Mục đích của bài viết này là kiểm tra ảnh hưởng của lãnh đạo đạo đức và trao đổi lãnh đạo-thành viên lên hành vi nói của nhân viên và vai trò điều tiết của hoạt động trao quyền cho nhân viên. Nghiên cứu hiện tại cung cấp một gợi ý quan trọng cho các tổ chức về tầm quan trọng của lãnh đạo đạo đức để tăng cường hành vi nói của nhân viên thông qua trao đổi lãnh đạo-thành viên và trao quyền cho nhân viên.
Trang 1392
LÃNH ĐẠO ĐẠO ĐỨC VÀ HÀNH VI NÓI CỦA NHÂN VIÊN DƯỚI TÁC ĐỘNG TRAO ĐỔI LÃNH ĐẠO - THÀNH VIÊN VÀ TRAO QUYỀN
Nguyễn Thị Trang Nhung,
Trường Đại học Công nghiệp Hà Nội
Tóm tắt:
Mục đ ch của bài báo này là kiểm tra ảnh hưởng của lãnh đạo đạo đức và trao đổi lãnh đạo-thành viên lên hành vi nói của nhân viên và vai trò điều tiết của hoạt động trao quyền cho nhân viên Dữ liệu được lựa chọn từ 718 nhân viên làm việc toàn thời gian tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong lĩnh vực dịch vụ ở Việt Nam thông qua bảng hỏi với sự kết hợp các biến: lãnh đạo đao đức, trao đổi lãnh đạo-thành viên, hành vi nói của nhân viên và trao quyền cho nhân viên Phân t ch tương quan và hồi quy được sử dụng để đánh giá ảnh hưởng của các biến lên nhau Kết quả cho thấy có mối liên hệ mạnh mẽ, tích cực và có ý nghĩa giữa lãnh đạo đạo đức, trao đổi lãnh đạo-thành viên, trao quyền cho nhân viên và hành vi nói của nhân viên Hơn nữa, kết quả hồi quy ch ra rằng hiệu quả tương tác của việc trao quyền cho nhân viên là có giữa trao đổi lãnh đạo-thành viên và hành vi nói của nhân viên Nghiên cứu hiện tại cung cấp một gợi ý quan trọng cho các tổ chức về tầm quan trọng của lãnh đạo đạo đức để tăng cường hành vi nói của nhân viên thông qua trao đổi lãnh đạo-thành viên và trao quyền cho nhân viên Tổ chức cần phải thừa nhận tầm quan trọng của hành vi lãnh đạo đạo đức đối với việc đào tạo và nâng cao hành vi đạo đức của người lãnh đạo để tối đa hóa hành vi nói của nhân viên đối với hiệu quả của tổ chức
Từ khóa: Lãnh đạo đạo đức, Trao đổi lãnh đạo - thành viên, hành vi nói, trao quyền
THE EFFECT OF LEADER-MEMBER EXCHANGE VÀ EMPOWERMENT ON THE RELATIONSHIP BETWEEN ETHICAL LEADERSHIP VÀ EMPLOYEE VOICE
BEHAVIOR
Abstract:
The purpose of this paper is to examine the mediating effect of leader-member exchange
và the moderating effect of employee empowerment on the relationship between ethical leadership và employee voice behavior Data collected from 718 full time working employees via questionnaires, incorporating ethical leadership, leader-member exchange, employee voice behavior và employee empowerment Correlation và regression analysis was to examine the relationship, association và effect of the variables on each other Results indicated a strong,
Trang 2393
