Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2012), tuyển dụng là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức Mọi tổ chức phải có đầy đủ khả năng để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động để nhằm đạt được các mục tiêu của mình Trong thực tế sẽ có người lao động có trình độ cao nhưng không được tuyển chọn vì họ không được biết các thông tin tuyển mộ hoặc không có cơ hội lộp đơn xin việc Chất lượng của quá trình lựa chọn sẽ không đạt như yêu cầu mong muốn hay hiệu quả thấp lếu như số người lộp đơn xin việc bằng hoặc ít hơn nhu cầu tuyển chọn Công các tuyển mộ ảnh hưởng đến chất lượng NNL trong tổ chức

Đối với doanh nghiệp, nhân lực trong doanh nghiệp không phải là nguồn lực đóng mà chúng ta hoàn toàn có thể thu hút các nhân lực từ bên ngoài để

nâng cao chất lượng nhân lực trong doanh nghiệp thông qua tuyển dụng

Tuyển dụng nhân sự là quá trình tìm kiếm và lựa chọn nhân sự để thỏa mãn nhu cầu sử dụng của doanh nghiệp và bổ sung lực lượng lao động cần thiết nhằm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp Nói cách khác, tuyển dụng chính là quá trình cung cấp một yếu tố đầu vào đặc biệt cho doanh nghiệp, đó

là yếu tố con người Quá trình này bao gồm hai khâu cơ bản là thu hút, tìm kiếm và tuyển chọn nhân lực Hai khâu này có mối quan hệ chặt chẽ với nhau: nếu thu hút, tìm kiếm tốt mới có điều kiện tuyển chọn nhân sự có chất lượng, đồng thời cũng làm tăng uy tín của quá trình tuyển dụng của doanh nghiệp và qua đó giúp cho việc thu hút, tìm kiếm được nhân tài nâng cao chất lượng nhân lực của doanh nghiệp

Công tác tuyển dụng là yếu tố đóng vai trò hết sức quan trọng trong việc nâng cao chất lượng nhân lực của mỗi tổ chức Nếu công tác tuyển dụng được thực hiện tốt thì sẽ tuyển được những người thực sự có năng lực, trình độ và phẩm chất đạo đức tốt; ngược lại, nếu việc tuyển dụng không được quan tâm đúng mức sẽ không lựa chọn được những người có đức, có tài vào làm việc

Việc bố trí sử dụng phải đảm bảo nguyên tắc là khi đưa ra các điều

kiện, tiêu chuẩn tuyển dụng cho vị trí nào thì phải bố trí đúng công việc đó;

1.1.4.3 Công tác bố trí, sử dụng, đề bạt và bổ nhiệm nhân lực

Theo “Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2012), bố trí nhân lực bao gồm: các hoạt động định hướng (hay còn gọi là hòa nhập) đối với người lao động khi bố trí họ vào vị trí việc làm mới, bố trí lại lao động thông qua công tác thuyên chuyển, đề bạt và xuống chức – hay còn gọi là quá trình biên chế nội bộ doanh nghiệp Tổ chức sẽ động viên được sự đóng góp của người lao động ở mức cao nhất, nếu quá trình bố trí nhân lực được thực hiện

có chủ định và hợp lý Mặt khác, các dạnh thôi việc như: giãn thợ, sa thải, tự thôi việc cũng thường gây ra những tổn thất, khó khăn nhất định cho cả hai phía và do đó cũng đòi hỏi thực hiện một các chủ động và có hiệu quả tới mức

có thể nhất

a Công tác bố trí, sử dụng

Theo diễn đàn Sapuwa: Bố trí nhân sự là quá trình sắp đặt nhân lực vào các vị trí công việc của tổ chức Sử dụng nhân sự là quá trình khai thác và phát huy năng lực làm việc của người lao động một cách tối đa nhằm đạt hiệu quả cao trong công việc Như vậy, việc bố trí và sử dụng nhân sự có liên quan chặt chẽ với nhau: bố trí đúng thì mới có thể sử dụng được, ngược lại nếu doanh nghiệp tìm và bố trí được nhân viên có năng lực mà không biết cách sử dụng họ thì hiệu quả tổng thể cũng sẽ không đạt được Bố trí và sử dụng nhân

sự giống như việc tạo dựng một đội bóng: cầu thủ nào chúng ta đang có? chúng ta có thể có? chúng ta cần? và vị trí nào, trận đấu nào phù hợp nhất với mỗi cầu thủ tại mỗi thời điểm khác nhau? Và xa hơn thế, làm thế nào để bồi dưỡng và tạo dựng được đội ngũ cầu thủ giỏi cho tương lai nhằm tạo thế chủ động cho câu lạc bộ…

Từ những khái niệm trên, có thể thấy bố trí nhân sự liên quan đến cơ cấu tổ chức doanh nghiệp, và do vậy, mang tính ổn định Sử dụng nhân sự liên quan đến cá nhân từng người lao động và mang tính linh hoạt Và như vậy, các nhà quản trị trong doanh nghiệp đều phải tham gia tích cực vào công tác bố trí và sử dụng nhân sự

Mục tiêu của bố trí và sử dụng nhân sự: Như vậy, có thể thấy bốn mục

tiêu cơ bản cần đạt được trong bố trí và sử dụng nhân sự là:

Đảm bảo đúng số lượng: đảm bảo đủ số lượng lao động theo yêu cầu của

hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp tránh tình trạng thừa hoặc thiếu nhân lực Đối với doanh nghiệp, bài toán đảm bảo số lượng nhân lực là cơ bản nhất

Đảm bảo đúng người: đảm bảo sử dụng lao động đúng với năng lực, sở

trường và nguyện vọng của người lao động Người lao động được bố trí sai sở trường của họ thì sẽ ảnh hưởng đến năng suất lao động Hơn nữa, trong xã hội hiện đại nguyện vọng của người lao động cũng cần được chú ý nhằm tạo ra

động lực cho họ trong quá trình lao động

Đảm bảo đúng nơi, đúng chỗ: đúng theo yêu cầu của quá trình kinh

doanh, đúng theo nhu cầu của bộ phận sử dụng lao động Trong các doanh nghiệp quy mô lớn thì vấn đề lao động được sử dụng không đúng nơi thường xuyên xảy ra hơn, tức là các bộ phận trong doanh nghiệp bị ép sử dụng lao động từ trên xuống;

