Văn hóa giao tiếp trong đàm phán thương mại việt mỹ

Mục đích nghiên cứu Luận văn nhằm đạt tới các mục đích: 1 Lý luận, phân tích mối quan hệ giữa văn hóa và hành vi giải quyết xung đột trong giao tiếp liên văn hóa; 2 Phân tích ảnh hưởng

ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP HỒ CHÍ MINH

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN

KHOA VĂN HOÁ HỌC

ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP HỒ CHÍ MINH

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN

KHOA VĂN HOÁ HỌC

MỤC LỤC

MỤC LỤC 1

LỜI CẢM ƠN 3

DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU, HÌNH 4

MỞ ĐẦU 5

1 Lý do chọn đề tài 5

2 Mục đích nghiên cứu 6

3 Lịch sử nghiên cứu 6

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 10

5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn 11

6 Phương pháp nghiên cứu và nguồn tư liệu 12

7 Bố cục của luận văn 13

CHƯƠNG 1: NHỮNG TIỀN ĐỀ LÝ LUẬN 14

1.1 Văn hóa giao tiếp 14

1.1.1.Khái niệm 14

1.1.2.Đặc trưng, chức năng của văn hóa giao tiếp 15

1.1.3.Cấu trúc của văn hóa giao tiếp 16

1.1.4.Cấu trúc văn hóa giao tiếp phương Đông và phương Tây 16

1.2 Đàm phán thương mại quốc tế 21

1.2.1 Khái niệm 21

1.2.1.1 Đàm phán 21

1.2.1.2 Đàm phán thương mại quốc tế 23

1.2.2 Các tính chất của đàm phán thương mại quốc tế 24

1.2.2.1 Đàm phán thương mại quốc tế là khoa học và nghệ thuật 24

1.2.2.2 Đàm phán thương mại quốc tế là một chuỗi các hoạt động giao tiếp 28

1.3 Văn hóa giao tiếp trong đàm phán thương mại quốc tế 30

1.3.1 Định nghĩa 30

1.3.2 Các đặc trưng và chức năng của VHGT trong ĐPTM 31

1.3.2.1 Tính hệ thống và chức năng tổ chức 31

1.3.2.2 Tính giá trị và chức năng điều chỉnh 32

1.3.2.3 Tính lịch sử và chức năng giáo dục 34

1.3.3 Cấu trúc văn hóa giao tiếp trong đàm phán thương mại 35

1.3.3.1 Các thành tố cấu trúc 35

1.3.3.2 Văn hóa quốc gia và văn hóa giáo tiếp trong đàm phán thương mại 36

Tiểu kết 45

CHƯƠNG 2: NHỮNG ĐẶC ĐIỂM CỦA VĂN HÓA GIAO TIẾP TRONG ĐÀM PHÁN THƯƠNG MẠI VIỆT - MỸ 47

2.1 Triển vọng thương mại Việt – Mỹ 47

2.1.1 Tăng trưởng thương mại Việt - Mỹ giai đoạn 2001 - 2011 47

2.1.2 Triển vọng và thách thức 49

2.2 Văn hóa giao tiếp của Việt Nam và Mỹ 51

2.2.1 Văn hóa giao tiếp của Việt Nam 51

2.2.1.1 Cấu trúc văn hóa Việt Nam 51

2.2.1.2 Các đặc điểm văn hóa giao tiếp của Việt Nam 52

2.2.2 Văn hóa giao tiếp của Mỹ 56

2.2.2.1 Cấu trúc văn hóa Mỹ 56

2.2.2.2 Các đặc điểm văn hóa giao tiếp của Mỹ 56

2.2.3 Văn hóa giao tiếp trong kinh doanh của người Việt và người Mỹ 60

2.3 So sánh các đặc điểm VHGT trong ĐPTM Việt - Mỹ 64

2.3.1 Văn hóa nhận thức 65

2.3.2 Văn hóa tổ chức 72

2.3.3 Văn hóa ứng xử 83

Tiểu kết 88

CHƯƠNG 3: NÂNG CAO HIỆU QUẢ VĂN HÓA GIAO TIẾP TRONG ĐÀM PHÁN THƯƠNG MẠI VIỆT - MỸ 91

3.1 Chân dung văn hóa và vị thế nhà đàm phán người Mỹ 91

3.1.1 Nhà đàm phán Mỹ dưới mắt các nhà đàm phán nước ngoài 91

3.1.2 Vị thế của các nhà đàm phán thương mại người Mỹ 93

3.2 Các giải pháp nâng cao hiệu quả VHGT trong ĐPTM Việt - Mỹ 98

3.2.1 Đối với các nhà đàm phán Việt Nam 98

3.2.1.1 Văn hóa nhận thức 98

3.2.1.2 Văn hóa tổ chức đàm phán 102

3.2.1.3 Văn hóa ứng xử 105

3.2.2 Vai trò của Nhà nước và các cơ quan hữu quan 110

3.2.2.1 Tạo hành lang pháp lý để hội nhập luật pháp kinh doanh quốc tế 111

3.2.2.2 Xây dựng một môi trường kinh doanh lành mạnh, minh bạch 114

3.2.2.3 Tạo cơ chế phối hợp quản lý thông tin thương mại quốc tế 115

3.2.2.4 Xây dựng chương trình quốc gia về đào tạo cán bộ ĐPTM quốc tế 117

KẾT LUẬN 119

TÀI LIỆU THAM KHẢO 123

PHỤ LỤC 128

Phụ lục 1 128

Phụ lục 2 133

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành luận văn, tôi đã nhận được sự giúp đỡ tận tình của quý thầy cô, đồng nghiệp, gia đình Tôi xin trân trọng gửi lời cảm tạ và tri ân sâu sắc đến:

TS Đào Minh Hồng đã tận tâm và kiên nhẫn hướng dẫn tôi hoàn thành luận văn này

Xin trân trọng cảm ơn Quý thầy cô đã giảng dạy và hỗ trợ, động viên tôi trong suốt quá trình học cao học và hoàn thành luận văn

Xin trân trọng cảm ơn Quý thầy cô Khoa Văn hóa học, Phòng Sau đại học đã tạo điều kiện thuận lợi để tôi hoàn tất luận văn

Xin gửi lời tri ân đến Quý thầy cô ở Bộ môn Hàn Quốc học đã nhiệt tình hỗ trợ, san sẻ công việc để tôi có thể yên tâm hoàn thành tốt luận văn

Chân thành cảm ơn các anh chị học viên ngành văn hóa học đã động viên tôi hoàn thành luận văn này

Trân trọng biết ơn sự hỗ trợ, động viên của Quý bạn bè thân hữu và gia đình!

Tp Hồ Chí Minh, ngày 30 tháng 3 năm 2012

Học viên

Trần Thị Ngọc Mai

DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU, HÌNH

Bảng 1.1: Các đặc trưng cấu trúc VHGT của phương Đông và phương Tây 19-20

Hình 1.1: Mô hình đàm phán vòng tròn 25

Hình 1.2: Sự đối lập và thống nhất quyền lợi trong ĐPTM 27

Bảng 1.2: Tiến trình của một đàm phán thương mại quốc tế 28

Hình 1.3: Các yếu tố ảnh hưởng đến đàm phán thương mại 29

Bảng 1.3: Các chiến lược và hành vi giao tiếp trong ĐPTM quốc tế 30

Hình 1.4: Mô hình giao tiếp trong đàm phán 33

Hình 1.5: Cấu trúc văn hóa giao tiếp trong đàm phán thương mại 35

Bảng 1.4: Các thành tố cấu trúc của VHGT trong ĐPTM 36

Hình 1.6: Ảnh hưởng của văn hóa đối với đàm phán 41

Hình 1.7: Mối quan hệ giữa văn hóa và chiến lược,hành vi đàm phán 43

Bảng 1.5: Năm hành vi xung đột liên nhân 44

Bảng 1.6: Các cấp độ hành vi thể diện trong giao tiếp liên văn hóa 44-45 Biểu 1.1: Tăng trưởng thương mại song phương Việt - Mỹ 47

Biểu 2.1: So sánh các trị số của văn hóa Việt Nam và văn hóa Mỹ 60

Bảng 2.1: Các đặc trưng VHTC và giao tiếp trong kinh doanh Việt-Mỹ 63

Bảng 2.2: Cấu trúc VHGT trong kinh doanh của người Việt và người Mỹ 64

Bảng 2.3: Ảnh hưởng của văn hóa đối với các khía cạnh chính của đàm phán 66

Bảng 2.4: So sánh các đặc điểm cấu trúc VHGT trong ĐPTM Việt và Mỹ 89-90 Bảng 3.1: Chân dung văn hóa của các nhà đàm phán Mỹ Tr.91 Bảng 3.2: Đánh giá năng lực giao tiếp của các nhà đàm phán Mỹ Tr.92 Hình 3.1: Hai trưởng đoàn đàm phán BTA : Ông Joseph Damond và Ông Nguyễn Đình Lương 98

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Toàn cầu hóa đang thay đổi phương thức kinh doanh ở nhiều nơi, đặc biệt là ở các quốc gia đang phát triển Cùng với sự gia tăng của thương mại quốc tế (TMQT) thì các kĩ năng giao tiếp kinh doanh liên văn hóa ngày càng được quan tâm nhiều hơn Các doanh nghiệp hoạt động trên thương trường quốc tế phải hoạch định chiến lược phát triển và xây dựng hàng loạt các biện pháp, trong đó có đàm phán thương mại (ĐPTM) để tiến hành các hoạt động TMQT đạt hiệu quả nhất Đã có nhiều thương vụ quốc tế không thành không phải do các yếu tố thuần kinh tế (giá cả, thị trường…) mà do các bên không thể vượt qua được các rào cản văn hóa Am tường văn hóa giao tiếp (VHGT) trong ĐPTM quốc tế sẽ giúp hoạt động TMQT tiến triển trên nhiều phương diện: hiện thực hóa cơ hội hợp tác thương mại; thúc đẩy việc thực thi hợp đồng thương mại (HĐTM); tăng cường mối quan hệ đối tác và từ đó mở đường cho những hợp tác thương mại khác…

