áp dụng hệ thống quản lí 5s tại công ty cổ phần tiến phong

Xin chân thành c ảm ơn Ban giám đốc Công Ty cổ phần Tiến Phong, mặc dùsố lượng công việc ngày m ột tăng nhưng các cô chú, anh ch ị đã cho phép và t ạo điều kiện tốt, chỉ bảo nhiệt tình v

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

- -KHÓA LU ẬN TỐT NGHIỆP

ÁP DỤNG HỆ THỐNG QUẢN LÍ 5S TẠI CÔNG TY C Ổ PHẦN TIẾN PHONG

NGUYỄN THỊ MƠ

NIÊN KHÓA: 2016- 2020

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

- -KHÓA LU ẬN TỐT NGHIỆP

ÁP D ỤNG HỆ THỐNG QUẢN LÝ 5S TẠI CÔNG TY C Ổ PHẦN TIẾN PHONG

Sinh viên thực hiện: Giảng viên hướng dẫn:

Lớp: QTKDK50

Niên Khóa: 2016 – 2020

Huế, tháng 05/ 2020

Xin chân thành c ảm ơn Ban giám đốc Công Ty cổ phần Tiến Phong, mặc dù

số lượng công việc ngày m ột tăng nhưng các cô chú, anh ch ị đã cho phép và t ạo điều kiện tốt, chỉ bảo nhiệt tình và giúp đỡ để tôi thực tập tại công ty.

Cuối cùng kính chúc quý th ầy cô dồi dào s ức khỏe và thành công trong s ự nghiệp giảng dạy của mì h Đồng kính chúc các cô, chú, anh, ch ị trong Công ty

Cổ phần Tiến Pho g luôn dồi dào s ức khỏe, đạt được nhiều thành công t ốt đẹp trong công vi ệc Xin chân thành c ảm ơn!

Huế, tháng 05 năm 2020 Sinh viên thực hiện Nguyễn Thị Mơ

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

CBCNV Cán bộ công nhân viên

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN i

DANH MỤC CÁC T Ừ VIẾT TẮT ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC HÌNH, BIỂU MẪU, SƠ ĐỒ Error! Bookmark not defined PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1

1 Lý do ch ọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên c ứu 2

2.1 Mục tiêu nghiên c ứu chung 2

2.2 Mục tiêu nghiên c ứu cụ thể 2

3 Câu hỏi nghiên cứu 2

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4.1 Đối tượng nghiên cứu 2

4.2 Phạm vi nghiên cứu 3

5 Phương pháp nghiên cứu 3

5.1 Phương pháp thu thập dữ liệu 3

5.1.1 Dữ liệu thứ cấp 3

5.1.2 Dữ liệu sơ cấp 3

5.2 Phương pháp chọn mẫu và cỡ mẫu 4

5.2.1 Phương pháp chọn mẫu 4

5.2.2 Cỡ mẫu trong nghiên cứu 4

5.3 Phương pháp xử lí dữ liệu 4

6 Kết cấu và nội dung đề tài 5

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ K ẾT QUẢ NGHIÊN C ỨU 6

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÍ LUẬN VÀ TH ỰC TIỄN CỦA HỆ THỐNG QUẢN LÍ 5S TRONG DOANH NGHIỆP 6

1.1 Cơ sở lí luận hệ thống quản lí 5S 6

1.1.1 Khái niệm về hệ thống quản lí 5S 6

1.1.2 Lịch sử phát triển của 5S 8

1.1.3 Mục tiêu và t ầm quan trọng của 5S trong các doanh nghiệp 9

1.1.4 Mối quan hệ nội bộ giữa 5S 10

1.1.5 Các bước tiến hành 5S 11

1.1.6 Những thuận lợi khi thực hiện 5S 15

1.1.7 Lợi ích cơ bản của 5S 15

1.1.8 Các yếu tố để thực hiện thành công 5S 17

1.2 Kinh nghiệm thực tiễn thực hiện 5S tại một số công ty tại Nhật Bản v à Việt Nam 17 1.3Thang đo nghiên cứu đề xuất 18

CHƯƠNGII:THỰC TRẠNG MÔITRƯỜNGLÀMVI ỆCTẠICÔNGTYCỔPHẦNTIẾNPHONG 20 2.1 Tổng quát về công ty cổ phần Tiến Phong 20

2.1.1 Thông tin khái quát v ề công ty 20

2.1.2 Các lĩnh vực hoạt động của công ty: 20

2.1.3 Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi 21

2.1.3.1 Tầm nhìn 21

2.1.3.2 Sứ mệnh 21

2.1.3.3 Giá trị cốt lõi 21

2.1.4 Cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần tiến phong 22

2.1.4.1 Sơ đồ bộ máy quản lý 22

2.1.4.2 Chức năng, nhiệm vụ của ban giám đốc và các phòng ban 22

2.1.5 Đặc điểm về lao động của công ty cổ phần Tiến Phong 24

2.1.6 Đặc điểm về tài chính của công ty cổ phần Tiến Phong 27

2.1.7 Quy trình công nghệ sản xuất 29

2.1.8 Hệ thống trang thiết bị máy móc 32

2.1.9 Thiết bị bảo hộ lao động 32

2.2 Thực trạng môi trường làm việc của công ty cổ phần Tiến Phong và sự cần thiết của hệ thống quản lí 5S 32

2.2.1 Hoạt động quản lí chất lượng 32

2.2.2 Thực trạng bố trí mặt bằng các phòng ban c ủa công ty 33

2.2.3 Thực trạng môi trường làm việc tại công ty cổ phần Tiến Phong 34

2.2.3.1 Thực trạng cách thức sắp xếp và quản lí vật dụng của công nhân viên t ại công ty 36

2.2.3.2 Thực trạng công tác vệ sinh 46

2.2.3.3 Thực trạng về thái độ làm việc của nhân viên 49

2.4 Những thuận lợi, khó khăn của công ty khi thực hiện 5S 50

2.4.1 Thuận lợi 50

2.4.2 Khó khăn 52

CHƯƠNG III: THỰC HIỆN ÁP DỤNG HỆ THỐNG QUẢN LÍ 5S TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TIẾN PHONG VÀ BÀI HỌC KINH NGHIỆM 53

3.1 Các bước áp dụng hệ thống quản lí 5S tại công ty ổ phần Tiến Phong 53

3.2 Các bước triển khai thực hiện 5S 54

3.2.1 Bước 1: Thông báo của ban lãnh đạo về việc cam kết thực hiện hệ thống quản lí 5S 54

3.2.2 Bước 2: Thành lập bộ phận phụ trách chương trình 5S 55

3.2.3 Bước 3: Lên kế hoạch thực hiện 5S 55

3.2.4 Bước 4: Thực hiện đ ào t ạo việc quy định trong tổ chức 56

3.2.5 Bước 5: Tiến hà h tổng vệ sinh toàn công ty 56

3.2.5.1 Giai đoạn 1: Bắt đầu bằng Seiri 56

3.2.5.2 Thực hiện Seiri, Seiton, Seiso hằng ngày và t ạo thói quen trong công vi ệc 62

3.2.6 Bước 6: Đánh giá định kì 5S 68

PHẨN III KẾT LUẬN KIẾN NGHỊ 79

1 Kết luận 70

2 Kiến nghị 70

2.1 Kiến nghị đối với nhà nước 70

2.2 Đối với công ty 71

DANH MỤC TÀI LI ỆU THAM KHẢO 72

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1: Kết cấu lao động của công ty CP Tiến Phong 25

Bảng 2.2 Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty từ năm 2017 -2019 28

Bảng 2.3 Danh sách khách hàng bán hàng 29

Bảng 2.4 Danh sách thiết bị máy móc 32

Bảng 2.5 Danh sách một số thiết bị bảo hộ lao động cấp phát năm 2019 32

Bảng 2.6 Đặc điểm của mẫu nghiên cứu 35

Bảng 2.7 Ý kiến công nhân viên về nơi làm việc đã được sắp xếp t uận tiện công việc hay chưa 36

Bảng 2.8 Ý kiến công nhân viên về nơi làm việc của mình có những vật dụng không cần thiết 37

Bảng 2.9 Những vật dụng không cần thiết ở phòng hành chính 39

Bảng 2.10 Những vật dụng không cần thiết tại nhà máy s ản xuất 39

Bảng 2.11 Ý kiến của công nhân viên về việc có thường xuyên sắp xếp nơi làm việc của mình hay không 39

Bảng 2.12 Ý kiến của công nhân viên về việc thường xuyên sắp xếp nơi làm việc mấy lần trong ngày 41