Đảm bảo đúng thời hạn: có nghĩa là phải đảm bảo tính mềm dẻo và

linh hoạt trong sử dụng lao động Việc sử dụng lao động phải đảm bảo tránh các đột biến về nhân lực trong quá trình kinh doanh do các yếu tố hưu trí, bỏ việc… Hoặc trong nhiều trường hợp cần đa dạng hoá các loại hình hợp đồng nhằm tiết kiệm chi phí nhân công đối với các doanh nghiệp mà hoạt động mang tính thời vụ

Các nguyên tắc bố trí và sử dụng nhân sự: Bố trí và sử dụng nhân sự

phải có trù tính trước; Bố trí và sử dụng nhân sự theo lôgíc hiệu suất hay phải đảm bảo tính khoa học của tổ chức lao động; Bố trí và sử dụng nhân sự theo lôgíc tâm lý xã hội hay tạo nhóm làm việc hiệu quả; Bố trí nhân sự phải đảm bảo phát triển cho từng cá nhân và làm giàu công việc

có hiệu quả và hiệu lực trên thực tế

Thông thường người có thẩm quyền, căn cứ vào nhiệm vụ, quyền hạn được giao, nhu cầu công tác và khả năng của người được bổ nhiệm, ra quyết định bổ nhiệm Thủ tướng chính phủ bổ nhiệm thứ trưởng và chức vụ tương đương Bộ trưởng bổ nhiệm các bộ lãnh đạo cấp vụ trong cơ quan bộ Giám đốc xí nghiệp bổ nghiệm trưởng phòng nghiệp vụ trong xí nghiệp

Pháp luật cũng quy định một số trường hợp bổ nhiệm phải có sự phê chuẩn của cơ quan có thẩm quyền

Khi quyết định bổ nhiệm có hiệu lực, người được bổ nhiệm giữ chức vụ được bổ nhiệm và thực hiện các nhiệm vụ, quyền hạn mà pháp luật đã quy định đối với chức vụ đó cho đến khi có quyết định cho về hưu trí, hoặc quyết định cách chức hoặc miễn nhiệm của người đã bổ nhiệm đối với người đó

Bổ nhiệm là việc cán bộ, công chức được quyết định giữ một chức vụ lãnh đạo, quản lý hoặc một ngạch theo quy định của pháp luật

Tuy nhiên đối với doanh nghiệp để thăng chức nhân viên và bổ nhiệm

vị trí quản lý được “tâm phục khẩu phục” và làm việc với tinh thần hợp tác,

hỗ trợ lẫn nhau, phải xây dựng được quy trình thăng chức và bổ nhiệm cho người lao động khách quan công bằng và đúng quy trình

1.1.4.3 Công tác đào tạo, bồi dưỡng phát triển nguồn nhân lực

Theo “Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2012), đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức đứng vững và thắng lợi tronh môi trường cạnh tranh Do đó trong các tổ chức, công tác đào tạo

và phát triển càn phải được thực hiện một cách có tổ chức và có kế hoạch

Phát triển nguần nhân lực (theo nghĩa rộng) là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức được tiến hành trong các khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động

Trước hết, phát triển nguồn nhân lực chính là toàn bộ những hoạt động

học tập được tổ chức bởi doanh nghiệp, do doanh nghiệp cung cấp cho người lao động Các hoạt động đó có thể được cung cấp trong vài giờ, vài ngày hoặc thậm chí tới vài năm tùy vào mục tiêu học tập; và nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghê nghiệp cho người lao động theo hướng đi lên, tức là nhằm nâng cao khả năng và trình độ nghề nghiệp của họ Như vậy xét về nội dung phát triển NNL bao gồm ba hoạt động là: giáo dục, đào tạo và phát triển

Như vậy với ngoanh nghiệp đãi ngộ nhân sự là quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của người lao động để người lao động có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và qua đó góp phần hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp

Chính sách đãi ngộ nhân sự được thực hiện qua hai hình thức cơ bản là đãi ngộ tài chính và đãi ngộ phi tài chính Đãi ngộ tài chính trong doanh nghiệp là hình thức đãi ngộ thực hiện bằng các công cụ tài chính, bao gồm nhiều loại khác nhau như tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp, trợ cấp, cổ phần Đãi ngộ phi tài chính được thực hiện thông qua hai hình thức là đãi ngộ qua công việc và qua môi trường làm việc nhằm đáp ứng những nhu cầu đời sống tinh thần của người lao động ngày càng cao và đa dạng như niềm vui trong cuộc sống, sự hứng thú, say mê làm việc, được đối xử công bằng, được kính

trọng, được giao tiếp với mọi người…

- Đãi ngộ nhân sự giúp tái sản xuất, nâng cao sức lao động

Một chế độ đãi ngộ tốt phải tạo điều kiện cho người lao động tái sản

xuất sức lao động Sức lao động là công năng về thể lực, trí lực của người lao động Trong quá trình lao động, công năng đó sẽ tiêu hao dần vào quá trình sản xuất (thể lực giảm sút, stress…) Đãi ngộ lúc này sẽ giữ vai trò khôi phục thậm chí nâng cao sức lao động của người lao động cả về phương diện thể lực

và trí lực

- Giữ chân và thu hút nhân tài cho doanh nghiệp

Trong bất kỳ tổ chức nào thì những người lao động có trình độ chuyên môn, tay nghề cao đều đóng vị trí rất quan trọng Tuy nhiên, người giỏi không

có nghĩa là họ sẽ tận tâm với công việc, gắn bó với tổ chức Nếu họ ra đi và chúng ta không tìm được ứng viên có năng lực tương đương thì đồng nghĩa với việc chất lượng nguồn nhân lực của doanh nghiệp giảm xuống Trước khi nghĩ tới việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cho doanh nghiệp, thì chúng ta cần phải giữ chân được những nhân lực có tay nghề, chuyên môn cao trong công việc Chế độ đãi ngộ tốt sẽ giúp doanh nghiệp thực hiện được việc này, nó khiến cho người lao động gắn bó với doanh nghiệp Có được chế