Sau 10 năm Việt Nam và Mỹ chính thức bình thường hóa quan hệ, Hiệp định thương mại song phương (BTA) được ký kết (ngày 13/7/2000) đã thúc đẩy thương mại hai chiều tăng hơn 1.200% (từ 1,5 tỉ USD lên hơn 20 tỉ

USD) Hiệp định này còn mở đường để Mỹ cấp Quy chế thương mại bình thường vĩnh viễn (PNTR) đối với Việt Nam và đẩy nhanh tiến trình Việt Nam

gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) năm 20071 Quan hệ thương mại Việt - Mỹ sẽ vẫn là trục trung tâm của toàn bộ các quan hệ Việt - Mỹ Tuy nhiên, bên cạnh những thuận lợi trên thì vẫn còn những cản trở đối với quan hệ thương mại Việt - Mỹ mà trong đó quan trọng nhất là những khác

1

http://vietnamnet.vn/chinhtri/2008/06/790349/

biệt giữa VHGT trong ĐPTM Việt – Mỹ Đây là vấn đề đặt ra không chỉ cho doanh các nhân Việt và Mỹ có hợp tác thương mại với nhau mà còn cho các nhà nghiên cứu, các nhà hoạch định chính sách thương mại Việt - Mỹ

Nghiên cứu đối chiếu VHGT trong ĐPTM Việt - Mỹ một cách có hệ thống để xác định, lý giải những khác biệt, những thuận lợi, khó khăn trong giao tiếp ĐPTM Việt - Mỹ và từ đó đề ra những giải pháp nâng cao năng lực ĐPTM cho các doanh nhân Việt Nam là việc làm có ý nghĩa thiết thực hiện

nay Với những lý do trên, học viên chọn đề tài: “Văn hóa giao tiếp trong

đàm phán thương mại Việt - Mỹ” làm luận văn thạc sỹ chuyên ngành văn

hóa học của mình

2 Mục đích nghiên cứu

Luận văn nhằm đạt tới các mục đích: (1) Lý luận, phân tích mối quan

hệ giữa văn hóa và hành vi giải quyết xung đột trong giao tiếp liên văn hóa; (2) Phân tích ảnh hưởng của văn hóa (quốc gia, tổ chức, cá nhân nhà đàm phán) đối với giao tiếp trong ĐPTM để xây dựng khung cấu trúc VHGT trong ĐPTM; (3) Phân tích, đối chiếu các thành tố cấu trúc VHGT trong ĐPTM Việt - Mỹ và luận giải (các điểm mạnh, hạn chế) để từ đó đề ra các giải pháp hoàn thiện

Nhiều tác giả nước ngoài thường chỉ tập trung vào các kĩ thuật, chiến thuật, chiến lược đàm phán sao cho đạt được kết quả tối ưu nhất về phía mình

Điển hình như: giáo sư Wright (Đại học Oxford) với tác phẩm: How to negotiate successfully – Cách thức đàm phán thành công (1985); Aaronson, K: Winning at the sport of negotiation (1991); David A Lax & James K Sebenius: 3-D Negotiation: Powerful Tools to Change the Game in Your Most Important Deals (2006); Ed Brodow: Negotiation Boot Camp: How to Resolve Conflict, Satisfy Customers, and Make Better Deal (2004); Richard Shell: Bargaining for Advantage: Negotiation Strategies for Reasonable People (2006); Herb Cohen: You Can Negotiate Anything (2004); …

Một số nghiên cứu cũng đã đề cập đến những khác biệt văn hóa và ảnh

hưởng của chúng đối với ĐPTM quốc tế Donal Trump xuất bản cuốn: Art of the Deal - Nghệ thuật thương lượng (2004) với quan niệm đàm phán là cách kiếm tiền bằng sự am hiểu về thời cuộc kinh tế và văn hóa Donald W

Hendon, Rebecca Angeles Hendon và Paul Herbig với “Cross-Cultural Business Negotiations” (2003) đã so sánh văn hóa đàm phán kinh doanh của

người Mỹ, Anh, Đức và Ả Rập qua giao tiếp phi ngôn từ Các tác giả:

Howard Raiffa (trong The Art and Science of Negotiation – 1985); John Richardson và David Metcalfe (trong Negotiation Analysis: The Science and Art of Collaborative Decision Making – 2007) nhấn mạnh đàm phán là một chuỗi các hoạt động mang tính khoa học và nghệ thuật Trong The hidden challenge of cross-border negotiations (2002), James, KS March đã chỉ ra

những rào cản ngầm trong đàm phán liên văn hóa …Nhiều tác phẩm viết về văn hóa kinh doanh và qua đó mô tả và so sánh một số khía cạnh trong văn

hóa đàm phán của một quốc gia với một quốc gia khác, như: “Japan Business Etiquette” (Nghi thức Kinh doanh của người Nhật) của Rowland (1993); “Bí quyết kinh doanh với người Nhật” (How to do Business with the Japanese)

của Mente B (2002); “Khám phá bí mật kinh doanh Trung Quốc của Chen Minh - Jer (2004); “China Business Culture – Strategies for success (Văn hoá kinh doanh của người Trung Hoa – Những chiến lược để thành công) của Wang và Zhang (2005)…

Một số tác giả đã dựa vào nghiên cứu của Hofstede (1991/1997) về văn hóa quốc gia và các tác động của nó đối với văn hóa tổ chức kinh doanh

để nghiên cứu hành vi xung đột và VHGT trong đàm phán của các quốc gia

khác nhau Điển hình như: Ting-Toomey, S (2005) The Matrix of Face: An Updated Face-Negotiation Theory (Ma trận thể diện: Một cập nhật về Lý thuyết Thể diện Đàm phán); Roy J Lewicki và Alexander Hiam: Mastering Business Negotiation: A Working Guide to Making Deals and Resolving Conflict (2006); Roy J Lewicki, Bruce Barry và David M Saunders: Negotiation: Readings, Exercises and Cases (2010); …

Gần đây đã có sự điều chỉnh trong nhận thức về mục đích và cách thức tiếp cận đối với ĐPTM Các giải Nobel về kinh tế học (1994, 2005) đã chứng

minh trong một thị trường cạnh tranh, điểm “cân bằng tối ưu” chỉ có thể hình

thành trên cơ sở của sự liên kết và sự tin tưởng giữa các đối tác chứ không

phải là lừa dối, bịp bợm lẫn nhau (Trạng thái cân bằng của Nash) Trong Lý thuyết trò chơi trong kinh doanh (Barry J Nalebuff &Adamm Brandenburger) đã chỉ rõ “thương trường không phải là chiến trường một mất một còn”, nếu mọi người đều “mù quáng” chạy theo quyền lợi riêng tư

của mình thì tất cả đều bị thua thiệt Từ đó, có nhiều cách tiếp cận đàm phán

theo phương pháp Thắng – Thắng để tạo ra các giá trị mới như Beyond Reason: Using Emotions as You Negotiate (2006) của Roger Fisher & Daniel Shapiro; Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In (1991)

của Roger Fisher, William L Ury và Bruce Patton …

Tuy nhiên, nhìn chung các nghiên cứu của các tác giả nước ngoài chưa phân tích và luận giải rõ sự cố kết các giá trị hữu cơ của các nhà đàm phán thuộc các nền văn hóa khác nhau và do đó chưa xây dựng được một khung cấu trúc các thành tố của VHGT trong ĐPTM quốc tế

Chưa có nhiều nghiên cứu chuyên biệt về văn hóa ĐPTM của người Việt Nam và cũng chưa có nghiên cứu chuyên biệt đối chiếu VHGT trong ĐPTM Việt - Mỹ Thông qua việc trình bày những phương cách giúp các nhà

kinh doanh nước ngoài thuận tiện đầu tư và làm ăn ở Việt Nam (như: Doing business in Vietnam – Kinh doanh tại Việt Nam (1995) của Engholm C; Succeed in business: Vietnam, the essential guide for business and investment – Thành công trong kinh doanh: Việt Nam, hướng dẫn quan trọng đối với kinh doanh và đầu tư của Kevin Chambers,1997 ) các tác giả người

nước ngoài cũng đã phần nào đề cập đến văn hóa đàm phán của người Việt

Đặc biệt, trong Cross Cultural Business Behavior (Hành vi kinh doanh liên văn hóa), Gestland Richard R (2006) đã so sánh một số điểm về văn hóa

đàm phán của Việt Nam và người Mỹ

Tại Việt Nam, đã có nhiều nghiên cứu chuyên đề liên quan đến văn

hóa đàm phán, như: Vai trò của văn hoá trong kinh doanh quốc tế và vấn đề xây dựng văn hoá kinh doanh ở Việt Nam (luận án tiến sĩ kinh tế của Nguyễn Hoàng Ánh, 2004); Đàm phán thương mại quốc tế (Nguyễn Xuân Thơm – Nguyễn Văn Hồng, 2001); Phương thức mua bán, giao dịch, đàm phán, ký kết hợp đồng mua bán hàng hóa, công nghệ trên thế giới (Bùi Thị Thùy Nhi 2005); Nghệ thuật thương lượng (Nguyễn Thị Thu, 2008); Giáo trình giao dịch và đàm phán kinh doanh (Hoàng Đức Thân, 2006); Đàm phán thương mại quốc tế (Đoàn Thị Hồng Vân, 2010) Tuy nhiên, phần lớn các ấn phẩm

này đều được tổng hợp từ việc biên dịch các tài liệu tiếng nước ngoài (chủ

yếu là tiếng Anh) Chưa có một chuyên khảo, nghiên cứu riêng biệt nào so sánh VHGT trong ĐPTM Việt - Mỹ dưới góc độ văn hóa học, theo cách tiếp cận hệ thống