positive và significant association between ethical leadership, leader-member exchange và employee empowerment và employee voice behavior Further regression results specify that ethical leadership, leader-member exchange và employee empowerment effect employee voice behavior positively và significantly Results point out that interactive effect of employee empowerment is there in between leader-member exchange và employee voice behavior Current study provides a new aspect to focus for the organizations that is importance of ethical leadership to enhance employee voice behavior through leader-member exchange và employee empowerment Organization needs to acknowledge the significance of ethical leadership behavior to training và enhancing ethical behavior of leader in order to maximize employee
voice behavior for organization efficiency
Keyword: Ethical leadership, Leader-member exchange, employee voice behavior,
employee empowerment
1 Giới thiệu
Lãnh đạo đóng một vai trò quan trọng trong hoạt động quản lý Lãnh đạo chiếm được sự quan tâm nghiên cứu của cả các nhà nghiên cứu cũng như các học giả Gần đây, lãnh đạo được coi là có ý nghĩa liên quan đến các vấn đề đạo đức với các vụ bê bối đạo đức gây xôn xao dư luận Brown và cộng sự (2005) cũng đã nhấn mạnh chủ đề này thông qua việc khám phá thuật ngữ lãnh đạo đạo đức và ảnh hưởng của nó lên hành vi của nhân viên Tuy nhiên, mặc dù nghiên cứu về lãnh đạo đạo đức là quan trọng, tuy nhiên vẫn còn tồn tại nhiều giới hạn Nguyên nhân có thể nằm ở sự khó khăn liên quan đến nghiên cứu lãnh đạo đạo đức trong bối cảnh cụ thể Nghiên cứu này sử dụng một thiết kế thực nghiệm để khám phá tác động của lãnh đạo đạo đức và trao đổi lãnh đạo-thành viên đối với hành vi nói của nhân viên dưới tác động điều tiết của việc trao quyền cho nhân viên
Theo Walumbwa và cộng sự (2011), lãnh đạo đạo đức có mức độ ảnh hưởng khác nhau đến các quá trình Những quá trình này bao gồm trao đổi lãnh đạo-thành viên (Treviño và cộng
sự 2006), trao quyền (Hassan và cộng sự 2013), hiệu suất công việc (Piccolo và cộng sự 2010) Mặc dù nhiều nhà nghiên cứu đã phác họa ảnh hưởng của lãnh đạo đạo đức lên hành vi của nhân viên, tuy nhiên rất ít trong số đó nghiên cứu quan hệ trực tiếp và gián tiếp giữa lãnh đạo đạo đức
và hành vi nói của nhân viên Hơn nữa, tương đối ít nghiên cứu kiểm tra ảnh hưởng hỗn hợp gián tiếp và điều tiết trong mối quan hệ này
Do đó nghiên cứu hiện tại kiểm tra quy trình mà lãnh đạo đạo đức ảnh hưởng đến hành vi nói của nhân viên thông qua việc phát triển hai cơ chế và kiểm tra mối quan hệ giữa cả trung gian và điều tiết để gia tăng hiểu biết về quan hệ phức tạp giữa lãnh đạo đạo đức và hành vi nói Tác giả đề xuất rằng tác động của lãnh đạo đạo đức đối với hành vi nói của cấp dưới được thực hiện thông qua 2 cơ chế: vai trò trung gian của trao đổi lãnh đạo-thành viên và vai trò điều tiết của trao quyền cho nhân viên
Nghiên cứu này xem xét ảnh hưởng của lãnh đạo đạo đức đối với hành vi nói của nhân viên tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong lĩnh vực dịch vụ tại Việt Nam Lĩnh vực dịch vụ được lựa chọn vì sự tăng trưởng bền vững trong thập kỷ qua Các công ty dịch vụ Việt Nam đã
Trang 3394
có sự đóng góp đáng kể trong sự tăng trưởng và phát triển của nền kinh tế với tỷ lệ cao trong tổng sản lượng công nghiệp Các công ty dịch vụ cũng đóng góp đáng kể vào GDP của Việt Nam