Bảng 2.13 Ý kiến của công nh ân viên v ề các vật dụng tại nơi làm việc 42

Bảng 2.14 Ý kiến của cô nhân viên về việc sắp xếp các vật dụng 44

Bảng 2.15 Ý kiến của công nhân viên đối với việc tìm kiếm công cụ khi làm việc 45

Bảng 2.16 Ý kiến của công nhân viên về môi trường nơi làm việc 46

Bảng 2.17 Ý kiến của công nhân viên về việc dọn vệ sinh trong công ty 48

Bảng 2.18 Thái độ làm việc của nhân viên về môi trường làm việc 49

Bảng 2.19 Thái độ của nhân viên 50

Bảng 3.1 Danh sách vật dụng không cần thiết trong các văn phòng hành chính 60

Bảng 3.2 Danh sách những vật dụng không cần thiết tại nhà máy s ản xuất 60

Bảng 3.3 Danh sách các vật dụng cần thiết trong văn phòng 61

Bảng 3.4 Danh sách các vật dụng cần thiết tại xưởng sản xuất 61

Bảng 3.5 Xác định nguồn gốc bụi bẩn 65

Bảng 3.6 Lịch thực hiện Seiso theo thời gian 66 Bảng 3.7 Ví dụ lịch phân công thực hiện Seiso hàng ngày 67

DANH MỤC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1.1 Mối quan hệ của 5S 10

Sơ đồ 2.1 Sơ đồ bộ máy quản lí 22

Sơ đồ 2.2 Quy trình sản xuất dăm gỗ 31

Sơ đồ 2.3 Sơ đồ bố trí phòng ban và x ưởng sản xuất của công ty Cổ phần Tiến Phong 33 Sơ đồ 3.1 Quá trình tiến hành Seiri 56

Sơ đồ 3.2 Quy trình xử lí vật dụng không cần thiết 58

Sơ đồ 3.3 Quy trình thực hiện Seiton 64

Sơ đồ 3.4 Quy trình thực hiện Seiso 65

DANH MỤC HÌNH VÀ BI ỂU MẪU Hình 2.1 Dăm gỗ đang được vận chuyển lên tàu t ại cảng Cửa Việt 30

Hình 2.2 Các xe chuyên ch ở dăm gỗ 30

Hình 2.3 Biểu đồ ý kiến công nhân viên v ề nơi làm việc đã được sắp xếp thuận tiện công vi ệc hay chưa 36

Hình 2.4 Biểu đồ ý kiến công nhân viên về nơi làm việc của mình có những vật dụng không c ần thiết 38

Hình 2.5 Biểu đồ cơ cấu ý kiến của công nhân viên về việc có thường xuyên sắp xếp nơi làm việc hay không 40

Hình 2.6 Biểu đồ ý kiến của công nhân viên về tần suất sắp xếp nơi làm việc trong ngày 41

Hình 2.7 Biểu đồ cơ cấu ý kiến của công nhân viên về các vật dụng tại nơi làm việc 43 Hình 2.8 Biểu đồ cơ cấu ý kiến của công nhân viên về việc sắp xếp các vật dụng 44

Hình 2.9 Biểu đồ ý kiến của công nhân viên đối với việc tìm kiếm công cụ khi làm

việc 45

Hình 2.10 Biểu đồ ý kiến của công nhân viên về môi trường nơi làm việc 47

Hình 3.1 Lãnh đạo kí cam kết thực hiện 5S 53

Hình 3.2 Nội dung thẻ xanh – thẻ đỏ - thẻ vàng 59

Hình 3.2 Nội dung thẻ xanh – thẻ đỏ - thẻ vàng 59

Hình 3.3 Các dụng cụ chuẩn bị cho Seiri 62

Hình 3.4 Một số hìnhảnh sắp xếp các vật dụng và hồ sơ 63

Hình 3.5 Thông báo cho khách hàng v ề việc giữ vệ sinh khu vực hà máy 66

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ

1 Lý do ch ọn đề tài

Trong xu thế phát triển chung của toàn bộ nền kinh tế nước ta hiện nay, các doanhnghiệp ngày càng tr ở nên thích nghi hơn với sự sôi động của nền kinh tế thị trường.Đặc biệt, khi Việt Nam gia nhập WTO (11-1-2007), kèm theo sự suy thoái trầm trọngcủa nền kinh tế thế giới thì sự cạnh tranh và đào thải ngày càng tr ở n ên quyết liệt hơn(Báo cáo thường niên – doanh nghiệp Việt Nam 2008, TS Phạm Thị Thu Hằng) Mỗidoanh nghiệp muốn nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường phải chọn cho mìnhmột hướng đi cũng như cách quản lí Thông qua việc xây dựng, áp dụng các biện pháp

và các h ệ thống quản lí chất lượng trong doanh nghiệp của mình để thỏa mãn nhu cầucủa khách hàng và th ị thường Tuy nhiên, dù doanh nghiệp có chọn cách thức kinhdoanh nào, đầu tư loại thiết bị máy móc hay công nghệ nào đi nữa, con người cũng vẫn

là yếu tố quyết định đem lại thành công cho doanh nghi ệp Xuất phát từ triết lý conngười là trung tâm c ủa mọi sự phát triển: Nếu làm việc trong môi trường lành mạnh,thoáng đãng, sạch đẹp, tiện lợi thì tinh thần của người lao động sẽ thoải mái hơn, năngsuất lao động sẽ cao hơn Trên thế giới có nhiều phương pháp quản lí tiên tiến giúpdoanh nghiệp nâng cao hiệu quả sản xuất cũng như chất lượng dịch vụ Trong đó, hệthống quản lí 5S được xem như là một phương pháp tích cực giúp các doanh nghi ệp iữ

ìn vệ sinh và bảo vệ môi trường, tạo môi trường làm việc an toàn và thu ận tiện(O’Eocha, 2000) 5S được áp dụng lần đầu tiên ở Toyota và phát triển rất nhanh sau đó

ở các công ty Nhật Bản và những năm tiếp theo được lan rộng sang các nước châu Âu,châu Mỹ và châu Á (Lonnie Wilson, 2010) Tại Việt Nam, 5S lần đầu được áp dụngvào năm 1993, ở một công ty Nhật Bản (Vyniko) Hiện nay hệ thống quản lí 5S đãđược áp dụng vào rất nhiều công ty sản xuất ở Việt Nam và đem lại hiệu quả nhất địnhtrong công việc (Wikipedia)

Công ty c ổ phần Tiến Phong cũng là một công ty thuộc lĩnh vực sản xuất - sản xuấtdăm gỗ và buôn bán ph ụ tùng, máy móc Là nơi mà công nhân thường xuyên làm việc vàtiếp xúc với nhiều loại máy móc, thiết bị và cần có sự đảm bảo về an toàn lao động Thựchiện 5S trong công ty là một cách nhìn khác trong cách th ức quản lí của

công ty Hiện tại do quy mô tương đối nhỏ và vẫn còn h ạn chế về nguồn nhân lựccũng như chưa có sự đào tạo bài bản về 5S nên công ty chưa áp dụng một hệ thốngquản lí chất lượng, cũng như công cụ quản lí chất lượng nào nên đây chính là mô hình

mà tôi đưa ra để áp dụng tại công ty cổ phần Tiến Phong nhằm giúp cho hệ thống quản

lí chất lượng tại công ty đạt mục tiêu như mong muốn Được sự đồng ý của ban lãnhđạo công ty, tôi th ực hiện áp dụng hệ thống quản lí chất lượng 5S Trong quá trìnhthực tập tại công ty cổ phần Tiến Phong tôi nhận thấy điều kiện của công ty cổ phầnTiến Phong có th ể thực hiện hệ thống quản lí 5S một cách hiệu quả Vì vậy tôi quyết

định chọn đề tài nghiên c ứu: “Áp dụng hệ thống quản lí 5S tại cô g ty cổ phần Tiến Phong” làm đề tài tốt nghiệp của mình.

2 Mục tiêu nghiên cứu

2.1 Mục tiêu nghiên c ứu chung

Trên cơ sở nghiên cứu, phân tích thực trạng hoạt động, môi trường làm việc của công ty C ổ phần Tiến Phong từ đó đưa ra các điều kiện phù h ợp để ứng dụng mô hình5S vào công ty

2.2 Mục tiêu nghiên cứu cụ thể

- Hệ thống hóa các lý luận cơ bản về 5S trong các doanh nghiệp

- Phân tích thực trạng hoạt động, môi trường làm việc của công ty c ổ phần Tiến

Phong khi chưa áp dụ hệ thống quản lí 5S trong sản xuất

- Xác định, đưa ra các phương pháp thích hợp để ứng dụng mô hình 5Svào công

ti

- Thực hiện ứng dụng thực tế mô hình 5S tại công ty cổ phần Tiến Phong

3 Câu h ỏi nghiên cứu

- hực trạng môi trường làm việc tại công ty Cổ phần Tiến Phong diễn ra như thế nào?