độ đãi ngộ tốt chúng ta hoàn toàn có thể thu hút những nhân tài từ các nguồn

bên ngoài, qua đó nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

- Đãi ngộ nhân sự tạo động lực kích thích người lao đông nỗ lực hoàn thiện năng lực bản thân

Nhu cầu của người lao động luôn vận động, phát sinh và không ngừng phát triển trong quá trình lao động, chúng tạo ra các động cơ làm việc khác nhau Thông qua việc thỏa mãn nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần, đãi ngộ nhân sự tạo động lực kích thích người lao động làm việc Để phát huy tốt nhất năng lực của mình, con người cần có sự trợ giúp và can thiệp của công nghệ Trong thời đại mà “cuộc chiến chất xám” ngày càng khốc liệt thì nếu chính sách đãi ngộ tốt của tổ chức sẽ cung cấp những công cụ lao động hiện đại để

giúp người lao động phát huy tốt nhất năng lực của mình

1.1.4.5 Môi trường làm việc

Theo “Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2012), hiện nay môi

trường làm việc luôn thay đổi và thay đổi với một tốc độ rất nhanh Các nhà quản trị phải đối mặt với một nhiệm vụ khó khăn đó là chuẩn bị cho sự thay đổi đồng thời cũng phải thích nghi với những sự thay đổi đó Môi tường quản trị nhân lực gôm: Môi trường bên ngoài và mối trường bên trong

- Môi trường bên ngoài: gôm các yếu tố như: khung cảnh kinh tế -

chính trị, dân số và lực lượng lao động trong xã hội, các điều kiện văn hóa -

xã hội chung của đất nước, pháp luật, khoa học kỹ thuật công nghệ, khách hàng, đối thu cạnh tranh

- Mội trường bên trong: gồm các yếu tố như sứ mạng, mục tiêu, nhiệm

vụ của tổ chức chính sách chiến lược của tổ chức, bâu không khí tâm lý xã hội, cơ cấu tổ chức của đơn vị

1.1.5 Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản trị nhân lực

1.1.5.1 Khái niệm hiệu quả sử dụng lao động

Quản lý lao động là việc thực hiện các công việc như: đào tạo, tuyển dụng, phân công bố trí hợp lý với trình độ người lao động, nhằm mục đích sao cho việc sử dụng lao động đạt hiệu quả cao Các doanh nghiệp rất quan tâm đến vấn đề hiệu quả sử dụng lao động Nếu sử dụng lao động có hiệu quả là góp phần làm cho doanh nghiệp tồn tại và phát triển Hiệu quả sử dụng lao động cao hay thấp phụ thuộc vào trình độ tổ chức sản xuất, phân công lao động và quản lý của mỗi doanh nghiệp

Hiệu quả sản xuất kinh doanh nói chung và hiệu quả sử dụng lao động nói riêng là một phạm trù kinh tế gắn với cơ chế thị trường có quan hệ với tất

cả các yếu tố trong quá trình sản xuất kinh doanh như: Lao động, vốn, máy móc, thiết bị,… Doanh nghiệp chỉ có thể đạt hiệu sản xuất kinh doanh cao khi việc sử dụng các yếu tố cơ bản của quá trình kinh doanh có hiệu quả cao

Hiệu quả lao động thể hiện ở hai mặt là hiệu quả kinh tế và hiệu quả xã hội, hai mặt này có mối quan hệ khăng khít nhưng cũng có mâu thuẫn Vì vậy, vấn đề ở đây là tạo sự thống nhất giữa lợi ích của doanh nghiệp với lợi

ích của toàn xã hội

Lợi ích của toàn xã hội, của doanh nghiệp bao giờ cũng phải phù hợp với nhau Sử dụng lao động có hiệu quả góp phần làm cho xã hội bớt đi những tệ nạn xã hội

1.1.5.2 Một số chỉ tiêu đánh giá kết quả sử dụng lao động

- Đánh giá hiệu quả sử dụng lao động theo doanh thu trên lao động:

Doanh thu là tổng giá trị hàng hóa và dịch vụ do sản xuất kinh doanh các hoạt động dịch vụ sau bán hàng Đây là chỉ tiêu thể hiện năng suất lao động bằng tiền mặt của một người lao động tạo ra trong một khoảng thời gian nhất định (thường là một năm)

Trong đó:

W: Năng suất lao động một nhân viên tạo ra (đvt: đồng/người)

Q: Tổng doanh thu (đvt: đồng)

T: Tổng số nhân viên (đvt: người)

Ưu điểm của chỉ tiêu này là: dễ tính, sử dụng rộng rãi cho các loại hình doanh nghiệp và có thể dùng để so sánh năng suất lao động giữa các loại hình doanh nghiệp với nhau

Nhược điểm: Không phản ánh được mức chi phí trong hoạt động kinh doanh có thể gây lãng phí lao động Các sản phẩm có giá trị cao, khi còn ở dạng bán thành phẩm nhưng lại không xác định được, không phản ánh doanh thutrong tương quan với mức chi phí

- Tỷ suất lợi nhuận lao động:

Chỉ tiêu này phản ánh một lao động tạo ra bao nhiêu đồng lợi nhuận trong một thời kỳ nhất định

1.1.6 Các nhân tố ảnh hưởng tới công tác quản trị nhân lực

Theo “Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2012), các yếu tố

ảnh hưởng đến hình thanh và phát triển nguồn nhân lực, tính chất nội dung và cách thức thực hiện các hoạt động quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức là Môi trường bên ngoài và mối trường bên trong

- Môi trường bên ngoài: gôm các yếu tố như: khung cảnh kinh tế -

chính trị, dân số và lực lượng lao động trong xã hội, các điều kiện văn hóa -

xã hội chung của đất nước, pháp luật, khoa học kỹ thuật công nghệ, khách hàng, đối thu cạnh tranh

- Môi trường bên trong: gồm các yếu tố như sứ mạng, mục tiêu, nhiệm

vụ của tổ chức chính sách chiến lược của tổ chức, bầu không khí tâm lý xã hội, cơ cấu tổ chức của đơn vị

1.1.6.1 Môi trường bên ngoài doanh nghiệp

Môi trường bên ngoài doanh nghiệp ảnh hưởng đến các hoạt động của doanh nghiệp sau khi nghiên cứu, tìm hiểu kỹ doanh nghiệp sẽ đề ra sứ mạng mục tiêu của mình

