Ứng dụng lean six sigma cải tiến quy trình may quần short túi hộp tại công ty cổ phần may thêu thuận phương

Thực hiện cải tiến thao tác, thiết kế công việc và chuẩn hóa thao tác để giảm thao tác thừa, giảm thời gian tại các công đoạn nhằm nâng cao năng suất đầu ra.. Nghiên cứu đã nhận diện đượ

ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP, HCM TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA

-

TRẦN HUỲNH THÔNG

ỨNG DỤNG LEAN – SIX SIGMA CẢI TIẾN QUY TRÌNH MAY QUẦN SHORT TÚI HỘP TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN

MAY THÊU THUẬN PHƯƠNG

Chuyên ngành : Kỹ Thuật Công Nghiệp

Mã số : 8520117

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Tp HỒ CHÍ MINH, tháng 01 năm 2021

ii

CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA –ĐHQG -HCM

Cán bộ hướng dẫn khoa học: PGS.TS Đỗ Ngọc Hiền

PGS.TS Lê Ngọc Quỳnh Lam

Cán bộ chấm nhận xét 1: TS Nguyễn Vạng Phúc Nguyên

Cán bộ chấm nhận xét 2: TS Nguyễn Hữu Thọ

Luận văn thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Bách Khoa, ĐHQG Tp HCM ngày 31 tháng 01 năm 2021

Thành phần Hội đồng đánh giá luận văn thạc sĩ gồm:

1 TS Đường Võ Hùng - Chủ tịch hội đồng

2 TS Đỗ Thành Lưu - Thư ký hội đồng

3 TS Nguyễn Vạng Phúc Nguyên - Ủy viên Phản biện 1

4 TS Nguyễn Hữu Thọ - Ủy viên Phản biện 2

5 PGS.TS Đỗ Ngọc Hiền - Ủy viên hội đồng

Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá LV và Trưởng Khoa quản lý chuyên ngành sau khi luận văn đã được sửa chữa (nếu có)

CHỦ TỊCH HỘI ĐỒNG TRƯỞNG KHOA CƠ KHÍ

iii

ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP.HCM

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độc lập - Tự do - Hạnh phúc

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ Họ và tên: Trần Huỳnh Thông MSHV: 1870456

Ngày, tháng, năm sinh:12/10/1996 Nơi sinh: TP Hồ Chí Minh

Ngành: Kỹ Thuật Công Nghiệp Mã số: 8520117

I Đề tài luận văn: ỨNG DỤNG LEAN – SIX SIGMA CẢI TIẾN QUY TRÌNH MAY QUẦN SHORT TÚI HỘP TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MAY THÊU THUẬN PHƯƠNG II Nhiệm vụ: 1 Nhận diện các vấn đề lãng phí trong quá trình sản xuất quần túi hộp và đưa ra giải pháp dựa trên lý thuyết Lean Six Sigma 2 Thực hiện cải tiến thao tác, thiết kế công việc và chuẩn hóa thao tác để giảm thao tác thừa, giảm thời gian tại các công đoạn nhằm nâng cao năng suất đầu ra 3 Thực hiện cân bằng chuyền theo Takt Time để giảm nguồn lực, giảm thời gian chờ đợi nhằm nâng cao năng suất đầu ra 4 Thiết kế dụng cụ ngăn ngừa lỗi và thiết kế thực nghiệm nhằm giảm tỷ lệ lỗi 5 Kết luận và kiến nghị III Ngày giao nhiệm vụ: 21/09/2020

IV Ngày hoàn thành nhiệm vụ: 03/01/2021

V Cán bộ hướng dẫn: PGS TS Đỗ Ngọc Hiền

PGS.TS Lê Ngọc Quỳnh Lam

TP HCM, ngày… tháng… năm…

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN CHỦ NHIỆM BỘ MÔN ĐÀO TẠO (Họ tên và chữ ký) (Họ tên và chữ ký)

TRƯỞNG KHOA CƠ KHÍ

(Họ tên và chữ ký)

iv

LỜI CẢM ƠN



Để có thể hoàn thành đề tài luận văn thạc sĩ, trước hết tác giả xin chân thành cảm

ơn quý thầy cô bộ môn Kỹ Thuật Hệ Thống Công Nghiệp trường Đại học Bách Khoa Thành phố Hồ Chí Minh đã truyền đạt những kiến thức nền tảng, những kỹ năng, những kinh nghiệm bổ ích trong suốt những năm học tập tại trường

Tác giả xin gửi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc đến thầy PGS TS Đỗ Ngọc Hiền, người đã trực tiếp hướng dẫn, tận tình giải đáp các thắc mắc trong suốt quá trình tác giả thực hiện luận văn Thầy đã đưa ra những nhận xét, góp ý, động viên giúp tác giả hoàn thành đề tài một cách tốt nhất

Bên cạnh đó, tác giả xin chân thành gửi lời cảm ơn đến Ban lãnh đạo Công ty May Thêu Thuận Phương đã tạo cơ hội, điều kiện cho tác giả thực hiện và hoàn thành mục tiêu đề tài luận văn tại công ty trong thời gian qua Chúc toàn thể cán bộ, công nhân viên của công ty luôn mạnh khỏe và công tác tốt

Sau cùng, tác giả xin gửi lời cảm ơn sâu sắc nhất đến gia đình, thầy cô, bạn bè đã luôn bên cạnh, động viên, hỗ trợ và đồng hành cùng tác giả trong suốt thời gian thực hiện luận văn thạc sĩ Chúc mọi người luôn dồi dào sức khỏe, hạnh phúc, thành công trong công việc và cuộc sống!

Một lần nữa xin chân thành cảm ơn!

Tp Hồ Chí Minh, ngày 04 tháng 01 năm 2021

Người thực hiện luận văn

Trần Huỳnh Thông

v

TÓM TẮT

Tình hình dịch COVID-19 ảnh hưởng đến nền kinh tế toàn cầu, các công ty may xuất khẩu Việt Nam đều gặp khó khăn do sụt giảm nguồn thu, thiếu hụt nguồn nguyên liệu sản xuất và hàng hóa không xuất khẩu được Việc áp dụng Lean Six Sigma để loại

bỏ các lãng phí, giảm các chi phí sản xuất và nâng cao năng suất đầu ra là giải pháp đã được nhiều công ty may áp dụng và thành công Công ty May thêu Thuận Phương chuyên gia công sản phẩm may mặc cho các nhãn hàng nổi tiếng trên thế giới như Haddad, Levi’s, Target… Công ty đang gặp khó khăn vì chi phí sản xuất cao, năng suất đầu ra chỉ đạt từ 85% tới 96% sản lượng mục tiêu, tỷ lệ lỗi trung bình toàn xưởng là 7,01% và tỷ lệ đáp ứng đơn hàng đúng hẹn là 94% Vì thế giải pháp ứng dụng Lean Six Sigma vào quá trình sản xuất và các cải tiến hiệu quả để giảm bớt chi phí, nâng cao lợi nhuận và tăng khả năng cạnh tranh là cần thiết đối với công ty

Bằng cách tìm hiểu cơ sở lý thuyết về Lean, hướng nghiên cứu theo chu trình DMAIC, phân tích bằng các công cụ Six Sigma và tình hình thực tế của chuyền 8 với

mã hàng quần Short túi hộp, nghiên cứu đã xác định được các vấn đề cần giải quyết là năng suất chuyền 8 chưa được mục tiêu đề ra (1400/2500 cái) và chất lượng sản phẩm thấp (tỷ lệ lỗi 15%) Từ đó, nghiên cứu đưa ra mục tiêu là giảm thời gian Lead Time xuống dưới 90 phút, đáp ứng năng suất mục tiêu 2500 cái/ngày và giảm tỷ lệ lỗi xuống dưới 8% Nghiên cứu đã nhận diện được các nguyên nhân cốt lõi và thực hiện các giải pháp để giải quyết các vấn đề gồm cải tiến thao tác bằng phương pháp thiết kế công việc, chuẩn hóa thao tác bằng cách đào tạo lại theo thời gian chuẩn, phân bổ nguồn lực bằng phương pháp cân bằng chuyền theo Takt Time, tái bố trí mặt bằng theo quy trình mới, thiết kế dụng cụ ngăn ngừa lỗi và thực hiện thiết kế thực nghiệm để đưa ra các thông số tiêu chuẩn chỉnh máy may Cuối cùng, nghiên cứu sử dụng Control Chart nhằm kiểm soát và giúp cho công ty có cái nhìn tổng quát về những hiệu quả trong hoạt động sản xuất của chuyền 8 sau khi đã thực hiện các biện pháp cải tiến, đồng thời đưa ra các quy trình làm việc để áp dụng cải tiến cho các đơn hàng tiếp theo

Việc áp dụng các công cụ Lean Six Sigma ở chuyền 8 cho mã hàng quần túi hộp

đã mang lại những kết quả khả quan bao gồm năng suất chuyền may đã đạt 2500 cái/ngày (tăng 72,41%), Lead Time giảm còn 89,54 phút (giảm 28,37%) và tỷ lệ lỗi giảm từ 15% xuống còn 6,15% Nghiên cứu đã đưa ra hướng đi tham khảo hữu dụng cho công ty khi tiến hành cải tiến trong sản xuất và áp dụng Lean Six Sigma cho toàn xưởng, cho tất cả các mã hàng trong tương lai

vi

ABSTRACT

The COVID-19 epidemic affects the global economy, export garment companies

in Vietnam are all facing difficulties due to declining revenues, a shortage of production materials and non-exportable goods The application of Lean Six Sigma to eliminate waste, reduce production costs and improve output productivity is a solution that has been applied and successfully by many garment companies Thuan Phuong Embroidery Garment Company specializes in manufacturing garment products for famous brands

in the world such as Haddad, Levi's, Target… The company is facing difficulties because of high production costs, output productivity is only from 85 % to 96% of target volume, average factory error rate of 7,01% and on-time order response rate of 94% Therefore, a solution to apply Lean Six Sigma to the production process and improve efficiency to reduce costs, improve profitability and increase competitiveness is essential for the company