- Ứng dụng thực tế hệ thống quản lí 5S trong sản xuất tại công ti cổ phần Tiến Phong thực hiện như thế nào?

- Việc triển khai các hoạt động của mô hình 5S được thực hiện như thế nào?

4 Đối tượng và ph ạm vi nghiên cứu

4.1 Đối tượng nghiên cứu

- Các vấn đề liên quan đến thực trạng, môi trường làm việc của công nhân viên tại công ti.

- Các vấn đề liên quan đến 5S để áp dụng vào công ty

+ Ứng dụng mô hình 5S vào công ty qua các bước

- Về không gian: Các nội dung nghiên cứu được tiến hành tại công ty cổ phần Tiến Phong

- Về thời gian: Từ 30/12/2019 – 19/04/2020

- Số liệu thứ cấp được lấy từ giai đoạn 2017-2019

5 Phương pháp nghiên cứu

5.1 Phương pháp thu thập dữ liệu

- Các tài li ệu liên quan đến hệ thống quản lí 5S

5.1.2 Dữ liệu sơ cấp

- Được tiến hành điều tra cán bộ công nhân viên t ại công ty cổ phần Tiến Phongthông qua phiếu khảo sát và bảng hỏi để thu thập số liệu điều tra thông qua các công

cụ phân tích số liệu phù hợp

5.2 Phương pháp chọn mẫu và c ỡ mẫu

5.2.1 Phương pháp chọn mẫu

- Mẫu được chọn bằng phương pháp chọn mẫu thuận tiện

Các cán b ộ, công nhân viên khảo sát được phân theo các cấp, các bộ phận khác nhau để được khảo sát:

- Nhân viên b ộ phận sản xuất

- Nhân viên hành chính

5.2.2 Cỡ mẫu trong nghiên cứu

- Tiến hành khảo sát toàn bộ công nhân viên để xem thực trạ g môi trường làmviệc của công ty Với tổng số phiếu phát ra là 160, sau khi xem xét và lo ại bỏ nhữngphiếu không hợp lệ còn 150 phi ếu

- Thiết kế bảng hỏi: Bảng hỏi được thiết kế với một số câu hỏi để trả lời cho cácgiả thuyết về môi trường làm việc của công ty Cổ Phần Tiến Phong để đưa ra cácphương pháp thích hợp áp dụng mô hình 5S, trong đó đa phần là câu h ỏi đóng, và mộtcâu hỏi mở

5.3 Phương pháp x ử lí dữ liệu

- Đối với số liệu thứ cấp: Tiến hành phân tích trên các s ố liệp được cung cấp rồi tổng hợp đưa ra các nhận xét

- Đối với các số liệu sơ cấp:

Tiến hành phân tích bằng phương pháp thống kê mô t ả, các phương pháp liênquan đến việc thu thập số liệu, tóm tắt, trình bày, tính toán và mô tả những đặc trưngkhác nhau để phản ánh một cách tổng quát đối tượng nghiên cứu, tìm ra các đặc điểmcủa mẫu nghiên cứu

Các nguồn số liệu sau khi đã được thu thập sẽ được tổng hợp và xử lí bằng phần mềm Excel và SPSS

+ Đối với phần mềm Excel: Sử dụng công cụ Chart để vẽ biểu đồ thể hiện nội dung của kết quả nghiên cứu

+ Đối với phần mềm SPSS sử dụng để mã hóa, nh ập, phân tích số liệu được thu thập được từ bảng hỏi

6 Kết cấu và n ội dung đề tài

Đề tài bao gồm 3 phần:

Phần I: Đặt vấn đề

Phần II: Nội dung và kết quả nghiên cứu

Chương I: Cơ sở lí luận và thực tiễn áp dụng hệ thống quản lí 5S trong doanhnghiệp

Chương II: Thực trạng môi trường làm việc 5S tại công ty cổ phần Tiến Phong.Chương III: Thực hiện áp dụng hệ thống quản lí 5S tại công ty Cổ Phần Tiến Phong và bài h ọc kinh nghiệm

Phần III: Kết luận và kiến nghị

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ K ẾT QUẢ NGHIÊN C ỨU CHƯƠNG I: CƠ SỞ

LÍ LUẬN VÀ TH ỰC TIỄN CỦA HỆ THỐNG QUẢN LÍ 5S TRONG

DOANH NGHIỆP1.1 Cơ sở lí luận hệ thống quản lí 5S

1.1.1 Khái ni ệm về hệ thống quản lí 5S

- Khái niệm: 5S là tên c ủa một phương pháp quản lý, sắp xếp nơi làm việc Nó

được viết tắt của 5 từ trong tiếng Nhật gồm: Seiri ( Sàng lọc), Sei on ( Sắp

xếp), Seiso ( Sạch sẽ), Seiketsu ( Săn sóc), và Shitsuke ( Sẵn sàng) (Ron

Fisher, 2008)

+ Seiri (sàng l ọc)

Seiri có ngh ĩa là phân lo ại, tổ chức các vật dụng theo trật tự Đây chính là bướcđầu tiên các doanh nghi ệp cần làm trong th ực ành 5S Nội dung chính trong Seiri làphân loại, di dời những vật dụng không cần t iết ở nơi làm việc Khi xem lại nhà máyhay phòng làm vi ệc của mình, có thể bạn sẽ nhận thấy các vật dụng không được ghichính xác nơi lưu trữ, nhiều thứ không cần thiết cho công việc nhưng vẫn được lưu giữlại Do đó, nhiệm vụ của Seiri chính là là phân lo ại các các vật dụng cần thiết và cácvật dụng không cần thiết, từ đó di dời hoặc thanh lý những vật dụng không cần thiếtnhằm tạo nên một môi trường làm việc khoa học Một trong những cách thông dụng đểthực hiện việc “Sàng lọc” là sử dụng “thẻ đỏ”, bất cứ các vật dụng nào không c ần thiếtcho công vi ệc sẽ được gắn thẻ ngay lập tức Kết thúc quá trình này người phụ tráchmỗi bộ phận có vật dụng gắn thẻ đỏ sẽ xem tại sao nó vẫn ở khu vực của mình Sau đó

là việc đưa ra quyết định loại bỏ hay tiếp tục giữ vật dụng đó theo cách nhất định Vớihoạt động trong Seiri, mọi thứ sẽ được phân loại một cách khoa học, từ đó có thể giảmthiểu lãng phí từ việc tìm kiếm và di chuyển, đồng thời tạo nên môi trường làm việc antoàn hơn ) (Ron Fisher, 2008)

+ Seiton (sắp xếp)

Trong tiếng Nhật, Seiton có nghĩa là sắp xếp mọi thứ gọn gàng và có tr ật tự Vì vậy, khi du nhập vào Việt Nam, Seiton được gọi là sắp xếp Sau khi đã loại bỏ các vật

dụng không cần thiết thì công việc tiếp theo là tổ chức các vật dụng còn l ại một cáchhiệu quả theo tiêu chí dễ tìm, dễ thấy, dễ lấy và dễ trả lại Thông thường việc này sẽbắt đầu bằng việc xem xét công dụng và tần suất sử dụng các vật dụng còn l ại, từ đóquyết định nên để chúng gần nhau hay không? Cần để chúng gần hay xa nơi làm việc?Bên cạnh đó, công việc này cũng cần phải thực hiện dựa trên việc phân tích trình tựsao cho giảm thiểu thời gian di chuyển giữa các quá trình trong hệ thống Ở bước n ày,các vật dụng cần được xác định vị trí sao cho dễ định vị nhất, theo nguyên ắc quản lýtrực quan: “một vị trí cho mỗi vật dụng, mỗi vật dụng có một vị trí duy nhất” Mộtđiểm cần chú ý khi thực hiện Seiton là các v ật dụng nên được đá h số hoặc dán nhãntên giúp m ọi người trong công ty có th ể dễ dàng nhận biết v à tìm kiếm Với các hoạtđộng trong Seiton, môi trường làm việc sẽ trở nên thu ận tiện, gọn gàng và thôngthoáng hơn, khuyến khích tinh thần làm việc của nhân viên trong công ty.) (Ron

Fisher, 2008)

+ Seiso (sạch sẽ)

