Luận văn Thạc sĩ Du lịch: Công tác đãi ngộ nhân lực trong các khách sạn 4 sao tại Nha Trang - Nghiên cứu trường hợp khách sạn Cicilia Hotel và Spa Nha Trang và khách sạn Champa

Trên cơ sở nghiên cứu trường hợp khách sạn Cicilia Hotel & Spa Nha Trang và khách sạn Champa Island đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân lực trong các khách sạn 4 sao tại Nha Trang nhằm nâng cao hiệu quả của công tác quản trị nhân lực và từ đó là hiệu quả kinh doanh của các KSnày.

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN

VÕ THỊ HOÀI LINH

CÔNG TÁC ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC TRONG CÁC KHÁCH SẠN 4 SAO TẠI NHA TRANG

NGHIÊN CỨU TRƯỜNG HỢP KHÁCH SẠN CICILIA HOTEL & SPA

NHA TRANG VÀ KHÁCH SẠN CHAMPA ISLAND

LUẬN VĂN THẠC SĨ DU LỊCH

Hà Nội - Năm 2020

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN

VÕ THỊ HOÀI LINH

CÔNG TÁC ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC TRONG CÁC KHÁCH SẠN 4 SAO TẠI NHA TRANG

NGHIÊN CỨU TRƯỜNG HỢP KHÁCH SẠN CICILIA HOTEL & SPA

NHA TRANG VÀ KHÁCH SẠN CHAMPA ISLAND

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn“Công tác đãi ngộ nhân lực trong các khách sạn 4

sao tại Nha Trang Nghiên cứu trường hợp khách sạn Cicilia Hotel & Spa Nha Trang và khách sạn Champa Island” là kết quả của quá trình học tập, nghiên cứu

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Lịch sử nghiên cứu đề tài 2

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu 7

4 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu 7

5 Phương pháp nghiên cứu 8

6 Những đóng góp chính của luận văn 9

7 Bố cục luận văn 9

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC TRONG KHÁCH SẠN 10

1.1 Những vấn đề cơ bản về đãi ngộ nhân lực 10

1.1.1 Khái niệm về quản trị nhân lực và đãi ngộ nhân lực 10

1.1.2 Vai trò của đãi ngộ nhân lực 13

1.1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến đãi ngộ nhân lực 16

1.2 Nội dung của công tác đãi ngộ nhân lực trong khách sạn 19

1.2.1 Đãi ngộ tài chính 19

1.2.2 Đãi ngộ phi tài chính 21

1.3 Tổ chức công tác đãi ngộ nhân lực trong khách sạn 24

1.3.1 Xây dựng chính sách đãi ngộ nhân lực 24

1.3.2 Triển khai thực hiện chính sách đãi ngộ nhân lực 25

1.3.3 Xây dựng các quy đinh, quy tắc, thủ tục hỗ trợ cho việc thực hiện các chính sách đãi ngộ nhân lực 26

Tiểu kết Chương 1 27

Chương 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN CICILIA HOTEL & SPA NHA TRANG VÀ KHÁCH SẠN

CHAMPA ISLAND 28

2.1 Giới thiệu về khách sạn Cicilia Hotel & Spa Nha Trang và khách sạn Champa Island 28

2.1.1 Khách sạn Cicilia Hotel & Spa Nha Trang 28

2.1.2 Khách sạn Champa Island 31

2.2 Khảo sát thực trạng công tác đãi ngộ nhân lực tại khách sạn Cicilia Hotel & Spa Nha Trang và khách sạn Champa Island 35

2.2.1 Thực trạng đãi ngộ tài chính 35

2.2.2 Thực trạng đãi ngộ phi tài chính tại khách sạn 45

2.3 Đánh giá chung về công tác đãi ngộ nhân lực tại khách sạn Cicilia Hotel & Spa Nha Trang và khách sạn Champa Island 50

2.3.1 Ưu điểm 51

2.3.2 Hạn chế và nguyên nhân 52

Tiểu kết chương 2 55

Chương 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC TRONG CÁC KHÁCH SẠN 4 SAO TẠI NHA TRANG 56

3.1 Xu hướng phát triển kinh doanh lưu trú tại Nha Trang 56

3.2 Mục tiêu và phương hướng phát triển nguồn nhân lực của khách sạn Cicilia Hotel & Spa Nha Trang và khách sạn Champa Island 56

3.2.1 Mục tiêu 56

3.2.2 Phương hướng 57

3.3 Một số bài học rút ra trong công tác đãi ngộ nhân lực cho người lao động khách sạn Cicilia Hotel & Spa Nha Trang và khách sạn Champa Island 57

3.4 Một số giải pháp hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân lực trong các khách sạn 4 sao tại Nha Trang 58

3.4.1 Hoàn thiện xây dựng chính sách đãi ngộ nhân lực 58

3.4.2 Giải pháp về triển khai và thực hiện chính sách đãi ngộ nhân lực 65

3.4.3 Giải pháp về đánh giá công tác đãi ngộ nhân lực 72

3.5 Kiến nghị 75

3.5.1 Với Nhà nước 75

3.5.2 Với Bộ Lao động Thương binh và Xã hội 76

Tiểu kết chương 3 76

KẾT LUẬN 77

TÀI LIỆU THAM KHẢO 79

PHỤ LỤC 82

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1 Cơ cấu lao động tại KS Cicilia Hotel & Spa Nha Trang đến năm

2019 31

Bảng 2.2 Cơ cấu lao động trong KS Champa Island đến năm 2019 34

Bảng 2.3.Tiền lương trung bình KS Cicilia Hotel & Spa Nha Trang và KS Champa Island trong năm 2017 – 2019 36

Bảng 2.4 Bảng lương cơ bản tại một số bộ phận KS Cicilia Hotel & Spa Nha Trang và KS Champa Island năm 2019 37

Bảng 2.5 Kết quả khảo sát công tác tiền lương của các KS 38

Bảng 2.6 Tổng tiền thưởng và phúc lợi KS Cicilia Hotel & Spa Nha Trang và KS Champa Island năm 2019 39

Bảng 2.7 Đánh giá của người lao động về công tác khen thưởng 41

Bảng 2.8 Đánh giá của người lao động về cơ cấu tiền thưởng, phụ cấp và phúc lợi 44

Bảng 2.9 Đánh giá về công tác đào tạo 47

Bảng 2.10 Đánh giá về môi trường và điều kiện làm việc 50

Bảng 3.1 Các tiêu chí đánh giá xếp loại khen thưởng 60

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ

Sơ đồ 2.1 Cơ cấu bộ máy tổ chức KS Cicilia Hotel & Spa Nha Trang 30

Sơ đồ 2.2 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của KS Champa Island 33

Biểu đồ 2.1 Kết quả về công tác đánh giá thực hiện công việc 45

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong những năm qua, ngành Du lịch Khánh Hòa đã có những bước phát triển vượt bậc, đặc biệt, năm 2017 là năm đầu tiên triển khai thực hiện Nghị quyết 08-NQ/TW của Bộ Chính trị về phát triển du lịch trở thành ngành kinh tế mũi nhọn, là năm Tỉnh ủy Khánh Hòa xác định việc phát triển du lịch trở thành ngành kinh tế mũi nhọn là một trong những nhiệm vụ chính trị quan trọng của Tỉnh Vấn đề đặt ra cho các doanh nghiệp du lịch là làm sao phát triển cả về quy mô, số lượng và chất lượng các sản phẩm, dịch vụ du lịch nhằm thu hút khách đến với doanh nghiệp mình, trong đó đội ngũ nhân viên phục vụ là mối quan tâm hàng đầu của hầu hết các doanh nghiệp du lịch Với mục tiêu đặt ra là tăng trưởng cao đã buộc các doanh nghiệp du lịch phải chú trọng việc cải thiện năng lực cạnh tranh toàn diện, trong đó khả năng cạnh tranh thu hút nhân tài cũng như giữ họ gắn bó cống hiến lâu dài với mình thông qua các chính sách đãi ngộ được xem là một trong những ưu tiêu hàng đầu Đây là vấn đề không đơn giản đối với nhiều doanh nghiệp du lịch hiện nay ở phân khúc thị trường KS 4 sao tại Nha Trang Đặc biệt, khi thu nhập của nhân viên làm việc tại các KS 4 sao còn chưa cao, còn ở mức trung bình thì công tác đãi ngộ được xem là một công cụ quan trọng, kích thích tinh thần,

là động cơ thúc đẩy nhân viên làm việc với hiệu quả cao giúp các KS thu hút, duy trì đội ngũ lao động có tay nghề, trình độ cao, làm cho nhân viên trong

KS ngày càng gắn bó hơn với doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp đạt được phần lớn mục tiêu đặt ra