By exploring the theoretical basis of Lean, the research direction according to DMAIC, analyzing with Six Sigma tools and the actual situation of the line 8 with the box pocket short, the study identified the problem to be solved is that the production line 8 has not been set by the target (1400/2500 units) and the product quality is low (error rate 15%) From there, the study proposed to reduce the lead time to less than 90 minutes, meet the target yield of 2500 pieces / day and reduce the error rate to below 8% The study identified the core causes and implemented solutions to solve problems including operational improvement by work design method, standardized operations by retraining by standard time, allocating resources using line-balancing by Takt Time method, re-layout with the new process, designing a fault prevention device and implementing experimental design to give standard parameters of sewing machine adjustment Finally, research on using Control Chart to control and give the company

an overview of the efficiency in production of line 8 after implementing improvement measures and at the same time workflow to apply improvements to subsequent orders The application of Lean Six Sigma tools in line 8 for box pocket short has brought positive results, including the sewing line productivity has reached 2500 pieces/day (increase 72,41%), Lead Time reduced to 89,54 minutes (decrease 28,37%) and the error rate decreased from 15% to 6,15% The study provides a useful reference for the company when it comes to manufacturing improvements and applying Lean Six Sigma across the premises, to all products in the future

vii

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đề tài “Ứng Dụng Lean – Six Sigma Cải Tiến Quy Trình May Quần Short Túi Hộp Tại Công Ty Cổ Phần May Thêu Thuận Phương” là công trình nghiên cứu riêng của tôi và không có sự sao chép của người khác Các nội dung nghiên cứu, kết quả trong đề tài này là trung thực và chưa công bố dưới bất kì hình thức nào Những số liệu trong các bảng biểu phục vụ cho phân tích, nhận xét, đánh giá được chính tôi thu thập từ các nguồn khác nhau, được ghi rõ trong phần tài liệu tham khảo Nếu phát hiện có bất kỳ gian lận nào tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về nội dung luận văn của mình

Tp.HCM, ngày 04 tháng 01 năm 2021

Trần Huỳnh Thông

viii

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN iii

TÓM TẮT iv

ABSTRACT v

LỜI CAM ĐOAN vi

MỤC LỤC vii

DANH MỤC HÌNH ẢNH ix

DANH MỤC BẢNG BIỂU xi

DANH SÁCH PHỤ LỤC xiii

DANH SÁCH TỪ VIẾT TẮT xiv

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU 1

1.1 ĐẶT VẤN ĐỀ 1

1.2 MỤC TIÊU 3

1.3 PHẠM VI 3

1.3.1 Phạm vi sản phẩm: 3

1.3.2 Phạm vi quy trình: 3

1.4 PHẠM VI CÔNG CỤ: 4

1.5 BỐ CỤC LUẬN VĂN DỰ KIẾN 4

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 6

2.1 HỆ THỐNG SẢN XUẤT TINH GỌN (LEAN MANUFACTURING) 6

2.1.1 Định nghĩa 6

2.1.2 Mục tiêu của sản xuất tinh gọn 6

2.1.3 Các nguyên lý tinh gọn 6

2.1.4 Các công cụ cải tiến tinh gọn 7

2.1.4.1 Sơ đồ chuỗi giá trị 7

2.1.4.2 Chuyển đổi nhanh SMED 9

2.1.4.3 Thiết kế công việc 10

2.1.4.4 Cân bằng chuyền 15

2.2 CHU TRÌNH DMAIC 15

2.2.2 Define 16

2.2.3 Measure 16

2.2.4 Analyze 16

2.2.5 Improve 17

2.2.6 Control 17

2.3 THIẾT KẾ THỰC NGHIỆM 17

2.4 PHƯƠNG PHÁP LUẬN 19

2.5 CÁC NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN 21

CHƯƠNG 3: GIỚI THIỆU ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU 23

3.1 THÔNG TIN CHUNG VỀ CÔNG TY 23

3.1.1 Giới thiệu 23

3.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển 23

3.1.3 Tầm nhìn và sứ mệnh 24

ix

3.1.4 Sản phẩm 24

3.1.5 Nhà xưởng 25

3.1.6 Quy trình sản xuất chung 25

3.2 MẶT BẰNG TỔ MAY QUẬN 6 26

3.3 SƠ ĐỒ TỔ CHỨC 27

3.4 GIỚI THIỆU SẢN PHẨM 28

CHƯƠNG 4: THIẾT KẾ VÀ TRIỂN KHAI GIẢI PHÁP 37

4.1 DEFINE 37

4.1.1 Đặt vấn đề 37

4.1.2 Xác định sản phẩm và đối tượng nghiên cứu 40

4.1.3 Tiếng nói khách hàng – VOC: 43

4.1.4 Mục tiêu 43

4.2 MEASURE 43

4.2.1 Đo lường hiện trạng 43

4.2.2 VSM hiện tại 48

4.3 ANALYSE 49

4.4 IMPROVE 60

4.4.1 Chuẩn hóa thao tác 60

4.4.1.1 Cải tiến về thao tác, thiết kế công việc 60

4.4.1.2 Chuẩn hóa thao tác 77

4.4.2 Cân bằng chuyền và tái bố trí mặt bằng 87

4.4.2.1 Cân bằng chuyền 87

4.4.2.2 Tái bố trí mặt bằng 113

4.4.3 Cải tiến về tỷ lệ lỗi 116

4.4.3.1 Thiết kế dụng cụ hỗ trợ ngăn ngừa lỗi - Pokayoke 116

4.4.3.2 Thiết kế thực nghiệm 118

4.5 KIỂM SOÁT 130

4.5.1 Kiểm soát đặc tính quá trình 130

4.5.1.2 Kiểm soát Lead time 131

4.5.1.3 Kiểm soát Cycle time 132

4.5.1.4 Kiểm soát tỉ lệ lỗi 134

4.5.2 Xây dựng biểu đồ quản lý quá trình (SOP) 136

4.5.2.1 Quy trình lên đơn hàng mới 136

4.5.2.2 Quy trình kiểm soát lỗi 138

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 140

5.1 KẾT QUẢ 140

5.2 KẾT LUẬN 144

5.3 KIẾN NGHỊ 146

TÀI LIỆU THAM KHẢO 147

PHỤ LỤC 149

x

DANH MỤC HÌNH ẢNH

Hình 2.1: Các giai đoạn của chuyển đổi nhanh 10

Hình 2.2: Các thông số phù hợp với người ngồi làm việc [1] 11

Hình 2.3: Kích thước không gian làm việc ở tư thế đứng [1] 13

Hình 2.4: Không gian làm việc bình thường và cực đại khi ngồi làm việc [1] 14

Hình 2.5: Sơ đồ phương pháp luận 20

Hình 3.1: Công ty May Thêu Thuận Phương 23

Hình 3.2: Sản phẩm của công ty May Thêu Thuận Phương 24

Hình 3.3: Quy trình may tại công ty May Thêu Thuận Phương 25

Hình 3.4: Mặt bằng tổ may- (Nguồn: Phòng sản xuất xí nghiệp may quận 6) 26

Hình 3.5: Sơ đồ tổ chức Tổng công ty may thêu Thuận Phương 27

Hình 3.6: Sơ đồ tổ chức xưởng Thuận Phương quận 6 28

Hình 3.7: Sản phẩm short túi hộp mã hàng 6W3RW khách hàng Levi’s 28

Hình 3.8: Quy trình sản xuất tổng quát 30

Hình 3.9: Sơ đồ nhánh cây mã hàng 6W3RW 33

Hình 4.1: Biểu đồ so sánh tỷ lệ cắt t ỷ lệ tồn kho năm 2019 và năm 2020 39

Hình 4.2: Biểu đồ biến thiên năng suất đầu ra chuyền 8 40

Hình 4.3: Mặt bằng trước cải tiến của chuyền 8 theo công đoạn mã hàng 6W3RW 42

Hình 4.4: VSM hiện tại mã hàng 6W3RW chuyền 8 49

Hình 4.5: Tổng hợp kết quả VSM hiện tại 50

Hình 4.6: Biểu đồ xương cá năng suất chuyền thấp 50

Hình 4.7: Biểu đồ cân bằng chuyền 8 51

Hình 4.8: Pareto tỷ lệ lỗi chuyền 8 56

Hình 4.9: Diễu đáy sau bị xếp li 58

Hình 4.10: Định vị nhãn bằng tay không đều 58

Hình 4.11: Công đoạn định vị túi sau trước và sau cải tiến 63

Hình 4.12: Công đoạn trang trí sườn ngoài trước (máy 1 kim) và sau cải tiến (máy lập trình tự động) 65

Hình 4.13: Công đoạn khóa thun lưng chạy riêng trước cải tiến 67

Hình 4.14: Sau cải tiến kết hợp 3 công đoạn thành đính khóa thun lưng 67

Hình 4.15: Công đoạn ủi túi sườn làm miếng sắt lớn hơn để ép túi 69

Hình 4.16: Ủi túi sườn trước cải tiến và sau cải tiến 69

Hình 4.17: Mẫu Visual Aids 81

Hình 4.18: Visual Aids công đoạn đục lỗ và đóng nút mắt cáo 82

Hình 4.19: Visual Aids công đoạn may đáp nẹp vào lót 83

Hình 4.20: Biểu đồ cân bằng chuyền sau chuẩn hóa 112

Hình 4.21: Quy trình may mã hàng 6W3RW sau cải tiến 114

Hình 4.22: Mặt bằng chuyền 8 sau cải tiến (Phụ lục E) 115

Hình 4.23: Phác họa dụng cụ cải tiến công đoạn diễu đáy sau 116

Hình 4.24: Dụng cụ cải tiến công đoạn diễu đáy sau 117

Hình 4.25: Dụng cụ cải tiến công đoạn định vị nhãn túi sau 117

Hình 4.26: Trước (không có rập) và sau cải tiến (có rập) 118

công đoạn định vị nhãn túi sau 118

Hình 4.27: Yếu tố đầu vào DOE lỗi bỏ mũi 118

xi

Hình 4.28: Kết quả phân tích yếu tố ảnh hưởng máy đánh bông 2 kim 120

Hình 4.29: Hồi quy 2 yếu tố cho máy đánh bông 2 kim 122

Hình 4.30: Biểu đồ thời gian sai số 123

Hình 4.31: Biểu đồ kiểm định phân phối chuẩn 123

Hình 4.32: Biểu đồ sai số theo biến ra 124

Hình 4.33: Điều chỉnh độ căng chỉ (Nguồn Hướng dẫn máy đánh bông Kansai của Thuận Phương) 124