Trong bài nói chuyện về “Văn hoá doanh nghiệp” (với Hiệp hội

Doanh nghiệp Đầu tư Nước ngoài tại Hà Nội, ngày 15-7-2005); trong Giáo

trình Văn hóa Quản trị kinh doanh (Trường hợp Đông Bắc Á), GS Trần

Ngọc Thêm đã xây dựng cấu trúc của văn hóa kinh doanh theo cách tiếp cận

hệ thống - loại hình Theo hướng tiếp cận này, luận văn thạc sỹ “Bước đầu tìm hiểu về Văn hóa doanh nghiệp và Văn hóa Doanh nghiệp Việt Nam” của

Nguyễn Thanh Lân (2007) đã xây dựng và so sánh các đặc trưng, thành tố cấu trúc của một số loại hình văn hóa doanh nghiệp Các tài liệu này cũng đã gợi mở cho tác giả luận văn cách tiếp cận hệ thống - loại hình khi nghiên cứu VHGT trong ĐPTM Việt - Mỹ

Tóm lại, tất cả các nghiên cứu trong và ngoài nước được đề cập ở trên

sẽ là nguồn tài liệu để chúng tôi triển khai nghiên cứu VHGT trong ĐPTM Việt - Mỹ theo cách tiếp cận hệ thống - loại hình trên các bình diện: văn hóa nhận thức, văn hóa tổ chức và văn hóa ứng xử trong đàm phán

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu là VHGT trong ĐPTM Việt - Mỹ như là một hệ thống hữu cơ các giá trị quy định và chi phối hành vi giao tiếp trong VHGT ĐPTM Việt - Mỹ

Phạm vi nghiên cứu: nghiên cứu các hoạt động của VHGT (nhận thức,

tổ chức và ứng xử) trong ĐPTM Việt - Mỹ (hình thức đàm phán bằng gặp mặt trực tiếp để thương lượng và kết hợp hợp đồng)

5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn

Ý nghĩa khoa học:

Luận văn phân tích mối quan hệ giữa văn hóa và giao tiếp trong ĐPTM; làm phong phú thêm hệ thống lý luận và phương pháp luận nghiên cứu về VHGT trong đàm phán và mở ra hướng tiếp cận mới trong việc nghiên cứu, xây dựng một lý thuyết chung về văn hóa đàm phán dựa trên phương pháp hệ thống - loại hình với cách tiếp cận liên ngành Đây là một trong những công trình đầu tiên nghiên cứu VHGT trong ĐPTM Việt - Mỹ theo cách tiếp cận hệ thống - loại hình

Ý nghĩa thực tiễn của đề tài:

Nghiên cứu VHGT trong ĐPTM Việt - Mỹ là vấn đề đang được nhiều giới quan tâm Đây là việc làm cần thiết để giúp các doanh nhân Việt Nam nhận diện và tiên liệu những rào cản về VHGT trong ĐPTM với người Mỹ

để có thể tiến tới hợp tác thương mại với các doanh nhân Mỹ

Luận văn sẽ là nguồn tài liệu cho doanh nhân, doanh nghiệp Việt Nam

tự đánh giá các ưu điểm, khuyết điểm của mình trong giao tiếp kinh doanh liên văn hóa trong bối cảnh toàn cầu hóa hiện nay và từ đó có những giải pháp nâng cao năng lực VHGT trong ĐPTM của mình và qua đó nâng cao vị thế của mình trong ĐPTM

Đây còn là một nguồn tài liệu hữu ích cho những doanh nhân, các nhà quản trị kinh doanh, sinh viên Việt Nam tham khảo về văn hóa giao tiếp trong kinh doanh của người Mỹ để có thể gia nhập và làm việc với/trong các tập đoàn kinh doanh của Mỹ

Luận văn sẽ là một nguồn tài liệu tham khảo cho các nhà nghiên cứu, giảng dạy, sinh viên chuyên ngành kinh tế, quản trị kinh doanh, hành vi tổ

chức, luật kinh doanh quốc tế, văn hóa kinh doanh…trong các nghiên cứu chuyên sâu của mình về các lĩnh vực liên quan

Luận văn sẽ góp phần cung cấp cơ sở khoa học cho các nhà nghiên cứu, tư vấn, các ban ngành chức năng hoạch định chính sách, pháp luật, hoạch định chiến lược đào tạo phát triển các nhà đàm phán thương mại Việt Nam nhằm phát triển hợp tác mại Việt - Mỹ

6 Phương pháp nghiên cứu và nguồn tư liệu

Với cách tiếp cận liên ngành (kinh tế, tài chính, tâm lý học, xã hội học, quản trị kinh doanh, ), trong đó, cách tiếp cận văn hóa học đóng vai trò chủ đạo, luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu chính sau đây:

Phương pháp tổng hợp tài liệu dùng để thu thập những thông tin, dữ

liệu cần thiết để nghiên cứu VHGT Việt và Mỹ, thành tố cấu trúc của VHGT trong ĐPTM Việt - Mỹ

Phương pháp điều tra xã hội học dùng để khảo sát, phỏng vấn các

nhà quản trị kinh doanh Việt Nam về các giá trị VHGT trong ĐPTM

Phương pháp định lượng (khảo sát, thống kê, phân tích, …) giúp xử

lý những số lượng thống kê thu thập được từ các nghiên cứu, các bảng khảo sát để tạo cơ sở cho những luận điểm phân tích

Phương pháp Hệ thống - Loại hình dùng để xây dựng, mô hình hóa

khung cấu trúc các thành tố VHGT trong ĐPTM để dựa trên cơ sở đó mô hình hóa các thành tố cấu trúc của VHGT trong ĐPTM Việt - Mỹ

Phương pháp so sánh - đối chiếu giúp so sánh - đối chiếu những đặc

trưng trong các thành tố cấu trúc văn hóa kinh doanh Việt và Mỹ, những đặc trưng trong các thành tố cấu trúc VHGT trong ĐPTM Việt - Mỹ

Ngoài việc sử dụng các tài liệu trong danh mục tài liệu tham khảo, chúng tôi còn gửi bảng khảo sát về VHGT trong ĐPTM đến 48 doanh nhân Việt Nam Sau khi thu thập và thống kê các bảng hỏi, chúng tôi phỏng vấn 04 nhà quản trị kinh doanh để kiểm tra lại kết quả khảo sát đồng thời đào sâu thêm về một số vấn đề liên quan (xem phục lục)

7 Bố cục của luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn gồm 3 chương:

Chương 1 (Những tiền đề lý luận): Phân tích ảnh hưởng của văn hóa

đối với các thành tố của VHGT để chỉ ra những tương đồng và khác biệt trong cấu trúc VHGT phương Đông và phương Tây Tiếp theo, chương này phân tích bản chất của ĐPTM quốc tế để xây dựng khung cấu trúc VHGT trong ĐPTM quốc tế đồng thời nêu lên những khác biệt trong chiến lược giao tiếp để giải quyết xung đột của phương Đông và phương Tây

Chương 2 (Những đặc điểm của văn hóa giao tiếp trong ĐPTM Việt - Mỹ): Phân tích, đối chiếu các thành tố VHGT; văn hóa tổ chức và giao

tiếp trong kinh doanh của người Việt và người Mỹ và lý giải những tương đồng và khác biệt của cấu trúc VHGT trong ĐPTM Việt - Mỹ dựa trên những

cứ liệu tham khảo từ các công trình nghiên cứu trước và từ kết quả của các bảng khảo sát và phỏng vấn

Chương 3 (Nâng cao hiệu quả văn hóa giao tiếp trong đàm phán

thương mại Việt - Mỹ): Trên cơ sở những phân tích, đánh giá về các điểm

mạnh và yếu trong thành tố cấu trúc VHGT trong ĐPTM Việt - Mỹ, chương này đề ra một số giải pháp văn hóa cho các nhà đàm phán Việt Nam nhằm nâng cao hiệu quả giao tiếp trong ĐPTM với các nhà đàm phán Mỹ Ở tầm vĩ

mô, luận văn cũng đề xuất các giải pháp quản lý Nhà nước đối với việc nâng cao vị thế của các nhà ĐPTM Việt Nam

Chương 1: NHỮNG TIỀN ĐỀ LÝ LUẬN

1.1 Văn hóa giao tiếp

1.1.1 Khái niệm

Giao tiếp là một hoạt động có mục đích Vì vậy, chúng tôi quan niệm:

“Văn hoá giao tiếp là một hệ thống hữu cơ các giá trị do chủ thể giao tiếp sáng tạo và tích luỹ qua quá trình hoạt động thực tiễn, trong sự tương tác với môi trường của mình”

Định nghĩa trên chỉ ra hệ toạ độ ba chiều của VHGT: Nhân vật giao tiếp là chủ thể văn hoá; môi trường, ngữ cảnh giao tiếp là không gian văn hoá; quá trình giao tiếp là thời gian văn hoá

Theo chúng tôi, VHGT có nội hàm rộng hơn văn hóa ứng xử Trong

giao tiếp có ứng xử; văn hóa ứng xử là một thành tố của VHGT

“Ứng xử” là một từ ghép của hai từ “ứng” và “xử” Hoàng Phê cho

rằng ứng là đáp lại, và xử là hành động theo cách nào đó, thể hiện thái độ với

người khác trong một hoàn cảnh cụ thể nhất định [2008: 30]

Ứng xử của con người không diễn ra theo cách ngẫu nhiên mà từ chỗ mang tính đơn lẻ, những kiểu ứng xử dần dần được lựa chọn, khái quát hóa

để trở thành khuôn mẫu chung cho những quan hệ ứng xử cùng loại, tức là

theo phép ứng xử hay khuôn mẫu ứng xử mang tính chuẩn mực cộng đồng,

xã hội và từ đó hình thành nên văn hóa ứng xử

Vì vậy, Phạm Vũ Dũng định nghĩa: “Văn hóa ứng xử là hệ thống tinh tuyển những nếp ứng xử, khuôn mẫu ứng xử, chuẩn mực ứng xử, trong mối quan hệ ứng xử giữa con người và các đối tượng khác nhau, thể hiện qua ngôn ngữ, hành vi, nếp sống, tâm lý… trong quá trình phát triển và hoàn

thiện đời sống; đã được tiêu chuẩn hóa, trở thành chuẩn mực cho cá nhân, nhóm xã hội, toàn bộ xã hội; phù hợp với đời sống xã hội, với đặc trưng, bản sắc của văn hóa một dân tộc, một quốc gia… được cá nhân, nhóm xã hội, cộng đồng, toàn bộ xã hội thừa nhận và làm theo” [2002: 27]