Đãi ngộ nhân lực tại KS quan trọng là như vậy nhưng thực tế cho thấy một số KS hiện nay tại Nha Trang chưa thật sự chú trọng, chưa dành nhiều sự quan tâm thỏa đáng cho vấn đề này dẫn đến hiệu quả không cao, còn nhiều hạn chế, dòng nhân viên luôn chuyển động giữa các KS với nhau Xuất phát

từ lý do trên, tác giả quyết định lựa chọn vấn đề nghiên cứu “Công tác đãi

ngộ nhân lực trong các khách sạn 4 sao tại Nha Trang Nghiên cứu trường hợp khách sạn Cicilia Hotel & Spa Nha Trang và khách sạn Champa Island” làm đề tài luận văn của mình

2 Lịch sử nghiên cứu đề tài

2.1 Các nghiên cứu trong nước

Thời đại ngày nay là của nền kinh tế thị trường, nền kinh tế tri thức, vì vậy con người trở thành nguồn lực để phát triển kinh tế, xã hội, là tài sản lớn nhất ở mọi lĩnh vực Trong kinh doanh, con người với khả năng nắm bắt kiến thức đã trở thành mũi nhọn, tạo sức cạnh tranh cho doanh nghiệp Vấn đề quan trọng nhất đặt ra cho nhà quản trị là làm cách nào để duy trì, khuyến khích, động viên nhân viên của mình làm việc hết mình một cách có hứng thú với công việc để đạt hiệu quả cao nhất Vì vậy, Ban Giám đốc muốn nhân viên thành công, muốn cho họ an tâm nhiệt tình công tác, gắn kết lâu dài thì nhà quản trị phải biết cách động viên họ Chế độ lương bổng, đãi ngộ,… công bằng và khoa học luôn là nguồn động viên lớn nhất đối với người lao động trong giai đoạn hiện nay Nhưng về lâu dài, chính các chính sách kích thích phi tài chính như bản thân công việc, mối quan hệ đồng nghiệp, khung cảnh môi trường làm việc… là nguồn cổ vũ lớn lao, giúp cho nhân viên cảm thấy thoải mái, hãnh diện, thăng tiến, hăng say, tâm huyết và nhiệt tình với công việc Do đó, công tác đãi ngộ cho nhân viên trong giai đoạn hiện nay cần phải được quan tâm hàng đầu cũng như đầu tư một cách đúng mức và kịp thời Nhóm tác giả Hoàng Văn Hải, Nguyễn Anh Tuấn và Nguyễn Phương Mai đã đánh giá thực trạng chính sách đãi ngộ nhân lực của các doanh nghiệp Việt Nam đồng thời chỉ ra những thách thức mà các doanh nghiệp phải đối mặt trong lĩnh vực quản trị nhân lực trong tiến trình thực hiện các cam kết với WTO Trên cơ sở những phân tích đó, bài viết chỉ ra một số gợi

ý cho các doanh nghiệp nhằm đổi mới chính sách đãi ngộ hướng đến mục tiêu sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực trong cuộc đua giành vị thế cạnh tranh

bền vững trên thị trường như thay đổi triết lý đãi ngộ nhân sự, thay đổi cách thiết kế hệ thống lương, thưởng và áp dụng các hình thức đãi ngộ tài chính hiện đại [6, tr 135-141]

Tại buổi hội thảo "Lương thưởng – Chính Sách Đào Tạo – Môi Trường Làm Việc Kết hợp để tạo sức cộng hưởng" do TalentNet tổ chức ngày

11/5/2017, Bà Alexis Phạm, Giám đốc Khối Quản trị Nguồn nhân lực, Ngân hàng Techcombank cho biết: “Lương không phải điều kiện tốt nhất nhưng là yếu tố cơ bản cần phải có, để thu hút nhân sự giỏi Nhưng để giữ chân nhân tài, thì còn cần những yếu tố quan trọng khác để tăng sự gắn kết của CBNV,

đó là môi trường làm việc thân thiện, hệ thống tưởng thưởng và ghi nhận, các chương trình đào tạo giúp người lao động phát triển bản thân và cơ hội phát triển nghề nghiệp"[9]

Tạp chí Tuyên giáo số 3/2012 có bài viết của TS Nguyễn Minh Tuấn

về “Mấy suy nghĩ về chính sách đãi ngộ cán bộ, công chức hiện nay” Bài

viết phân tích và đưa ra được các giải pháp nhằm hoàn thiện hơn chính sách

đãi ngộ cán bộ, công chức hiện nay Sách “Giữ chân nhân viên bằng cách nào”, của tác giả Vương Minh Kiệt, NXB Lao động xã hội năm 2005 đã đưa

ra một số giải pháp giữ chân nhân viên và giúp cho nhân viên gắn bó lâu dài với doanh nghiệp [19]

Vũ Thị Phương Mai (2012), Đổi mới chính sách đãi ngộ nguồn nhân lực chất lượng cao, tạo động lực thúc đẩy sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa theo tinh thần Ðại hội XI của Ðảng, Tạp chí Cộng sản điện tử, số

tháng 9 Bài viết đưa ra rằng lâu nay, chúng ta mới chỉ coi trọng và đặt lên

“hàng đầu” những giải pháp đầu vào (giáo dục đào tạo) mà ít quan tâm đến chính sách sử dụng, đãi ngộ nhân tài, nhân lực chất lượng cao (giải pháp đầu ra) và chưa tập trung giải quyết mối quan hệ giữa đào tạo, sử dụng, đãi ngộ nguồn lực này Để thực hiện bước đột phá theo tinh thần Nghị quyết Đại hội

XI của Đảng về phát triển nguồn nhân lực, trong đó điểm nhấn tập trung là

phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao, Nhà nước cần đổi mới chính sách đãi ngộ với nguồn lực này tạo động lực thúc đẩy sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước

Luận án tiến sĩ kinh tế “Tạo động lực cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội đến năm 2020” của tác giả Vũ Thị Uyên

Đề tài đã nêu tổng quan lý luận về tạo động lực lao động Từ việc phân tích, đánh giá thực trạng tạo động lực cho người lao động quản lý trong doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội, tác giả đã chỉ ra mặt tích cực và mặt hạn chế của các doanh nghiệp để từ đó đưa ra những giải pháp nhằm hoàn thiện tạo động lực lao động

Luận văn “Tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ phần dệt may 29/3” của tác giả Võ Thị Hà Quyên, Trường Đại học Đà Nẵng nghiên cứu

lý luận và thực tiễn công tác tạo động lực tại Công ty cổ phần Dệt may 29/3 Tác giả đã đưa ra giải pháp hoàn thiện tạo động lực lao động để đội ngũ lao động đáp ứng yêu cầu công việc hiện tại và mục tiêu phát triển lâu dài của tổ chức Bên cạnh đó, tác giả cũng trình bày giải pháp giúp tăng năng suất lao động đảm bảo chất lượng, tiến độ công việc, xây dựng đời sống tinh thần, nâng cao tinh thần học hỏi, phát triển bản thân cán bộ công nhân viên tại tổ chức

Luận văn thạc sỹ “Tạo động lực cho người lao động tại Tổ chức Điện toán và Truyền số liệu” của tác giả Lê Ngọc Hưng, 2012, Đại học Thương

Mại Tác giả đã đưa ra một số quan điểm cũng như các khái niệm về công tác tạo động lực tại tổ chức như: Hoạt động đánh giá thực hiện công việc chưa công bằng, đang có tính chung chung Trong hoạt động đào tạo cũng chưa chú trọng theo nhu cầu của người lao động, chủ yếu là theo chủ quan của Ban Giám đốc tổ chức, vì vậy chưa thực sự nâng cao được hiệu quả của công tác đào tạo

Luận văn thạc sỹ “Một số giải pháp tạo động lực tại Công ty cổ phần hóa dầu Petrolimex (PLC)”, của tác giả Nguyễn Thị Hương Thảo, 2008, Đại

học Thương Mại Tác giả đã góp phần hệ thống hóa cơ sở lý luận liên quan đến tạo động lực cho người lao động Bên cạnh đó đã có những đánh giá về thực trạng tạo động lực tại tổ chức một cách khá khách quan.Trên cơ sở đó đã đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả tạo động lực của tổ chức.Tuy nhiên, tác giả chưa đưa ra được các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực của tổ chức trong thời gian vừa qua

Luận văn thạc sỹ “Hoàn thiện chính sách sách tạo động lực nhân lực của Công ty cổ phần thực phẩm SanNam” luận văn thạc sĩ kinh tế của tác giả

Bùi Phương Linh, 2016, Đại học Thương Mại Tác giả đã đưa ra các khái niệm về tạo động lực, cũng như những tiêu chí về tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp Phân tích, đánh giá thực trạng của chính sách tạo động lực của tổ chức, tuy nhiên các phân tích chưa đảm bảo tính logic và chưa phù hợp với lý thuyết mà tác giả đưa ra