Trong bối cảnh đó, nghiên cứu hiện tại đã chuyển tiếp một mô hình tích hợp kiểm tra vai trò của lãnh đạo đạo đức trong việc thúc đẩy hành vi nói của nhân viên và trung gian thông qua trao đổi lãnh đạo-thành viên Mô hình này cũng xem xét vai trò điều tiết của trao quyền cho nhân viên trong mối quan hệ giữa trao đổi giữa lãnh đạo thành viên và hành vi nói của nhân viên Do
đó, nghiên cứu này đóng góp vào tổng quan về lãnh đạo đạo đức, trao đổi lãnh đạo-thành viên, hành vi nói của nhân viên và trao quyền cho nhân viên bằng cách làm rõ và nhấn mạnh tầm quan trọng của lãnh đạo đạo đức trong việc thúc đẩy hành vi nói của nhân viên thông qua thúc đẩy mối quan hệ giữa lãnh đạo và thành viên
2 Lý thuyết nền tảng và Giả thuyết
2.1 Lãnh đạo đạo đức và trao đổi lãnh đạo-thành viên
Theo Brown và cộng sự (2005), lãnh đạo đạo đức được định nghĩa như “thứ phản ánh
một hệ giá trị nảy sinh ra từ một thế giới quan nhất quán, dựa trên sự bình đẳng, công lý, các nhu cầu và quyền của người khác cũng như của bản thân, một ý thức về những trách nhiệm ràng buộc đối với người khác và với xã hội, và những nhu cầu và chuẩn mực chính đáng của
xã hội” Hành vi đạo đức của lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong việc gia tăng hành vi và
thái độ của nhân viên (Brown và cộng sự 2005) Bên cạnh đó, trao đổi lãnh đạo-thành viên cũng được định nghĩa bởi Graen vả Scandura (1987) như là chất lượng của sự trao đổi giữa một nhà lãnh đạo và một nhân viên Những sự trao đổi này được diễn ra một cách liên tục Thuyết trao đổi lãnh đạo-thành viên luôn nhận được sự quan tâm sâu sắc trong nghiên cứu khoa học tổ chức (Nahrgang và cộng sự 2009) Trao đổi lãnh đạo-thành viên được dựa trên cấp độ hỗ trợ cảm xúc và trao đổi về nguồn lực có giá trị giữa một nhân viên và quản lý trực tiếp của họ (Walumbwa và cộng sự 2011)
Lãnh đạo đạo đức có thể thúc đẩy để gia tăng chất lượng trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên của họ thông qua một vài cách Thứ nhất, lãnh đạo đạo đức những người có đạo đức, đáng tin cậy và trung thực Họ là những người ra quyết định có nguyên tắc, và là người quan tâm nhiều hơn đến lợi ích của nhân viên, tổ chức và xã hội (Brown và Treviño, 2006) Thứ hai, nhân viên cảm thấy rằng các nhà lãnh đạo cam kết với họ khi họ nhận thấy các nhà lãnh đạo chăm sóc
và chú trọng lợi ích của nhân viên Như một hệ quả, lãnh đạo đạo đức gia tăng chất lượng cao sự trao đổi lãnh đạo-thành viên Vì vậy, tác giả kỳ vọng rằng có một mối quan hệ tích cực giữa lãnh đạo đạo đức và trao đổi lãnh đạo-thành viên
Giả thuyết 1 Có một mối quan hệ tích cực và có ý nghĩa giữa lãnh đạo đạo đức và trao
đổi lãnh đạo-thành viên
2.2 Trao đổi lãnh đạo-thành viên nhƣ một trung gian giữa lãnh đạo đạo đức và hành vi nói của nhân viên
Theo Brown và Treviño (2006), Thuyết trao đổi xã hội (Blau, 1964) và thuyết học tập xã hội (Bandura và Walters, 1977) làm sáng tỏ lý thuyết về mối quan hệ lãnh đạo đạo đức và hành
vi của nhân viên Brown và cộng sự (2005) chứng minh rằng nhân viên của lãnh đạo đạo đức
Trang 4395