- Khung cảnh kinh tế: Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh ảnh hưởng

rất lớn đến quản trị nhân lực Trong giai đoạn suy thoái kinh tế hoặc kinh tế bất ổn có chiều hướng đi xuống thì sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến các chính sách

về nhân lực của doanh nghiệp Doanh nghiệp một mặt phải duy trì các lao động có tay nghề, mặt khác phải giảm chi phí lao động doanh nghiệp phải quyết định giảm giờ làm việc, cho nhân viên tạm nghỉ hoặc giảm phúc lợi

- Dân số, lực lượng lao động: Tỷ lệ dân số phát triển nhanh và lớn hơn

tỷ lệ phát triển kinh tế, lực lượng lao động hàng năm cần việc làm cao thì doanh nghiệp có nhiều cơ hội lựa chọn lao động có chất lượng

- Văn hóa – xã hội: Một nền văn hóa có nhiều đẳng cấp, nhiều nấc

thang giá trị không theo kịp với đà phát triển của thời đại rõ ràng nó kìm hãm, không cung cấp nhân tài cho doanh nghiệp Điều này đi đến hậu quả là bầu không khí văn hóa trong doanh nghiệp bị ảnh hưởng

- Đối thủ cạnh tranh: Trong nền kinh tế thị trường nhà quản trị không

phải cạnh tranh về sản phẩm mà còn cạnh tranh về nhân lực Nhân lực là cốt lõi của hoạt động quản trị Để tồn tại và phát triển không có con đường nào bằng con đường quản trị nhân lực một cách có hiệu quả Nhân lực là tài nguyên quý giá nhất vì vậy doanh nghiệp phải lo giữ gìn, duy trì và phát triển

Để thực hiện được điều này các doanh nghiệp phải có chính sách nhân lực hợp lý, phải biết lãnh đạo, động viên, khen thưởng hợp lý tạo ra một bầu không khí gắn bó trong doanh nghiệp Ngoài ra doanh nghiệp còn phải có một chế độ lương bổng đủ để giữ nhân viên làm việc với mình, cải thiện môi trường làm việc và cải thiện phúc lợi Nếu doanh nghiệp không thực hiện tốt chính sách nhân lực thì đối thủ cạnh tranh sẽ lợi dụng để lôi kéo những người

có trình độ, doanh nghiệp sẽ mất dần nhân tài Sự ra đi của nhân viên không thuần túy chỉ do vấn đề lương bổng mà còn là sự tổng hợp của nhiều vấn đề

- Khoa học kỹ thuật: Các nhà quản trị phải đào tạo nhân viên của mình

theo kịp với đà phát triển của khoa học – kỹ thuật Khi khoa học – kỹ thuật thay đổi một số công việc hoặc một số kỹ năng không còn cần thiết nữa do đó doanh nghiệp phải đào tạo lại lực lượng lao động của mình Sự thay đổi về khoa học đồng nghĩa với việc cần ít người hơn nhưng vẫn phải sản xuất ra số lượng sản phẩm tương tự như trước nhưng có chất lượng hơn Điều này có ý nghĩa là nhà quản trị phải sắp xếp lực lượng lao động dư thừa

- Khách hàng: Là mục tiêu của mọi doanh nghiệp Khách hàng mua sản

phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp là một phần của môi trường bên ngoài Doanh số là một yếu tố quan trọng đối với sự sống còn của một doanh nghiệp

Do vậy các nhà quản trị phải đảm bảo được rằng nhân viên của mình sẽ sản xuất ra các sản phẩm phù hợp với thị hiếu của khách hàng Nhà quản trị phải làm cho nhân viên của mình hiểu là không có khách hàng thì không có doanh nghiệp và họ sẽ không có cơ hội làm việc nữa Họ phải hiểu rằng doanh thu của doanh nghiệp ảnh hưởng đến tiền lương của họ Nhiệm vụ của quản trị

nhân lực là làm cho các nhân viên hiểu được điều này

1.1.6.2 Môi trường bên trong doanh nghiệp

- Sứ mạng, mục tiêu của doanh nghiệp: Đây là một yếu tố thuộc môi

trường bên trong của doanh nghiệp, ảnh hưởng tới các bộ phận chuyên môn khác nhau và cụ thể là bộ phận quản trị nhân lực

- Chính sách chiến lược của doanh nghiệp: Một số chính sách ảnh

hưởng đến quản trị nhân lực: cung cấp cho nhân viên một nơi làm việc an toàn, khuyến khích mọi người làm việc hết khả năng của mình, trả lương và đãi ngộ khuyến khích nhân viên làm việc với năng suất cao…

- Bầu không khí – văn hóa của doanh nghiệp: Là một hệ thống các giá

trị, niềm tin, các chuẩn mực được chia sẻ, nó thống nhất các thành viên trong một tổ chức Các tổ chức thành công là các tổ chức nuôi dưỡng, khuyến khích

sự thích ứng năng động, sáng tạo

- Nhân tố con người:

Nhân tố con người ở đây chính là nhân viên làm việc trong doanh nghiệp Trong doanh nghiệp mỗi người lao động là một thế giới riêng biệt, họ khác nhau về năng lực quản trị, về nguyện vọng, về sở thích… vì vậy họ có những nhu cầu ham muốn khác nhau Quản trị nhân lực phải nghiên cứu kỹ vấn đề này để ra các biện pháp quản trị phù hợp nhất Cùng với sự phát triển của khoa học – kỹ thuật thì trình độ người lao động cũng được nâng cao, khả năng nhận thức cũng tốt hơn Điều này ảnh hưởng tới cách nhìn nhận của họ với công việc, nó cũng làm thay đổi những đòi hỏi, tăng sự hài lòng với công việc và phần thưởng của họ

Trải qua các thời kỳ khác nhau thì nhu cầu, thị hiếu, sở thích của mỗi cá nhân cũng khác nhau, điều đó tác động rất lớn tới quản trị nhân lực Nhiệm vụ của công tác nhân lực là phải nắm được những thay đổi này để sao cho người lao động cảm thấy thỏa mãn, hài lòng, gắn bó với doanh nghiệp

- Nhân tố nhà quản trị:

Nhà quản trị có nhiệm vụ đề ra các chính sách đường lối, phương

hướng cho sự phát triển của doanh nghiệp, điều này đòi hỏi các nhà quản trị ngoài trình độ chuyên môn phải có tầm nhìn xa, trông rộng để có thể đưa ra các định hướng phù hợp cho doanh nghiệp

Thực tiễn trong cuộc sống luôn thay đổi, nhà quản trị phải thường xuyên quan tâm đến việc tạo bầu không khí thân mật, cởi mở trong doanh nghiệp, phải làm cho nhân viên tự hào về doanh nghiệp, có tinh thần trách nhiệm với công việc của mình Ngoài ra nhà quản trị phải biết khéo léo kết hợp hai mặt của doanh nghiệp, một mặt là một tổ chức tạo ra lợi nhuận, mặt khác còn là một tổ chức đảm bảo đời sống cho cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp, tạo ra các cơ hội cần thiết để mỗi người nếu tích cực làm việc thì đều có cơ hội khẳng định mình và thành công

Nhà quản trị phải thu thập xử lý thông tin một cách khách quan tránh tình trạng bất công vô lý gây nên sự hoang mang và thù ghét trong nội bộ doanh nghiệp Nhà quản trị đóng vai trò là phương tiện thoả mãn nhu cầu và mong muốn của nhân viên

Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp có đem lại kết quả như mong muốn hay không phụ thuộc rất nhiều vào thái độ của nhà quản trị với lợi ích chính đáng của người lao động

1.2 Cơ sở thực tiễn về công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp

1.2.1 Kinh nghiệm về công tác quản trị nhân lực ở trong nước

Théo Diễn Đàn Doanh Nghiệp: “Thực trạng quản trị nguồn nhân lực

tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa của Việt Nam” Ngày 13 tháng 9 năm 2019

đã đề cập đến kinh nghiệm về công tác quản trị nhân lực ở nước ta như sau:

Quản trị nhân lực (QTNL) là công tác quản lý con người trong phạm vi nội bộ một tổ chức, là sự đối xử của tổ chức doanh nghiệp với người lao động QTNL chịu trách nhiệm về việc đưa con người vào doanh nghiệp giúp

họ thực hiện công việc, thù lao cho sức lao động của họ và giải quyết các vấn

đề phát sinh

Mục tiêu cơ bản của Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp là thu hút,

lôi cuốn những người giỏi về với doanh nghiệp; sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của doanh nghiệp; động viên, thúc đẩy nhân viên, tạo điều kiện cho họ bộc lộ, phát triển

và cống hiến tài năng cho doanh nghiệp, giúp họ gắn bó, tận tâm, trung thành với doanh nghiệp

Quản trị nhân lực giúp cho các doanh nghiệp xuất phát từ vai trò quan trọng của con người Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức doanh nghiệp, vận hành doanh nghiệp và quyết định sự thành bại của doanh nghiệp Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực không thể thiếu được của doanh nghiệp nên QTNL là một lĩnh vực quan trọng của quản lý trong mọi tổ chức doanh nghiệp Mặt khác, quản lý các nguồn lực khác cũng sẽ không có hiệu quả nếu doanh nghiệp không quản lý tốt nguồn nhân lực, vì suy cho cùng mọi hoạt động quản lý đều thực hiện bởi con người Xét về mặt kinh tế, QTNL giúp cho các doanh nghiệp khai thác các khả năng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp về nguồn nhân lực

Về mặt xã hội, QTNL thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi của người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và người lao động

Nhận thức được tầm quan trọng của quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp như vậy nên hiện nay các doanh nghiệp đều chú trọng đến vấn đề này

Sự tiến bộ của quản trị nhân lực được coi là một trong những nguyên nhân quan trọng thúc đẩy các doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả hơn Tuy nhiên, trên thực tế công tác quản lý nguồn nhân lực ở các doanh nghiệp hiện nay vẫn còn gặp rất nhiều thách thức lớn Khó khăn và thách thức lớn nhất đối với các doanh nghiệp hiện nay không phải là thiếu vốn hay trình độ kỹ thuật mà là làm thế nào để quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả

Hiện nay, các doanh nghiệp Việt Nam trung bình chỉ sử dụng khoảng 40% năng suất của nguồn nhân lực mà họ đang sở hữu và tỷ lệ này còn khó lý

giải hơn nữa ở nhóm nhân viên khối văn phòng Nguyên nhân của vấn đề này

cơ bản nằm ở sự yếu kém về công tác quản trị nguồn nhân lực Những khó khăn và hạn chế chủ yếu mà phần lớn các doanh nghiệp ở Việt Nam hay gặp phải như là:

- Nhận thức chưa đúng của nhiều cán bộ lãnh đạo, nhân viên về vai trò then chốt của nguồn nhân lực con người và quản trị nguồn nhân lực đối với sự thành công của doanh nghiệp

- Trình độ chuyên môn kỹ thuật của người lao động chưa cao, thiếu cán

bộ quản lý giỏi và các chuyên gia về quản trị nguồn nhân lực

- Nhiều doanh nghiệp rơi vào tình trạng thừa biên chế Cùng lúc các doanh nghiệp phải giải quyết tình trạng thiếu lao động có trình độ lành nghề cao nhưng lại thừa lao động không có trình độ lành nghề hoặc có những kỹ năng được đào tạo không còn phù hợp với những yêu cầu hiện tại, dẫn đến năng suất lao động thấp

- Nhiều doanh nghiệp hiệu quả sản xuất kinh doanh thấp, thu nhập của người lao động thấp, ảnh hưởng sâu sắc đến đời sống, nhiệt tình và hiệu quả làm việc của người lao động

- Ý thức tôn trọng pháp luật chưa cao, luật pháp được thực hiện chưa nghiêm minh

- Chưa có tác phong làm việc công nghiệp

- Chưa xác lập được quan hệ bình đẳng, hợp tác giữa người lao động và chủ doanh nghiệp

- Một số quy chế về đánh giá, bổ nhiệm, khen thưởng, kỷ luật, cho nghỉ việc… chậm cải tiến, không còn phù hợp với điều kiện kinh doanh mới của doanh nghiệp