Seiso có ng hĩa là làm v ệ sinh và giữ nơi làm việc sạch sẽ Công việc chính trongphần này là gi ữ gìn sạch sẽ trong toàn doanh nghiệp Giữ gìn sạch sẽ được thực hiệnthông qua vi ệc tổ chức vệ sinh tổng thể và vệ sinh hàng ngày máy móc, v ật dụng, vàkhu vực làm việc Seiso hướng tới việc cải thiện môi trường làm việc, giảm thiểu rủi

ro, tai nạn, đồng thời â cao sự chính xác của máy móc thiết bị (do ảnh hưởng của bụibẩn) Phát động chương trình “5 phút Seiso” cuối mỗi ngày làm vi ệc sẽ giúp cho mọingười thấm nhuần tư tưởng Seiso, duy trì sự sạch sẽ thường xuyên Vệ sinh không chỉ

là để giữ gìn vệ sinh trong công ty mà còn có th ể kiểm tra máy móc, thiết bị từ đó pháthiện a các vấn đề như bụi bẩn trong máy móc, các chỗ lỏng ốc, … Nhờ đó, chúng tanhanh chóng tìm ra cá c giải pháp cho các vấn đề đó, nâng cao năng suất của máy móc,thi ết bị và đảm bảo an toàn trong lao động Sau khi áp dụng được 3 chữ S đầu tiên,doanh nghiệp sẽ đạt được những kết quả đáng ngạc nhiên, góp ph ần nâng cao năngsuất cũng như lợi nhuận cho doanh nghiệp.(Ron Fisher,2008)

+ Seiketsu (săn sóc)

Seiketsu được dịch sang tiếng Việt là Săn sóc với mục đích là duy trì kết quả và

các hoạt động trong 3S đầu tiên Mục tiêu của Seiketsu là duy trì các hoạt động 3S lâudài, chứ không phải là phong trào nh ất thời Do vậy, xác định các quá trình cần thiết

để đảm bảo tính chính xác là vô cùng c ần thiết để duy trì thành quả của các hoạt độngtrước đó Bên cạnh đó, các tổ chức, doanh nghiệp nên đưa ra những quy định, nội quy,

kế hoạch… để có thể kiểm soát và phát triển việc thực hiện 5S Một điểm quan trọngnữa trong nội dung S4 là các ho ạt động kiểm tra, đánh giá các hoạt động mà doanhnghiệp đã thực hiện được, đồng thời tổ chức thi đua cũng giúp nâng cao ý hức của mọingười trong việc thực hành 5S Bằng việc phát triển Seiketsu, các oạt động 3S sẽ đượccải tiến dần dựa theo các tiêu chuẩn đặt ra và tiến tới hoàn thiện 5S trong doanh nghiệp(Ron Fisher,2008)

+ Shitsuke (sẵn sàng )

Shitsuke hay Sẵn sàng là ho ạt động cuối cùng c ủa 5S Nó được hiểu là rèn luy

ện, tạo nên một thói quen, nề nếp, tác phong cho mọi người trong thực hiện 5S Khimột doanh nghiệp thực hiện các hoạt động Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu một cáchthường xuyên và hi ệu quả, có thể hiểu rằng doanh nghiệp đó đang duy trì tốt 5S Tuynhiên, nếu đơn thuần chỉ thực hiện mà không có s ự nâng cấp thì dần dần, hệ thống 5S

sẽ đi xuống và không mang l ại hiệu quả cho doanh nghiệp Như vậy, Sẵn sàng có th ểđược hiểu là đào tạo mọi người tuân theo thói quan làm việc tốt và giám sát nghiêm ng

ặt nội quy tại nơi làm việc Để mọi người có thể sẵn sàng thực hiện 5S, doanh nghiệpcần xây dựng các chương trình đào tạo và thực hành thường xuyên cho nhân viên Bêncạnh đó, các vị lãnh đạo, quản lý trong doanh nghiệp cần là tấm gương cho mọi ngườilàm theo t ong việc học tập và thực hành 5S Như vậy, trong nội dung Shitsuke, việcđào tạo về Shitsuke là điểm quan trọng nhất, giúp các hoạt động 5S được duy trì vàphát triển đến mức cao nhất, từ đó góp phần nâng cao năng suất và chất lượng sảnphẩm Mục tiêu của việc thực hiện 5S không ch ỉ là đảm bảo nơi làm việc sạch sẽ ngănnắp mà còn c ắt giảm sự lãng phí trong doanh nghiệp, vì vậy phần tiếp theo sẽ đưa rađịnh nghĩa về các hoạt động tạo ra giá trị và các ho ạt động không tạo ra giá trị và cácloại lãng phí nhằm giúp các DN định hình về thế nào là lãng phí (Ron Fisher, 2008)

1.1.2 Lịch sử phát triển của 5S

độ cao.

 Tại Việt Nam:

Ở Việt Nam, 5S lần đầu tiên được áp dụng vào năm 1993, ở 1 công ty Nhật(Vyniko) Hiện nay, rất nhiều công ty sản xuất ở Việt Nam áp dụng 5S vì có nhiều lợiích từ 5S như: chỗ làm việc sạch sẽ, gọn gàng, mọi người đều cảm thấy thoải mái, vui

vẻ, năng suất lao động cao, hiệu quả tức thời, hiện ra ngay trước mắt, tạo hình ảnh tốtcho công ty M ột ví dụ điển hình của áp dụng iệu quả 5S ở Việt Nam là công ty CNCVINA Tại một số cơ quan công sở của V ệt Nam áp dụng 5S vào phong trào cơ quan,

ví dụ như Sở Ngoại vụ TP Đà Nẵng

1.1.3 Mục tiêu và t ầm qu n trọng của 5S trong các doa nh nghiệp

Mục tiêu chính của chương trình 5S bao gồm:

 Thực hiện chươ trình 5S là cơ sở để thực hiện chương trình cải tiến chất lượngtrong công ty, thực hiện cải thiện môi trường làm việc nâng cao hiệu quả làm việc chocông ty, tổ chức

 Cải thiện hình ảnh và danh tiếng của công ty trong mắt khách hàng và chính độingũ nhân viên trong công ty

 Xây dựng tinh thần đồng đội giữa mọi người

 Phát triển vai trò lãnh đạo của cán bộ lãnh đạo và cán b ộ quản lý thông qua các hoạt động thực tế

 Tăng hiệu quả làm việc nhờ giảm thiểu thời gian chết khi tìm kiếm, chuẩn bị, vận hành và ti ến hành công vi ệc

 Thời gian thực hiện công việc được rút ngắn và giao sản phẩm đúng hẹn

 Giảm hàng tồn kho do có thể kiểm kê dễ dàng và chính xác hàng hóa trong kho.

 Nâng cao chất lượng nhờ giảm bụi bặm và hạt kim loại

 Máy móc ít hỏng hóc hơn nhờ quy trình kiểm tra Seiso

 An toàn lao động được nâng cao khi không có các chướng ngại vật trên lối đi v

à trên sàn nhà nơi làm việc, cũng như sàn nhà không còn tr ơn trượt

1.1.4 Mối quan hệ nội bộ giữa 5S

Seiri

Seiketsu

Seiso

Sơ đồ 1.1 Mối quan hệ của 5S

(Nguồn: Hajime SUZUKI Gobal Consulting, Japan (Tháng 11/2006)

- Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke trong hệ thống quản lí 5S có mối liên hệmật thiết với nhau Khi thực hiện chương trình 5S trước tiên là ph ải thực hiện Seiri để

có th ể loại bỏ những vật dụng không cần thiết hoặc dời đi những vật không cần thiếtnhưng tần suất sử dụng không cao

- Thực hiện hiệu quả việc Seiri thì công việc tiếp theo của Seiton sẽ được thuậnlợi hơn và hiệu quả hơn Seiton chỉ thực hiện khi Seiri đã thực hiện xong Seiton thựchiện việc sắp xếp những việc sai khi đã được sàng lọc kĩ càng

- Việc sắp xếp gọn gàng lại là cơ sở cho việc giữ gìn vệ s h sạch sẽ tại công ty.Việc giữ gìn vệ sinh sạch sẽ và sắp xếp gọn gàng sẽ giúp cho công việc giữ gìn vệ sinhsạch sẽ thuận tiện và hiệu quả hơn

- Sau khi thực hiện xong 3S đầu cần phải thực hiện ông việc sàng lọc, sắp xếp,sạch sẽ ở một mức cao hơn và hiệu quả hơn Vì vậy, phải thực hiện cải tiến 3S đầu,muốn thực hiện nó chúng ta phải tiến hành Seiketsu

- Kết hợp với thực hiện Seiketsu có thể thực hiện Shitsuke cho công ty nhằm tạo

ra một thói quen thực hiện 5S trong công ty và liên t ục cải tiến nó để dần đưa 5S cảitiến ở mức cao