Hình 4.34: Điều chỉnh lượng khều chỉ (Nguồn Hướng dẫn máy đánh bông Kansai của Thuận Phương) 125

Hình 4.35: Điều chỉnh khoảng cách kim và mỏ móc (Nguồn Hướng dẫn máy đánh bông Kansai của Thuận Phương) 125

Hình 4.36: Yếu tố đầu vào DOE của máy Kansai 13 kim 126

Hình 4.37: Kết quả phân tích yếu tố ảnh hưởng máy Kansai 127

Hình 4.38: Hồi quy 2 yếu tố cho máy Kansai 13 kim 128

Hình 4.39: Biểu đồ thời gian sai số 129

Hình 4.40: Biểu đồ kiểm định phân phối chuẩn 129

Hình 4.41: Biểu đồ sai số theo biến ra 130

Hình 4.42: Biểu đồ kiểm soát Lead time 132

Hình 4.43: Biểu đồ kiểm soát Cycle time 133

Hình 4.44: Biểu đồ kiểm soát tổng tỉ lệ lỗi 135

Hình 4.45: Quy trình lên đơn hàng mới 137

Hình 4.46: Sơ đồ luồn chỉ 138

Hình 5.1: Sơ đồ chuỗi giá trị tương lai 141

Hình 5.2: Biểu đồ năng suất công đoạn trước cải tiến 143

Hình 5.3: Biểu đồ năng suất công đoạn sau cải tiến 143

xii

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1: Thời gian đáp ứng đơn hàng trung bình của các nước 2

Bảng 1.2: Thống kê tỉ lệ % cắt thêm năm 2019 3

Bảng 2.1: Các biểu tượng cơ bản trong sơ đồ chuỗi giá trị 8

Bảng 2.2: Bảng phân tích biểu đồ Two-Hand 11

Bảng 2.3: Thống kê tỉ lệ lỗi và mức sigma 16

Bảng 2.4: So sánh kết quả trước và sau cải tiến 21

Bảng 3.1: Quy mô nhà xưởng may của công ty May Thêu Thuận Phương 25

Bảng 3.2: Chi tiết bán thành phẩm sản xuất quần Short túi hộp 29

Bảng 3.3: Thống kê thiết bị, máy móc sản phẩm quần Short túi hộp Levi’s 34

Bảng 4.1: Năng suất chuyền 8 (15/10/2020 - 30/11/2020) 37

Bảng 4.2: Thống kê lỗi chuyền 8 38

Bảng 4.3: Sản lượng biến thiên chuyền 8 40

Bảng 4.4: Quy trình SIPOC 41

Bảng 4.5: Bảng VOC 43

Bảng 4.6: Cụm chi tiết thân sau 44

Bảng 4.7: Cụm chuyên dụng 44

Bảng 4.8: Cụm túi sườn 45

Bảng 4.9: Cụm thân trước 45

Bảng 4.10: Cụm lắp ráp 46

Bảng 4.11: So sánh Cycle Time và Takt Time 47

Bảng 4.12: Tổng hợp nguồn lực từng cụm công đoạn 48

Bảng 4.13: TỔNG WIP của từng cụm công đoạn 48

Bảng 4.14: Lỗi của từng cụm công đoạn 48

Bảng 4.15: Tổng hợp vấn đề và giải pháp 52

Bảng 4.16: Tổng hợp tỷ lệ lỗi chuyền 8 55

Bảng 4.17: Tỷ lệ lỗi tương ứng công đoạn 56

Bảng 4.18: Bảng phân tích thao tác công đoạn cố định đáp trước cải tiến 60

Bảng 4.19: Bảng phân tích thao tác công đoạn cố định đáp sau cải tiến 61

Bảng 4.20: Bảng phân tích thao tác công đoạn định vị nhãn trước cải tiến 62

Bảng 4.21: Bảng phân tích thao tác công đoạn định vị nhãn sau cải tiến 63

Bảng 4.22: Bảng phân tích thao tác công đoạn trang trí sườn ngoài trước cải tiến 64

Bảng 4.23: Bảng phân tích thao tác công đoạn trang trí sườn ngoài sau cải tiến 64

Bảng 4.24: Bảng phân tích thao tác công đoạn khóa thun lưng trước cải tiến 65

Bảng 4.25: Bảng phân tích thao tác công đoạn đính thun lưng trước cải tiến 66

Bảng 4.26: Bảng phân tích thao tác công đoạn luồn dây trước cải tiến 66

Bảng 4.27: Bảng phân tích thao tác công đoạn đính khóa thun lưng và luồn dây sau cải tiến 66

Bảng 4.28: Bảng phân tích thao tác công đoạn dóng túi sườn trước cải tiến 67

Bảng 4.29: Bảng phân tích thao tác công đoạn đóng túi sườn sau cải tiến 68

Bảng 4.30: Tổng hợp cải tiến công đoạn 70

Bảng 4.31: Thời gian SMV từng công đoạn 78

Bảng 4.32: Thời gian thao tác công đoạn sau chuẩn hóa 84

Bảng 4.33: Phân bổ nguồn lực dự kiến 88

xiii

Bảng 4.34: Phân bổ nguồn lực từng công đoạn theo phương pháp cân bằng chuyền

dựa trên Takt Time 94

Bảng 4.35: Danh sách nhân viên đào tạo công đoạn hỗ trợ 110

Bảng 4.36: Bảng yếu tố và mức yếu tố thực nghiệm 119

Bảng 4.37: Bảng thiết kế thực nghiệm máy đánh bông 2 kim 119

Bảng 4.38: Kết quả phân tích yếu tố ảnh hưởng máy đánh bông 2 kim 121

Bảng 4.39: Bảng yếu tố và mức yếu tố thực nghiệm 126

Bảng 4.40: Bảng thiết kế thực nghiệm máy Kansai 13 kim 126

Bảng 4.41: Kết quả phân tích yếu tố ảnh hưởng máy Kansai 13 kim 127

Bảng 4.42: Kiểm soát đặc tính quá trình 130

Bảng 4.43: Phiếu thông tin BTP 131

Bảng 4.44: Dữ liệu thu thập Lead time (đơn vị: phút) 131

Bảng 4.45: Dữ liệu thu thập Cycle time (đơn vị: giây) 132

Bảng 4.46: Bảng kiểm tra lỗi 134

Bảng 4.47: Dữ liệu thu thập tỉ lệ lỗi (đơn vị: %) 135

Bảng 4.48: Quy trình lên đơn hàng mới 136

Bảng 5.1: Kết quả so sánh trước và sau cải tiến 144

xiv

DANH SÁCH PHỤ LỤC

Phụ Lục.A: Các thuật ngữ sử dụng trong VSM 149

Phụ Lục.B: Các ký hiệu khi sử dụng vẽ VSM 150

Phụ Lục.C: Yêu cầu khách hàng (VOC) và tiêu chuẩn kỹ thuật (CTQ) 153

Phụ Lục.D: Thời gian bấm giờ 3 lần thao tác công đoạn trước cải tiến 154

Phụ Lục.E: Mặt bằng sau cải tiến 158

Phụ Lục.F: Thời gian bấm giờ 3 lần thao tác công đoạn sau cải tiến 159

Phụ Lục.G: Bảng Pick Chart phân tích phương án 162

SMED Chuyển đổi nhanh (Single Minute Exchange of Dies) VSM Sơ đồ dòng giá trị (Value Stream Mapping)

VA Giá trị gia tăng (Value Add)

NVA Giá trị không gia tăng hay lãng phí (Non Value Add) ERP Phần mềm quản lý sản xuất tại công ty Thuận Phương

(Enterprise Resource Planning) StopWatch Bấm giờ bằng đồng hồ bấm giờ

Gpro Phần mềm sản xuất tại công ty Thuận Phương (Garment

Professional) WIP Tồn bán thành phẩm (Work In Process)

Takt Time Nhịp sản xuất

QC Nhân viên quản lý chất lượng (Quality Control)

1

GIỚI THIỆU 1.1 ĐẶT VẤN ĐỀ

Sau tình hình dịch bệnh COVID-19, nền kinh tế thế giới nói chung và nền kinh tế của Việt Nam nói riêng chịu tác động tiêu cực, các hoạt động sản xuất, kinh doanh trong nước gặp rất nhiều khó khăn, thách thức Tăng trưởng GDP quý I/2020 chỉ đạt 3,82%

là mức tăng thấp nhất 10 năm qua, lực lượng lao động từ 15 tuổi trở lên của cả nước giảm 144.200 người so với cùng kỳ năm 2019 và đồng thời tỷ lệ tham gia lực lượng lao động cả nước ước tính đạt 75,4%, giảm 1,3%, thấp nhất 10 năm qua Cũng như nhiều ngành nghề khác, ngành may mặc Việt Nam cũng đối diện với nhiều khó khăn lớn để duy trì hoạt động sản xuất và kinh doanh, có đến 93,9% các doanh nghiệp may mặc được điều tra khẳng định dịch Covid-19 có tác động tiêu cực đến hoạt động sản xuất kinh doanh của họ Nguyên nhân chủ yếu do sụt giảm nguồn thu để bù đắp cho các chi phí khác, hoạt động sản xuất kinh doanh vận hành dưới mức bình thường, hàng hóa sản xuất không tiêu thụ được, không xuất khẩu được, thiếu hụt nguyên liệu sản xuất đặc biệt nguồn nguyên liệu từ nhập khẩu… (Theo báo cáo quý I/2020 của Ủy ban kinh tế Quốc hội) Đặc biệt, công ty Pouchen- một trong các công ty may lớn nhất ở Việt Nam với số lượng nhân sự lên đến 62.135 người - đã cho sa thải gần 6000 công nhân để duy trì hoạt động kinh doanh sản xuất Và còn rất nhiều các doanh nghiệp may vừa và nhỏ