Xem xét các đặc trưng, chức năng của VHGT sẽ thấy rõ điều này

1.1.2 Đặc trưng, chức năng của văn hóa giao tiếp

VHGT không đơn thuần là cách thức ứng xử giao tiếp, ngược lại, đó là một hệ thống các giá trị với các đặc trưng và chức năng như sau:

Tính hệ thống và chức năng tổ chức: Đặc trưng thứ nhất của VHGT

là tính hệ thống Nó quy định chức năng tổ chức hoạt động giao tiếp Tiếp

cận hệ thống cho thấy VHGT là một chuỗi thống nhất các giá trị xuyên suốt

từ nhận thức, quan niệm về giao tiếp đến việc tìm hiểu đối tượng, chuẩn bị,

tổ chức giao tiếp, ứng xử trong giao tiếp để đạt được mục đích giao tiếp

Tính giá trị và chức năng điều chỉnh: Mỗi chủ thể giao tiếp có các

giá trị định hướng hành vi, chiến lược giao tiếp riêng Muốn giao tiếp thành

công, các chủ thể giao tiếp phải có sự thông hiểu, chia sẻ các giá trị văn hóa

lẫn nhau Chủ thể nào tôn trọng và theo đuổi những giá trị chung càng rộng lớn bao nhiêu thì hiệu quả giao tiếp càng cao Tính giá trị sẽ giúp chủ thể

giao tiếp thích nghi và linh hoạt với bối cảnh giao tiếp

Tính lịch sử và chức năng giáo dục: Qua quá trình giao tiếp, các chủ

thể sẽ xây dựng và phát triển kiểu VHGT của mình Những giá trị tích cực

của VHGT sẽ được duy trì, phát triển và kế thừa VHGT thực hiện chức năng giáo dục không chỉ bằng những giá trị truyền thống mà còn bằng cả những giá trị mới đang được hình thành

1.1.3 Cấu trúc của văn hóa giao tiếp

Giao tiếp là một hoạt động có mục đích VHGT có cấu trúc bao gồm:

Văn hoá nhận thức, văn hoá tổ chức và văn hoá ứng xử

Văn hoá nhận thức xét theo đối tượng thì bao gồm nhận thức về thế giới, con người, mối quan hệ giữa chủ thể và đối tượng giao tiếp, …Xét theo mức độ thì có văn hóa nhận thức khái quát, nhận thức chuyên sâu và nhận

thức cảm tính

Văn hoá tổ chức chính là văn hoá quản trị trên mọi mặt của quá trình

giao tiếp để đảm bảo việc giao tiếp diễn ra và đạt kết quả như mong muốn

Văn hoá ứng xử là cách thức tương tác và hành xử với đối tượng giao

tiếp Nó bao gồm văn hóa ứng xử với nội bộ và bên ngoài

Các thành tố của VHGT có quan hệ chặt chẽ với nhau, trong đó văn hóa nhận thức quy định các thành tố khác

1.1.4 Cấu trúc văn hóa giao tiếp phương Đông và phương Tây

Dựa trên nghiên cứu của Hofstede và của các nhà nghiên cứu về ngôn ngữ - văn hóa khác, Nguyễn Hòa [2010] đã so sánh, đối chiếu sự khác biệt trong VHGT của phương Đông và phương Tây Theo đó, thế giới quan khác nhau sẽ dẫn đến những khác biệt trong những quan niệm về bản thân, về người khác, cũng như những giá trị văn hoá Dựa trên cách nhìn nhận hữu cơ, tổng thể và mang tính chu kì, quá trình nhận thức của phương Đông nhấn mạnh những yếu tố trực tiếp, trực giác và tinh thần Nhận thức luận phương Tây lại dựa trên triết lí nhị phân, duy vật và mang tính chất quyết định luận Phương Đông nhấn mạnh đến việc cảm nhận, hiểu biết sự vật, hiện tượng một cách tổng hợp bởi mục đích của tri nhận là vượt qua sự khác biệt để thấy mối quan hệ lẫn nhau và sự thống nhất của vạn vật Phương Tây lại dựa trên

cơ sở nhị phân, nhấn mạnh lí trí trong việc tìm kiếm tri thức Trong khi phương Đông có xu hướng nhấn mạnh đến tính nhất thể qua các khái niệm trực giác và suy tư, thì phương Tây lại dựa vào lí trí để nhận thức và hiểu biết thế giới Tư duy phương Đông thường có những kết luận không rõ ràng, mơ

hồ, ít chính xác, nhưng lại linh hoạt hơn so với phương Tây về cùng một hiện tượng hay vấn đề, còn phương Tây lại thể hiện rõ ràng, tường minh hơn qua

sự phân loại, lôgic suy luận phân tích tuyến tính

Văn hoá phương Tây thường nhìn nhận thời gian theo tuyến tính từ

quá khứ đến hiện tại và tương lai do vậy thường hướng đến sự thay đổi, vận động Phương Đông thường nhìn thời gian như một phạm trù có tính chu kì

Sự vận vận động theo một chu kì và theo quy luật riêng của chúng, vội vã chẳng có ích gì Trong giao tiếp, họ thường linh hoạt và coi trọng quan hệ

hơn Trong khi đó, các dân tộc nhìn nhận thời gian theo tuyến tính lại coi trọng quy trình, kết quả, và do vậy cứng nhắc hơn: phải sử dụng thời gian có

hiệu quả Lối tư duy theo quan hệ nhân - quả khiến họ phải sử dụng biện

pháp lập kế hoạch để kiểm soát nhằm “quản lý” rủi ro trong công việc

Thời gian cũng có vai trò xử lý và tổ chức thông tin giao tiếp theo một

phổ gồm hai cực: thời gian đơn tuyến (monocronic) và thời gian đa tuyến (polycronic) Văn hóa phương Tây thường theo cực đơn thời gian và họ

thường dứt điểm chỉ một công việc tại một thời điểm nhất định theo kế hoạch

đã vạch ra Mỗi khi có tình trạng không rõ ràng xảy ra, họ luôn tìm cách đưa

ra giải pháp, thực hiện theo giải pháp đã vạch ra, ít có sự thay đổi Trong giao

tiếp, các cá nhân theo cực đơn thời gian thường có cách truyền đạt thông tin trực tiếp, ít đề cập đến các vấn đề không liên quan đến khung chủ đề (topic framework) Phương Đông thường theo thời gian đa tuyến: con người có

thiên hướng làm nhiều việc cùng một lúc Cách thức giao tiếp thường là gián

tiếp; có thêm nhiều thông tin rườm rà, ít có quan hệ với khung chủ đề

Trong giao tiếp, những nền văn hoá theo chủ nghĩa cá nhân quan tâm đến tính rõ ràng, trực tiếp, tính “chân” (Truth) của giao tiếp Quan tâm đến

sự thật có thể coi là một giá trị nhân bản có tính phổ quát cao, tuy nhiên cách

thể hiện khác nhau Người theo chủ nghĩa tập thể quan tâm đến thể diện, lợi ích của cộng đồng được thể hiện một cách gián tiếp, buộc người giao tiếp phải chú ý nhiều đến ngữ cảnh để có thể hiểu được nội dung cần thông báo Các nền văn hóa cá nhân thường có cách thức tổ chức giao tiếp theo tuyến tính, đáp ứng nhu cầu cá nhân hơn là nhu cầu của cả nhóm, hay tập thể

Giao tiếp còn phụ thuộc nhiều hay ít vào ngữ cảnh và có khác biệt về

cách thức thông tin được xử lí trong giao tiếp Văn hoá phương Đông thường phụ thuộc nhiều vào ngữ cảnh (high context culture), còn văn hoá phương Tây ít phụ thuộc vào ngữ cảnh hơn (low context culture) Trong các nền văn hoá mà giao tiếp ít phụ thuộc vào ngữ cảnh, thông điệp chuyển tải là tường minh, rõ ràng Trong các nền văn hoá mà giao tiếp phụ thuộc nhiều vào ngữ cảnh, thông điệp thường là gián tiếp, người nghe phải sử dụng ngữ cảnh để

có thể hiểu chính xác nội dung cần thông báo

Giao tiếp trong nền văn hóa ít phụ thuộc vào ngữ cảnh thường tách con

người ra khỏi vấn đề Các thành viên thuộc nền văn hoá này sẽ không chịu được tính không rõ ràng trong giao tiếp Do vậy, họ không thích sự im lặng khi giao tiếp Ngược lại, sự im lặng là một chiến lược giao tiếp của nền văn

hóa phụ thuộc vào ngữ cảnh Văn hoá phương Đông coi trọng việc giữ thể diện, sự hoà thuận, do vậy, cách thức giao tiếp trực tiếp theo văn hoá phương Tây có thể tạo cảm giác đối đầu

Văn hoá phương Tây thiên về cách tư duy phân tích, tuyến tính, sử dụng lí trí để phân tích các khía cạnh của vấn đề Văn hoá phương Đông thiên về xu hướng tổng hợp, tổng thể, sử dụng nhiều cảm tính Thường thì những kết luận của người phương Đông ít kèm theo minh chứng

Văn hoá phương Đông coi cá nhân là một bộ phận của tập thể và do vậy, cá nhân ý thức được “cái riêng” cái “bản sắc” của mình thông qua quan

hệ với một trật tự xã hội không thay đổi Các cá nhân thường “hi sinh” lợi ích riêng của mình vì cái “chung”, sự hoà hợp Các phẩm chất như tính khiêm

tốn, ôn hoà được khuyến khích trong giao tiếp, tránh đối đầu trực diện, tránh không gây mất thể hiện hay mất mặt người giao tiếp Linh cảm đóng một vai

trò quan trọng trong giao tiếp Phương Tây khuyến khích sự phát triển của cái “tôi” mạnh mẽ, cá thể độc lập Quan niệm nhị phân dẫn tới việc tách bạch giữa cá nhân và các cá thể khác: quan hệ bình đẳng, cạnh tranh, thỏa hiệp