1.1.5 Các bước tiến h ành 5S

 Trước tiên, tổ chức cần xác định rõ mục tiêu của việc triển khai 5S Sau đó tiếnhành thành l ập Ban 5S Nên chọn ra mỗi bộ phận có 2 người để cử vào Ban 5S để nếumột người nghỉ thì công việc vẫn được thực hiện Thành viên được lựa chọn vào Ban5S phải là những người có tính kỷ luật cao, sát sao trong công vi ệc, có tầm ảnh hưởngđến người khác, khuyến khích là nữ

 Đơn vị nên cử một số cán bộ quản lý chủ chốt trong Ban 5S tham gia các khóađào tạo về thực hành 5S của các tổ chức có uy tín Đồng thời tham khảo các tổ chứctương tự đã triển khai 5S để học hỏi trước khi triển khai tại đơn vị

 Bước 2: Quy định chức năng, nhiệm vụ của Ban 5S

Chức năng chính của Ban 5S là tuyên truy ền về 5S, đào tạo 5S và đánh giá 5S.Được sự đồng thuận và hỗ trợ từ ban lãnh đạo, công ty quyết định Trưởng ban, Phó

ban, Thư ký, Ng ười giám sát: Một trong các yếu tố để thực hành 5S là s ự tham giacủa tất cả mọi người đặc biệt là lãnh đạo phải gương mẫu đi đầu, nếu vi phạm cũng xử

lý công b ằng như các thành viên khác Vì thế, Trưởng ban sẽ là người rất nghiêmminh, đi đầu trong hoạt động thực hiện 5S Nhiệm kỳ có thể một năm tùy theo k ết quảcông việc Phó ban là người giúp việc cho Trưởng ban trong việc thực thi và giám sát

Tất cả các thành viên trong Ban 5S c ần nắm rõ vai trò trách nhi ệm của mình,hiểu rõ các nguyên t ắc 5S để có thể truyền đạt cho các cán bộ nhân viên trong đơn vị

 Bước 3: Thông báo và tuyên truy ền, đào tạo về 5S trong đơn vị Chính sách vàmục tiêu áp d ụng 5S cần được thông báo chính thức đến tất cả mọi cán bộ nhân viêntrong tổ chức Sau đó tiến hành các ho ạt động tuyên truyền quảng bá về

5S trong toàn công ty thông qua các bi ểu ngữ, hình ảnh ở khắp mọi nơi Ban 5S có th

ể phối hợp với các chuyên gia bên n goài mở các lớp đào tạo về 5S để tất cả mọi ng ờicùng nh ận thức đúng, nắm rõ quy trình và cách th ức triển khai Lưu ý là 100% cán bộnhân viên phải tham gia

 Bước 4: Phát lệnh tổng vệ sinh trong toàn đơn vị

Lập sơ đồ mặt bằng toàn công ty, k ể cả phần bao quanh bên ngoài, quy định khuvực được phân công Nên chia thành các t ổ để dễ theo dõi và qu ản lý Mỗi người phụtrách nơi làm việc của mình và có thể kiểm tra chéo lẫn nhau Các khu vực chung nhưnhà xe, cầu thang, hành lang, nhà ăn, nhà vệ sinh,… cũng phải phân về các tổ cho công

b ằng

Ban 5S đề xuất mua các dụng cụ cần thiết để thực hiện 5S như máy ảnh, bảng tin, tủ

đồ, giá, chổi lau,… và phát cho các t ổ

Ban 5S cần hướng dẫn cặn kẽ, khuyến khích tất cả các tổ hăng hái thi đua, đề racác khẩu hiệu về thực hành 5S Các t ổ nên treo các kh ẩu hiệu ngay tại tổ mình đểchuẩn bị cho ngày tổng vệ sinh Có thể đưa những tấm gương về 5S như Bác Hồ luônsạch sẽ, gọn gàng, ngăn nắp

Phát lệnh tổng vệ sinh trong toàn đơn vị Đây là bước quan trọng v ì nó đánh dấubước đầu trong việc thực hiện 5S Ngày tổng vệ sinh phải được tổ c ức rầm rộ, khí thế,sôi nổi, tạo sự phấn khởi và thi đua cho mọi người Yêu cầu tất cả các cán bộ côngnhân viên k ể cả lãnh đạo cấp cao nhất cũng phải tham gia Cố gắng để mọi ngườitham gia với tinh thần tự giác, trách nhiệm và kỷ luật cao

Người phụ trách ảnh cần ghi lại những hình ảnh mọi người làm việc trong ngàyđầu tiên này để kịp thời rút kinh nghiệm

 Thực hiện Seiri (Sàng lọc)

Để thực hiện bước “Sàng lọc”, mỗi bộ phận cần đưa ra các tiêu chí để xác địnhnhững loại vật dụng/tài liệu/hồ sơ nào cần loại bỏ Sau bước sàng lọc sơ bộ, có thểphân loại các vật dụng thành nh ững loại như sau:

Những vật dụng/tài li ệu sử dụng thường xuyên cần được để thuận tiện cho việc

sử dụng và dễ dàng

Những vật dụng không thường xuyên được lưu giữ ở những nơi thích hợp, có chỉdẫn và nhận biết thích hợp để có thể lấy được khi cần sử dụng

Những vật dụng không cần thiết cũng cần được để riêng và phân lo ại để xử lý

 Khoản vật từng dùng sẽ phân loại

 Những khoản vật không thường dùng:

- Không c ần dung và có th ể thanh lí ngay Đối với loại này tổ chức cần có kế hoạch thanh lí

- Các khoản vật chờ thanh lí: Tổ chức cần có trách nhiệm lưu giữ khoản vật này

 Thực hiện Seiton (Sắp xếp)

Dựa trên nguyên t ắc này, từng bộ phận cần thống nhất trong nội bộ h ình thứcsắp xếp các đồ vật, máy móc, tài liệu sao cho mọi thứ có thể dễ d àng sử dụng Các đồvật nên sắp xếp theo thứ tự ưu tiên có dán nhãn và đánh số ếu cần thiết để có thể dễdàng nhận biết

 Các lưu ý khi S ắp xếp:

- Bố trí các đồ vật tùy theo t ần số sử dụng Tần số sửn dụng càng cao khoản vậtcàng được bố trí gần nơi làm việc Tần số sử dụng càng thấp thì càng bố trí xa nơi làmviệc

- Khi sắp xếp có thể them các nhãn vào những khoản vật Ví dụ các khoản vật sử dụng với tần số cao thì đánh số màu sắc khác với khoản vật có tần số sử dụng thấp

- Khi đặt các khoản vật cần lưu ý kho ản vật dễ lấy ra, đưa vào, để tiếp cận

- Thông báo quy t ắc sắp xếp các khoản vật để các thành viên biết được các khoản vật nào, ở đâu

 Thực hiện Seiso (Sạch sẽ)

Việc thực hiện vệ sinh được thực hiện qua ngày tổng vệ sinh cũng như lịch làm

vệ sinh hàng ngày t ại nơi làm việc Luôn kiểm tra để bàn làm vi ệc, máy móc, sàn nhàsạch sẽ, không bị bụi bẩn Tốt nhất là dành th ời gian từ 5 đến 10 phút để làm vệ sinhtrước và sau giờ làm việc, tạo thói quen ngăn nắp và sạch sẽ Làm thế nào để duy trìsạch đẹp khi đang làm việc Tuyệt đối không được có suy nghĩ như sẽ dọn lại sau, khixong công vi ệc, có kiểm tra thì mới sạch sẽ… vì như vậy sẽ chỉ theo đuổi sự sạch đẹptrên hình thức, phong trào

Sạch sẽ không chỉ là làm s ạch mà còn tìm ra nguyên nhân gây b ẩn và tìm cơ cấuphòng ng ừa bụi bẩn

Mọi người cần thể hiện trách nhiệm với môi trường xung quanh nơi làm việc,những người làm vệ sinh ở tooe chức chỉ chịu trách nhiệm ở những nơi công cộng còn

ở khu vực làm việc cá nhân nên để các cá nhân tự phụ trách

 Thực hiện Seiketsu (Săn sóc)

Yêu cầu của bước này là th ực hiện đúng theo qui định các hoạt động Serri –Seiton – Seiso Nơi làm việc nhờ vậy sẽ trở nên sạch sẽ và ngăn nắp Để duy tr ì vànâng cao 5S, nên s ử dụng các phương pháp hiệu quả như sau:

Tiêu chuẩn hoá việc thực hiện 5S trong tổ chức để duy trì kỷ luật

Tiến hành hoạt động đánh giá 5S

Tạo sự thi đua giữa các bộ phận/phòng ban

 Thực hiện Shitsuke (Sẵn sàng)