dường như nhận thấy bản thân họ nằm trong mối quan hệ trao đổi xã hội với lãnh đạo của họ bởi
vì họ nhận được sự đối xử mang tính đạo đức và cảm thấy được tin tưởng Khi nhân viên cảm
thấy rằng họ được chăm sóc và được quan tâm tốt nhất bằng cả trái tim từ lãnh đạo của họ, họ
dường như đáp lại bằng cách cải thiện hành vi nói của họ Do đó chúng tôi phát hiện ra rằng lãnh
đạo đạo đức dường như ảnh hưởng đến hành vi nói của nhân viên bằng cách gia tăng chất lượng
của sự trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên Và tác giả lập luận lý do lãnh đạo đạo đức dự đoán
hành vi nói của nhân viên là bởi hành vi lãnh đạo đạo đức làm gia tăng chất lượng của sự trao
đổi lãnh đạo-thành viên Đổi lại, chất lượng của trao đổi lãnh đạo-thành viên cao sẽ thúc đẩy
hành vi nói của nhân viên
Khái niệm nói được đình nghĩa bởi một số học giả Theo Hirschman (1970), nói hay phát
ngôn là ―bất kỳ nỗ lực nào đó để thay đổi thay vì thoát khỏi tình trạng khó chịu‖ (p.70) Thibaut
và Walker (1975) định nghĩa nói như một cơ hội để trình bày ý kiến của một người trước người
đưa ra quyết định Nói là một loại hành vi thể hiện ra bên ngoài mà có thể chỉ ra vấn để và gợi ý
làm cho mọi thứ tốt hơn
Các nghiên cứu trước đây đã tìm ra rằng tồn tại một mối quan hệ tích cực giữa trao đổi
lãnh đạo-thành viên và hành vi nói của nhân viên Những nhân viên có mối quan hệ tương đối
cao hơn với lãnh đạo của họ có thể cảm thấy có nghĩa vụ phải đáp lại lãnh đạo của họ thông qua
việc tham gia vào các hành vi có thể hiện bên ngoài để thực hiện các nghĩa vụ có đi có lại
(Gerstner và Day, 1997) Như một hệ quả, những nhân viên này nhận thấy rằng lãnh đạo của họ
đối xử với họ bằng sự tôn trọng và lòng tự trọng Vì vậy, họ cảm thấy tăng cảm giác an toàn để
trình bày quan điểm và mối quan tâm của họ
Theo đó, tác giả đề xuất giả thuyết sau:
Giả thuyết 2 Trao đổi lãnh đạo-thành viên trung gian mối quan hệ giữa lãnh đạo đạo
đức và hành vi nói của nhân viên
2.3 Trao quyền cho nhân viên và hành vi nói của nhân viên
Theo Conger và Kanungo (1988), khái niệm trao quyền được định nghĩa là một quá trình
nâng cao cảm giác tự hiệu quả giữa các thành viên tổ chức thông qua việc xác định các điều
kiện thúc đẩy tình trạng không có quyền hành và thông qua việc loại bỏ chúng bằng cả thực hành
tổ chức chính thức và kỹ thuật không chính thức cung cấp thông tin một cách hiệu quả‖ (trang
474) Bên cạnh đó, Detert và Burris (2007) định nghĩa nói như ‗việc cung cấp thông tin một cách
tùy ý nhằm cải thiện chức năng của tổ chức có thể thách thức và làm đảo lộn hiện trạng của tổ
chức và người nắm giữ quyền lực của tổ chức‖ (trang 869) Hành vi nói của nhân viên là một
trong những đặc điểm quan trọng nhất thể hiện sự tham gia của nhân viên Michael Armstrong
(2006) khẳng định rằng có một mục đích cụ thể khi nhân viên nói Thứ nhất nói để thể hiện sự
không hài lòng của cá nhân đối với quản lý hoặc tổ chức Thứ hai việc nói của nhân viên như là
sự thể hiện của tổ chức tập thể đối với quản lý Thứ ba, nói góp phần vào việc ra quyết định quản
lý, đặc biệt là về tổ chức công việc, chất lượng và năng suất Cuối cùng, hành vi nói của nhân