đã hoàn tất các thủ tục giải thể, hơn 10% các công ty may mặc cắt giảm quy mô sản xuất (Thống kê từ hiệp hội dệt may Việt Nam) Bên cạnh những giải pháp tiêu cực, cũng có nhiều công ty lựa chọn giải pháp tích cực hơn là thực hiện các cải tiến để giảm chi phí sản xuất và tăng doanh thu, không cần cắt giảm nhân sự nhưng vẫn duy trì hoạt động sản xuất lâu dài Ban giám đốc công ty may thêu Thuận Phương cũng quyết định đưa ra chiến lược áp dụng Lean Six Sigma để giảm các chi phí đến từ lãng phí trong sản xuất và chi phí chất lượng để công ty và nhân viên vượt qua giai đoạn khó khăn này, biến nguy cơ thành cơ hội để vươn lên phát triển mạnh mẽ

Lean Six Sigma mang lại rất nhiều hiệu quả tài chính thiết thực cho doanh nghiệp qua việc giảm hàng lỗi, giảm chi phí và thời gian sửa hàng, tiết kiệm mặt bằng để đầu

tư thêm dây chuyền sản xuất mới mà không phải xây dựng nhà xưởng, năng suất tăng nên tiền lương của công nhân tăng…Một trong những doanh nghiệp thành công khi áp dụng Lean có thể kế đến Tổng công ty May Nhà Bè, năng suất toàn hệ thống tăng hơn 20% và điều quan trọng hơn là tạo sự cộng hưởng thi đua trong sản xuất của các đơn vị Đặc biệt từ khi áp dụng Lean, May Nhà Bè đã giảm giờ làm cho công nhân 1h/ngày, được nghỉ chiều thứ 7 và tuyệt đối không phải làm ca, kíp Cũng như Tổng công ty may

10 sau khi áp dụng Lean, năng suất lao động tăng 52%, tỷ lệ hàng lỗi giảm 8%, giảm thời gian làm việc 1h/ngày, tăng thu nhập trên 10%, giảm chi phí sản xuất từ 5 – 10%/năm Đồng thời việc cạnh tranh về thời gian sản xuất để chiếm lĩnh thị trường càng ngày càng tăng cao, các công ty càng rút ngắn thời gian sản xuất và đáp ứng nhanh các đơn hàng càng có nhiều lợi thế cạnh tranh trên thị trường Lĩnh vực thời trang có tính mùa vụ và cần liên tục thay đổi để phù hợp với các xu hướng tiêu dùng cập nhật Zara tung ra thị trường hơn 10,000 thiết kế mỗi năm và trung bình mỗi tuần cập nhật mới sản phẩm 2 lần/tuần tại 1,670 cửa hàng trên khắp thế giới Do đó, thời gian sản xuất đóng vai trò rất quan trọng, xu hướng tinh gọn thời gian sản xuất hay còn gọi là xu hướng sản

2

xuất nhanh đang là yêu cầu mới trong lĩnh vực dệt may Theo đó, thời gian sản xuất cho một số đơn hàng của Zara, H&M chỉ còn 10 - 15 ngày thay vì 30 - 45 ngày như trước kia Như vậy, các đơn vị sản xuất hàng dệt may cần chủ động và linh hoạt trong sản xuất để đáp ứng kịp thời xu hướng Nhưng nhìn chung thì thời gian sản xuất của các công ty may mặc Việt Nam chỉ nằm trong nghiên cứu mặt bằng chung nên không có nhiều lợi thế cạnh tranh so với một số nước như Trung Quốc, Ấn Độ, Thái Lan…Thời gian sản xuất ở đây bao gồm thời gian từ lúc các nhà bán lẻ/ các hãng đặt đơn hàng với các công ty may Việt Nam cho tới khi hàng sẵn sàng để giao Thời gian sản xuất trung bình của hàng may mặc Việt Nam là 60 - 90 ngày, ngắn hơn so với Bangladesh và Campuchia (80 - 120 ngày) nhưng dài hơn so với Trung Quốc, Ấn Độ, Thái Lan (40 -

90 ngày) (Bảng 1) Hầu hết nguyên nhân là do phương thức xử lý đơn hàng còn chứa nhiều lãng phí, với việc áp dụng các công cụ Lean Six Sigma thì các lãng phí này sẽ bị loại bỏ và rút ngắn lại thời gian sản xuất, từ đó nâng cao lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Bảng 1.1: Thời gian đáp ứng đơn hàng trung bình của các nước

Quốc gia Quần áo bằng vải dệt

thoi Quần áo bằng vải dệt kim

(Nguồn: Gherizi Textile Organization, FPTS Tổng hợp)

Công ty May Thêu Thuận Phương là công ty gia công xuất khẩu hàng may mặc hàng đầu Việt Nam, thị trường xuất khẩu chính của công ty là thị trường Mỹ và EU, điều này khiến công ty bị ảnh hưởng rất nhiều vì dịch COVID-19, công ty không xuất khẩu được hàng hóa trong mùa dịch và lượng đơn hàng đặt bị hủy Tuy nhiên, sau dịch COVID-19, các khách hàng bắt đầu đặt lại đơn hàng trước đó, họ mong muốn nhận được đơn hàng theo thời hạn hợp đồng ban đầu và thậm chí là trước cả thời hạn Mặc

dù công ty đã có một sự chuẩn bị cho việc này nhưng để đáp ứng thời gian giao hàng công ty vẫn phải tăng cường tăng ca hay là đưa một vài công đoạn ra ngoài gia công Chi phí sản xuất công ty tăng cao nhưng đơn giá đặt hàng của khách hàng lại giảm khiến cho công ty dù đã xuất khẩu được hàng hóa nhưng vẫn bị lỗ, theo kết quả kinh doanh 6 tháng đầu năm 2020 thì công ty đã chịu lỗ gần 10 tỷ đồng Từ đó, bài toán giảm chi phí sản xuất và nâng cao năng suất càng được ban giám đốc chú trọng hơn, một đội dự án Lean Six Sigma đã được thành lập Trước đây cũng đã tìm hiểu và áp dụng các công cụ Lean từ năm 2014, tuy nhiên công ty đang gặp khó khăn và chưa có một phương pháp, công cụ nào để phân tích nhận dạng các lãng phí, cơ hội cải tiến Các lãng phí, quá trình

3

hoạt động sản xuất kém hiệu quả vẫn tồn tại và là một bài toán khó đối với công ty Điển hình là vẫn xảy ra tình hình trễ đơn hàng, tỷ lệ đáp ứng đơn hàng đúng hẹn của năm 2018 là 88%, công ty đã áp dụng biện pháp gia tăng tỷ lệ cắt để bù hàng lỗi (Bảng 1,2), điều này giúp cho tỷ lệ đáp ứng đơn hàng năm 2019 tăng lên là 94% Tuy vậy, biện pháp này lại khiến cho chi phí mua vải, chi phí tồn kho và lãng phí sử dụng vải gia tăng Bên cạnh đó, năng suất tổng thực tế tại các chuyền không đạt được mục tiêu theo

kế hoạch, các chuyền chỉ có thể đáp ứng từ 85% tới 96% mục tiêu sản lượng đề ra theo

kế hoạch Ngoài ra tỷ lệ lỗi của công ty vẫn rất cao, công ty thường xuyên phải thực hiện cắt bù lại các đơn hàng, đây cũng là một nguyên nhân khiến tỷ lệ cắt tăng cao Tỷ

lệ lỗi trung bình của xưởng Thuận Phương quận 6 năm 2019 là 7,01% (2.072.041/29.572.280 sản phẩm) và tổng thời gian dùng cho việc sửa hàng là khoảng 32.000 giờ/năm, Với mục tiêu giảm chi phí sản xuất, giúp công ty ổn định và tăng trưởng liên tục, những vấn đề trên là lãng phí cần được công ty loại bỏ Vì vậy nghiên cứu đã thực hiện đề tài “Ứng dụng Lean – Six Sigma cải tiến quy trình may quần Short túi hộp tại Công ty cổ phần may thêu Thuận Phương”

Bảng 1.2: Thống kê tỉ lệ % cắt thêm năm 2019

1.2 MỤC TIÊU

Thực hiện ứng dụng Lean - Six Sigma cải tiến chuyền may nhằm: Tăng tỉ lệ đáp ứng chỉ tiêu thực hiện hằng ngày của chuyền 8

 Giảm thời gian sản xuất Lead Time đơn hàng xuống dưới 90 phút

 Đáp ứng năng suất hằng ngày là 2500 cái

 Giảm tỉ lệ lỗi xuống dưới 8% và duy trì mức Sigma của công ty, hiện tại đang ở mức 3σ

1.3 PHẠM VI

1.3.1 Phạm vi sản phẩm:

Dòng sản phẩm mã hàng 6W3RW của khách hàng Levi’s, không áp dụng cho tất

cả các sản phẩm trong toàn bộ công ty Loại hàng này thì xưởng Thuận Phương may lần đầu tiên

1.3.2 Phạm vi quy trình:

Chuyền 8 – Xưởng quận 6: Chuyền may được tin tưởng giao cho triển khai thử đơn hàng mới, còn có nhiều vấn đề phát sinh, năng suất đầu ra luôn dưới định mức hằng ngày mà giám đốc sản xuất đưa ra mặc dù đã có cuộc họp về chất lượng, kĩ thuật, chuyền trưởng và các nhân viên đã được đào tạo công đoạn

TỔNG SỐ LƯỢNG THEO HỢP ĐỒNG

LŨY KẾ CẮT THỰC TẾ

TỔNG SỐ LƯỢNG CẮT THÊM

TỈ LỆ % CẮT

4

1.4 PHẠM VI CÔNG CỤ:

- Ứng dụng Lean - Six Sigma để nâng cao nâng suất, giảm tỉ lệ lỗi, cải tiến chất lượng sản xuất

- Ứng dụng các phần mềm thông dụng: Microsoft Visio, Excel, Minitab, Igrafx,…

- Một số công cụ của Lean như: value stream mapping, thiết kế công việc, cân bằng chuyền, Pokayoke, visual management, thiết kế thực nghiệm,…