Việc thực hiện các bước trên một cách tự giác và tạo thành thói quen c ũng nhưvăn hoá của toàn tổ chức Khi đó chúng ta đã đạt được bước Shitsuke - Sẵn sàng Đểđạt được điều này, người phụ trách từng bộ p ận, phòng ban c ần gương mẫu và đi đầutrong việc thực hiện 5S Mọi nhân vi ên tuân th ủ các qui định chung, thực hiện tự giác

và coi nơi làm việc như ngôi nhà chung Việc rèn luyện ý thức tự giác cần phải có thờigian và cố gắng của mọi th ành viên trong t ổ chức (ISO Vietnam, 9001: 2008)

1.1.6 Những thuận lợi khi thực hiện 5S

-5S có th ể áp dụ với mọi loại hình thức tổ chức và mọi qui mô doanh nghiệp-5S có th ể có th ể áp dụng đối với các doanh nghiệp ở bất kì lĩnh vực nào: sảnxuất, thương mại, dịch vụ

- T iết lí 5S đơn giản, không đòi h ỏi phải biết thuật ngữ khó

- Bản chất mọi người đều thích sạch sẽ, thoải mái và sự ngăn nắp nơi làm việc

- Môi trường làm việc không thể lúc nào cũng hoàn hảo Khi đã sạch sẽ rồi có thểsạch sẽ hơn nữa, khi đã gọn rồi bằng cách khác có th ể gọn hơn nữa, chính vì thế luôn

có th ể cải tiến các cách thức theo thời gian để phát huy hiệu quả cao hơn

1.1.7 Lợi ích cơ bản của 5S

5S là một chương trình nâng cao năng suất phổ biến ở Nhật Bản và dần trở nênphổ biến trên nhiều nước khác nhau trong đó có Việt Nam Nó bắt nguồn từ truyền

thống của Nhật Bản, ở mọi nơi, trong mọi công việc, người Nhật luôn cố gắng khơidậy ý thức trách nhiệm, tự nguyện, tính tự giác của người thực hiện công việc đó.Người Nhật luôn tìm cách sao cho công nhân thực sự gắn bó với công việc của mình.

Ví dụ trong phân xưởng người quản lí cố gắng khơi dậy ý thức trong người công nhânđây là “công việc của tôi”, “máy móc của tôi”, từ đó người lao động sẽ chấp nhậnchăm sóc “chiếc máy làm việc của mình”, “chỗ làm việc của mình”, và cố gắng đểhoàn thành “công việc của mình” một cách tốt nhất

Khi chương trình 5S thực hiện thành công s ẽ đưa lại rất nhiều lợi ích cho doanh nghiệp cụ thể như sau:

- Nơi làm việc trở nên nên s ạch sẽ và ngăn nắp hơn

- Tăng cường phát huy sáng kiến cải tiến

- Mọi người trở nên kỉ luật hơn

- Các điều kiện hỗ trợ luôn sẵn sàng cho công vi ệc

- Chỗ làm việc trở nên thuận tiện và an toàn ơn

- Cán bộ công nhân viên tự hào về nơi làm việc của mình

- Đem lại nhiều cơ hội kinh doanh hơn

- Đẩy mạnh sản xuất

- Nâng cao chất lượng công việc

- Cắt giảm chi phí tro quá trình làm việc

- Giao hàng đúng hẹn

- Thúc đẩy tinh thần làm việc

- Môi trường làm việc an toàn

-Nâng cao uy tín công ty, tăng thêm khách hàng mới,…

Thực hiện tốt 5S sẽ đóng góp cho các yếu tố PQCDSM:

- Cải tiến năng suất (P – Productivity)

- Nâng cao chất lượng (Q – Quality)

- Giảm chi phí (C – Cost)

- Giao hàng đúng hẹn (D – Dilivery)

- Đảm bảo an toàn (S – Safety)

- Tinh thần làm việc cao (M – Morale)

1.1.8 Các y ếu tố để thực hiện thành công 5S

- Lãnh đạo luôn cam kết và hỗ trợ: Điều kiện tiên quyết cho sự thành công khithực hiện 5S là sự hiểu biết và ủng hộ của lãnh đạo trong việc hình thành các nhómcông tác và ch ỉ đạo thực hiện “Ban lãnh đạo cam kết xây dựng và hỗ trợ các bộ phận,các phòng ban th ực hiện tốt các tiêu chu ẩn 5S để nhân viên có m ột môi trường l àmviệc an toàn, hiệu quả và thuận tiện hơn.”

- Bắt đầu bằng đào tạo: Đào tạo cho mọi người nhận thức được ý nghĩa của 5S,cung cấp cho họ những phương pháp thực hiện là khởi nguồn của chươ g trình Khi đã

có nh ận thức và có phương tiện thì mọi người sẽ tự giác tham g a và chủ động trongcác hoạt động 5S

- Mọi người cùng t ự nguyện tham gia: Bí quyết thành công khi th ực hiện 5S là tạo ra một môi trường khuyến khích được sự tham gia của mọi người

- Lặp lại vòng 5 S với tiêu chuẩn cao ơn: Thực hiện chương trình 5S là sự lặp lại không ng ừng các hoạt động nhằm duy trì và cải tiến công tác quản lý

1.2 Kinh nghiệm thực tiễn thực hiện 5S tại một số công ty tại Nhật Bản và Việt Nam.

Mô hình 5S thực tế được áp dụng ở Việt Nam lần đầu tiên vào năm 1993 tại 1công ty Nh ật (Vyniko) Hiện nay, ngày càng có nhi ều công ty sản xuất Nhật đầu tưvào Việt Nam nên 5S ngày càng được phổ biến hơn Và không chỉ ở công ty Nhật màcác công ty, nhà máy Vi ệt Nam cũng bắt đầu hoạt động 5S nhằm cải thiện môi trườnglàm việc, nâng cao ý thức cho nhân viên mình Đặc biệt, các cơ quan đoàn thể liênquan đến nhà nước như Bệnh Viện, các cơ quan công sở ở Việt Nam … cũng đã vàđang áp dụng chương trình 5S vào các phong trào trong cơ quan mình Tuy nhiên, có

m ột số điểm khác nhau đặc trưng giữa các doanh nghiệp làm 5S, do đó có m ột số đơn

vị làm thành công, bên c ạnh đó cũng có không ít doanh nghiệp chưa làm tốt, chưaphát huy được hiệu quả của 5S (Wikipedia)

 Côn g ty 100% Nhật Bản: Đây là những công ty được người Nhật đầu tư và pháttriển mới, hay những công ty mà công ty m ẹ ở Nhật và có tr ụ sở ở Việt Nam Đặc

trưng 5S tại những công ty này là công ty m ẹ/quản lý người Nhật đã hiểu được sự cầnthiết của 5S và có s ẵn những tiêu chuẩn về 5S Họ tự xây dựng các tiêu chuẩn đó, vànhân viên người Việt tuân theo tiêu chuẩn để thực hiện Tuy nhiên, cũng có trường hợpcác công ty này hiểu về 5S nhưng phía quản lý chưa có một tiêu chuẩn 5S n ào, phảinhờ các đơn vị tư vấn 5S ở địa phương đến hỗ trợ.

 Công ty Vi ệt Nam có liên quan đến Nhật: Đây là những công ty liên doanh v ớiNhật, hoặc những công ty mà khách hàng tr ực tiếp là các doanh nghi ệp Nhật Để đảmbảo được chất lượng sản phẩm hay các tiêu chí khác phù h ợp với đối tác, họ được đốitác yêu c ầu làm 5S (đôi khi tự nhận thấy sự quan trọng của 5S và tự tiến hành) Đặctrưng của hoạt động 5S ở các doanh nghiệp này là th ực hiện do yêu cầu từ đối tác nêntinh thần tự giác chưa cao và mức độ ưu tiên cho hoạt động 5S còn th ấp Tất nhiênhoạt động 5S ở đây được thực hiện dựa trên sự chỉ đạo ủa phía đối tác, đôi khi họ nhờ các đơn vị tư vấn 5S khác đến hỗ trợ

 Công ty 100% Vi ệt Nam: Đây là nh ững công ty hoàn toàn chưa biết về 5Scũng như chưa có cơ hội hợp tác với các doanh nghiệp Nhật Tuy nhiên, qua tìm hiểu,thông tin, họ tiếp xúc được với 5S, nhận thấy những ưu điểm của 5S nên muốn ápdụng vào công ty mình Đặc trưng của những công ty này là có s ự nhiệt tình trong khithực hiện, tuy nhiên do chưa hiểu rõ v ề 5S nên khi triển khai gặp nhiều vướng mắc

1.3 Thang đo ghiên c ứu đề xuất.

 Thông qua m ột số cơ sở lí thuyết về 5S (của Ron Fisher, 2008), tham khảo từ

đề tài “Nghiên cứu áp dụng 5S tạo môi trường làm việc hiệu quả tại các phòng ban ch

ức năng của công ty Cổ phần dịch vụ du lịch đường sắt Hà Nội”, từ đó hình thành cácthang đo nhân tố đánh giá thực trạng môi trường làm việc hiện tại của công ty cổ phầnTiến Phong để đưa ra các phương pháp phù hợp để áp dụng mô hình 5S tại công ty

Nơi làm việc của mình đã bố trí thuận tiện hay chưa?