2.2 Các nghiên cứu ngoài nước

Thuyết công bằng là một lý thuyết về sự động viên nhân viên do John Stacey Adams [24, pp 15], một nhà tâm lý học hành vi và quản trị đưa ra vào năm 1963 Cũng như nhiều thuyết động viên nổi tiếng khác (tháp cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow hay lý thuyết Hai yếu tố động viên của Frederick Herzberg) Thuyết công bằng của Adams đưa ra những yếu tố ngầm và mang tính biến đổi tác động đến sự nhìn nhận và đánh giá của nhân viên về KS và công việc cho họ Theo thuyết này, tạo ra được sự công bằng sẽ giúp thắt chặt mối quan hệ với nhân viên, động viên và gia tăng mức độ hài lòng của họ; từ

đó nhân viên sẽ làm việc hiệu quả và gắn bó hơn với công việc Ngược lại, nếu nhân viên cảm thấy những gì họ đóng góp nhiều hơn những gì họ nhận được, họ có thể mất đi sự hào hứng và nhiệt tình với công việc và KS Khi muốn động viên nhân viên hay gia tăng mức độ hài lòng của họ với công việc, thuyết công bằng của Adams là một công cụ hữu ích cho nhà quản lý Để làm điều này, nhà quản lý cần phải xem xét, đánh giá mức độ cân bằng hiện tại

giữa những gì nhân viên đang đóng góp cho KS và thành quả mà họ nhận được Vì chỉ khi nhân viên của bạn cảm thấy sự công bằng thì họ mới làm việc có hiệu quả cao Nếu cán cân này bị lệch về phía doanh nghiệp, một số nhân viên sẽ tự tìm sự công bằng cho mình [24, pp 125]

Nghiên cứu của Nadeem Shiraz và Majed Rashid (2011) thuộc Học viện

Interdisciplinary Business Research, Pakistan với đề tài ‘‘Những tác động của quy chế khen thưởng và đánh giá trong động lực lao động và sự hài lòng” tập

trung nghiên cứu vai trò của cơ hội thăng tiến và phong cách Ban Giám đốc

để tạo động lực và hài lòng cho nhân viên Kết quả nghiên cứu chỉ ra mối quan hệ và sự khác nhau về động lực làm việc với sự hài lòng, cụ thể hơn là

sự khác nhau giữa cơ hội thăng tiến và phong cách Ban Giám đốc trong tạo động lực lao động

Mỗi tổ chức, doanh nghiệp thương mại đều có những mục tiêu nhất định nhưng đều hướng tới một đích chung là không ngừng phát triển và phát triển một cách bền vững Con người là tài sản quý nhất của doanh nghiệp và cũng là bạn đồng hành của doanh nghiệp trên con đường đi tới đích Vì vậy

mà công tác đãi ngộ nhân sự tại doanh nghiệp là rất quan trọng, đặc biệt là các doanh nghiệp du lịch, chịu ảnh hưởng trực tiếp tới hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Đây là vấn đề thu hút được sự quan tâm nghiên cứu của rất nhiều nhà khoa học, tuy có khá nhiều các công trình nghiên cứu về công tác đãi ngộ nhân sự như đã đề cập ở trên nhưng về hệ thống KS 4 sao của Nha Trang chưa có nghiên cứu chính thức nào về công tác đãi ngộ nhân

lực Vì vậy nghiên cứu đề tài “Công tác đãi ngộ nhân lực trong các khách

sạn 4 sao tại Nha Trang Nghiên cứu trường hợp khách sạn Cicilia Hotel & Spa Nha Trang và khách sạn Champa Island” đảm bảo tính không trùng lắp

trong nghiên cứu Bên cạnh đó, trong thực tiễn sẽ góp phần nâng cao công tác đãi ngộ nhân lực tại KS Cicilia Hotel & Spa Nha Trang và KS Champa Island

nói riêng cũng như các KS 4 sao tại Nha Trang nói chung

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

3.1 Mục đích nghiên cứu

Trên cơ sở nghiên cứu trường hợp KS Cicilia Hotel & Spa Nha Trang

và KS Champa Island đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân lực trong các KS 4 sao tại Nha Trang nhằm nâng cao hiệu quả của công tác quản trị nhân lực và từ đó là hiệu quả kinh doanh của các KS này

3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về công tác đãi ngộ nhân lực trong KS;

- Khảo sát thực trạng công tác đãi ngộ nhân lực tại KS Cicilia Hotel & Spa Nha Trang và KS Champa Island;

- Tổng hợp bài học kinh nghiệm từ KS Cicilia Hotel & Spa Nha Trang

và KS Champa Island trong công tác đãi ngộ nhân lực;

- Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân lực trong các KS 4 sao tại Nha Trang

4 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu

4.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của luận văn là công tác đãi ngộ nhân lực tại KS 4 sao tại Nha Trang

4.2 Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi về không gian: Đề tài tập trung vào công tác đãi ngộ nhân lực cho nhân viên tại hai KS Cicilia Hotel & Spa Nha Trang và KS Champa Island;

- Phạm vi về thời gian: Luận văn nghiên cứu các thông tin, dữ liệu thực

tế về công tác đãi ngộ nhân lực tại KS Cicilia Hotel & Spa Nha Trang và KS Champa Island từ năm 2017 đến năm 2019;

- Phạm vi về nội dung: Luận văn nghiên cứu về công tác đãi ngộ nhân lực trong các KS 4 sao tại Nha Trang, nghiên cứu điển hình công tác đãi ngộ nhân lực tại KS Cicilia Hotel & Spa Nha Trang và KS Champa Island

5 Phương pháp nghiên cứu

5.1 Phương pháp thu thập tài liệu

5.1.1 Phương pháp thu thập tài liệu thứ cấp

- Các giáo trình, tài liệu liên quan đến công tác đãi ngộ nhân lực như: Quản trị nhân sự (Nguyễn Hữu Thân), Quản trị nhân lực (Lê Thanh Hà), Nghệ thuật giữ chân nhân viên giỏi (J Leslie McKeown), Bí quyết tuyển dụng và đãi ngộ người tài (Brian Tracy)… Để làm cơ sở lý thuyết nghiên cứu

đề tài

- Một số luận văn thạc sĩ, công trình nghiên cứu như: “Đổi mới chính sách đãi ngộ nhân sự của các doanh nghiệp thời kỳ hậu gia nhập WTO ” Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế và Kinh doanh 27 (2011), “Hoàn thiện chính sách đãi ngộ nhân sự ở Công ty trách nhiệm hữu hạn Nhà nước Một thành viên Xây dựng và Cấp nước Thừa Thiên Huế” của Dương Quý Dương

(2012)….cùng một số nội dung liên quan đến đề tài từ nguồn Internet

5.1.2 Phương pháp thu thập số liệu sơ cấp

- Đề tài tiến hành thu thập số liệu sơ cấp thông qua bảng hỏi đối với cán

bộ quản lý, nhân viên công tác tại KS Cicilia Hotel & Spa Nha Trang và KS Champa Island;

- Xác định quy mô mẫu:

Xác định quy mô mẫu theo công thức: số câu hỏi trong bảng hỏi X 5

Số câu hỏi trong bảng hỏi là 36 X 5 = 180 mẫu (người)

Vì vậy, tác giả lựa chọn quy mô điều tra là 200 người

- Cách chọn mẫu: Gồm cán bộ quản lý, nhân viên KS

Thời gian tiến hành điều tra từ 10/2019 – 11/2019

5.2 Phương pháp phân tích, xử lý số liệu

Tổng hợp, phân tích, so sánh các thông tin số liệu để từ đó, rút ra những kết luận, đánh giá về công tác đãi ngộ nhân lực tại KS Cicilia Hotel & Spa Nha Trang và KS Champa Island

5.3 Phương pháp chuyên gia

- Thảo luận nhóm với các chuyên gia như giảng viên trường Cao đẳng

Kỹ thuật Công nghệ Nha Trang, trường Cao đẳng Du lịch Nha Trang, trường Đại học Nha Trang, giám đốc nhà hàng, trưởng phòng kinh doanh, trưởng bộ phận nhân sự, trưởng bộ phận nhà hàng của một số khách sạn để hoàn chỉnh thiết kế bảng hỏi

- Trao đổi, phỏng vấn một số cán bộ quản lý của khách sạn Cicilia Hotel & Spa Nha Trang và khách sạn Champa Island để thu thập thêm một số

nội dung về công tác đãi ngộ tại hai khách sạn này

6 Những đóng góp chính của luận văn

7 Bố cục luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và phụ lục, phần nội dung chính của luận văn này gồm 3 chương:

Chương 1 Cơ sở lý luận về công tác đãi ngộ nhân lực trong khách sạn

Chương 2.Thực trạng công tác đãi ngộ nhân lực tại khách sạn Cicilia Hotel & Spa Nha Trang và khách sạn Champa Island

Chương 3 Một số giải pháp hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân lực trong các khách sạn 4 sao tại Nha Trang

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC

TRONG KHÁCH SẠN 1.1 Những vấn đề cơ bản về đãi ngộ nhân lực

1.1.1 Khái niệm về quản trị nhân lực và đãi ngộ nhân lực

1.1.1.1 Khái niệm về quản trị nhân lực

Nguồn nhân lực theo lý thuyết phát triển và theo nghĩa rộng được hiểu như “nguồn lực con người của một quốc gia, một vùng lãnh thổ, một ngành

và là một bộ phận của các nguồn lực có khả năng huy động để tham gia vào quá trình kinh tế - xã hội, như nguồn lực vật chất, nguồn lực tài chính, có nhiều khái niệm về quản trị nguồn nhân lực” [8, tr 32]

- Quản trị nhân lực là tổng hợp những hoạt động quản trị liên quan đến việc tạo ra, duy trì, phát triển và sử dụng có hiệu quả yếu tố con người trong

tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp;

- Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con người của một

tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên

Các khái niệm trên đều có chung một đích là làm thế nào để sử dụng con người một cách có hiệu quả nhất và mang lại lợi ích tối đa cho doanh nghiệp cũng như cho bản thân người lao động

1.1.1.2 Khái niệm về đãi ngộ nhân lực

Theo Từ điển tiếng Việt, “đãi ngộ là cho hưởng các quyền lợi tương xứng với đóng góp” Với cách tiếp cận này, trong quan hệ lao động giữa người lao động và người sử dụng lao động đó chính là việc người sử dụng lao động thực hiện các chính sách đảm bảo quyền lợi cho người lao động dựa trên mức độ đóng góp của người lao động đối với doanh nghiệp Các quyền lợi mà người lao động được hưởng bao gồm có các quyền lợi về mặt vật chất và các quyền lợi về mặt tinh thần hay đó chính là các lợi ích vật chất và các lợi ích tinh thần Các lợi ích vật chất và các lợi ích tinh thần mà người lao động được

hưởng phải phù hợp và tương xứng với mức độ đóng góp của họ cho doanh nghiệp Nó thể hiện được lợi ích của cả hai bên trong mối quan hệ lao động

Bên cạnh thuật ngữ đãi ngộ, trong quản trị nhân lực còn sử dụng thuật ngữ “thù lao” Thù lao là trả công cho người lao động (thường bằng tiền) để

bù đắp lại công sức lao động đã bỏ ra

Như vậy, trong quan hệ mua bán sức lao động giữa người lao động và người sử dụng lao động, hai thuật ngữ “đãi ngộ” và “thù lao” đôi khi được sử dụng như nhau

Đãi ngộ người lao động là một trong những nội dung quan trọng của công tác quản trị nhân lực bởi nó ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động Do vậy, có nhiều quan điểm khác nhau về đãi ngộ nhân lực

Theo Vũ Thùy Dương và Hoàng Văn Hải “Đãi ngộ nhân lực là quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinh thần người lao động để người lao động

có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và qua đó góp phần hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp Tác giả đã đưa ra hai nội dung của đãi ngộ nhân lực gồm đãi ngộ tài chính và đãi ngộ phi tài chính, hai loại đãi ngộ này cần được kết hợp một cách hài hòa để có được một chính sách đãi ngộ hiệu quả Đây là quá trình, mà trong đó thể hiện những quan hệ nhân lực cơ bản nhất của doanh nghiệp: quan hệ giữa người sử dụng lao động và người lao động , quan

hệ giữa nhà quản trị và nhân viên dưới quyền” [8, tr 22]

Với cách tiếp cận theo hai nội dung trên, giáo trình Tiền lương - Tiền công, Trường Đại học Lao động xã hội (2011), lại đưa ra khái niệm thù lao

“Thù lao bao gồm mọi hình thức lợi ích về tài chính, phi tài chính và những dịch vụ đích thực mà người lao động được hưởng trong quá trình làm thuê Thù lao được chia thành thù lao trực tiếp (được trả trực tiếp bằng tiền) và thù lao gián tiếp (trả bằng các dịch vụ hay tiền thưởng)” [17, tr 24]

Theo Giáo trình Quản trị nhân lực do PGS.TS Lê Thanh Hà chủ biên

thì “Thù lao lao động là tất cả các khoản mà người lao động nhận được từ

phía người sử dụng lao động thông qua việc bán sức lao động của họ với tổ chức Và có hai cách tiếp cận Cách tiếp cận thứ nhất, Thù lao lao động bao gồm ba thành phần cơ bản là thù lao cơ bản, các khuyến khích tài chính và các khoản phúc lợi Thù lao cơ bản là phần thù lao mà người lao động nhận được theo định kỳ dưới dạng tiền lương (theo tuần, tháng), hoặc là tiền công theo giờ, theo vụ việc Các khuyến khích tài chính là những khoản tiền ngoài lương mà người lao động nhận được từ các chương trình khuyến khích nâng cao năng suất, chất lượng lao động như tiền thưởng, tiền chia cho người lao động từ lợi nhuận Các khoản phúc lợi là phần thù lao gián tiếp người lao động nhận được dưới dạng hỗ trợ cuộc sống như bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế; lương hưu; tiền trả cho các ngày nghỉ theo quy định của pháp luật lao động; các chương trình giải trí, nghỉ mát; nhà ở; phương tiện đi lại; tiền ăn trưa, sinh nhật; các phúc lợi khác (nếu có) Cách tiếp cận thứ hai, thù lao lao động gồm các khoản thù lao tài chính và thù lao phi tài chính Thù lao tài chính là hình thức thù lao của doanh nghiệp được thực hiện thông qua các công cụ bằng tiền bạc, giúp người lao động tái sản xuất sức lao động (Lương

cơ bản, tiền thưởng cố định hàng năm, hoa hồng, phân chia năng suất, phân chia lợi nhuận, Bảo hiểm, trợ cấp xã hội, phúc lợi, an sinh xã hội…) Thù lao phi tài chính được hiểu là những lợi ích mà người lao động nhận được từ nội dung công việc (nhiệm vụ thích thú, trách nhiệm công việc, đánh giá kết quả thực hiện công việc, cảm giác hoàn thành công việc, cơ hội thăng tiến, cơ hội đào tạo ) và môi trường làm việc (đồng nghiệp, Ban Giám đốc, chính sách )” [6, tr 78-79]

Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, “Đãi ngộ nhân lực là các thù lao và phúc lợi cho người lao động Phúc lợi xã hội là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ cuộc sống của người lao động như: bảo hiểm sức khỏe, bảo hiểm xã hội, các chương trình giải trí, nghỉ mát,… ” Các khái niệm trên đều tiếp cận theo quan điểm quản trị nhân lực trong một tổ

chức nói chung nên các tác giả đã sử dụng thuật ngữ nhân lực để chỉ những người lao động đang làm việc trong tổ chức đó Đối với một doanh nghiệp cụ thể, thuật ngữ đãi ngộ nhân lực cũng chính là đãi ngộ nhân lực Đãi ngộ nhân lực là một quá trình bao gồm cả hai hoạt động có liên quan một cách mật thiết

là nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần Đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp luôn luôn là biện pháp lâu dài mang tính chiến lược cho sự phát triển và tồn tại của mỗi doanh nghiệp Để tạo ra và khai thác đầy đủ động cơ thúc đẩy người lao động làm việc thì cần phải có các chính sách đãi ngộ tài chính kết hợp với đãi ngộ phi tài chính nhằm tạo ra sự đồng bộ trong công tác đãi ngộ nhân lực của doanh nghiệp, tạo nên động lực lao động đồng thời góp phần tạo nên sức mạnh tập thể của doanh nghiệp Ngoài ra, đãi ngộ nhân lực liên quan chặt chẽ với các nội dung khác của quản trị nhân sự như tuyển dụng, bố trí và

sử dụng nhân sự, đào tạo và phát triển nhân sự Đãi ngộ tốt là cơ sở quan trọng để thúc đẩy các khâu còn lại của quản trị nhân sự trong doanh nghiệp [3, tr 67- 69]

1.1.2 Vai trò của đãi ngộ nhân lực

1.1.2.1 Đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Đãi ngộ người lao động là điều kiện đủ để nâng cao chất lượng và hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Đối với các doanh nghiệp, khi người lao động có trình độ tay nghề cao không có nghĩa là họ sẽ luôn làm tốt công việc của mình, luôn gắn bó với công việc bởi vì khi đó còn phụ thuộc vào bản thân người lao động có yêu thích công việc của mình hay không, có muốn gắn bó với công việc của mình hay không? Vì vậy, để người lao động phát huy những năng lực và tiềm năng của họ thì việc đãi ngộ cả vật chất và tinh thần của doanh nghiệp là một trong những cách giải quyết tốt nhất để khai thác động lực của người lao động và góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, tạo nên sức mạnh tổng hợp của cả doanh nghiệp