viên thể hiện sự tương hỗ của mối quan hệ chủ và nhân viên
Hành vi trao quyền của lãnh đạo cho nhân viên có thể sáng tạo một mội trường mà
khuyến khích nhân viên bày tỏ ý tưởng của họ và nâng cao năng lực bản thân của nhân viên
Trang 5396
Nghiên cứu của Gao và cộng sự (2011) khẳng định rằng lãnh đạo trao quyền có thể điều chỉnh mối quan hệ giữa sự tin tưởng của nhân viên vào lãnh đạo và hành vi nói Van Dijke và cộng sự (2012) nghiên cứu mối quan hệ giữa lãnh đạo trao quyền và hành vi công dân tổ chức Vì vậy, tác giả đưa ra giả thuyết rằng:
Giả thuyết 3 Hành vi trao quyền của lãnh đạo có ảnh hưởng trực tiếp tích cực đến hành
vi nói của nhân viên
2.4 Trao quyền cho nhân viên nhƣ một điều tiết giữa trao đổi lãnh đạo-thành viên và hành
vi nói của nhân viên
Nhiều học giả đã kiểm tra ảnh hưởng của trao đổi lãnh đạo-thành viên và trao quyền cho nhân viên lên hiệu quả hoạt động đầu ra của nhân viên thông qua các nghiên cứu thực nghiệm (Gao và cộng sự 2011; Seibert và cộng sự 2004) Mặc dù Harris và cộng sự (2009) đã kiểm tra ảnh hưởng có ý nghĩa của trao đổi lãnh đạo-thành viên và trao quyền lên sự hài lòng về công việc, hiệu suất, hành vi công dân tổ chức và doanh thu Tuy nhiên, có rất ít nghiên cứu có sẵn liên quan đến kết quả có thể xảy ra như hành vi nói của nhân viên
Trao quyền kinh nghiệm cho nhân viên từ quản lý cấp cao ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa trao đổi lãnh đạo-thành viên và hành vi nói của nhân viên như thế nào? Khi nhân viên được trao quyền, họ có thể chia sẻ thông tin và mở ra đường dây liên kểt Mối quan hệ tin cậy giữa lãnh đạo và nhân viên được tăng lên khi nhân viên được phép tham gia vào việc ra quyết định Hơn nữa mối quan hệ giữa trao đổi lãnh đạo-thành viên và hành vi nói của nhân viên là tích cực khi họ có động lực bày tỏ quan điểm của họ Mặt khác, việc chia sẻ thông tin và trao đổi tài nguyên có thể sẽ kém hiệu quả hơn khi khả năng trao quyền thấp (Cropanzano và Mitchell, 2005) Vì vậy, mối quan hệ giữa trao đổi lãnh đạo-thành viên và hành vi nói của nhân viên là mạnh mẽ khi kinh nghiệm của nhân viên ở cấp độ cao của việc được trao quyền
Giả thuyết 4.Trao quyền cho nhân viên điều tiết tích cực mối quan hệ giữa trao đổi lãnh
đạo-thành viên và hành vi nói của nhân viên Mối quan hệ này sẽ mạnh mẽ hơn đối với những nhân viên có cấp độ cao hơn về việc được trao quyền so với những nhân viên có cấp độ thấp về trao quyền
Hình 1 Mô hình lý thuyết
Lãnh đạo đạo
Trao quyền
Trang 6397
3 Phương pháp
a Đối tượng tham gia khảo sát
Người tham gia khảo sát là 718 nhân viên làm việc toàn thời gian trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong lĩnh vực dịch vụ tại Việt Nam Dữ liệu được lựa chọn thông qua mẫu thuận tiện Dữ liệu được điền để thể hiện sự nhận thức của nhân viên Thông tin người tham gia được đảm bảo về tính bảo mật