- Một số công cụ chất lượng như: Biểu đồ Pareto, SIPOC, lưu đồ quy trình, phân tích hồi quy, biểu đồ kiểm soát, biểu đồ tần suất, bảng kiểm tra, tán đồ, tần đồ, box – plot,…

1.5 BỐ CỤC LUẬN VĂN DỰ KIẾN

Nội dung của luận văn sẽ được trình bày theo các chương sau đây:

Chương 1: Giới thiệu

Chương này sẽ làm rõ lý do hình thành đề tài luận văn và tính thiết yếu của đề tài đối với công ty Dựa vào các mối quan tâm của xã hội, giải pháp từ các đề tài nghiên cứu đã đọc và vấn đề của đối tượng nghiên cứu mà quyết định lựa chọn đề tài luận văn Mục tiêu của đề tài sẽ gắn liền với các vấn đề cần giải quyết của đối tượng nghiên cứu Giới hạn và phạm vi sẽ cho biết đối tượng áp dụng của đề tài trong công ty và các giả định của đề tài khi thực hiện giải pháp Đồng thời cũng sẽ cho biết những nội dung chính và cách trình bày của luận văn

Chương 2: Cơ sở lý thuyết và phương pháp luận

Chương này dùng để giới thiệu các lý thuyết, các nghiên cứu liên quan đã đọc được nhưng sẽ được viết một cách tóm tắt, đi sâu vào những nội dung chính là các lý thuyết

sẽ dùng trong nghiên cứu luận văn Đây cũng là chương sẽ làm rõ mạch suy luận, các bước đi của nghiên cứu thông qua phương pháp luận DMAIC gắn liền với giải pháp và các lý thuyết đã đọc

Chương 3: Phân tích hiện trạng

Chương này dùng đề giới thiệu về công ty, đối tượng sẽ dùng để nghiên cứu trong công ty Nêu rõ về quy trình và cách vận hành của công ty Cho một cái nhìn khái quát

về sự liên quan của các bộ phận trong công ty và vấn đề nằm ở mỗi đối tượng Giải pháp đưa ra cần sự hỗ trợ của các bộ phận nào và ảnh hưởng ra sao

Chương 4: Thiết kế và triển khai phương án

Chương này sẽ thực hiện theo chu trình DMAIC của Lean Six Sigma để hình thành phương pháp luận và các bước thực hiện của giải pháp Dùng các công cụ như FMEA, biểu đồ nhân quả, pareto,… tìm ra các nguyên nhân cốt lõi sẽ ảnh hưởng tới các mục tiêu cải tiến đã đưa ra Từ đó đưa ra giải pháp cụ thể cho từng vấn đề bằng các công cụ Lean đã nêu trong lý thuyết chương 2 và hướng tới đạt mục tiêu dự án đã đưa ra trong chương 1 Đánh giá lại các kết quả đạt được theo từng giải pháp và nêu rõ các bước để duy trì kết quả đã đạt được

5

Chương 5: Kết luận và kiến nghị

Chương này tóm tắt lại các kết quả đã đạt được theo từng giải pháp, tổng kết lại kết quả chung trong công ty và so sánh với mục tiêu ban đầu đề ra Đánh giá tính hiệu quả

và ảnh hưởng thực tế đến công ty cũng như đánh giá lợi ích đem lại so với các nguồn lực đã bỏ ra, Mở rộng vấn đề và nêu ra các vấn đề còn tồn đọng sau dự án để tiếp tục đưa ra các ý tưởng thực hiện dự án mới

6

CƠ SỞ LÝ THUYẾT

Chương 1 đã giới thiệu tổng quan về đề tài thực hiện bao gồm lý do hình thành đề tài, mục tiêu, phạm vi đề tài, phạm vi công cụ và bố cục luận văn Trong chương 2, sẽ tìm hiểu lý thuyết liên quan đến Lean Six Sigma, các công cụ Lean Six Sigma để thực hiện cải tiến, chu trình DMAIC Các lý thuyết này sẽ là cơ sở để xây dựng sơ đồ dòng giá trị, nhận dạng các lãng phí, phân tích nguyên nhân và thực hiện các giải pháp trong những chương tiếp theo Bên cạnh đó, chương 2 còn đưa ra phương pháp luận thực hiện nghiên cứu

2.1 HỆ THỐNG SẢN XUẤT TINH GỌN (LEAN MANUFACTURING)

lý của hệ thống Lean

Tóm lại, Sản xuất tinh gọn (Lean Manufacturing) là một hệ thống các công cụ và phương pháp nhằm hướng tới việc loại bỏ các lãng phí trong quá trình sản xuất, giúp cải thiện và cải tiến năng suất, thời gian sản xuất của doanh nghiệp, gia tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường

2.1.2 Mục tiêu của sản xuất tinh gọn

Sản xuất tinh gọn tập trung vào việc giảm thiểu và loại bỏ các hoạt động không tạo giá trị gia tăng trong quá trình sản xuất, trong đó thời gian chu kỳ sản xuất (Cycle time)

và thời gian sản xuất (Lead time) là hai yếu tố quan trọng cần chú ý đến trong việc đánh giá hệ thống

2.1.3 Các nguyên lý tinh gọn

Nguyên lý tinh gọn là một giải pháp hữu hiệu để giảm thiểu và loại bỏ lãng phí, nó giúp nhà quản lý xác định được các giá trị trong hệ thống và sắp xếp các hoạt động gia tăng giá trị theo một quy trình tốt nhất, hoạt động hiệu quả nhất, ít tốn nguồn lực về con người, máy móc, thời gian và không gian, nâng cao năng lực sản xuất, từ đó tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

7

Nguyên lý tinh gọn là nền tảng của quá trình tinh gọn hệ thống sản xuất, bao gồm

5 nguyên lý sau đây [3]:

- Nguyên lý giá trị: nhận thức và xác định những gì có và không có tạo nên giá trị theo quan điểm của khách hàng, Những gì không tạo nên giá trị thì cần loại bỏ

- Nguyên lý chuỗi giá trị: xây dựng quy trình bao gồm chuỗi các bước hoạt động tạo ra sản phẩm và phân loại các hoạt động có giá trị và không có giá trị

- Nguyên lý dòng chảy: tạo dòng chảy liên tục, nhanh và linh hoạt cho chuỗi giá trị

- Nguyên lý kéo: dòng chảy được kéo bởi nhu cầu khách hàng, không sản xuất dư thừa

- Nguyên lý hoàn hảo: cải tiến liên tục đến khi hoàn hảo

2.1.4 Các công cụ cải tiến tinh gọn

2.1.4.1 Sơ đồ chuỗi giá trị

Sơ đồ chuỗi giá trị là biểu diễn mọi hoạt động xảy ra trong chuỗi giá trị, xác định thời gian thực hiện các hoạt động, cho một sản phẩm hay một họ sản phẩm Phạm vi của sơ đồ chuỗi giá trị có thể được xác định từ khi thiết kế ý niệm về sản phẩm đến khi đưa sản phẩm đến tay khách hàng, hay từ khi nhận đơn hàng đến khi nhận thanh toán

từ khách hàng

Để tinh gọn quá trình sản xuất, trước hết cần quan sát và hiểu rõ toàn bộ quá trình,

và sơ đồ chuỗi giá trị đóng vai trò quan trọng trong việc biểu diễn trực quan quá trình sản xuất của một sản phẩm hay một họ sản phẩm, là bức tranh trực quan về dòng chảy các vật tư, thông tin cũng như các lãng phí, điểm nghẽn của hệ thống sản xuất

 Sơ đồ chuỗi giá trị hiện tại

Là biểu diễn các hoạt động sản xuất hiện tại sẵn có trên hệ thống, việc vẽ sơ đồ chuỗi giá trị hiện tại sẽ giúp ta:

- Hình dung được toàn bộ dòng vật tư và dòng thông tin, thay vì các hoạt động riêng lẻ của hệ thống sản xuất

- Hình dung được mối liên lạc giữa các trạm với nhau

- Nhìn nhận được các vấn đề hiện có và các nguồn lãng phí tồn đọng

- Nhìn nhận được trạm thắt và các tồn kho bán phẩm

- Xác định các vấn đề an toàn về thiết bị

- Cung cấp ngôn ngữ chung cho mọi nhân viên sản xuất

- Hiểu rõ được diễn biến của quá trình sản xuất diễn ra hàng ngày

Để thiết lập được sơ đồ chuỗi giá trị hiện tại, ta cần phải tiến hành thu thập các thuộc tính của quá trình, có thể bao gồm:

- Số ca làm việc trong ngày

- Thời gian làm việc mỗi ca

8

- Lịch bảo trì phòng ngừa

- Thời gian dừng làm việc theo kế hoạch

- Tổng thời gian sản xuất sẵn có hàng ngày

- Lịch giao hàng

- Cỡ lô vận chuyển

- Lượng vận chuyển hàng ngày, hàng tháng

- Thời gian chu kỳ, thời gian chuyển đỗi ở các trạm

- Lượng tồn kho bán phẩm ở mỗi trạm

- Cỡ lô kinh tế, cỡ lô thực tế

- Số công nhân ở mỗi trạm

- Tỉ lệ thời gian làm việc (UT)

- Hiệu suất tổng thể ở mỗi trạm (OEE)

- Tốc độ sản xuất của quá trình

- Tỉ lệ lỗi, tỉ lệ tái chế, tỉ lệ phế phẩm,…

 Sơ đồ chuỗi giá trị tương lai

Sau khi đã thiết lập sơ đồ chuỗi giá trị hiện tại, đã xác định được các thước đo tinh gọn, chuỗi giá trị tương lai sẽ được thiết kế dựa trên các quyết định thay đổi, cải tiến của dự án Sơ đồ sẽ chỉ ra các công cụ và phương pháp tinh gọn sẽ được áp dụng ở đâu trên hệ thống, Vẽ sơ đồ chuỗi giá trị tương lai là hoạch định trạng thái tương lai của quá trình sản xuất, nhận dạng các cơ hội và thiết kế để hệ thống vận hành hiệu quả hơn