Đãi ngộ người lao động góp phần duy trì nguồn nhân lực ổn định của doanh nghiệp vì nó cung cấp điều kiện vật chất và quá trình tái sản xuất giản đơn và mở rộng “sức lao động” Con người hay người lao động, luôn được hiện hữu bởi thể lực và trí lực của người lao động cũng như tinh thần của người lao động Trong quá trình làm việc, các yếu tố về thể lực và trí lực có thể bị hao mòn theo thời gian, vì vậy chính các yếu tố này cần phải được cải thiện, quan tâm Ngoài ra đãi ngộ nhân lực còn làm người lao động gắn bó với doanh nghiệp, không đi tìm công việc ở chỗ khác

Đãi ngộ người lao động góp phần mang lại tác dụng tích cực đối với các hoạt động quản trị nhân sự khác trong doanh nghiệp Đối với doanh nghiệp, công tác đãi ngộ nhân lực là một trong những hoạt động luôn song hành cùng với các hoạt động như tuyển dụng, bố trí, đào tạo nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp… Chính công tác đãi ngộ lao động sẽ góp phần hỗ trợ cho các hoạt động khác đạt kết quả cao, góp phần nâng cao hiệu quả chung của Công ty trong hoạt động sản xuất kinh doanh Chính sách tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi… chính là các chính sách đãi ngộ nhân lực được sử dụng trong doanh nghiệp như các biện pháp đãi ngộ tinh thần sẽ tạo điều kiện thu hút nhân viên và nâng cao tuyển chọn nhân viên có chất lượng cao cho doanh nghiệp thông qua công việc và môi trường làm việc

Đãi ngộ người lao động hợp lý góp phần tiết kiệm chi phí cho doanh nghiệp Nếu xem xét trên phương diện hiệu quả, “đãi ngộ nhân lực là hoạt động gắn liền với vấn đề chi phí của doanh nghiệp thông qua việc trang trải các khoản tiền công lao động, đầu tư các hoạt động để đáp ứng nhu cầu vật chất và tinh thần cho người lao động … sẽ tác động đến yếu tố chi phí lao động và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp Đãi ngộ nhân lực còn nhằm tạo lập mội trường văn hóa - nhân văn trong doanh nghiệp thể hiện rõ ràng triết lý quản trị và kinh doanh, và do vậy giúp cho tinh thần doanh nghiệp được củng cố, phát triển” [6, tr 45-47]

1.1.2.2 Đối với việc thỏa mãn nhu cầu người lao động

Đãi ngộ người lao động tạo động lực kích thích người lao động làm việc Người lao động trong doanh nghiệp làm việc với động cơ chính là nhằm thỏa mãn nhu cầu tinh thần cũng như nhu cầu vật chất của người lao động Bên cạnh đó, nhu cầu của người lao động luôn có sự biến động và luôn đòi hỏi sự thỏa mãn nhu cầu Trong công việc của mình, thông qua việc đãi ngộ nhân lực người lao động được thừa hưởng những thành quả của mình, được thỏa mãn nhu cầu, chính những việc đó sẽ góp phần thúc đẩy năng suất, chất lượng và hiệu quả hơn

Đãi ngộ người lao động tạo điều kiện để người lao động không ngừng nâng cao đời sống vật chất, giúp họ hòa đồng với đời sống xã hội ngày càng văn minh hiện đại Người lao động sẽ nuôi sống bản thân và gia đình họ khi

mà về mặt chất họ được đãi ngộ thông qua các yếu tố tài chính như tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp, trợ cấp… [24, pp 371]

Đãi ngộ người lao động mang lại niềm tin cho người lao động đối với doanh nghiệp, công việc và những người xung quanh, đó là “sức mạnh tinh thần để họ làm việc tốt hơn, cống hiến nhiều hơn và trung thành với doanh nghiệp hơn Với các hình thức đãi ngộ phi tài chính thông qua công việc và môi trường làm việc, người lao động sẽ có được nhiềm vui và say mê trong công việc là tự nguyện, tự giác và nhiệt tình, phát huy được tính chủ động và sáng tạo… Điều này là vô cùng quan trọng đối với người lao động vì ngoài tiền bạc và địa vị, con người cần có những giá trị khác để theo đuổi, việc kiếm tiền

chỉ là một trong những động cơ thúc đẩy con người làm việc” [23, pp 12-13] 1.1.2.3 Đối với việc duy trì và phát triển nguồn nhân lực cho xã hội

Đãi ngộ người lao động góp phần quan trọng vào việc duy trì và phát triển nguồn nhân lực cho doanh nghiệp và lớn hơn là nền kinh tế có được lực lượng lao động hùng hậu, đáp ứng nhu cầu về “sức lao động cho phát triển kinh tế - xã hội của đất nước, theo quan điểm và mục tiêu dân giàu, nước

mạnh” Thông qua đãi ngộ nhân lực, người lao động sẽ có điều kiện chăm lo gia đình, nuôi dạy và chăm sóc con cái ngày càng tốt hơn, tạo ra những thế hệ nhân lực được đào tạo căn bản hơn

Đãi ngộ người lao động cũng tạo điều kiện thuận lợi và góp phần trực tiếp vào việc thực hiện chiến lược phát triển con người của quốc gia Vì đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp luôn là biện pháp lâu dài mang tính chiến lược của mỗi doanh nghiệp một tế bào của nền kinh tế cũng như của đất nước Điều này đã được thực hiện trong công trình nghiên cứu gần đây về nguyên nhân làm lên sự phát triển của một quốc gia nghèo tài nguyên thiên nhiên Người sáng lập ra tập đoàn HUYNDAI của Hàn Quốc đã đi đến kết luận: “Tài nguyên tự nhiên của đất nước thì có hạn, nhưng sức sáng tạo và

nỗ lực của con người là vô hạn Phát triển kinh tế dựa vào tài nguyên thì tài nguyên cạn kiệt, phát triển cũng dừng lại Còn nếu phát triển giành được qua

nỗ lực bản thân và công việc thì sẽ vững vàng mãi mãi mà không bị suy tàn” [23, pp 12-13]

1.1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến đãi ngộ nhân lực

1.1.3.1 Nhóm các nhân tố môi trường bên ngoài doanh nghiệp

- Thị trường lao động: Trên thị trường tác động rất lớn tới công tác đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp thông qua cung cầu, thất nghiệp lao động Đây cũng chính là yếu tố quan trọng có phần ảnh hưởng đến công tác đãi ngộ nhân lực của các doanh nghiệp Doanh nghiệp sẽ đưa ra mức đãi ngộ hợp lý vừa thu hút được những lao động có tay nghề, có trình độ vào doanh nghiệp, vừa giữ gìn nguồn lao động mang tính ổn định bền vững và lâu dài Pháp luật, giáo dục đào tạo, cơ cấu đội ngũ lao động trong doanh nghiệp cũng ảnh hưởng tới mức đãi ngộ nhân lực;

- Các mong đợi của xã hội, văn hóa, phong tục và tập quán: Để đưa ra được mức đãi ngộ hợp lý giúp người lao động có thể ổn định cuộc sống thì đây là yếu tố mà doanh nghiệp cần chú ý tới Đây cũng là một trong những

yếu tố có ảnh hưởng lớn đến các hoạt động đãi ngộ phi tài chính của các doanh nghiệp;

- Luật pháp và các quy định của chính phủ: Khi đưa ra các chính sách đãi ngộ thì doanh nghiệp luôn dựa vào các yếu tố như: Tiền lương tối thiểu theo quy định, nơi mà doanh nghiệp đang hoạt động; các phúc lợi bắt buộc thực hiện đối với người lao động … để chính sách của doanh nghiệp đưa ra đúng với quy định của luật pháp;

- Tình trạng của nền kinh tế: Nền kinh tế tăng trưởng hay suy thoái luôn tác động mạnh mẽ đến doanh nghiệp trong mọi hoạt động sản xuất kinh doanh Nhu cầu về lao động tăng khi nền kinh tế tăng trưởng, khi đó các doanh nghiệp

sẽ phải tăng mức đãi ngộ để thu hút cũng như giữ gìn người lao động Ngược lại, các doanh nghiệp có thể giảm các mức đãi ngộ nhân lực xuống khi nền kinh

tế suy thoái nhu cầu về lao động giảm, cung lao động tăng;