Tỷ lệ phản hồi là 47.87% từ tổng số 1500 phiếu được phát ra (718 phiếu hoàn thiện và có thể sử dụng) Nhân viên nữ chiếm 53.8% trong tổng số mẫu Độ tuổi người tham gia dao động trong khoảng từ 23 tới 55 tuổi với dưới 25 tuổi chiếm 15.3 %, 26-35 tuổi chiếm 44.8%, 36-45 tuổi chiếm 28.4%, và trên 46 tuổi chiếm 11.4% Hơn 82% người phản hồi đã hoàn thành chương trình cao đẳng và đại học và sau đại học Nhân viên có thời gian gắn bó với công việc từ 0.5 đến
14 năm với dưới 1 năm chiếm 16%, 1-5 năm chiếm 42.3 %, 5-10 năm chiếm 30.6% và trên 10 năm chiếm 11%
b Thang đo
Các thang đo được sử dụng trong nghiên cứu này vì hai lý do Thứ nhất, những thang đo này có độ tin cậy cao dựa trên những nghiên cứu của các học giả trước đây Thứ hai, việc khám phá các hành vi và thái độ của nhân viên thông qua những thang đo này có liên quan đến nghiên cứu hiện tại
Lãnh đạo đạo đức được đo lường thông qua 10 biến quan sát được phát triển bời Brown
và cộng sự (2005) Độ tin cậy Cronbach alpha cho thang đo này là 0.897 Trao đổi lãnh
đạo-thành viên được đo lường với 7 biến quan sát được đề xuất bởi (Scandura và Graen, 1984) với
độ tin cậy cronbach alpha 0.909 Trao quyền cho nhân viên được đo lường bởi 4 biến quan sát từ nghiên cứu của Baird và cộng sự (2017) với độ tin cậy cronbach alpha là 0.961 Hành vi nói của nhân viên được đo lường bởi 6 biến quan sát được phát triển từ nghiên cứu của (Van Dyne và LePine, 1998), với độ tin cậy cronbach alpha là 0.855 Tất cả các cấu trúc được đánh giá dựa trên
thang đo Likert 5 điểm để giảm độ phức tạp giữa các thang đo
4 Kết quả
4.1 Phân tích nhân tố khẳng định (CFA)
Bảng 1 Giá trị trung bình, độ lệch chuẩn, tương quan và độ tin cậy
Trung bình
Độ lệch
2 Trao đổi lãnh đạo-thành
viên
Note: ** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed)
The values of square root of AVE for discriminant validity are in parentheses along the diagonal
Trang 7398
Bảng 1 thể hiện mối tương quan và các thống kê mô tả khác Kết quả cho thấy mối tương quan đáng kể và tích cực giữa lãnh đạo đạo đức và trao đổi lãnh đạo-thành viên, lãnh đạo đạo đức và trao quyền cho nhân viên, lãnh đạo đạo đức và hành vi nói của nhân viên, trao đổi lãnh đạo-thành viên và trao quyền cho nhân viên và hành vi nói của nhân viên Bảng 2 cho thấy kết quả của CFA đã vượt qua các tiêu chí phù hợp tốt theo gợi ý của (Bentler và Bonett, 1980) Họ cho rằng χ2/df không nên vượt quá 3 (trong nghiên cứu này là 2.870), trong khi giá trị cho NFI
và CFI phải bằng hoặc lớn hơn 0,1 cho giá trị phù hợp tốt (NFI=0.928, CFI=0.952) Liên quan đến giá trị GFI và AGFI, (Scott và cộng sự 1994) và (Seyal và cộng sự 2002) đề xuất các giá trị này phải trên 0.8 để đảm bảo độ phù hợp tốt cho mô hình (GFI=0.917, AGFI=0.900) RMSEA không nên vượt quá 5 cho độ phù hợp tốt của môi hình nghiên cứu Vì vậy, mô hình lý thuyết cung cấp một sụ phù hợp cho nghiên cứu này
Bảng 2 Bảng chỉ số phù hợp của mô hình CFA goodness of fit indices Chi-square
Chi-square [χ2]
Degree of freedom [df]
Chi-square/df [χ2/df ]
Incremental Fit Indices
Normed fit index [NFI]
Comparative fit index [CFI]
Relative fit index [RFI]
indices [TLI]
901.229
314 2.870
0.928 0.952 0.919 0.946
Absolute Fit measures
Goodness of fit index [GFI]
Adjusted Goodness of fit index [AGFI]