- Nhiều doanh nghiệp chưa chú trọng đầu tư vào nguồn nhân lực để có lợi thế cạnh tranh cao hơn

Những khó khăn, hạn chế trong quản trị nguồn nhân lực ở Việt Nam

đặt ra yêu cầu cần phải thay đổi cơ bản cách thức hoạt động quản trị con người trong doanh nghiệp Các doanh nghiệp cần có hệ thống quản trị nhân lực với những chính sách về tuyển dụng, đào tạo, trả lương, khen thưởng, đánh giá mới cho phù hợp với yêu cầu phát triển hiện nay của doanh nghiệp

Về chính sách tuyển dụng: doanh nghiệp cần phải chuẩn bị kỹ, thực hiện tốt quá trình tuyển chọn các ứng cử viên nhằm tìm kiếm, thu hút và lựa chọn những người có đủ các tiêu chuẩn thích hợp cho các vị trí và các chức danh cần người trong doanh nghiệp Doanh nghiệp có thể trực tiếp tuyển dụng các nguồn từ bên ngoài và trong nội bộ doanh nghiệp hoặc có thể áp dụng các giải pháp thay thế tuyển dụng Các giải pháp thay thế tuyển dụng thường được

áp dụng là: Giờ phụ trội, hợp đồng thuê gia công, thuê lao động thời vụ, thuê lao động của doanh nghiệp khác Mỗi giải pháp tuyển dụng có những ưu điểm

và hạn chế nhất định Vì vậy, doanh nghiệp cần phải xem xét khi áp dụng các giải pháp này phải phù hợp với điều kiện của doanh nghiệp

Về đào tạo và phát triển nhân sự: Dựa trên những mục tiêu và để thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp, doanh nghiệp cần phải đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp họ hoàn thành tốt nhất công việc được giao và nâng cao trình độ bản thân Sau khi phân tích và xác định nhu cầu đào tạo công nhân kỹ thuật và phát triển năng lực cho các nhà quản trị doanh nghiệp thì vấn

đề tiếp theo là xác định các hình thức đào tạo với các chương trình, nội dung

và phương pháp đào tạo thích hợp Đây là vấn đề quan trọng, đòi hỏi bộ phận quản trị nhân lực doanh nghiệp phải hết sức thận trọng vì tất cả các chi phí đào tạo đều tính vào chi phí sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp và phải được hoàn lại doanh nghiệp có thể áp dụng một trong các hình thức đào tạo với các chương trình và phương pháp đào tạo phổ biến như: đào tạo tại nơi làm việc, đào tạo ngoài nơi làm, tại các trường, các lớp đào tạo, huấn luyện nâng cao tay nghề và nâng cao năng lực cho quản trị gia, đào tạo tại các trường đại học

Về đánh giá năng lực thực hiện công việc và thù lao cho người lao

động: Các nhà quản trị nhân lực phải kiểm tra, giám sát, đánh giá mức độ hoàn thành công việc của người lao động để đưa ra mức thù lao hợp lý theo quy định của Luật Lao động và chính sách tiền lương mà Nhà nước ban hành;

tổ chức huấn luyện những người làm công tác đánh giá Hiệu quả của công tác đánh giá năng lực thực hiện công việc phụ thuộc nhiều vào những người làm công tác đánh giá Do đó những người này phải được huấn luyện kỹ năng

và nghệ thuật đánh giá để đảm bảo hiệu quả của đánh giá…

“Nhân lực là chìa khóa thành công của mọi doanh nghiệp” Nhưng để quản lý có hiệu quả nguồn nhân lực thật không đơn giản, điều đó đòi hỏi nghệ thuật của người lãnh đạo Với những giải pháp nêu trên, cùng với khả năng cố gắng, kinh nghiệm và sự học hỏi, không ngừng tiếp cận tri thức mới của các nhà quản trị nhân lực Hy vọng rằng công tác quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp ở Việt Nam trong thời gian tới sẽ có những kết quả đáng ghi nhận

1.2.2 Bài học kinh nghiệm cho công ty cổ phần xây dựng Bảo tàng Hồ Chí Minh

Nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp tại Việt Nam nói chung và tại Công ty cổ phần xây dựng Bảo tàng Hồ Chí Minh nói riêng thì cần thực hiện một số giải pháp sau:

Một là: Cần hoàn thiện công tác phân tích và hoạch định nguồn nhân

lực Để tiến hành hoạch định nguồn nhân lực một cách hợp lý thì trước tiên các doanh nghiệp cần phải nhìn nhận một cách đúng đắn về thực trạng hoạt

động của nhân viên một cách khách quan và cụ thể

Các doanh nghiệp cần phải tiến hành điều tra về khối lượng công việc cho nhân viên cũng như khả năng hoàn thành nhiệm vụ của họ bằng việc xây dựng các bảng đánh giá, hay các phiếu chấm điểm thường xuyên Hình thức này nên áp dụng hàng tháng, nhân viên sẽ tự chấm điểm của mình, đồng thời cán bộ quản lý không thiên vị

Một doanh nghiệp muốn hoạt động tốt thì doanh nghiệp đó cần phải có

một nguồn nhân lực chất lượng tốt, phù hợp với yêu cầu thực tế của doanh nghiệp Để có thể nắm bắt được điều đó, thì doanh nghiệp nhất thiết phải tiến hành hoạch định nhu cầu về nguồn nhân lực

Phòng nhân sự cần làm tốt công tác quản lý hồ sơ nhân viên để đảm bảo phân công công tác cho phù hợp với khả năng của nhân viên tránh hiện tượng bố trí việc trái ngành nghề không đúng với chuyên Đây là một nguyên tắc rất quan trọng trong quản trị nhân lực

Hai là: Xây dựng các chính sách bảo hiểm cho người lao động Các

doanh nghiệp thường khó mang lại được sự đảm bảo cho người lao động nên người lao động làm việc tại các doanh nghiệp này thường rất lo lắng bởi nguy

cơ phá sản của doanh nghiệp Vì thế, cần có những biện pháp nhằm củng cố và

phát triển chính sách bảo hiểm việc làm, bảo hiểm xã hội cho người lao động

Ba là: Nâng cao chất lượng đội ngũ nhà quản trị Hiện nay, chất lượng

đội ngũ nhà quản trị tại các doanh nghiệp Việt Nam còn ít kinh nghiệm trong vấn đề kinh doanh với quốc tế Vì vậy, việc nâng cao chất lượng đội ngũ các

nhà quản trị là vô cùng cấp thiết

Nhà nước và các cơ quan xúc tiến phát triển doanh nghiệp cần tổ chức các cuộc hội thảo nhằm tuyên truyền về vấn đề này tới các nhà quản trị, giúp

họ nhận thức được tầm quan trọng của trình độ học vấn, kinh nghiệm quản trị đồng thời khuyến khích họ học tập