Để thực hiện vẽ sơ đồ chuỗi giá trị, có thể sử dụng các công cụ phàn mềm hỗ trợ như Microsoft Visio, Igrafx,… Đồng thời cũng phải nắm vững các biểu tượng được trình bày ở bảng 2.1 bên dưới:

Bảng 2.1: Các biểu tượng cơ bản trong sơ đồ chuỗi giá trị

Biểu tượng khách hàng, nhà cung cấp

Biểu tượng vận chuyển và phương tiện vận chuyển Biểu tượng công nhân vận hành Biểu tượng dòng thông tin điện tử

9

Biểu tượng dòng thông tin vật lý Biểu tượng tồn kho

Trục thời gian chuỗi

2.1.4.2 Chuyển đổi nhanh SMED

Chuyển đổi nhanh (SMED) là công cụ hỗ trợ giảm thời gian chuyển đổi của các thiết bị, máy móc trong nhà máy SMED hướng đến việc nỗ lực chuyển đổi càng nhiều các công việc thiết lập ra bên ngoài (chuyển đổi khi máy chạy) càng tốt để sớm có thể quay lại sản xuất, giảm thời gian nghỉ của máy

Quá trình của SMED gồm có 4 giai đoạn:

 Giai đoạn 1: Thu thập dữ liệu các công việc chuyển đổi Người vận hành tiến

hành thu thập bộ dữ liệu về toàn bộ quá trình chuyển đổi, đồng thời xác định thời gian chuyển đổi cho từng bước, quá trình thực hiện

 Giai đoạn 2: Phân loại thời gian chuyển đổi trong (Internal) và chuyển đổi ngoài

(External) Người vận hành thực hiện phân loại thời gian chuyển đổi thành

chuyển đổi trong và chuyển đổi ngoài, Chuyển đổi trong được định nghĩa là các hoạt động chuyển đổi có tác động đến thời gian chuyển đổi của toàn quá trình, hay khi các hoạt động này thực hiện thì quy trình không thể tiến hành sản xuất, Ngược lại, chuyển đổi ngoài là các hoạt động có thể thực hiện được song song khi quy trình đang được vận hành, thực hiện trước hoặc sau khi dừng máy

 Giai đoạn 3: Chuyển chuyển đổi trong thành chuyển đổi ngoài, Người vận hành

sẽ sử dụng những hiểu biết, kiến thức của mình về quy trình nhằm thiết kế lại quá trình bằng cách sử dụng các sáng kiến, sự thay đổi, nỗ lực để chuyển các thời gian chuyển đổi trong thành các chuyển đổi ngoài, Trong quá trình này, khi

áp dụng các sáng kiến, sự thay đổi, tổng thời gian chuyển đổi sẽ có sự thay đổi tích cực trong việc giảm thời gian tổng, hay nói cách khác, một số thời gian chuyển đổi sẽ bị loại bỏ

Tuần

10

 Giai đoạn 4: Cắt giảm toàn bộ chuyển đổi, Sau khi đã thực hiện các giai đoạn,

việc xem xét và sàn lọc lại các hoạt động cần thiết và không cần thiết của toàn

bộ quá trình chuyển đổi là cần thiết, nó giúp người vận hành phát hiện và từ đó loại bỏ các thời gian chuyển đổi đến hết mức có thể, vốn là các thời gian thừa không có giá trị và cũng không cần thiết

Hình 2.1: Các giai đoạn của chuyển đổi nhanh 2.1.4.3 Thiết kế công việc

Phân tích thao tác

Mục đích của phân tích thao tác là để đơn giản hóa các thao tác, loại trừ hoặc làm

giảm những động tác thừa làm thuận lợi, nhanh chóng các thao tác cần thiết Qua đó,

công việc được thiết kế lại hiệu quả hơn Biểu đồ Two – hand là công cụ của sự nghiên cứu vận động Biểu đồ biểu hiện mọi hoạt động nhờ sự trì hoãn tạo ra bởi đôi bàn tay

và mối quan hệ giữa các thao tác bằng tay

Những kết luận sau có thể được rút ra sau khi biểu đồ Two – hand được thiết lập:

- Thiết lập trình tự tốt nhất cho các Therbligs

- Điều tra các biến động thời gian cần thiết cho các thao tác quan trọng và xác định nguyên nhân gây ra những biến động đó

- Nghiên cứu và phân tích sự ngưng trệ, xác định và loại trừ những nguyên nhân gây ra sự chậm trễ đó

- Mục tiêu cuối cùng là tạo nên một chu kì thao tác với tổn thất thời gian ít nhất

11

Bảng 2.2: Bảng phân tích biểu đồ Two-Hand

1

2

Thiết kế công việc thủ công

Về nguyên tắc thiết kế công việc thủ công chia làm 3 phần:

- Việc sử dụng cơ thể con người

- Sắp xếp bố trí và những điều kiện nơi làm việc

- Thiết kế các công cụ và thiết bị, …

Nguyên tắc cơ bản trong thiết kế công việc thủ công:

 Thao tác đạt được lực lớn nhất khi vận động ở trong phạm vi trung bình

Hình 2.2: Các thông số phù hợp với người ngồi làm việc [4]

Nguyên tắc đầu tiên của sự tiết kiệm vận động bắt nguồn từ đuờng cong hình chữ

U ngược biểu diễn mối quan hệ giữa lực và chiều dài cơ bị co Để có một thao tác đạt hiệu quả cần phải xem xét lực do co duỗi của cơ ở vị trí tối ưu Ví dụ, đối với cánh tay

12

của chúng ta, ở trạng thái khuỷu tay và vai tạo một góc khoảng 1200 thì nhân viên ngồi may sẽ tạo một lực đẩy lớn và giảm mỏi cơ, còn lưng không quá thẳng mà hơi cong khoảng 360 sẽ giúp nhân viên ngồi lâu mà không mỏi

 Thao tác đạt được lực lớn nhất khi di chuyển chậm,

Nguyên tắc thứ hai của sự tiết kiệm vận động được dựa trên một tính chất trượt lên nhau và có thể co giãn của những sợi cơ

 Thiết kế thao tác sao cho phù hợp nhất với khả năng của công nhân

Sức mạnh của công nhân phụ thuộc vào 3 nhân tố chính:

o Kiểu lực

o Cơ bắp được sử dụng cho thao tác

o Tư thế để thực hiện thao tác

Duy trì thấp hơn 15% lực tự chủ tối đa Khi vận động có hiện tượng mỏi cơ, điều này cần được chú ý trong thiết kế thao tác cho người thực hiện Thực hiện chu kỳ làm việc nghỉ ngơi: ngắn, thường xuyên, không liên tục Dù thực hiện lặp lại sự co ở trạng thái tĩnh hay một loạt thao tác cử động các phần tử công việc, làm việc và bù lại nên phân chia ở những chu kỳ ngắn, thường xuyên

 Thiết kế công việc sao cho hầu hết công nhân có thể thực hiện

 Khi thiết kế phải chú ý đến các nhân tố ảnh hưởng đến sức lực công nhân: giới tính, tuổi tác, tính thuận tay, quá trình đào tạo

 Sử dụng những lực nhỏ cho thao tác đòi hỏi sự chính xác hoặc điều khiển những máy móc tinh vi

 Không được cố gắng thực hiện những dịch chuyển chính xác hoặc điều khiển máy móc tinh vi ngay sau khi làm những công việc nặng nhọc

 Bắt đầu và kết thúc thao tác bằng cả 2 tay đồng thời

 Khi tay phải đang làm việc bên phải và tay trái làm việc bên trái của cơ thể thì

ta cảm thấy một sự cân bằng có khuynh hướng đem lại tính nhịp nhàng cho người đứng thao tác

 Di chuyển 2 tay tới lui đối xứng nhau

 Thao tác dựa trên nhịp điệu tự nhiên của cơ thể

 Sử dụng những thao tác công liên tục

 Dùng loại vận động cấp thấp người ta phân loại sự vận động như sau:

13

 Vận động của ngón tay, là nhanh nhất trong năm cấp vận động

 Vận động của ngón tay và cổ tay

 Vận động của ngón tay + cổ tay + cẳng tay

 Vận động của ngón tay + cổ tay + cẳng tay + vai

 Vận động của toàn bộ cơ thể

 Thao tác kết hợp sự làm việc đồng thời cả tay và chân

Tạo sự cân đối nhịp nhàng cho người thực hiện công việc, rút ngắn được thời gian hoàn thành công đoạn

 Hạn chế tối đa sự thay đổi tầm nhìn

Sẽ dẫn đến sự mỏi mắt, làm việc sẽ kém hiệu quả, đôi khi xảy ra tai nạn lao động

Nguyên lý thiết kế công việc: Không gian làm việc

 Thiết kế chiều cao bề mặt làm việc theo chiều cao khuỷu tay cho người vận hành ngồi (hình 2.2) và người vận hành đứng (hình 2.3)

 Hiệu chỉnh chiều cao bề mặt làm việc phù hợp với công việc thực hiện

Hình 2.3: Kích thước không gian làm việc ở tư thế đứng [4]

 Cung cấp ghế ngồi phù hợp chiều cao cho người vận hành

 Cung cấp ghế ngồi có khả năng hiệu chỉnh chiều cao đuợc

 Cung cấp đệm chống mỏi cho người vận hành khi phải ngồi lâu và đặc biệt

là phụ nữ có thai

14

Hình 2.4: Không gian làm việc bình thường và cực đại khi ngồi làm việc [4]

 Vị trí công cụ và vật liệu phải được đặt trong vùng làm việc bình

thường như hình 2.4

 Cố định vị trí các công cụ và vật liệu cho phép theo trình tự tốt nhất

 Sử dụng những thùng trọng tâm và sự phân phối rơi để giảm thời gian vận chuyển

Nguyên lý thiết kế công việc: máy và thiết bị

 Thực hiện kết hợp nhiều công đoạn gia công bằng cách sử dụng hai hay nhiều giao cắt hay bố trí đồng thời gia công từ hai thiết bị

 Bố trí tất cả các thiết bị điều khiển để công nhân có khả năng đến gần hay dùng sức trong khả năng tốt nhất