Root mean square of error of approximation [RMSEA]
90 percent confidence interval for RMSEA
Root mean squared residual [RMR]
Normed χ2
0.917 0.900 0.047 (0.040-0.045) 0.027
Tác giả kiểm tra hệ số tải, phương sai trung bình trích xuất (AVE) và độ tin cậy tổng hợp (CR) để đánh giá tính hợp lệ hội tụ của các biến Các kết quả được thể hiện rõ trong bảng 3 Tất các các giá trị độ tin cậy tổng hợp nằm trong khoảng từ 0.858 đến 0.962 đảm bảo cao hơn mức tối thiểu cho giá trị CR theo đề xuất của (Bagozzi và Yi, 1988), trong khi đó giá trị AVE phân bố
từ 0.500 tới 0.863 vượt qua ngưỡng 0.5 (Fornell và Larcker, 1981) Mặt khác, theo bảng 3, tất các các hệ số tải được tìm thấy ở mức ý nghĩa 0.001 level (tất cả các giá trị đều trên 0.603) Vì vậy các tải trọng cung cấp một đóng góp đáng kể cho mỗi cấu trúc thang đo Và cũng chính vì thế không có vấn đề nào liên quan đến giá trị hội tụ trong các thang đo Hơn nữa tất cả các giá trị Cronbach‘s alpha đều trên 0.7, thể hiện tính nhất quán và hiệu lực nội bộ cao của các biến
Để kiểm tra tính hợp lệ của thang đo (the discriminant validity), căn bậc hai của phương sai trung bình trích xuất (the square root of the AVE) được so sánh với các giá trị tương quan của các biến với nhau (Chin và cộng sự 2003) gợi ý rằng căn bậc hai của AVE của mỗi biến tiềm ẩn nên lớn hơn tương quan biến đó so với biến khác Như được thể hiện trong bảng 1, giá trị căn bậc hai AVE của mỗi cấu trúc tiềm ẩn là lớn hơn tương quan biến của chính nó với biến khác
Ngoài ra, kiểm tra nhân tố đơn của Harman (Harman`s single-factor test) được tiến hành
để kiểm tra độ lệch chung (the common method bias) Phương sai cao nhất được giải thích cho
Trang 8399
cả bốn biến là 31.345%, cho thấy không có sai lệch phương thức chung nào trong kết quả nghiên cứu của tác giả (Podsakoff và Organ, 2016)
Bảng 3 Độ tin cậy tổng thể và hệ số tải
Cronb ach α CR
Factor loading
s
T value
1 Lãnh đạo đạo đức
EL1
EL2
EL3
EL4
EL5
EL6
EL7
EL8
EL9
EL10
0.715 0.668 0.696 0.751 0.748 0.709 0.657 0.672 0.690 0.758
f.p
16.173 18.267 18.824 18.839 18.757 15.078 15.796 17.930 16.411
Trao đổi lãnh đạo-thành
viên
LMX1
LMX2
LMX3
LMX4
LMX5
LMX6
LMX7
0.758 0.795 0.791 0.707 0.720 0.788 0.808
f.p
21.950 21.814 19.206 19.618 21.719 22.333
Trao quyền cho nhân viên
EE1
EE2
EE3
EE4
0.928 0.946 0.929 0.912
f.p
46.864 50.236 50.233
Hành vi nói của nhân viên
EVB1
EVB2
EVB3
EVB4
EVB5
EVB6
0.651 0.804 0.820 0.642 0.715 0.603
f.p
17.762 18.008 14.856 16.242 14.083
Note: AVE=Average variance extracted; MSV=Maximum shared variance; ASV=Average
shared variance; CR=Composite reliability; f.p.=Fixed parameter
Trang 9400
4.2 Kiểm định giả thuyết
Để kiểm tra các giả thuyết, SPSS phiên bản 22 đã được sử dụng để tiến hành phân tích hồi quy phân cấp Kết quả được trình bày trong Bảng 4 Để tiến hành kiểm tra, các biến nhân khẩu học (tuổi, giới tính, học thức và kinh nghiệm làm việc) được sử dụng như biến kiểm soát để giảm ảnh hưởng của nó đối với hành vi nói của nhân viên Kết quả cho ảnh hưởng trực tiếp (Mô hình 1) của lãnh đạo đạo đức lên trao đổi lãnh đạo-thành viên (B= 0.350, p<0.001) thể hiện sự kết nối tích cực và ý nghĩa giữa hai cấu trúc hành vi này Vì vậy H1 được chấp nhận Bên cạnh