“Phương Tây” thiên về những thông tin mang tính cá nhân hơn là các thông tin nhấn mạnh tính tập thể, sự trung thành với nhóm Trong văn hóa tổ chức, lãnh đạo người Mỹ thường thể hiện tính quyết đoán bằng cách đưa ra

các quyết định cá nhân và chịu trách nhiệm giải trình Người Nhật lại cùng chia sẻ trách nhiệm tập thể, dựa trên sự đồng thuận nên phải qua rất nhiều

khâu thảo luận…

Từ đó, chúng tôi so sánh một số khác biệt trong cấu trúc VHGT của phương Đông và phương Tây như sau:

• Cách thức tổ chức: linh hoạt, coi trọng ý kiến tập thể;

• Thông tin nội bộ: gián tiếp, qua nhiều tầng bậc; ra quyết định dựa trên đồng thuận hoặc lãnh đạo;

• Ít khuyến khích, thúc đẩy sáng tạo

cá nhân; ít uỷ quyền và thường không qui định rõ trách nhiệm, quyền hạn (trách nhiệm tập thể);

• Định hướng thời gian: dài hạn, tuần hoàn;

• Tổ chức thông tin, công việc:

thường xử lý nhiều thông tin và nhiều công việc cùng lúc;

• Ít lên kế hoạch làm việc, lịch hẹn

rõ ràng, thường hay thay đổi lịch,

kế hoạch; ít có phương án dự phòng;

• Ra quyết định: chậm – thường dựa trên sự đồng thuận (tập thể)

• Chú trọng vào kết quả dài hạn

• Tập trung vào quan hệ (Realationship Focus);

• Thiên về dương, trọng đổi mới, phát triển, ưa thay đổi; trọng tài, trọng lý;

• Cách thức tổ chức: ít linh hoạt, coi trọng ý kiến cá nhân;

• Thông tin nội bộ: trực tiếp, ít tầng bậc; xem trọng ý kiến cá nhân; đề cao quyết định cá nhân

• Khuyến khích, thúc đẩy sáng tạo

cá nhân; uỷ quyền và qui định

rõ quyền hạn và trách nhiệm, giải trình trách nhiệm cá nhân;

• Định hướng thời gian: ngắn hạn, tuyến tính

• Tổ chức thông tin và công việc: thường xử lý từng thông tin và từng công việc lần lượt;

• Chú trọng việc lên kế hoạch làm việc, lịch hẹn rõ ràng, ít thay đổi; nếu thay đổi thì thường có phương án dự phòng;

• Ra quyết định: nhanh – thường dựa trên quyết định cá nhân hoặc một nhóm nhỏ

• Chú trọng vào kết quả tức thời

• Tập trung vào giao dịch (Deal Focus)

• Ứng xử với bên ngoài: hiếu hòa, giữ thể diện, giữ mối quan hệ;

không đối đầu trực diện; mềm dẻo, linh hoạt trong ứng xử

• Nghi thức giao tiếp: trang trọng (thường gọi tước vị, gọi tên thân mật, đề cập thẳng vào vấn đề)

• Ít đi thẳng vào khung chủ đề;

thường giao tiếp phi ngôn từ

• Phong cách xung đột: hợp tác Thắng - Thắng); nhường nhịn

• Trọng tình hơn trọng lý

• Thông tin: rõ ràng, rành mạch, nói thẳng, đối đầu trực diện

• Thường chỉ quan tâm vào việc giữ thể diện cho mình

• Ứng xử nội bộ: thân mật, ít trọng tôn ti, trật tự, tước vị

• Ứng xử với bên ngoài: hiếu thắng, ít giữ thể diện cho người khác; hay đối đầu; cứng nhắc, độc tôn trong ứng xử

• Nghi thức giao tiếp: ít trang trọng (ít gọi tước vị), hay gọi tên thân mật

• Đi thẳng vào chủ đề; ít giao tiếp phi ngôn từ

• Phong cách xung đột: cạnh tranh (Thắng –Thua); thỏa hiệp

• Trọng lý hơn trọng tình

Bảng 1.1: Các đặc trưng cấu trúc VHGT của phương Đông và phương Tây

1.2 Đàm phán thương mại quốc tế

1.2.1 Khái niệm

1.2.1.1 Đàm phán

Đàm phán có gốc nghĩa từ nguyên tiếng La-tinh là "negotiatus", quá

khứ phân từ của “negotiare”, có nghĩa "tiến hành công việc” "Negotium" có nghĩa đen là "(việc) không nhàn nhã"

Joseph Burnes (1990) cho rằng sở dĩ phải đàm phán là do có xung đột

và mục đích của đàm phán là giải quyết xung đột bằng cách tránh sử dụng vũ

lực: “Đàm phán là một cuộc thảo luận giữa hai hay nhiều người để đi đến một mục đích chung là đạt được thỏa thuận về những vấn đề ngăn cách các bên mà không bên nào có đủ sức mạnh – hoặc có sức mạnh nhưng không muốn sử dụng – để giải quyết những vấn đề ngăn cách đó”

Theo Roger Fisher và William Ury, nguyên nhân của đàm phán là động cơ quyền lợi và mục đích của nó là chia sẻ quyền lợi khi có bất đồng:

“Đàm phán là phương tiện cơ bản để đạt cái ta mong muốn từ người khác

Đó là quá trình giao tiếp có đi có lại được thiết kế nhằm đạt được thỏa thuận trong khi giữa ta và phía bên kia có những quyền lợi có thể chia sẻ và những quyền lợi đối kháng” [Nguyễn Xuân Thơm - Nguyễn Văn Hồng 2001: 14]

Nguyễn Thị Thu nêu ra các lý do để các bên tham gia đàm phán: (1) Nhằm thỏa thuận làm thế nào để chia sẻ hay phân chia một nguồn lực có giới hạn; (2) Để tạo ra một cái gì mới mà không bên nào có thể thực hiện được bằng chính nguồn lực của mình; (3) Giải quyết một vấn đề hay một cuộc tranh cãi giữa hai bên [2008:7]

Nhiều yếu tố trong các yếu tố quan trọng nhất mang lại kết quả đàm phán không xảy ra trong khi đàm phán mà xảy ra trước khi các bên bắt đầu

đàm phán, tạo nên bối cảnh xung quanh cuộc đàm phán Trung tâm của đàm

phán là quá trình cho - và - nhận (giving -and - taking) Các bên đàm phán vì

họ nghĩ có thể đạt được một thỏa thuận tốt hơn thay vì đơn giản chấp nhận điều mà phía bên kia tự nguyện cho hoặc để cho họ có Khi đàm phán, mỗi bên sẽ thúc đẩy bên kia thay đổi trước nhưng cuối cùng các bên sẽ sửa đổi vị thế ban đầu của mình nhằm đạt thỏa thuận Sự thay đổi này hướng đến “điểm giữa” của vị thế của hai bên - khu vực thỏa thuận (Area of Agreement)

Chính vì tính chất đòi hỏi nhượng bộ lẫn nhau về quyền lợi giữa các

bên, thuật ngữ mặc cả (bargaining) thường được dùng thay cho thương lượng hoặc đàm phán Tuy nhiên, trong những cuộc đàm phán sáng tạo đích thực,

có thể không phải cần thỏa hiệp mà thay vào đó các bên có thể đề xuất một

giải pháp đáp ứng được mục tiêu của tất cả các bên

Đàm phán thành công liên quan đến việc quản trị những điều cụ thể, hữu hình, định lượng được (giá cả, phương thức thanh toán…) và các giải pháp vô hình Các nhân tố vô hình là các động cơ tâm lý cơ bản có thể trực

tiếp hoặc gián tiếp ảnh hưởng đến quá trình đàm phán (ví dụ, nhu cầu phải thắng; phải bảo vệ một nguyên tắc, một tiền lệ quan trọng; sự “công bằng”,

“danh dự” ) Các nhân tố vô hình thường bám rễ sâu vào giá trị của nhà đàm phán và ảnh hưởng mạnh mẽ đến quá trình, kết quả đàm phán bởi chúng tác động đến sự phán xét của họ về điều gì là đúng, hay công bằng, hay phù hợp với việc giải quyết những điều cụ thể [Nguyễn Thị Thu 2007: 15-20]

Từ đó, chúng tôi cho rằng: (1) Đàm phán là một tiến trình của một chuỗi các nghi thức giao tiếp để giải quyết các xung đột về giá trị, quyền lợi; (2) Các hành vi, chiến lược giao tiếp chịu ảnh hưởng của văn hóa

1.2.1.2 Đàm phán thương mại quốc tế

“Thương mại” là việc mua bán, trao đổi hàng hóa, dịch vụ giữa các bên trên cơ sở thỏa thuận một cách bình đẳng tự nguyện Nguyễn Xuân

Thơm - Nguyễn Xuân Hồng quan niệm: “Đàm phán thương mại được hiểu là

quá trình mặc cả và thuyết phục thông qua giao tiếp, trao đổi thông tin trực

diện và thuyết phục thông tin qua giao tiếp, trao đổi thông tin trực diện hoặc văn bản vì mục tiêu lợi nhuận kinh tế giữa các bên có quan hệ mua bán với nhau nhằm đạt được những cam kết bằng văn bản dưới dạng hình thức hợp đồng dựa trên cơ sở bình đẳng và tự nguyện giữa các bên” [2001: 14 -15]