- Các đối thủ cạnh tranh: “Trong môi trường toàn cầu hoá, Việt Nam

đã gia nhập WTO thì việc giữ chân nhân tài, giữ chân cán bộ chủ chốt càng quan trọng hơn khi các đối thủ cạnh tranh không còn chỉ có trong nước mà

cả nước ngoài Đãi ngộ chính là công cụ hữu hiệu nhất để cạnh tranh với đối thủ” [14, tr 56-60]

1.1.3.2 Nhóm các nhân tố môi trường bên trong doanh nghiệp

Các yếu tố thuộc môi trường làm việc bao gồm kỹ thuật và công nghệ, điều kiện làm việc, văn hoá tổ chức, bầu không khí lao động và các chính sách nhân sự của tổ chức,…

Đây là nhóm yếu tố xuất phát từ nơi người lao động làm việc ở đó, vì vậy nó là nhóm yếu tố quan trọng mà người quản lý phải khai thác, xây dựng

để trực tiếp tạo động lực cho người lao động làm việc hiệu quả

- Trình độ kỹ thuật công nghệ: Hứng thú làm việc của người lao động

đạt hiệu quả công việc cao hơn khi người lao động được làm việc với máy móc, trang thiết bị hiện đại Các doanh nghiệp đầu tư trang thiết bị hiện đại là

điều kiện cần thiết nhất trong sự phát triển như vũ bão của khoa học công nghệ, nhưng nó sẽ giảm thiểu số lượng lao động, dẫn đến người lao động sẽ lo lắng bị mất việc Vì vậy, Ban Giám đốc phải hạn chế nỗi lo mất việc của người lao động, khuyến khích người lao động làm việc nâng cao chất lượng của việc thực hiện công việc;

- Tổ chức phục vụ nơi làm việc: Tổ chức phục vụ là việc thiết kế, sắp

xếp nơi làm việc hợp lý, trang bị máy móc thiết bị cần thiết để người lao động thực hiện có hiệu quả các nhiệm vụ sản xuất đã được giao phó Công tác tổ chức và phục vụ nơi làm việc cần được thực hiện chu đáo nhằm mang đến một nơi làm việc tối ưu hóa góp phần cải thiện và ngày càng nâng cao chất lượng cuộc sống cho nhân viên vì phần lớn thời gian làm việc của họ đều diễn

ra tại nơi làm việc;

- Văn hoá doanh nghiệp: Văn hóa doanh nghiệp là một trong những

yếu tố có tác động lớn đến công tác tạo động lực, tạo điều kiện để phát triển doanh nghiệp Khi doanh nghiệp có môi trường làm việc tốt thì ở đó người lao động sẽ thấy thoải mái, hăng say trong công việc, giảm thiểu các mối xung đột trong mọi công việc và sinh hoạt tại doanh nghiệp, tạo dựng các mối quan hệ hòa hợp, hợp tác để doanh nghiệp và người lao động cùng nhau phát triển;

- Các chính sách nhân sự: “Là công cụ tác động mạnh nhất trong công

tác tạo động lực cho người lao động Các chính sách nhân sự bao gồm chính sách về đến việc đảm bảo cuộc sống cho người lao động như tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi, các chính sách về đào tạo, đánh giá thực hiện công việc hay luân chuyển công việc,…Các chính sách nhân sự này không làm ảnh hưởng trực tiếp đến người lao động mà ảnh hưởng đến sinh hoạt hàng ngày của họ Một doanh nghiệp có chính sách nhân sự thoả đáng sẽ thu hút được nhiều người lao động giỏi hơn và giữ chân được người lao động làm việc lâu dài với doanh nghiệp mình” [18, tr 32-35]

1.2 Nội dung của công tác đãi ngộ nhân lực trong khách sạn

1.2.1 Đãi ngộ tài chính

1.2.1.1 Khái niệm đãi ngộ tài chính

Đãi ngộ tài chính: “Là đãi ngộ được thực hiện bằng các công cụ tài chính thông qua tiền lương, tiền thưởng trả cho người lao động, bao gồm bảo hiểm xã hội Điều này có ý nghĩa rất lớn, giúp doanh nghiệp đạt hiệu quả kinh doanh cao nhờ sự tích cực, sáng tạo, tận tụy và trung thành của người lao động với sự nghiệp kinh doanh của doanh nghiệp” [8, tr 45]

1.2.1.2 Các hình thức đãi ngộ tài chính

- Tiền lương: Tiền lương là công cụ chủ yếu làm đòn bẩy kinh tế kích thích người lao động trong nền kinh tế thị trường hiện nay Nó khuyến khích người lao động tăng hiệu quả công việc, nâng cao tinh thần trách nhiệm Nó là

yếu tố rất quan trọng vì khiến người lao động có điều kiện thoả mãn những

nhu cầu cơ bản của cuộc sống

Tiền công, tiền lương chỉ trở thành động lực khi nó đáp ứng đủ nhu cầu vật chất cho người lao động , tạo cho họ yên tâm về khoản thu nhập của mình, việc chi trả lương cũng phải đảm bảo tuân thủ đúng nguyên tắc trong chi trả tiền lương:

+ Đảm bảo tính hợp pháp, phải tuân thủ các quy định trong các văn bản pháp luật;

+ Tiền lương phải được xây dựng căn cứ vào vị trí công việc, mức độ phức tạp của công việc, phạm vi trách nhiệm của công việc và những yêu cầu

về trình độ, kỹ năng kinh nghiệm của người thực hiện công việc;

+ Tiền lương, tiền công chi trả cho người lao động phải được xây dựng dựa trên những kết quả thực hiện công việc của người lao động sao cho xứng đáng với những đóng góp mà người lao động đã bỏ ra

- Tiền thưởng: “Tiền thưởng là khoản tiền bổ sung thêm ngoài tiền lương và tiền công nhằm khuyến khích người lao động Tiền thưởng là một

dạng khuyến khích tài chính thường được thực hiện vào cuối mỗi quí hoặc mỗi năm tài chính Tiền thưởng cũng có thể được chi trả đột xuất ghi nhận những thành tích xuất sắc của người lao động như hoàn thành các dự án công việc quan trọng, tiết kiệm nguyên vật liệu hay có những sáng kiến lớn

có giá trị Cùng với tiền lương, tiền thưởng góp phần thoả mãn nhu cầu vật chất cho người lao động đồng thời còn có tác dụng kích thích tinh thần, nó thể hiện sự đánh giá, ghi nhận thành tích của người lao động, tinh thần trách nhiệm đối với công việc và doanh nghiệp Tiền thưởng là một trong những biện pháp khuyến khích người lao động nâng cao thái độ, năng suất và hiệu quả làm việc Để nâng cao vai trò kích thích của tiền thưởng, cần xác định đúng đắn mối quan hệ giữa tiền thưởng nhận được với mức cống hiến của người lao động hay tập thể lao động Khi xây dựng quy chế xét thưởng và đánh giá xét thưởng phải rõ ràng, chặt chẽ, phù hợp với khả năng làm việc

và đảm bảo sự công bằng cho mỗi người lao động” [11, tr 15]

- Các chế độ phúc lợi: “Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được chi trả dưới dạng hỗ trợ cuộc sống cho người lao động Việc cung cấp các hoạt động phúc lợi có ý nghĩa rất lớn đối với cả người lao động và doanh nghiệp Phúc lợi góp phần nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động Qua

đó giúp tăng cường uy tín của doanh nghiệp trên thương trường Các doanh nghiệp thực hiện tốt các chương trình phúc lợi sẽ thể hiện sự quan tâm đến người lao động, góp phần tạo sự yên tâm, tạo động lực cho người lao động Ngoài việc thực hiện đầy đủ các phúc lợi bắt buộc theo pháp luật quy định, tổ chức cần quan tâm tới các dạng phúc lợi tự nguyện với mục đích hỗ trợ người lao động, khuyến khích họ yên tâm và làm việc có hiệu quả như: chương trình xây dựng nhà ở cho người lao động, hỗ trợ phương tiện đi lại, tổ chức cho người lao động những chuyến du lịch, thể dục thể thao Qua đây có thể thấy phúc lợi cũng là một công cụ tạo động lực có hiệu quả đến người lao động trong các tổ chức Tổ chức cấn xây dựng hệ thống phúc lợi rõ ràng, công bằng, đáp ứng tâm tư nguyện vọng của người lao động” [11, tr 98]

1.2.2 Đãi ngộ phi tài chính

1.2.2.1 Đãi ngộ về tinh thần

Đãi ngộ phi tài chính: “Thông qua các hình thức đảm bảo quyền lợi cho các nhu cầu của người lao động, các chế độ nghỉ mát tham quan, đào tạo chuyên môn văn hóa, tặng quà nhân ngày lễ… với các hình thức sẽ giúp cho người lao động có tinh thần thoải mái, an tâm công tác Đôi khi đãi ngộ phi tài chính còn có ý nghĩa lớn hơn cả đãi ngộ tài chính Chính vì vậy, khi thực hiện đãi ngộ nhân lực doanh nghiệp cần chú ý phối hợp hài hòa cả đãi ngộ phi tài chính và đãi ngộ tài chính để mang lại hiệu quả cao” [3, tr 10-11]