đó, ảnh hưởng trực tiếp của trao quyền cho nhân viên lên hành vi nói của nhân viên là không có
ý nghĩa Do vậy, H3 không được chấp nhận Cho mô hình biến trung gian, (Mô hình 2), có tồn tại một mối quan hệ tích cực giữa lãnh đạo đạo đức và hành vi nói của nhân viên (B=0.146, p<0.001); lãnh đạo đạo đức và trao đổi lãnh đạo-thành viên (B=0.350, p<0.001); trao đổi lãnh thành viên và hành vi nói của nhân viên (B=0.215, p<0.001) Sau khi đặt trao đổi lãnh đạo-thành viên vào mô hình như một biến trung gian, ảnh hưởng của lãnh đạo đạo đức lên hành vi nói của nhân viên giảm (B=0.081, p<0.001) Điều đó thể hiện rằng trao đổi lãnh đạo-thành viên ảnh hưởng lên mối quan hệ giữa lãnh đạo đạo đức và hành vi nói của nhân viên như một trung gian hòa giải Vì vậy, H2 được chấp nhận một phần bởi vì lãnh đạo đạo đức ảnh hưởng trực tiếp cũng như thông qua trao đổi lãnh đạo-thành viên (Baron và Kenny, 1986) (Xem hình 1)
Bảng 4 Kết quả phân tích hồi quy phân cấp cho cá c mối quan hệ Giả thuyết
Biến phụ thuộc
Trao đổi lãnh đạo-thành viên
Hành vi nói của nhân viên
Bước 1.1
Bước 1.2
Bước 2.1
Bước 2.2
Bước 2.3
Bước 2.4
Bước 3.1
Bước 3.2
Biến điều tiết
Tuổi Giới tính Kinh nghiệm Học vấn
0.187***
0.153***
0.057 0.258***
0.149**
0.161***
0.053 0.132***
0.336 0.111 0.195 0.339
0.321 0.115 0.193 0.287
0.293 0.085 0.183 0.262
0.296**
*
0.078* 0.182**
*
0.284**
*
0.320*
**
0.115*
**
0.192*
**
0.287*
**
0.316*
**
0.107*
**
0.199*
**
0.298*
**
Biến độc lập
Lãnh đạo đạo đức (EL)
**
**
0.152*
**
Biến trung gian
0.185* 0.215**
Trang 10401
Biến phụ
thuộc
Trao đổi lãnh đạo-thành viên
Hành vi nói của nhân viên
Bước 1.1
Bước 1.2
Bước 2.1
Bước 2.2
Bước 2.3
Bước 2.4
Bước 3.1
Bước 3.2
Trao đổi lãnh
đạo-thành viên
Biến điều tiết
Cụm tương tác
*
**
*
106.332*
**
277.263*
**
33.024
***
46.183
***
257.77
8***
16.505
***
25.198
***
Note: *** p-value <0.001; ** p-value <0.01; * p-value <0.05
Để kiểm tra ảnh hưởng điều tiết, tác giả sử dụng kỹ thuật được gợi ý bởi (Muller và cộng
sự 2005) Đầu tiên, biến kiểm soát được hồi quy hướng tới biến đẩu ra, sau đó là trao đổi lãnh đạo-thành viên và trao quyền cho nhân viên (Mô hình 3) Cuối cùng các giá trị chuẩn hóa của cụm tương tác (Trao đổi lãnh đạo-thành viên*trao quyền) được hồi quy hướng tới hành vi nói của nhân viên và được kiểm soát bởi các biến nhân khẩu học Kết quả dương và có ý nghĩa thể hiện rằng việc trao quyền cho nhân viên mạnh mẽ tác động lên mối quan hệ tích cực giữa trao đổi lãnh đạo-thành viên và hành vi nói của nhân viên (B=0.114, p<0.001) Do đó, H4 được thể hiện đúng như trong hình 2 Kết quả này nhấn mạnh rằng khi trao quyền cho nhân viên tăng lên, trao đổi lãnh đạo-thành viên đóng vai trò mạnh mẽ hơn trong việc kích thích hành vi nói của nhân viên Sự đánh giá có ý nghĩa cho R2 cho thấy tác động bổ sung của lãnh đạo đạo đức, trao đổi lãnh đạo-thành viên, và trao quyền cho nhân viên đối với kết quả cuối cùng (hành vi nói của nhân viên)