Thương mại quốc tế là hoạt động mua bán hàng hóa, dịch vụ… với các tính chất: (1) xuyên biên giới (các bên tham gia thương mại thuộc các quốc gia khác nhau); (2) việc mua bán này có sự điều tiết, điều chỉnh (của chính phủ các quốc gia hữu quan); (3) được tiến hành theo ý chí của các chủ thể đàm phán và ký kết hợp đồng không bị ràng buộc bởi bất kỳ bên thứ ba nào;

và (4) được đảm bảo bởi các phương tiện thanh toán quốc tế

Chúng tôi định nghĩa: “Đàm phán thương mại quốc tế là hành vi và quá trình, mà trong đó các bên, có nền tảng văn hoá khác nhau, tiến hành trao đổi, thảo luận về các mối quan tâm chung và những điểm còn bất đồng

để đi đến một thoả thuận thương mại thống nhất”2

Mục đích của ĐPTM quốc tế là những vấn đề liên quan đến lợi ích mà

các bên hướng tới Đối tượng của ĐPTM là các hoạt động mua bán, trao đổi hàng hóa, dịch vụ, đầu tư, chuyển giao công nghệ, sở hữu trí tuệ… Nội dung

2

Theo Đoàn Thị Hồng Vân: “Đàm phán trong kinh doanh quốc tế là hành vi và quá trình, mà trong đó các

bên, có nền tảng văn hoá khác nhau, tiến hành trao đổi, thảo luận về các mối quan tâm chung và những điểm còn bất đồng để đi đến một thỏa thuận thống nhất” [2010: 23]

đàm phán là bàn bạc, thỏa thuận để đi đến thống nhất với nhau về các vấn đề của hợp đồng thương mại (số lượng, chất lượng, giá cả, thanh toán, …)

Tùy theo tính chất, quy mô và mức độ, ĐPTM quốc tế có thể diễn ra

dưới các phương thức sau: (1) Đàm phán qua thư tín (tiết kiệm chi phí, thời gian…); (2) Đàm phán qua điện thoại; (3) Đàm phán gặp mặt trực tiếp

thường được áp dụng khi liên quan đến các hợp đồng lớn, phức tạp, nhiều chủ thể tham gia, phạm vi đa dạng

Trong phạm vi luận văn, chúng tôi nghiên cứu VHGT trong ĐPTM gặp mặt trực tiếp để tiến đến ký kết HĐTM

1.2.2 Các tính chất của đàm phán thương mại quốc tế

1.2.2.1 Đàm phán thương mại quốc tế là khoa học và nghệ thuật

Theo nhiều tác giả, đàm phán là khoa học đồng thời là nghệ thuật bởi

đó là quá trình thống nhất các mặt đối lập của các bên tham gia đàm phán

Đàm phán là khoa học bởi nó phân tích và giải quyết vấn đề một cách

có hệ thống để tìm giải pháp tối ưu cho các bên tham gia Đàm phán là nghệ thuật bởi nó là một chuỗi thao tác ở mức nhuần nhuyễn các kỹ năng giao tiếp, trình bày, thuyết phục, chấp nhận sự thuyết phục, dẫn dắt vấn đề, sử dụng các kĩ năng đàm phán khéo léo, đúng lúc, đúng cách mang lại hiệu quả cao [Đoàn Thị Hồng Vân 2010: 26-27]

Tính phân tích nhằm giải quyết vấn đề trong đàm phán được thể hiện trong suốt quá trình đàm phán, từ giai đoạn chuẩn bị cho đến giai đoạn kết thúc đàm phán Tính hệ thống đòi hỏi phải có sự nhất quán trong suốt quá trình đàm phán (vận dụng khoa học kinh tế, xác suất thống kê; luật, văn hoá học…) nhằm giúp các nhà đàm phán dự báo kết quả đàm phán

Từ đó, các nhà nghiên cứu đã xây dựng hai mô hình đàm phán chính:

(1) Mô hình mục tiêu lý tính (Rational Objective Model); (2) Mô hình vòng tròn (Cyclical Model) Trong mô hình mục tiêu lý tính, mối quan hệ giữa các

yếu tố trong đàm phán là mối quan hệ tuyến tính Nó đảm bảo tính nhất quán khá cao giữa các yếu tố: mục đích chi phối các mục tiêu đàm phán; nội dung chi phối phương pháp và phương pháp chi phối kết quả đàm phán Đàm phán được xem thành công khi có kết quả trùng khớp với mục tiêu

Mục

đích

Mục tiêu

Nội dung

Phương pháp

Đánh giá

Tuy nhiên, nhược điểm của mô hình này là tính áp đặt của các yếu tố đứng trước đối với các yếu tố đứng sau khiến nhà đàm phán không thể phát

huy sự năng động sáng tạo, linh hoạt để phù hợp với bối cảnh của đàm phán

Vì vậy, vào thập

kỉ 70, mô hình vòng tròn xuất

hiện đảm bảo tính năng động, sáng tạo và mềm dẻo của các nhà đàm phán Trong mô hình này, các yếu tố đàm phán chi phối lẫn nhau, điều chỉnh lẫn nhau trong quá trình đàm phán Mô hình này giúp nhà đàm phán phát huy hết khả năng của mình để tìm ra giải pháp nhằm đạt đến thỏa thuận

Hình 1.1: Mô hình đàm phán vòng tròn

Nhìn chung, không có mô hình nào là “tốt nhất” cho tất cả các cuộc

đàm phán “Có lẽ mô hình tuyến tính phù hợp với phép tư duy của những người xuất thân từ một nền văn hóa trọng tôn ti, cấp bậc như kiểu văn hóa châu Á” [Nguyễn Xuân Thơm - Nguyễn Văn Hồng 2001:16-17]

Đàm phán là một nghệ thuật bởi cần phải khéo léo vận dụng nhiều

phương pháp khác nhau để đạt mục đích đề ra [Nguyễn Xuân Thơm –

Nguyễn Văn Hồng 2001: 20] Phan Văn Trường (2007) khẳng định: “Nếu gọi thương thuyết là nghệ thuật thì điều gì làm cho nghệ thuật đó lên đến hàng siêu việt Trước khi ngồi vào bàn thương thuyết, có biết bao nhiêu câu

hỏi được đặt ra … Rồi thì thương thuyết để bán hàng có theo cùng quy luật như khi mua hàng hoặc khi cho mướn hàng? Trong cuộc thương thuyết lúc nào thì nên kết thúc? Liệu có cần phải đối thoại đến “mục xương” để giành phần thắng? Làm sao tránh bị mất thế trước đối thủ để phải rút lui vô điều kiện? Từng ấy thứ có lẽ còn chưa nói hết cái khó của nghệ thuật thương thuyết Điều khó nhất trong nghệ thuật thương thuyết là đạt được kết quả tốt đẹp, cân bằng quyền lợi cho cả đôi bên!3

Do đó, cần thiết lập giải pháp thay thế tốt nhất khi không đạt được thỏa

thuận Trong tác phẩm: “Đàm phán thỏa thuận không cần nhượng bộ”, Roger Fisher, William Ury cho rằng: “Dù bạn nên hay không nên đồng ý một

số việc trong một cuộc đàm phán thì điều này cũng phụ thuộc hoàn toàn vào sức hấp dẫn bạn về khả năng lựa chọn có giá trị nhất” (BATNA - Best

Alternative to a Negotiated Agreement) Các bên tham gia đàm phán phải

hiểu BATNA của mình mà còn phải cần hiểu BATNA của đối tác

BATNA được coi là chuẩn mực để đo mọi thỏa thuận được đề nghị, là tiêu chuẩn để ngăn không cho nhà đàm phán chấp nhận những điều khoản

3

http://vneconomy.vn/67226P0C5/nghe-thuat-thuong-thuyet-troi-phu-hay-hoc-tap.htm

quá bất lợi cho mình, đồng thời cũng ngăn họ bác bỏ những giải pháp thay thế sáng suốt mang lại lợi ích cho các bên4 [Đoàn Thị Hồng Vân 2010: 189]

Như vậy, đàm phán là quá trình thống nhất giữa các mặt đối lập

ĐPTM là quá trình thỏa hiệp về mặt lợi ích (kinh tế) đối lập của các bên tham

gia đàm phán và đàm phán thương mại là quá trình thỏa hiệp về mặt lợi ích của các bên hay đây là sự thống nhất giữa các mặt đối lập [Nguyễn Xuân

Thơm - Nguyễn Văn Hồng 2001: 24 - 26]

ngoài mục tiêu chính là lợi nhuận, ĐPTM còn liên quan đến nhiều mục tiêu lợi ích

thuộc vào định hướng giá trị của các bên đàm phán Nghệ thuật trong ĐPTM quốc tế thể hiện ở chỗ là phải phát hiện

và mở rộng “vùng giao thoa” các giá trị này để đạt được thỏa thuận chung

4 Phương pháp làm yếu BATNA của đối tác có thể được xem là tiểu xảo được dùng để ép hoặc khai thác đối phương nhưng nhiều lúc nó cũng giúp đảm bảo một kết quả công bằng Ví dụ: “Một ông bố đang cố bắt cậu con trai nhỏ cắt cỏ và ông hứa sẽ thưởng một khoản tiền lớn nếu con làm việc có hiệu quả Cậu con trai vô tình tiết lộ BATNA của mình: “Bố ơi, con không cần cắt cỏ để lấy tiền Bố hãy để ví của bố trong áo vào những ngày cuối tuần” Người bố liền thay đổi BATNA của con trai mình bằng cách không để ví trong túi

áo và tuyên bố rằng mình không tán thành việc đưa tiền cho con mà không yêu cầu con làm gì Cuối cùng cậu con trai phải đi cắt cỏ” [dẫn theo Đoàn Thị Hồng Vân 2010: 165]

5 Nguồn: Đoàn Thị Hồng Vân [2010:]

Hình 1.2: Sự đối lập và thống nhất quyền lợi trong ĐPTM 5

1.2.2.2 Đàm phán thương mại quốc tế là một chuỗi các hoạt động giao tiếp

Đàm phán là một chuỗi các hoạt động giao tiếp để giải quyết các vấn

đề tiếp diễn qua các giai đoạn khác nhau Leonard Greenhalgh đã đưa ra

mô hình các giai đoạn của một tiến trình đàm phán bảy bước, gồm:

Giai đoạn 1 Giai đoạn 2 Giai đoạn 3 Giai đoạn 4 Giai đoạn 5 Giai đoạn 6 Giai đoạn 7

Chuẩn bị Xây dựng

quan hệ

Thu thập thông tin

Sử dụng thông tin

Đấu thầu Kết thúc

giao dịch

Thực thi hợp đồng

Đoàn Thị Hồng Vân chia tiến trình ĐPTM thành ba giai đoạn chính:

• Trình bày quan điểm, yêu cầu của mình

• Lắng nghe đối tác trình bày quan điểm của họ

Đàm phán hợp nhất

• Các bên thảo luận về các mục tiêu chung và các mục tiêu xung đột

Bảng 1.2: Tiến trình của một đàm phán thương mại quốc tế

Trên thực tế, các nhà đàm phán thuộc các nền văn hóa khác nhau có các tiến trình đàm phán khác nhau Ví dụ, người Mỹ thường thiên về “thắng - thua”, hay mang tính phân biệt, điều khoản; họ không xây dựng quan hệ mà

thẳng tiến tới đấu giá, kết thúc và thực hiện Người châu Á lại dành rất nhiều thời gian xây dựng quan hệ [Nguyễn Thị Thu 2008: 167]

Đoàn Thị Hồng Vân cho rằng kết quả của ĐPTM quốc tế chịu sự chi phối của: (1) Các yếu tố cơ sở (mục tiêu, môi trường, bên thứ ba, những người tham gia đàm phán và vị thế trên thị trường); (2) Bầu không khí đàm phán (xung đột/hợp tác; ưu thế/lệ thuộc; kỳ vọng); (3) Quá trình đàm phán

Văn hóa ảnh hưởng đến chiến lược, hành vi đàm phán và do đó ảnh hưởng đến bầu không khí và tiến trình đàm phán [2010: 36 - 42]

Spiro Serpanos [2011] cho rằng trong ĐPTM, các nhà đàm phán có các hành vi giao tiếp chiến lược như sau:

Hình 1.3: Các yếu tố ảnh hưởng đến đàm phán thương mại

Không hợp tác chia sẻ thông tin, tìm ra giải pháp chung, hoặc

do kém cỏi nên cả đôi bên không có hướng giải quyết vấn đề và tránh né nên cả hai bên đều bị thiệt

Hợp tác

Collaborating

Thắng - Thắng

Phải tìm ra giải pháp có lợi và chấp nhận được cho các bên

Bảng 1.3: Các chiến lược và hành vi giao tiếp trong ĐPTM quốc tế

Theo chúng tôi, các nhà đàm phán đến từ các nền văn hóa khác nhau

có hành vi chiến lược khác nhau Việc họ chọn lựa, phối hợp các hành vi giao tiếp trong đàm phán tùy thuộc vào VHGT trong ĐPTM của họ

1.3 Văn hóa giao tiếp trong đàm phán thương mại quốc tế

1.3.1 Định nghĩa

Chúng tôi định nghĩa: “Văn hoá giao tiếp trong đàm phán thương mại quốc tế là một hệ thống hữu cơ các giá trị do chủ thể đàm phán sáng tạo và tích luỹ qua quá trình hoạt động thực tiễn, trong sự tương tác với các đối tác

và môi trường kinh doanh của mình”

Định nghĩa này đã chỉ ra hệ toạ độ ba chiều mà trong đó VHGT trong ĐPTM tồn tại: chủ thể VHGT là các bên tham gia vào quá trình đàm phán; môi trường (bối cảnh) giao tiếp là không gian văn hoá; quá trình giao tiếp đàm phán là thời gian văn hoá

Như vậy, VHGT trong ĐPTM không chỉ đơn thuần là cách thức ứng

xử với đối tác mà là một hệ giá trị xuyên suốt từ nhận thức, tổ chức và ứng

xử của toàn bộ một tiến trình đàm phán

1.3.2 Các đặc trưng và chức năng của VHGT trong ĐPTM

1.3.2.1 Tính hệ thống và chức năng tổ chức

Đặc trưng thứ nhất của văn hóa giao tiếp trong ĐPTM quốc tế là tính

hệ thống Nó quy định chức năng tổ chức, quản trị việc giao tiếp trong

ĐPTM Tiếp cận hệ thống cho thấy VHGT là một chuỗi thống nhất các giá trị xuyên suốt từ nhận thức, quan niệm về giao tiếp đến việc tìm hiểu đối tác, tổ chức, ứng xử trong ĐPTM nhằm tìm ra các khu vực thỏa thuận và ký kết hợp đồng ĐPTM quốc tế còn có mục tiêu tránh gây và tránh bị sốc văn hóa

Vì vậy, VHGT không chỉ đơn thuần chỉ là cách thức giao tiếp, hành

xử, ứng phó trên bàn đàm phán với đối phương đàm phán như nhiều người thường quan niệm Nó là một hệ thống các giá trị xuyên suốt, nhất quán từ khâu chuẩn bị tiền đàm phán, đàm phán và hậu đàm phán Tính hệ thống quy định chức năng tổ chức của văn hóa giao tiếp trong ĐPTM và hình thành một chuỗi giá trị nhất quán thay vì chỉ là một tập hợp các giá trị rời rạc

Xét về mặt ngôn ngữ, tính hệ thống trong giao tiếp đàm phán đòi hỏi phải tính đến tất cả các yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả giao tiếp, trong đó quan trọng nhất là khả năng giao tiếp của nhà đàm phán (gồm một

hệ thống các khả năng: khả năng ngôn ngữ - xã hội, ngôn bản, khả năng chiến lược, năng lực giao tiếp liên văn hóa…) Sự kết hợp nhuần nhuyễn giữa các khả năng trên đảm bảo tối ưu hóa đầu vào trong quá trình GTĐP Trong GTĐP quốc tế, sự bất cập giữa các khả năng trên là nguyên nhân của sự rối loạn giao tiếp quốc tế (International Communication Disorder).[Nguyễn Xuân Thơm - Nguyễn Văn Hồng 2001: 94]

Theo chúng tôi, tính hệ thống với biểu hiện rõ nét nhất là sự nhất quán trong văn hóa nhận thức, văn hóa tổ chức và văn hóa ứng xử trong ĐPTM

Đó là sự nhất quán giữa ý nghĩ, tình cảm bên trong với lời nói, thái độ, cử chỉ

trong GTĐP Vì vậy, cần lưu ý trò chơi giao tiếp là một chiến lược giao tiếp ngầm cho ra một kết quả tiêu cực “Nói ‘ngầm’ là vì người tham gia trò chơi

giao tiếp ngoài mặt thì đang tỏ ra đang làm một việc thiện cảm và có ích đối với đối phương, nhưng thực ra động cơ bên trong để mà việc đó lại hoàn toàn ngược lại” [Nguyễn Xuân Thơm - Nguyễn Văn Hồng 2001: 113]

1.3.2.2 Tính giá trị và chức năng điều chỉnh

Mỗi nhà đàm phán đều có quyền lợi quan tâm, các ưu tiên và các chiến lược mang theo mình Các chủ thể đàm phán càng tôn trọng và theo đuổi những giá trị trong giao tiếp càng rộng lớn bao nhiêu thì sự tương thích càng lớn và đạt được hiệu quả giao tiếp càng cao

Giao tiếp trong ĐPTM là một quá trình hai chiều hoặc đa chiều Thành công trong giao tiếp trước hết là phải đảm bảo thông tin giữa các chiều hiệu quả Mỗi nhà đàm phán có khung tham chiếu hoạt động trong một “mạng ngữ nghĩa” riêng cho phép người này giải mã, móc nối tham chiếu các thông điệp nhận được và làm cơ sở cho quá trình phát thông tin trở lại từ phía người nhận thông tin bằng phương tiện ngôn từ hoặc phi ngôn từ

Trong ĐPTM quốc tế, khung quy chiếu của người này có thễ “diễn giải” sai lệch một hành vi giao tiếp phi ngôn từ của người khác và từ đó ra những quyết định ảnh hưởng tiêu cực đến kết quả đàm phán

Phan Văn Trường [2007] đã cho biết một kinh nghiệm như sau:

“Sau gần hai năm thương thuyết ròng rã, hôm đó cả hai bên đã thỏa thuận được tất

cả các điều khoản để có thể đi tới việc ký hợp đồng Đúng lúc phía đối tác Trung Quốc đứng dậy bắt tay, ghi dấu kết quả quá trình đàm phán thì một kỹ sư trẻ tuổi người Pháp trong đoàn của tôi hồn nhiên vỗ tay chúc mừng Đang vui vẻ, phía đối tác Trung Quốc bỗng xầm mặt xuống Họ xin phép rút lui và đề nghị chúng tôi hôm sau trở lại… Sáng hôm sau chúng tôi gặp một đội thương thuyết hoàn toàn mới Đội này xin thương thuyết lại từ đầu Do đâu? Điều tra mới biết vì anh chàng kỹ sư trẻ vỗ tay vui vẻ quá đã làm phía đối tác Trung Quốc chột dạ sợ hớ Mà có không hớ chăng nữa họ cũng không dám ký hợp

đồng vì sợ nội bộ nghi ngờ làm việc không thấu đáo Một tiếng cười vui vội vã đã làm cho 30 người trong đoàn đàm phán chúng tôi phải ngồi lại thêm hai năm nữa”