Năng lực quản lý của các nhà quản trị doanh nghiệp hiện nay còn yếu, chủ yếu chỉ có hiểu biết trong công tác chuyên môn, nghiệp vụ mà không có nhiều kinh nghiệm về quản lý Vì vậy, các cơ quan Nhà nước, chính quyền địa phương, các trung tâm hỗ trợ doanh nghiệp cần phải xây dựng các khóa đào tạo nhà quản lý và kêu gọi, khuyến khích các nhà quản trị tham gia

Bốn là: Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự Các doanh nghiệp nên

thực hiện việc tuyển dụng từ trường đại học Hiện tại, các doanh nghiệp chưa quan tâm đến việc tham gia cùng xã hội đào tạo nguồn nhân lực từ trường đại

học mà mới chỉ biết sử dụng nguồn nhân lực sau khi đã đào tạo, dẫn tới việc nguồn nhân lực vừa thiếu vừa thừa Nếu các doanh nghiệp có chiến lược tuyển chọn sinh viên ngay từ trong trường thì không những doanh nghiệp đỡ tốn chi phí cho việc tuyển chọn phức tạp sau này mà còn có thể tuyển chọn

được nguồn nhân lực có chất lượng cao

Năm là: Hoàn thiện chế độ lương bổng và đãi ngộ Các khoản tiền

thưởng còn có tác dụng khuyến khích tinh thần của nhân viên và gắn kết nhân viên với doanh nghiệp nên doanh nghiệp không nên cứng nhắc áp dụng các mức lương hiện hành của Nhà nước mà nên xem xét đánh giá công việc, phân tích công việc của từng cán bộ thực hiện và xem xét mức lương trên thị

trường để có tiêu chí chung trong việc phân bổ lương

Trong xu thế phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế thế giới nói chung và của Việt Nam nói riêng cũng như doanh nghiệp Việt Nam ngày càng đóng vai trò quan trọng trong nền kinh tế Các doanh nghiệp ngày càng tạo ra nhiều công ăn việc làm, huy động được nhiều nguồn vốn trong dân cư cũng như đóng góp nhiều vào tăng trưởng GDP cả nước

Tuy nhiên, trước sự cạnh tranh ngày càng gay gắt, các doanh nghiệp cần phải quan tâm đầu tư hơn nữa đối với nguồn nhân lực nhằm tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Các doanh nghiệp cần phải tiến hành cải thiện lại cơ chế quản lý doanh nghiệp, luôn đề cao nhân tố con người trong tổ chức

và nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực hơn nữa, từ đó nâng cao năng suất lao động và năng lực cạnh tranh

Chương 2.

ĐẶC ĐIỂM ĐỊA BÀN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.1 Đặc điểm cơ bản Công ty cổ phần xây dựng Bảo tàng Hồ Chí Minh

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển công ty

Được thành lập sau ngày miền Nam giải phóng cả nước thống nhất đi lên chủ nghĩa xã hội, mở ra một thời kỳ mới Trải qua 45 năm hình thành và phát triển với bề dầy lịch sử cùng với sự phát triển của ngành xây dựng Nước nhà

Tên gọi ban đầu khi mới thành lập là Công ty xây dựng 75808, đây là tên của công trường xây dựng lăng Chủ tịch Hồ Chí Minh Năm 1977 đổi tên thành Công ty xây dựng số 3 trực thuộc Bộ xây dựng

Năm 1985 Công ty được Bộ và Tổng công ty xây dựng Hà Nội giao nhiệm vụ thi công công trình viện Bảo tàng Hồ Chí Minh nên Công ty đổi tên thành Công ty xây dựng viện Bảo tàng Hồ Chí Minh trực thuộc Tổng công ty xây dựng Hà Nội

Năm 1993 thành lập lại doanh nghiệp Nhà nước theo NĐ 388/HĐBT

và đổi tên thành Công ty xây dựng Bảo tàng Hồ Chí Minh

Năm 2005 Công ty chuyển đổi hoạt động theo mô hình Công ty cổ phần Công ty lấy tên là Công ty cổ phần xây dựng Bảo tàng Hồ Chí minh và tên gọi này được duy trì cho đến nay Công ty có trụ sở tại 381 Đội Cấn, phường Liễu Giai, quận Ba Đình, Thành phố Hà Nội

Chặng đường 45 năm qua khi mới thành lập, cơ sở vật chất còn nghèo nàn, lạc hậu Đến nay, Công ty đã có trụ sở khang trang, đội ngũ cán bộ công nhân viên với hơn 200 cán bộ có trình độ đại học và trên đại học, hơn 2000 công nhân viên và lao động, cơ sở vật chất, máy móc thiết bị hiện đại để thực hiện thắng lợi nhiệm vụ kinh tế, chính trị của Công ty Bằng sự cống hiến và tinh thần lao động sáng tạo của nhiều thế hệ, CB – CNV Công ty CP Xây

dựng Bảo tàng HCM tự hào về những công trình công nghiệp, dân dụng, chính trị, kinh tế văn hoá xã hội qua nhiều thời kỳ phát triển của đất nước Trong đó có lăng Chủ tịch và Bảo tàng Hồ Chí Minh Đó là những bông hoa rực rỡ toả ngát hương thơm gửi gắm trí tuệ và tấm lòng của người thợ xây dựng lên Đảng và thực hiện di chúc của Bác Hồ “xây dựng lại đất nước ta đàng hoàng hơn, to đẹp hơn”