 Sử dụng đồ gá kẹp thay cho tay giữ thiết bị

 Sử dụng đèn chỉ dẫn để hạn chế sai sót của công nhân

 Trưng bày những thông tin chỉ dẫn phù hợp

 Sử dụng tín hiệu âm thanh cảnh báo

 Sử dụng các chỉ định xúc giác như hình dáng, chữ và mã kích thước

 Sử dụng các thuộc tính điều khiển về kích thước, di chuyển và điện trở

 Đảm bảo sự thích hợp của các thuộc tính giữa các điều khiển và màn hình chỉ thị

- Khối lượng công việc được phân chia đều

- Không có sự chờ đợi giữa các trạm

- Loại bỏ hoặc giảm thiểu khoảng cách giữa trạm nút thắt với các trạm

- Loại bỏ hoặc giảm thiểu bán thành phẩm tồn tại trên chuyền

- Hướng đến cân bằng tuyệt đối, lượng sản phẩm trạm trước và trạm sau

tương đồng nhau

Các bước để tiến hành cân bằng chuyền [11] gồm có:

Bước 1: Xác định các thao tác thực hiện trên từng trạm

Bước 2: Loại bỏ những thao tác thừa và không cần thiết

Bước 3: Phân tích thời gian thực hiện từng thao tác của từng công nhân, hướng dẫn

phương pháp thực hiện tối ưu để hoàn thành trong thời gian ngắn nhất

Bước 4: Xác định nhịp sản xuất

Bước 5: Vẽ biểu đồ thời gian cho các trạm

Bước 6: Phân chia lao động giữa các trạm sao cho thời gian tiêu tốn của mỗi trạm

bằng thời gian tối ưu và chuẩn bị số thiết bị phục vụ công tác sản xuất cho các cá nhân được chuyển

Công thức tính giá trị hiệu suất cân bằng chuyền [14] được xác định như sau:

𝐸 =∑ 𝐶𝑇𝑁

Trong đó:

- E: hiệu suất cân bằng chuyền (%)

- CT: thời gian chu kỳ sản suất của trạm (giây)

- N: Số trạm

2.2 CHU TRÌNH DMAIC

DMAIC là một chu trình chặt chẽ nhằm tạo ra một hệ thống sản xuất gần như hoàn hảo mà tại đó, tỉ lệ lỗi của quá trình sản xuất không vượt quá 3,4 phần triệu (Bảng 2.3) Trong Six Sigma, khuyết tật được định nghĩa là bất kỳ quá trình sản xuất không đáp ứng thông số kỹ thuật của khách hàng, hoặc có thể dẫn đến việc tạo ra một sản lượng không đáp ứng các thông số kỹ thuật của khách hàng Trong chu trình DMAIC, quá trình cải thiện hệ thống sản xuất phải sử dụng nhiều dữ liệu thực tế, phương pháp thống

kê và phân tích thống kê thì việc cải thiện mới thật sự có hiệu quả, Chu trình DMAIC

16

bao gồm 5 bước Define, Measure, Analyze, Improve and Control Tại mỗi bước trong chu trình DMAIC, các công cụ được dùng chủ yếu là công cụ thống kê

Bảng 2.3: Thống kê tỉ lệ lỗi và mức sigma

Mức Sigma Lỗi phần triệu (cái) Lỗi phần trăm (%)

Các bước nội dung có trong giai đoạn này:

- Xác định tiếng nói khách hàng VOC – Voice of Customer

- Công cụ sử dụng: Histogram, Pareto chart, SIPOC

- Kiểm tra độ tin cậy hệ thống đo lường

- Đánh giá năng lực hiện tại của quá trình

Công cụ sử dụng: mức độ ϭ, chỉ số năng lực quá trình, biểu đồ Pareto

2.2.4 Analyze

Mục tiêu của giai đoạn phân tích là xem xét thang đo có phù hợp để đánh gia hiệu quả vận hành hay không, đánh giá mức độ tương quan giữa các thang đo, thang đo nào ảnh hưởng nhiều tới hiệu quả vận hành của tổ chức, mức độ cải thiện hiệu quả vận hành của tổ chức nếu thang đo ấy được cải thiện

17

Các nội dung có trong giai đoạn này:

- Phân tích mức độ tương quan giữa các thang đo đầu vào đầu ra

- Phân tích năng lực quá trình hiện tạI

Các nội dung có trong giai đoạn này:

- Đánh giá giải pháp

- Thiết kế thực nghiệm, tối ưu hóa quy trình

- Thiết kế giải pháp trong thực tế

- Chuyển giao giải pháp

Công cụ sử dụng: thiết kế thực nghiệm, cân bằng chuyền, Kaizen, 5S

Các nội dung có trong giai đoạn này:

- Hoàn thiện hệ thống đo lường

- Thiết kế hệ thống kiểm soát

- Kiểm chứng năng lực dài hạn của chương trình

- Đưa việc kiểm soát quy trình vào thực tế

Công cụ sử dụng: Kế hoạch kiểm soát, lưu đồ quy trình, SOP, check sheet, …

2.3 THIẾT KẾ THỰC NGHIỆM

Thiết kế thực nghiệm là một trong những công cụ nghiên cứu sự ảnh hưởng của các yếu tố có tác động đến một kết quả đầu ra ứng với sự thay đổi của giá trị các yếu tố đầu vào Áp dụng kết quả có được từ thiết kế thực nghiệm giúp hoạt động sản xuất có được giá trị tối ưu để vận hành với đầu ra là giá trị mong muốn

Thiết kế thực nghiệm bao gồm các giai đoạn [5]:

Giai đoạn 1: Thảo luận các yếu tố đầu vào khả thi

Người vận hành tiến hành thảo luận để đưa ra các yếu tố có khả năng ảnh hưởng đến giá trị đầu ra, Thông thường các yếu tố này sẽ cần có sự hỗ trợ của các chuyên gia,

18

hay những người công nhân trực tiếp làm việc trong trạm để có cái nhìn đầy đủ nhất về các yếu tố ảnh hưởng

Giai đoạn 2: Lựa chọn thực nghiệm

Người vận hành tiến hành tính toán và đưa ra số thí nghiệm cần thiết cho việc thực nghiệm dựa vào số lượng yếu tố đầu vào và các giá trị tương ứng của mỗi yếu tố, Có thể lựa chọn số lần lấy mẫu đối với mỗi thí nghiệm để tăng tính chính xác của thực nghiệm Tuy nhiên, số lần này thường không quá lớn vì số thí nghiệm cần thực hiện thường nhiều,

Giai đoạn 3: Thu thập dữ liệu thực nghiệm ứng với từng giá trị của các yếu tố

Dựa trên kết quả có được từ viêc lựa chọn thực nghiệm, người vận hành tiến hành thu thập dữ liệu các thí nghiệm tương ứng Nên sắp xếp lại bộ dữ liệu để dễ dàng cho giai đoạn sau

Giai đoạn 4: Phân tích thiết kế thực nghiệm

Thiết kế thực nghiệm dựa trên nguyên lý của việc thống kê, cụ thể với nền tảng của phương pháp thống kê truyền thống Taguchi Việc phân tích thiết kế thực nghiệm sử dụng phân tích ANOVA của các phần mềm thống kê truyền thống nhằm xác định các yếu tố có tác động đáng kể đến giá trị đầu ra cũng như sự ảnh hưởng đến trị đầu ra do

sự tương tác giữa chúng

Kiểm định ANOVA với giả thuyết H0 là yếu tố (hoặc sự tương tác giữa các yếu tố)

có ý nghĩa tác động đến giá trị đầu ra Bác bỏ giả thuyết H0 đồng nghĩa với các yếu tố không có tác động đến giá trị đầu ra

Giai đoạn 5: Phân tích hồi quy

Dựa trên các biến có tác động đến yếu tố đầu ra có được từ việc phân tích ANOVA

ở giai đoạn 4, giai đoạn phân tích hồi quy sẽ giúp người vận hành xác định được các giá trị ứng với từng biến đầu vào cần đạt để có thể đưa ra được giá trị tối ưu ở đầu ra Phân tích hồi quy có thể sử dụng sơ đồ hình vẽ để biểu diễn vùng giá trị của các yếu tố đầu vào Hoặc người vận hành cũng có thể xác định bằng việc sử dụng hàm hồi quy như ở ví dụ bên dưới (dùng trong trường hợp hồi quy 3 yếu tố):

𝑌 = 𝛽0+ 𝛽1𝑋1+ 𝛽2𝑋2+ 𝛽3𝑋3 + 𝛽12𝑋1𝑋2+ 𝛽13𝑋1𝑋3+ 𝛽23𝑋2𝑋3

Trong đó:

 Y: giá trị đầu ra

 𝛽𝑖: Hệ số tác động khi có tác động của tổng hợp các yếu tố i

 𝑋𝑖: Yếu tố i với (𝑋𝑖 = 0; 1)

Giai đoạn 6: Kiểm định mô hình

Nhằm tăng tính chính xác của mô hình, ta cần kiểm định lại các biến đầu vào các đặc tính:

 Kiểm tra giả định về mô hình dữ liệu: Các dữ liệu đầu vào cần là các số liệu mang

 Kiểm tra giả định về phương sai sai số: Kiểm đặc tính ngẫu nhiên, không tuân theo một nguyên tắc cụ thể nào để dữ liệu mang tính khách quan, nói lên được đúng bản chất của quy trình