Giao tiếp trong ĐPTM rất đa dạng, có thể phát sinh nhiều tình huống mới không như dự trù trong suốt quá trình GTĐP Nhà đàm phán phải nhanh

nhạy nắm bắt và ứng xử kịp thời Mô hình đàm phán vòng tròn giúp nhà đàm

phán có thể nhạy bén nắm bắt vấn đề, linh hoạt điều chỉnh, thích nghi với các

6 Nguồn: Nguyễn Xuân Thơm – Nguyễn Văn Hồng [2001: 110]

Hình 1.4: Mô hình giao tiếp trong đàm phán 6

giá trị mới để có thể thích ứng với tình hình mới, sự thay đổi bối cảnh, tình huống nảy sinh trong quá trình đàm phán Muốn hiểu được BATNA của

mình và của đối tác thì phải hiểu những giá trị văn hóa của họ để tránh ĐPTM kéo dài hoặc đi đến bế tắc Nếu muốn hợp tác làm ăn thì đừng bao giờ đứng ở vị thế của “gà” mà đưa ra đề nghị để dồn đối tác “heo” vào thế bí

theo kiểu: “Cùng đi ăn sáng bàn chuyện làm ăn đi Tôi sẽ chịu trứng còn anh chịu thịt xông khói” [Minh- Jer Chen 2004: 161]

Theo chúng tôi, việc chuyển từ phương châm hành động“Tư duy toàn cầu hành động theo địa phương” (Think Global Act Local) sang “Tư duy địa phương hành động theo địa phương” (Think Local Act Local) không chỉ là

cần thiết cho các nhà tiếp thị quốc tế mà còn cho các nhà đàm ĐPTM quốc tế

nữa Đối với họ, việc thấu hiểu các giá trị bản địa và hành xử phù hợp là yếu

tố mang lại thành công cho đàm phán (và giữ mối quan hệ hợp tác lâu dài)

Vì vậy, tính giá trị của VHGT trong ĐPTM sẽ giúp chủ thể đàm phán thích nghi và linh hoạt điều chỉnh các giá trị, chống lại bảo thủ và đó cũng là

một là cơ sở cho việc chọn lựa và ra quyết định trong đàm phán

1.3.2.3 Tính lịch sử và chức năng giáo dục

Qua quá trình đàm phán, các chủ thể tham gia đàm phán xây dựng và phát triển kiểu VHGT trong ĐPTM của mình Những giá trị tích cực của VHGT trong ĐPTM sẽ được duy trì, kế thừa và phát triển

VHGT trong ĐPTM thực hiện chức năng giáo dục không chỉ bằng những giá trị truyền thống mà còn bằng cả những giá trị mới đang được hình thành theo những yêu cầu mới của văn hóa kinh doanh quốc tế

Các chủ thể đàm phán thuộc các nền văn hoá khác nhau sẽ có văn hóa đàm phán khác nhau Những khác biệt này phải được xem xét trong cấu trúc của VHGT trong ĐPTM

1.3.3 Cấu trúc văn hóa giao tiếp trong đàm phán thương mại

1.3.3.1 Các thành tố cấu trúc

VHGT trong ĐPTM có các đặc trưng, chức năng và cấu trúc riêng của

mình, bao gồm: Văn hoá nhận thức, Văn hoá tổ chức và Văn hoá ứng xử

Văn hoá nhận thức xét theo đối tượng thì bao gồm nhận thức về vũ trụ,

nhận thức về đàm phán, mối quan hệ giữa các chủ thể tham gia đàm phán; xét theo mức độ thì có văn hóa nhận thức khái quát, chuyên sâu và cảm tính

Văn hoá tổ chức chính là văn hoá quản trị trên mọi mặt của các khâu

tổ chức trong tiến trình ĐPTM (thu thập thông tin, tổ chức hậu cần, bố trí nhân sự…) để đảm bảo thương vụ được diễn ra đạt kết quả như mong muốn

Văn hoá ứng xử là cách thức tương tác, giao tiếp và hành xử với đối

tượng giao tiếp trong quá trình giao tiếp ĐPTM, bao gồm văn hóa ứng xử với đối tác (bên ngoài) và ứng xử nội bộ (bên trong đoàn đàm phán, công ty)

7

Tác giả luận văn mô hình hóa cấu trúc này dựa theo cấu trúc văn hóa của GS TSKH Trần ngọc Thêm

Hình 1.5: Cấu trúc văn hóa giao tiếp trong đàm phán thương mại 7

Có thể khái quát hóa các thành tố của VHGT trong ĐPTM như sau:

Văn hoá

nhận thức

Nhận thức khái quát

Nhận thức về mối quan hệ của con người , nhận thức về đàm phán, vị thế, lập trường của mình trong mối quan hệ với đối tác

Nhận thức chuyên sâu

Luật kinh doanh, luật thương mại quốc tế; các kinh nghiệm, kĩ thuật đàm phán; các kiến thức chuyên môn liên quan đến nội dung đàm phán (mặt hàng, thị trường…) Nhận thức

cảm tính

Quan niệm, nghi thức mang tính tín ngưỡng8, tâm linh, trực giác, mức độ chấp nhận rủi ro…

Văn hoá

tổ chức

Văn hoá quản trị các hoạt động liên quan đến đàm phán

Với bên ngoài Ứng xử với đối phương (truyền thông,

tương tác, phản hồi và ứng đáp trong tất cả các bước của quy trình đàm phán)

Nội bộ Ứng xử nội bộ (cách thức giao tiếp và ứng

xử nội bộ trong suốt quy trình đàm phán)

Bảng 1.4: Các thành tố cấu trúc của VHGT trong ĐPTM

1.3.3.2 Văn hóa quốc gia và văn hóa giáo tiếp trong đàm phán thương mại

Hofstede nghiên cứu các bình diện của văn hóa quốc gia và ảnh hưởng của chúng đối với việc tổ chức kinh doanh và giao tiếp trong kinh doanh là:

(1) Tính cá nhân – Tính tập thể; (2) Khoảng cách quyền lực; (3) Tránh sự bất định; (4) Nam tính – Nữ tính; và (5) Định hướng dài hạn

[http://www.thesaigontimes.vn/Home/doanhnghiep/quantri/21650/]

thân và gia đình trực tiếp của mình Ngược lại, chủ nghĩa tập thể gắn liền với những xã hội mà trong đó con người từ lúc mới sinh ra được tích hợp vào trong những nhóm có quyền lợi chung và được cố kết chặt chẽ, điều này sẽ bảo vệ người đó suốt cả cuộc đời để đổi lại sự trung thành vô điều kiện của người đó" Các thành viên của nền văn hoá cá nhân đặt mối quan tâm đến lợi ích cá nhân Trong khi đó, những người theo chủ nghĩa tập thể lại coi trọng cộng đồng, sự hoà thuận, coi trọng thể diện, đặt lợi ích tập thể lên trên

Các tác động đối với việc tổ chức và kinh doanh giao tiếp:

Mức độ rõ ràng và trực tiếp trong giao tiếp Các thành viên thuộc nền

văn hóa có tính cá nhân cao thường có văn hóa giao tiếp ngữ cảnh thấp (giao tiếp dựa vào quy tắc tường minh, trực tiếp bằng ngôn từ) Trong khi đó, các thành viên thuộc nền văn hóa có tính tập thể cao có văn hóa ngữ cảnh cao (ít dựa vào giao tiếp ngôn từ mà thường chú trọng vào những quy tắc ẩn ngầm

và các yếu tố mang tính ngữ cảnh khi diễn tả và giải thích ý nghĩa)

Mức độ xem trọng quan hệ, trọng thể diện, giữ thể diện cho người khác, giữ mối quan hệ hài hòa: Các cá nhân thuộc nền văn hoá có tính tập thể

cao luôn ý thức về việc giữ thể diện cho người khác (tôn trọng người khác là tôn trọng chính mình), giữ hòa khí trong các cuộc tranh luận, xung đột

Trách nhiệm giải trình nhóm đối lập với trách nhiệm giải trình cá

nhân: các thành viên thuộc nền văn hóa tính cá nhân cao xem trọng trách

nhiệm giải trình cá nhân bởi họ được giao quyền để hoàn thành nhiệm vụ

Quan hệ - Nhiệm vụ: Các thành viên thuộc nền văn hóa có tính cá nhân

cao xem trọng nhiệm vụ và thành tích cá nhân hơn là giữ mối quan hệ

Khoảng cách quyền lực (Power Distance)

“Là mức độ mà những thành viên có ít quyền lực hơn trong những thể chế, tổ chức thuộc một nền văn hóa kỳ vọng và chấp nhận quyền lực không được phân phối một cách đồng đều"

Các nền văn hóa có khoảng cách quyền lực lớn xem bản chất quyền lực gắn với vị thế Các nền văn hóa có khoảng cách quyền lực bé có khuynh hướng xem quyền lực là một thành tố đương nhiên gắn liền với một vai trò

hay một nhiệm vụ được chỉ định để nó được thực hiện một cách hiệu quả

Các tác động đối với việc tổ chức kinh doanh và giao tiếp:

Khoảng cách quyền lực lớn (High Power Distance): Cách thức tổ chức:

quyền lực được tôn kính, phô trương; cấp trên giám sát, trông nom cấp dưới (kể cả những vấn đề riêng tư) Cấu trúc tổ chức: theo hình kim tự tháp quan liêu và nhiều cấp bậc

Giao tiếp theo thứ tự cấp bậc, tôn ti (trên – dưới) và phụ thuộc vào cảm tính; cấp dưới trung thành với cấp trên (dựa trên cơ sở tương hỗ và bổn phận đối với người giám sát hơn là dựa trên những giá trị của tổ chức)

Sự ủy quyền và việc chia sẻ quyền lực thấp dẫn đến việc tiếp nhận và phản hồi thông tin chậm Trách nhiệm giải trình thấp Sáng kiến, cách tân thường ít được khuyến khích (ngại sự thay đổi)

Tránh sự bất định (Uncertainty Avoidance)

“Mức độ mà các thành viên của một nền văn hoá cảm thấy bị đe doạ

bởi những tình huống bất định hoặc không biết được”

Các tác động đối với việc tổ chức kinh doanh và giao tiếp:

Trong nền văn hoá có chỉ số tránh sự bất định cao người ta luôn đề ra những mục tiêu, thiết lập các vai trò và quy tắc, luật lệ cụ thể để thực hiện những mục tiêu này Trong công việc thường ủy quyền và trao quyền hành