- Phân tích công việc rõ ràng làm cơ sở bố trí nhân lực phù hợp với năng lực người lao động: “Phân tích công việc cũng có ảnh hưởng rất lớn tới động lực lao động Phân tích công việc rõ ràng, chi tiết sẽ giúp doanh nghiệp tuyển chọn đúng người, đánh giá THCV chính xác, có cơ sở để đánh giá khen thưởng và kỷ luật Đối với người lao động, phân tích công việc rõ ràng chi tiết sẽ giúp người lao động hiểu rõ ràng về công việc của họ, họ biết được các hoạt động mà mình phải làm Bên cạnh đó, phân tích công việc chính là cơ sở cho bố trí lao động đúng người, đúng việc Người lao động phải đảm bảo đáp ứng được các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng cần thiết để hoàn thành công việc, bố trí lao động phù hợp với công việc sẽ có những tác động tích cực đến hiệu quả công việc người lao động nói riêng và hiệu quả công việc của toàn

động lực của người lao động nâng cao NSLĐ, hiệu quả làm việc của người lao động, tăng sự gắn bó của người lao động với doanh nghiệp Việc sử dụng kết quả đánh giá một cách hiệu quả không chỉ giúp cho tổ chức có được các quyết định nhân sự đúng đắn mà còn là biện pháp kích thích trực tiếp người lao động trong quá trình thực hiện công việc, các kết quả đánh giá sẽ liên quan trực tiếp đến các quyết định như thăng tiến, thù lao, đào tạo, khen thưởng , vì thế nếu tổ chức thực hiện đánh giá chính xác và cho người lao động thấy được việc ra các quyết định đó có sự tham gia rất lớn từ chính kết quả thực hiện công việc của họ thì sẽ tác động lớn tới sự nỗ lực làm việc của người lao động” [17, tr 45-46]

- Đào tạo phát triển nguồn nhân lực nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển của người lao động: “Đào tạo không những giúp nâng cao kiến thức và trình

độ cho bản thân người lao động, nó còn là yếu tố thúc đẩy sự phát triển của tổ chức bởi vì chất lượng nguồn nhân lực là nhân tố tạo nên hiệu quả trong công việc, một doanh nghiệp có được đội ngũ lao động có chất lượng cao sẽ giúp doanh nghiệp tạo được vị thế trên thị trường lao động Đào tạo giúp người lao động tăng tính thoả mãn trong công việc hiện tại, việc nắm vững kiến thức và

kỹ năng chuyên môn khiến cho cá nhân rất tự tin và lạc quan về công việc Mặt khác, khi được đào tạo, cá nhân sẽ cảm thấy được tổ chức quan tâm và tin tưởng Đây là một động lực để cá nhân gắn bó với KS và sẵn sàng đón nhận những thử thách nghề nghiệp mới Đào tạo còn là cơ hội để người lao động hoàn thiện bản thân, cơ hội phát triển nghề nghiệp Vì thế, doanh nghiệp phải kết hợp tạo động lực thông qua đào tạo với các hình thức khác Chỉ khi

đó mới có thể kết hợp kích thích sự thoả mãn nhu cầu về mọi mặt cho người lao động” [8, tr 12-13]

- Tạo cơ hội thăng tiến cho người lao động có năng lực và đóng góp:

Sự quan tâm, tin tưởng, tín nhiệm của Ban Giám đốc doanh nghiệp đối với cá nhân người lao động được thể hiện qua việc tạo điều kiện thăng tiến cho người lao động

- Tạo động lực thông qua sự quan tâm của Ban Giám đốc: “Sự quan tâm và nhìn nhận của Ban Giám đốc ảnh hưởng rất lớn đến tinh thần và hiệu quả làm việc của nhân viên Sự quan tâm của cấp trên với nhân viên sẽ tạo cho nhân viên có cảm giác mình là người quan trọng của tổ chức, tổ chức cần họ, quan tâm đến họ Một lời khen ngợi kịp thời khi nhân viên có thành tích tốt sẽ làm nhân viên cảm thấy tự hào, đóng góp của mình đuợc ghi nhận, từ đó khuyến khích họ tiếp tục nỗ lực làm việc hơn Người quản

lý cần động viên, an ủi người lao động, giúp họ giải quyết các vướng mắc khi gặp khó khăn, tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên hoàn thành nhiệm

vụ, thường xuyên theo dõi quá trình thực hiện công việc của nhân viên để

có những hướng dẫn, điều chỉnh kịp thời nhằm giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn; ghi nhận thành tích, khen ngợi nhân viên đúng lúc; tôn trọng và lắng nghe các ý kiến của nhân viên Điều này sẽ tạo nên mối quan

hệ tốt đẹp giữa nhân viên và nhà quản lý, người lao động cảm thấy thoải mái, phát huy tính sáng tạo cao trong công việc, nỗ lực vì mục tiêu chung của tổ chức”[13, tr 76-77]

1.2.2.2 Đãi ngộ về môi trường làm việc

Trong lĩnh vực tâm lý học lao động các nhà khoa học đã nghiên cứu và

có kết luận về sự ảnh hưởng của môi trường vật chất đến động lực, cũng như hiệu quả làm việc của người lao động

Bầu không khí lao động tập thể nơi làm việc có ảnh hưởng vô cùng lớn tới tâm lý của người lao động và hiệu quả làm việc của họ “Tạo động lực cho người lao động thông qua bầu không khí làm việc tốt đẹp là một biện pháp rất quan trọng trong hệ thống biện pháp tạo động lực cho người lao động thông qua kích thích tinh thần Trong doanh nghiệp luôn duy trì được bầu không khí làm việc thân thiện, mọi người tôn trọng lẫn nhau, thường xuyên giúp đỡ lẫn nhau, quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới không quá căng thẳng, phong cách làm việc chuyên nghiệp… chắc chắn sẽ tạo tâm

lý làm việc thoải mái cho nhân viên, mỗi nhân viên luôn luôn có nỗ lực phấn đấu không ngừng và luôn duy trì được không khí vui vẻ, thân thiện trong suốt quá trình làm việc, tạo điều kiện nâng cao hiệu quả làm việc Ðể xây dựng một bầu không khí lao động tập thể thân thiện, hợp tác có thể thông qua các hoạt động như tổ chức các phong trào thi đua, các phong trào thể thao, văn nghệ, tổ chức đi du lịch nghỉ mát tạo điều kiện cho người lao động có cơ hội giao lưu, trao đổi, học hỏi, chia sẻ kinh nghiệm; chia sẻ niềm vui, khó khăn trong công việc cũng như trong cuộc sống Khi đó người lao động sẽ cảm thấy thoải mái, tinh thần làm việc phấn chấn, yêu thích công việc, gắn bó với đồng nghiệp và gắn bó với tổ chức hơn” [13, tr 56-59]

1.3 Tổ chức công tác đãi ngộ nhân lực trong khách sạn

1.3.1 Xây dựng chính sách đãi ngộ nhân lực

1.3.1.1 Nguyên tắc xây dựng chính sách đãi ngộ nhân lực

- Đảm bảo tuân thủ các nguyên tắc Tập trung dân chủ: Quá trình xây dựng các chính sách đại ngộ phải có sự tham gia của người lao động và các đối tượng liên quan như công đoàn…

- Kết hợp khoa học – thực tiễn: Cần vận dụng các kiến thức khoa học

và quy luật khách quan vào quá trình xây dựng chính sách để đảm bảo tính khả thi khi áp dụng chính sách Cân đối, hài hoà: chính sách phải đảm bảo quyền lợi cho tất cả các đối tượng có liên quan

- Dựa trên các căn cứ chủ yếu: Quy định của Nhà nước (Luật Lao động), chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, văn hoá của doanh nghiệp, thị trường lao động

- Các yêu cầu đối với chính sách đãi ngộ nhân sự:

+ Công bằng: Chính sách đãi ngộ cần phải đảm bảo công bằng giữa tập thể người lao động và các phòng ban;

+ Công khai: Các chính sách phải được công khai rộng rãi bằng nhiều hình thức tới người lao động trong doanh nghiệp Để từ đó, họ biết mình sẽ nhận được gì và nổ lực làm việc được tốt hơn;

+ Kịp thời: Các chính sách cần được bổ sung, sửa đổi hàng tháng, hàng quý, hàng năm, cho phù hợp với tình hình thực tế;

+ Có lý, có tình: Chính sách đãi ngộ cần phải phù hợp với khả năng tài chính, với năng lực của lãnh đạo, trình độ của người lao động …;