Mỗi năm một dấu ấn những trang vàng lịch sử của công ty ghi bao mồ hôi công sức của tập thể lãnh đạo và công nhân viên chức lao động bằng những con số đầy sức thuyết phục: năm 2017 doanh thu đạt 1.041,2 tỷ đồng, năm 2018 đạt 1.072,1 tỷ năm 2019 là trên 1.087,7 tỷ đồng, nộp ngân sách nhà nước trên 300 tỷ, thu nhập bình quân người lao động đạt 8.300.000 đồng/người/tháng

2.1.2 Lĩnh vực kinh doanh của công ty

- Xây dựng dân dụng: Tất cả các hoạt động xây dựng công trình chung

và xây dựng chuyên dụng cho các công trình nhà và công trình kỹ thuật dân dụng Bao gồm xây mới, sửa chữa, mở rộng và cải tạo, lắp ghép các cấu trúc hoặc cấu kiện đúc sẵn trên mặt bằng xây dựng và xây dựng các công trình tạm Xây dựng nhà ở, nhà làm việc, nhà kho, các công trình công ích và công cộng khác, các công trình nông nghiệp

- Xây dựng công nghiệp, giao thông, thủy lợi, công trình kỹ thuật hạ tầng đô thị, đường dây, trạm biến áp

- Lắp đặt các thiết bị cơ điện, điện lạnh và trang trí nội và ngoại thất

- Sản xuất cấu kiện bê tông cốt thép

- Sản xuất kinh doanh vật tư, thiết bị, cấu kiện vật liệu xây dựng

- San đắp nền

- Hoạt động kiến trúc và tư vấn kỹ thuật có liên quan

- Kinh doanh bất động sản

- Cho thuê máy móc, thiết bị xây dựng

- Đầu tư, kinh doanh du lịch: Du lịch sinh thái, khách sạn và lữ hành

2.1.3 Đặc điểm các nguồn lực của Công ty

2.1.3.1 Đặc điểm tổ chức bộ máy quản lý của công ty

* Các công ty trực thuộc

- Công ty Cổ phần và dịch vụ Vườn Bắc Thủ Đô

Địa chỉ: 04 Hoàng Ngọc Phách, Láng Hạ, Hà Nội

- Công ty cổ phần Đầu tư bất động sản TTT

Địa chỉ: Thôn Tạ Thượng, xã Chính nghĩa, huyện Kim Động, tỉnh Hưng Yên

* Chi nhánh các xí nghiệp, gồm: Xí nghiệp Xây dựng số 1; số 2; số 4;

số 5; số 6; số 7; số 8; số 9; số 17; Xí nghiệp Xây dựng và phát triển nhà và Xí nghiệp Hoàn thiện Mộc và Nội thất

* Các đội xây dựng, gồm: Đội công trình Xây dựng số 6; Đội Điện

nước; Đội Cơ giới và Xưởng cơ khí

* Các Ban trực thuộc, gồm: Ban đầu tư; Ban quản lý chung cứ

* Sơ đồ bộ máy quản lý:

Dưới sự lãnh đạo của Ban chấp hành Đảng bộ của Hội đồng quản trị và

sự điều hành của Ban giám đốc Công ty, sự lãnh đạo trực tiếp của Tổng công

ty XD Hà Nội Phát huy tinh thần năng động sáng tạo, dám nghĩ dám làm đã đưa ra được nhiều quyết sách mang tính đột phá với mục tiêu là sản xuất kinh doanh phải đa dạng, đa ngành nghề, chuyển dịch cơ cấu sản xuất lấy xây lắp làm trọng tâm, trong đó công tác kế hoạch thị trường, quản lý kỹ thuật đặc biệt là xây dựng mô hình quản lý hiệu quả phù hợp với yêu cầu đặt ra được đặt lên hàng đầu

Sơ đồ bộ máy quản lý của Công ty CP xây dựng BT Hồ Chí Minh được thể hiện qua sơ đồ 2.1

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ bộ máy quản lý Công ty cổ phần xây dựng bảo tàng Hồ Chí Minh

* Chức năng, nhiệm vụ của các Phòng, ban

Các Phòng ban chức năng với nhiệm vụ tham mưu giúp việc Tổng Giám đốc trong sản xuất kinh doanh, phải tuân thủ theo chức năng nhiệm vụ

đã được phân cấp, cụ thể như sau:

Phòng kế hoạch – Kinh tế thị trường

a) Soạn thảo các Hợp đồng giao nhận thầu với Chủ đầu tư hay thầu phụ Soạn thảo Quyết định giao khoán và Hợp đồng giao khoán cho đơn vị thi công trình Tổng Giám đốc ký sau khi Hợp đồng với Chủ đầu tư được ký kết Đồng thời theo dõi đơn vị thi công trong quá trình thực hiện Hợp đồng để điều chỉnh hoặc bổ sung (nếu có thay đổi thiết kế hoặc khối lượng phát sinh)

b) Kiểm tra Hợp đồng mua vật tư của các đơn vị trực thuộc với khách hàng trước khi trình Tổng Giám đốc ký Kiểm tra, xử lý các tranh chấp về Hợp đồng nội bộ phát sinh giữa các đơn vị xây lắp và khối phục vụ Kiểm tra quyết toán của các đơn vị trực thuộc trước khi trình Tổng Giám đốc duyệt

c) Chủ trì và phối hợp cùng các phòng Kỹ thuật thi công – cơ điện (KTTC-CĐ), Tài chính kế toán (TCKT) thẩm tra dự toán thi công, quyết toán

và thanh lý hợp đồng giao khoán với đơn vị thi công sau khi quyết toán hợp đồng với chủ đầu tư, trình Tổng giám đốc phê duyệt

d) Thực hiện công tác giám sát, kiểm tra xác nhận các nội dung được quy định tại Khoản 2 - Điều 6 Quy chế này và kết hợp với Phòng TCKT tổng hợp trình Tổng giám đốc cấp vốn cho đơn vị trực thuộc

e) Làm thanh lý Hợp đồng giữa Công ty với Chủ đầu tư sau khi công trình hoàn thành, bàn giao đưa vào sử dụng và có đầy đủ hồ sơ được Cấp có thẩm quyền phê duyệt

f) Tham gia cùng đơn vị tính toán điều chỉnh bổ sung đơn giá (đối với công trình có vốn đầu tư nước ngoài tại Việt Nam), xây dựng đơn giá một số công việc đặc biệt (đối với công trình trong nước)