Có c ảm thấy tốn thời gian khi tìm công cụ khi làm việc không?

Có thường xuyên làm v ệ sinh nơi làm việc hay không?

Có c ảm thấy nơi làm việc có an toàn hay không?

Có t ự hào về nơi làm việc của mình hay không?

Nếu công ty có quy định về vệ sinh nơi làm việc thì có đồng ý hay không?

Noi lam viec co gon gang sach se khong

Co nhung vat dung khong can thiet khongNoi lam viec da bo rithuan tien c ua

Cam thay ton thoi giankhi tim cong cu khilam viec khong

Co thuong xuyen ve sinh noi lam viec khongNoi lam viec co an toan khong

Co tu hao noi lam viec cua minh khongDong y voi quy dinh moi khong

CHƯƠNGII:THỰCTRẠNGMÔITRƯỜNGLÀM VIỆCTẠICÔNGTYCỔPHẦN TIẾNPHONG2.1 Tổng quát về công ty cổ phần Tiến Phong

2.1.1 Thông tin khái quát về công ty

- Tên công ty: CÔNG TY C Ổ PHẦN TIẾN PHONG

- Tên giao dịch: TIEN PHONG JOINT STOCK COMPANY

 Sản xuất dăm gỗ xuấ t khẩu

 Bán buôn máy móc, thi ế t bị phụ tùng

 Bán buôn nô g, lâm s ản nguyên liệu

- Công ty c ổ phần Tiến Phong được thành lập vào ngày 15/06/2011, có ngành nghềsản xuất chính là sản xuất dăm gỗ xuất khẩu, buôn bán các máy móc thi ết bị công

trình, vật liệu xây dựng dân dụng San lấp mặt bằng, xây dựng công trình giao thôngvận chuyển hàng hóa,… Bên cạnh đó công ty còn th ực hiện các hoạt động liên doanh,liên kết với các công ty khác T ừ những năm 2003, khi thị trường dăm gỗ trong vàngoài nước phát triển, nhu cầu về dăm gỗ - nguyên liệu giấy tăng cao, công ty cổ phầnTiến Phong đã nhanh chóng tìm ra hướng đi đúng đắn, từng bước phát triển hoạt độngkinh doanh của mình, mở rộng thị phần và hợp tác với nhiều công ty và doanh nghi ệptrong và ngoài nước

- Qua 9 năm đi vào hoạt động, công ty đã triển khai đào tạo nghề hơn 900 lao

động, tạo công ăn việc làm cho gần 500 lao động trong đó chủ yếu là lao động khu vựcnông thôn Công ty đã và đang đề ra nhiều chính sách mới cải thiện khả năng kinhdoanh, bằng phương hướng phát triển những dịch vụ chiến lược với giá thấp hơn cácđối thủ trên thị trường nhưng có cùng chất lượng và không ảnh hưởng đến lợi nhuậ ncủa công ty Bên c ạnh đó, Công ty không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩ m vàdịch vụ, sản xuất lượng dăm gỗ đạt yêu cầu về số lượng và chất lượng, tạo uy tín trênlĩnh vực thị trường đang hoạt động.

2.1.3 Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi

2.1.3.1 Tầm nhìn

Với khát vọng tiên phong trong ngành s ản xuất dăm gỗ cùng v ới chiến lược đầu

tư và phát triển bền vững, công ty C ổ phần Tiến Phong ph ấn đấu trở thành một trongnhững công ty hàng đầu trong lĩnh vực sản xuất dăm gỗ của tỉnh Quảng Trị

- Đến năm 2025, công ty CP Ti ến Phong trở thành một trong 3 công ty hàng đầu của tỉnh Quảng Trị trong lĩnh vực sản xuất dăm gỗ

2.1.3.2 Sứ mệnh

 Đối với thị trường: Cam kết cung cấp sản phẩm dăm gỗ đạt yêu cầu về chấtlượng, đúng yêu cầu về số lượng, uy tín trên thị trường sản xuất dăm gỗ trong và ngoàitỉnh

 Đối với nhân viên : Công ty CP Ti ến Phong đem lại môi trường làm việc chuyên nghiệp, an toàn và nhân văn; tạo điều kiện và cơ hội phát triển cho toàn nhân viên

 Đối với xã hội: Việc sản xuất và cung ứng sản phẩm dăm gỗ của công ty CPTiến Phong đảm bảo những vấn đề về môi trường, tạo công ăn việc làm cho người dântrong và ngoài tỉnh, nâng cao đời sống, nâng cao giá tr ị kinh tế cho ngành công nghi

ệp sản xuất dăm gỗ

2.1.3.3 Giá tr ị cốt lõi

Công ty CP Ti ến Phong lấy uy tín làm giá trị chuẩn mực đối với khách hàng và cácđối tác Luôn tuân th ủ các quy định của pháp luật, tuân thủ bộ quy tắc ứng xử, nội quy vàcác quy ch ế, quy định, quy trình của công ty Đảm bảo các vấn đề môi trường, an toàn laođộng khi khai thác và ch ế biến dăm gỗ Không ng ừng học hỏi và ứng dụng

các tiến bộ về khoa học vào Quản trị, vận hành, kĩ thuật, công ngh ệ, dây chuyền sản xuất để ngày một nâng cao giá tr ị chất lượng và dịch vụ.

2.1.4 Cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần tiến phong

2.1.4.1 Sơ đồ bộ máy quản lý

Giám đốc

Phó Giám đốc

Phònghànhchính –nhân sự

Ghi chú: Quan hệ chỉ đạo

Quan hê hỗ trợ

Sơ đồ 2.1 Sơ đồ bộ máy quản lí

(Nguồn: Phòng hành chính nhân s ự của công ty ) 2.1.4.2 Chức năng, nhiệm vụ của ban giám đốc và các phòng ban

- Giám đốc: Là người đại diện cho toàn bộ công nhân viên của công ty, là ngườiđứng đầu điều hành mọi hoạt động của công ty đảm bảo hoạt động sản xuất kinhdoanh có hi ệu quả và là người đại diện trước pháp luật Nhiệm vụ của giám đốc là xâydựng và thực thi các chiến lược nhằm thúc đẩy sự phát triển và gia tăng lợi nhuận của

công ty.

- Phó giám đốc: Chức năng của Phó giám đốc là giúp Giám đốc quản lý, điềuhành hoạt động của công ty theo sự phân công của Giám đốc Bên cạnh đó, chủ độngtriển khai, thực hiện nhiệm vụ được giao, chịu trách nhiệm trước Giám đốc về kết quả

quyền điều hành công ty do Giám đốc ủy nhiệm

- Phòng hành chính – nhân sự: làm chức năng văn phòng và t ổ chức lao động tiềnlương, quản lí quỹ tiền lương, tổ chức thực hiện chính sách đối với người lao động, tiếpnhận, sắp xếp cán bộ công nhân viên trong công ty cho phù h ợp với nhu cầu và nhiệm

vụ kinh doanh Theo dõi công tác k ỷ luật khen thưởng trong công ty Tổ chức thựchiện công tác quản lý công văn giấy tờ, công tác văn thư và công tác lưu trữ Quản lýcon dấu và lưu trữ các hồ sơ pháp lý c ủa Công ty Kiểm tra, giám sát tình hình thựchiện nội quy, quy chế làm việc của cơ quan Công ty Duy trì trật tự làm việc tại cơ quanCông ty Kiểm tra giám sát tình ình ban hành các loại công văn của các phòng banCông ty Thực hiện nhiệm vụ truyền tin, truyền mệnh lệnh của lãnh đạo một cáchnhanh chóng, đảm bảo chính xác

- Phòng tài chính – kế toán: quản lí, huy động và sử dụng nguồn vốn của công tysao cho đúng mục đích và hi ệu quả nhất Phòng k ế toán có trách nhiệm ghi chép cácnghiệp vụ tài chính phát si h trong quá trình hoạt động của công ty, xác định kết quảhoạt động kinh doanh của công ty nhằm cung cấp các thông tin cho người quản lí đểđưa ra những phư ng án có lợi nhất cho công ty Kiểm tra việc sử dụng tài sản, tiềnvốn, kiểm tra việc chấp hành các quy định về dự toán, định mức chi phí trong sản xuấtkinh doanh Quản lý chặt chẽ vốn đầu tư cho xây dựng cơ bản và tổ chức thanh quyếttoán các công trình xây d ựng cơ bản hoàn thành Tổ chức lưu trữ tài liệu kế toán theoquy định