+ Rõ ràng, dễ hiểu: “Các chính sách đưa ra phải cụ thể, rõ ràng giúp mọi nhân viên trong doanh nghiệp có thể theo dõi, thông hiều Từ đó họ sẽ có định hướng để phát triển bản thân, đáp ứng yêu cầu, thực hiện các chính sách này đúng, đảm bảo quyên lợi của mình” [13, tr 67-68]

1.3.1.2 Yêu cầu đối với chính sách đãi ngộ nhân lực

Chính sách tiền lương: Doanh nghiệp thường xây dựng mức tối thiểu trên cơ sở ngành nghề kinh doanh; năng lực tài chính; quan điểm của lãnh đạo Hệ thống thang bảng lương được xây dựng đối với: Lãnh đạo và người lao động

Các chính sách khác như: Chính sách thưởng (tiêu chí thưởng, điều kiện thưởng và mức thưởng); chính sách phúc lợi (mức phúc lợi); chính sách trợ cấp (các loại trợ cấp, mức trợ cấp và điều kiện xét trợ cấp)

Chính sách thi đua: “Phải có nhiều tiêu chí phấn đấu cho các đối tượng và

công việc khác nhau để khuyến khích thi đua cho tất cả mọi người” [19, tr 2-3]

1.3.2 Triển khai thực hiện chính sách đãi ngộ nhân lực

Xây dựng hệ thống đánh giá thành tích công tác cho nhân sự: Để góp phần thực hiện chính sách đãi ngộ một cách chính xác với người lao động, doanh nghiệp cần thiết lập và thực hiện hệ thống đánh giá chính thức kết quả làm việc của một cá nhân Hệ thống này được thiết lập trên cơ sở các tiêu chuẩn đánh giá công việc, các loại thông tin về kết quả thực hiện công việc

Các tiêu chuẩn đánh giá thành tích công tác: “Tiêu chuẩn trong đánh giá thành tích là những yêu cầu cụ thể đã định trước về mức độ kết quả thực hiện công việc hiệu quả Trong các hệ thống đánh giá thì tiêu chuẩn được coi

là những tiêu chí xác định sự thành công trong một hoạt động.Việc xác định

tiêu chuẩn được thực hiện trên cơ sở kết quả của quá trình công việc Mục đích của đánh giá thành tích công tác ở đây được giới hạn trong việc đãi ngộ,

vì vậy cần phải chú ý một số nội dung: Kết quả hoàn thành công việc được giao, những đóng góp ngoài trách nhiệm được giao, các năng lực nổi trội Các thông tin cần cho đánh giá thành tích công tác: Để có được các loại thông tin

cơ bản phục vụ đánh giá thành tích cấp dưới, các nhà quản trị cần phải: Xác định nguồn thông tin, lựa chọn phương pháp thu thập thông tin Các nguồn thông tin, có 5 nguồn thông tin để có thể tham khảo đó là: Cấp trên trực tiếp, những đồng nghiệp, cá nhân nhân sự được đánh giá, người dưới quyền của nhân sự được đánh giá, các cá nhân bên ngoài môi trường công tác Trong đó, người quyết định và chịu trách nhiệm về đánh giá là cấp trên trực tiếp của

nhân sự được đánh giá”[15, tr 59-60]

1.3.3 Xây dựng các quy đinh, quy tắc, thủ tục hỗ trợ cho việc thực hiện các chính sách đãi ngộ nhân lực

1.3.3.1 Đối với chính sách tiền lương

Hướng dẫn tính bảng lương: Doanh nghiệp quy định cách tính từng nội dung cụ thể trong bảng lương và được công khai Việc trả lương định kỳ hàng tháng liên quan các thủ tục bao gồm: Trách nhiệm của các phòng ban; thủ tục chấm công và xác nhận Chế độ BHXH, báo cáo bù trừ lương; bảng kiểm tra

lương; thời điểm trả lương; các hình thức trả lương

+ Thủ tục thuyên chuyển công tác, nghỉ việc;

+ Quy định về chế độ tham quan, nghỉ mát và các chế độ phúc lợi khác

Tiểu kết Chương 1

Qua nghiên cứu Chương 1 Cơ sở lý luận về công tác đãi ngộ nhân lực trong khách sạn, tác giả đã đưa ra những vấn đề cơ bản về đãi ngộ nhân lực như: Khái niệm về quản trị nhân lực và đãi ngộ nhân lực Phân tích vai trò của đãi ngộ nguồn nhân lực đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, đối với việc thỏa mãn nhu cầu người lao động, đối với việc duy trì và phát triển nguồn nhân lực cho xã hội Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến đãi ngộ nhân lực gồm nhóm các nhân tố môi trường bên ngoài doanh nghiệp và nhóm các nhân tố môi trường bên trong doanh nghiệp Đưa ra nội dung của công tác đãi ngộ nhân lực trong khách sạn gồm: Đãi ngộ tài chính, đãi ngộ phi tài chính (đãi ngộ tinh thần, môi trường làm việc) Tổ chức công tác đãi ngộ nhân lực trong khách sạn như: Xây dựng chính sách đãi ngộ nhân lực, triển khai thực hiện chính sách đãi ngộ nhân lực, xây dựng các quy đinh, quy tắc, thủ tục hỗ trợ cho việc thực hiện các chính sách đãi ngộ nhân lực

Chương 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN CICILIA HOTEL & SPA NHA TRANG VÀ

Các lĩnh vực hoạt động kinh doanh của KS Cicilia Hotel & Spa Nha Trang bao gồm: Kinh doanh dịch vụ lưu trú, kinh doanh dịch vụ ăn uống, kinh doanh các dịch vụ bổ sung khác gồm cung cấp các dịch vụ hội nghị, hội thảo, tiệc, dịch vụ trông trẻ, phòng chơi trẻ em, dịch vụ đổi tiền, trung tâm chăm sóc sức khỏe, trung tâm thương vụ, phòng Massage, cửa hàng lưu niệm, các dịch

Dưới đây là sơ đồ cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý của KS Cicilia Hotel

& Spa Nha Trang:

Sơ đồ 2.1 Cơ cấu bộ máy tổ chức KS Cicilia Hotel & Spa Nha Trang

(Nguồn: KS Cicilia Hotel & Spa Nha Trang) 2.1.1.3 Khái quát về đội ngũ nhân lực của khách sạn Cicilia Hotel & Spa Nha Trang

KS có 143 nhân viên, số nhân viên nam chiếm 52%, số nhân viên nữ chiếm 48% Trong đó trình độ đại học, sau đại học có 30 nhân viên, chiếm 21%; trình độ cao đẳng – trung cấp có 40 nhân viên, chiếm 28%; trình độ sơ cấp - phổ thông có 73 nhân viên chiếm 51%

Về trình độ ngoại ngữ, số nhân viên có trình độ đại học và sau đại học chiếm 18%; trình độ A chiếm 42%; trình độ B chiếm 22%; trình độ C chiếm 18%

Những nhân viên có trình độ học vấn và ngoại ngữ đại học và sau đại học được bố trí chủ yếu ở các bộ phận văn phòng và phòng khách hoặc là các

vị trí quản lý, giám sát các bộ phận tác nghiệp Những nhân viên tác nghiệp chủ yếu có trình độ sơ cấp - phổ thông, tiếng Anh, tiếng Trung giao tiếp Sự

bố trí nhân lực của KS Cicilia Hotel & Spa Nha Trang như vậy là khá hợp lý

Bộ phận kinh doanh Bộ phận hậu trường

BP Sale

&Marketi

ng

BP quản lý

BP tài vụ

BP bảo

vệ

BP công trình Ban Giám đốc

Bảng 2.1 Cơ cấu lao động tại KS Cicilia Hotel & Spa Nha Trang đến

Trình độ học vấn

Trình độ ngoại ngữ (tiếng Anh, tiếng Trung) Nam Nữ ≥ĐH CĐ_TC SC_PT ≥ĐH A B C

2.1.2.1 Quá trình hình thành và phát triển của khách sạn Champa Island

Được biết đến là một hòn đảo duy nhất ở trung tâm thành phố biển Nha Trang, đảo Champa có những kiến trúc Cham sang trọng, độc đáo và sức hấp dẫn riêng biệt KS Champa Island chính thức hoạt động vào năm 2011, với

mô hình KS đạt tiêu chuẩn 4 sao cùng 168 buồng cùng dịch vụ chủ yếu là hệ thống nhà hàng tổ chức tiệc, hội nghị sang trọng và khu dạ tiệc ngoài trời với không gian thoáng mát, quyến rũ Chỉ trong thời gian ngắn, KS Champa Island đã phát triển thêm các loại hình dịch vụ mới đa dạng, chuyên nghiệp,