- Phòng k ế hoạch – kinh doanh: Phối hợp với đơn vị cấp trên làm vi ệc với các

bộ ngành liên quan, ch ủ đầu tư và các cơ quan liên quan xây dựng định mức, đơn giá,tổng dự toán, giá cả máy các lo ại thiết bị mới Phối hợp với đơn vị cấp trên giải quyếtcác vướng mắc về định mức, đơn giá, cơ chế thanh toán và các ch ế độ Tham gia phân

tích đánh giá hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty Chủ trì soạn thảo và tham giađàm phán để lãnh đạo Công ty ký kết các hợp đồng kinh tế Theo dõi vi ệc thực hiện

và thanh lý các h ợp đồng đã ký k ết Theo dõi, ki ểm tra, giám sát tình hình ký kết vàtriển khai các hợp đồng kinh tế của các đơn vị Xây dựng kế hoạch sản xuất kinhdoanh, kế hoạch giá thành và qu ản lý các phần chi phí Đánh giá phân tích tình hìnhthực hiện, những nguyên nhân ảnh hưởng đến việc thực hiện kế hoạch Báo cáo th ống

kê, báo cáo tình hình thực hiện tháng, quý, năm về giá trị khối lượng Hỗ trợ, giúp lãnhđạo Công ty t ập hợp báo cáo, kế hoạch sản xuất kinh doanh tại Công ty

- Phòng k ĩ thuật: Đề xuất điều chỉnh các định mức kinh tế kỹ thuật nhằm tiết kiệm và hạ giá thành sản phẩm

Chịu trách nhiệm trước Tổng giám đốc về thực hiện kế hoạch sản xuất và chấtlượng sản phẩm Chủ động nghiên cứu và tìm cách khắc phục sự cố hỏng hóc máymóc thi ết bị Xây dựng kế hoạch bảo trì, bảo dưỡng máy móc thiết bị Xây dựng quytrình vận hành sản xuất và kiểm tra, giám sát quy trình vận hành máy móc thi ết bị Dựbáo và lên k ế hoạch các loại vật tư, thiết bị thay thế Có biện pháp tìm ra những giảipháp cải tiến kỹ thuật, tối ưu hoá dây chuy ền, hạn chế các tiêu hao vật tư nguyên liệu,đảm bảo ATLĐ, vệ sinh môi trường Chủ động nghiên cứu đề ra biện pháp trình Lãnhđạo Công ty giảm thời gian dừng máy, ổn định năng suất, chất lượng sản phẩm Quản

lý thi ết bị, theo dõi, trì h duyệt phương án sửa chữa, bảo trì, bảo dưỡng thiết bị theođịnh kỳ và khi bị hư hỏng

- Xưởng sản xuất: điều hành các ca s ản xuất thực hiện hoàn thành k ịp thời sảnxuất về số l ợng, chất lượng theo kế hoạch đã được giao, làm giảm tối đa gỗ thứ phẩm

và thảm loại Phân công và giao nhi ệm vụ cụ thể cho cán bộ, công nhân các ca sảnxuất, quản lý, vận hành dây chuy ền máy móc, thiết bị sản xuất, hệ thống xử lý nướcthải và các máy móc, công c ụ, dụng cụ, phương tiện theo đúng quy trình Thực hiệnnghiêm túc quy trình vận hành, nhận giao ca, ghi chép nhật kí sản xuất, chịu tráchnhiệm vệ sinh máy móc thiết bị thường xuyên sạch sẽ Chịu hoàn toàn trách nhi ệmtrước Tổng giám đốc về thực hiện nhiệm vụ đã được Tổng giám đốc giao

2.1.5 Đặc điểm về lao động của công ty cổ phần Tiến Phong

Bảng 2.1: Kết cấu lao động của công ty CP Tiến Phong

Nhận xét:

Qua bảng 2.1 ta có th ể thấy rằng nhìn chung lao động qua các năm đều tăng, tuynhiên không có s ự biến động lớn giữa các năm nên ta có thể kết luận rằng tình hình vềkết cấu lao động của công ty CP Ti ến Phong tương đối ổn định Cụ thể là:

- Năm 2017 công ty CP Tiến Phong có t ổng số lao động là 146 người, năm 2018

số lao động tăng lên 5 người thành 151 người (10,34%), đến năm 2019 số lao độngtăng lên đến 160 người tương ứng tang 9 người (10,6%), so vớ ăm 2018

- Theo đặc tính của ngành sản xuất dăm gỗ số lượng lao động nam thường chiếm

tỉ lệ cao hơn lao động nữ do công vi ệc đòi h ỏi dùng s ứ người nhiều Có th ể thấyđược số lao động nam trong công ty chi ếm tỉ lệ cao hơn gấp nhiều lần so với số laođộng nữ Nhìn chung, cơ cấu lao động của công ty CP Ti ến Ph ng khá ổn định

+ Năm 2017, số lao động nam của công ty CP Ti ến Phong là 101 người chiếm 69,18% Số lao động nữ là 45 người chiếm 30,82%

+ Năm 2018, số lao động n m là 103 người chiếm 68,21% tăng 2 người tương ứng1,98% so với năm 2017 Số lao động nữ là 48 người chiếm 31,79% tăng 3 người tươngứng với 6,67% so với năm 2017

+ Năm 2019, số lao động nam của công ty là 110 người chiếm 68,75%, tăng 7người tương đương với 6,8% so với năm 2018 Số lao động nữ là 50 người chiếm31,25% tăng 2 người tương đương với 4,17% so với năm 2018

- Theo tính chất công vi ệc của công CTCP Ti ến Phong thì có sự chênh lệch khálớn giữa số lượng lao động gián tiếp và lao động trực tiếp Do đặc thù c ủa công vi ệc

và nhu cầu sản xuất kinh doanh của công ty nên s ố lượng lao động trực tiếp chiếm tỉ

lệ cao hơn nhiều so với số lao động gián tiếp Cụ thể là:

+Năm 2017, số lượng lao động trực tiếp là 131 người chiếm 89,73% Số laođộng gián tiếp tại công ty là 15 người chiếm 10,27%

+ Năm 2018, số lao động trực tiếp là 136 người chiếm 90,07%, tăng 5 ngườitương đương với 3,82% so với năm 2017 Số lao động gián tiếp là 15 người chiếm

9,93% và không có s ự thay đổi.

+ Năm 2019, số lao động trực tiếp là 144 người chiếm 90%, tăng 8 người tươngđương với 5,88% so với năm 2019 Số lao động gián tiếp là 16 người chiếm 10%, tăng

2 người tương đương với 6,67% so với năm 2019

- Theo trình độ chuyên môn V ới đặc điểm của một công ty s ản xuất dăm gỗ thìlao động phổ thông chi ếm tỉ lệ cao nhất, tuy nhiên nguồn lao động có trình độ caođẳng, đại học ở công ty c ũng tăng qua các năm Cụ thể là:

+ Năm 2017, số lượng lao động ở trình độ cao đẳng, đại học là 5 người, chiếm3,42% Lao động có trình độ trung cấp là 66 người, chiếm 45,21% Lao động phổthông l à 74 người, chiếm 50,68% Lao động khác (trung h ọc cơ sở,…) là 1 người,chiếm 0,68% Không có lao động trên đại học

+ Năm 2018, số lao động có trình độ đại học, cao đẳng là 9 người, tăng 4 ngườitương đương với 80% so với năm 2017, chiếm 5,96% Lao động có t rình độ trung cấp

là 71 người chiếm 47,02%, tăng 5 người so với năm 2017 tương đương với 7,58%.Lao động có trình độ phổ thông là 70 ngườ , chiếm 46,36%, giảm so 4 người tươngđương với 5,41% so với năm 2017 Lao động khác là 1 người chiếm 0,66% không thayđổi so với năm 2017

+ Năm 2019, số lao động trên đại học là 2 người, chiếm 1,25% Lao động có trình

độ đại học, cao đẳng là 12 n ười, chiếm 7,5% tăng 3 người tương đương với 25% sovới năm 2018 Lao động có trình độ trung cấp là 87 người, chiếm 54,38%, tang 16người tương đư ng với 18,39% so với năm 2019 Lao động khác là 2 người chiếm1,25%, tang 1 người tương đương với 50% so với năm 2018

- heo độ tuổi Nhìn chung số lao động chủ yếu là từ 25 – 35 tuổi

2.1.6 Đặc điểm về tài chính của công ty cổ phần Tiến

Phong - Cơ cấu về doanh thu