 Kiểm tra giả định về phân phối chuẩn: Vì giới hạn của mô hình chỉ mang tính chính xác cao nếu bộ dữ liệu đầu vào mang phân phối chuẩn – phân phối Normal

mã hàng 6W3RW - quần túi hộp - mà đối tượng liên quan trực tiếp là chuyền 8 của công ty với các nguyên nhân cụ thể Sau khi đo lường hiện trạng và phân tích các yếu

tố là nguyên nhân gốc rễ dẫn đến vấn đề, đưa ra các giải pháp khả thi, đánh giá và lựa chọn giải pháp phù hợp để thực hiện Với các nguồn lực và số liệu hiện nay được phần mềm cung cấp, các phương án được lựa chọn là chuẩn hóa thao tác, cân bằng chuyền

và thiết kế thực nghiệm để giảm tỷ lệ lỗi

Để thực hiện tìm hiểu đối tượng nghiên cứu là mã hàng 6W3RW của chuyền 8 và phân tích nguyên nhân gây ra việc không đạt năng suất và tỷ lệ lỗi cao, áp dụng công

cụ Biểu đồ xương cá và phương pháp phân tích 5-Why Sau khi đã đánh giá và lựa chọn giải pháp phù hợp, thực hiện cải tiến thao tác theo lý thuyết thiết kế công việc và chuẩn hóa thao tác bằng cách thức đào tạo với sự hỗ trợ của công cụ Visual Aids Đánh giá lại thời gian thực tế của nhân viên may sau khi chuẩn hóa với bộ thời gian chuẩn SMV Khi đã đạt được hiệu quả, dựa trên thời gian Cycle Time chuẩn, phân bố nguồn lực từng công đoạn hợp lý theo phương pháp cân bằng chuyền bằng Takt Time Đồng thời tái bố trí lại mặt bằng của chuyền sao cho tạo dòng chảy quy trình hợp lý và dễ dàng chuyển đổi đơn hàng theo lý thuyết SMED Đánh giá lại mặt bằng và nguồn lực sau khi đã bố trí Để giải quyết vấn đề liên quan đến chất lượng, nghiên cứu tiếp tục tiến hành giảm

tỷ lệ lỗi Đầu tiên, thiết kế các dụng cụ ngăn ngừa lỗi theo lý thuyết Pokayoke Tiếp đó,

áp dụng lý thuyết thiết kế thực nghiệm và phần mềm Minitab để tìm thông số tiêu chuẩn cho máy đánh bông 2 kim và máy Kansai 13 kim để loại bỏ các lỗi liên quan đến máy móc Bước cải tiến sau khi đánh giá đạt hiệu quả thì nghiên cứu thực hiện kiểm soát với công cụ Control Chart và đưa ra các quy trình để duy trì các cải tiến bên trên

20

Hình 2.5: Sơ đồ phương pháp luận

21

2.5 CÁC NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN

“Ứng dụng Lean-Six Sigma cải tiến quy trình sản xuất áo sơ mi Công ty Cổ phần May Mặc Bình Dương” Nguyễn Thành Phát, Nguyễn Như Phong

Xuất phát từ vấn đề thực tiễn của việc tỉ lệ đáp ứng đơn hàng trong 6 tháng đầu năm 2017 thấp, bài báo ứng dụng các công cụ của Lean và Six Sigma, dựa trên phương pháp luận DMAIC, gồm biểu đồ nhân quả, biểu đồ Pareto, SIPOC, sơ đồ chuỗi giá trị, cân bằng chuyền, Kanban, tự bảo trì, chuẩn hóa công việc và kiểm soát chất lượng nhằm phân tích và cải tiến vấn đề về năng suất và chất lượng của chuyền lean 1 – xí nghiệp 1 tại công ty Cổ phần May Mặc Bình Dương Từ đó làm tăng khả năng đáp ứng đơn hàng

và chất lượng sản phẩm của công ty, giúp tăng lợi thế cạnh tranh trên thị trường, các kết quả cải tiến hiệu quả được trình bày trong bảng 2.4 bên dưới:

Bảng 2.4: So sánh kết quả trước và sau cải tiến

Trước cải tiến Sau cải tiến % cải tiến Lead time 749 phút 637 phút 14,95%

S.M Uddin and C.M.L Rahman, Minimization of Decfects in the Sewing Section

of a Garment Factory through DMAIC Methodology of Six Sigma

Bài báo đề cập đến việc giảm chi phí sản xuất nhưng vẫn giữ được chất lượng sản phẩm trong ngành công nghiệp may mặc ở Bangladesh, Ấn Độ, Indonesia Trong đó, việc tối thiểu hóa tỉ lệ lỗi là điều kiện chính để giảm chi phí sản xuất, giảm thời gian đáp ứng đơn hàng và nâng cao chất lượng Cụ thể hơn là tỉ lệ lỗi trong chuyền may Từ

đó bài báo áp dụng các công cụ cơ bản trong Six Sigma như SIPOC và một số công cụ kiểm soát chất lượng như Pareto, Cause – Effect chart… để giảm tỉ lệ lỗi từ 12,61% xuống còn 7,7% Liên quan đến vấn đề này, nghiên cứu tìm hiểu việc sử dụng chu trình DMAIC trong Lean Six Sigma để giảm thiểu tỷ lệ lỗi trong một nhà máy may được chọn Đây là một cách tiếp cận có hệ thống đối với việc giảm thiểu tỷ lệ lỗi thông qua năm giai đoạn của chu trình DMAIC là xác định, đo lường, phân tích, cải tiến và kiểm soát Sáu công cụ Lean khác nhau đã được sử dụng trong các giai đoạn khác nhau Phân tích Pareto đã được thực hiện để xác định các loại khiếm khuyết chính Nguyên nhân gốc rễ của những khiếm khuyết đã được phát hiện bằng biểu đồ xương cá Cuối cùng một số giải pháp tiềm năng được đề xuất để khắc phục những nguyên nhân đó Kết quả cho thấy sau khi thực hiện các giải pháp đem lại một số hiệu quả quan trọng Tỷ lệ phần trăm lỗi đã giảm từ 12,61% xuống 7,7% và do đó mức Sigma đã được cải thiện từ 2,64 lên 2,9255

Six Sigma – A New Direction to Quality and Productivity Management

Bài báo này thảo luận về việc cải tiến năng suất và chất lượng trong một doanh nghiệp sản xuất thông qua một nghiên cứu điển hình sử dụng phương pháp luận DMAIC Bằng các công cụ như SIPOC, Pareto, FMEA, Cause and Effect Diagram, bài báo đã đi tuần tự từ xác định nguyên nhân, đo lường số liệu, phân tích số liệu để từ đó xác định ra được mục tiêu cần cải tiến và kiểm soát trong tương lai Trong pha cải tiến, bài báo sử dụng kèm theo Matrix Diagram nhằm cho thấy mối quan hệ giữa các hoạt động trong công ty, từ đó đưa ra ý tưởng cải tiến có tác động lớn nhất có thể đến toàn

bộ hệ thống Kết quả thu được là năng suất quá trình tăng đáng kể từ 61,8% (1,8 sigma) lên 93% (3 sigma) xét trên toàn hệ thống

23

GIỚI THIỆU ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU

Chương 2 đã trình bày cơ sở lý thuyết liên quan tới đề tài “Ứng Dụng Lean – Six Sigma Cải Tiến Quy Trình May Quần Short Túi Hộp Tại Công Ty Cổ Phần May Thêu Thuận Phương” Những lý thuyết này sẽ làm nền tảng cho việc thực hiện đề tài Chương tiếp theo sẽ giới thiệu về Công ty May thêu Thuận Phương bao gồm thông tin về công ty như lịch sử hình thành, tầm nhìn, sứ mệnh, sản phẩm, nhà xưởng và quy trình sản xuất chung Bên cạnh đó, chương 3 còn giới thiệu tổng quát về đối tượng nghiên cứu là mã hàng 6W3RW chuyền 8

3.1 THÔNG TIN CHUNG VỀ CÔNG TY

3.1.1 Giới thiệu

Hình 3.1: Công ty May Thêu Thuận Phương

 Tên công ty: CÔNG TY TNHH MAY THÊU THUẬN PHƯƠNG

 Tên giao dịch: THUAN PHUONG EMBROIDERIES GARMENTS COMPANY LIMITED

 Địa chỉ: 275 đường Nguyễn Văn Luông, Phường 12, Quận 6, Thành phố Hồ Chí Minh Đại diện pháp luật: Mai Đức Thuận

 Ngày cấp giấy phép: 07/11/1992, Ngày hoạt động: 30/10/1992

 Website: http://www.tpgroup.com.vn

3.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển

Được thành lâp ̣ năm 1983, Công ty TNHH May Thêu Thuận Phương do Ông Mai Đức Thuận sáng lập đã trở thành một trong những công ty may thêu xuất khẩu tư nhân hàng đầu Việt Nam

Thuận Phương Group tự hào là môṭ trong những công ty may thêu hàng đầu Việt Nam với đội ngũ hơn 4.000 công nhân viên được đào tạo chuyên nghiệp và đầy nhiệt huyết để phát triển và gắn bó lâu dài với công ty

Ngoài ra, Thuận Phương Group sở hữu một đội ngũ quản lý trẻ kế thừa có trình độ học vấn cao được đào tạo chuyên ngành quản trị kinh doanh với bằng cao học MBA, MBS từ trong và ngoài nước (Mỹ, Canada, Singapore)

24

Với môi trường làm việc đạt tiêu chuẩn quốc tế 5S, xưởng sạch đẹp, khang trang, đội ngũ quản lý giàu kinh nghiệm và hơn 4.000 công nhân viên được chăm sóc và trả lương thích đáng, Thuận Phương Group không ngừng nỗ lực cải tiến để đạt năng suất chất lượng cao

 Giá trị cốt lõi

- Uy tín: Với khách hàng, đối tác, công nhân viên

- Chính trực: Trong tuân thủ luật pháp, yêu cầu giám định, trách nhiệm xã hội

- Đoàn kết: Tinh thần đồng đội, gắn kết, động lực phát triển của đội ngũ công nhân viên

- Học hỏi và phát triển: luôn luôn để không thụt lùi trong môi trường cạnh tranh, đầy thách thức

- Không ngừng cải tiến: để mang tới sản phẩm tốt nhất cho người tiêu dùng toàn cầu

- Phát triển bền vững: thân thiện, bảo vệ môi trường, cảm thông và có trách nhiệm với cộng đồng

3.1.4 Sản phẩm

Qua quá trình kinh doanh thành công trong lĩnh vực may thêu xuất khẩu, Công ty TNHH May Thêu Thuận Phương đã phát triển thành Tập đoàn may thêu Thuận Phương (Thuân Phương Group) đa ngành nghề hoạt động và đầu tư trong nhiều lĩnh vực như: may, thêu, bệnh viện, trường học, nhà hàng, bất động sản

Trong lĩnh vực may, công ty chủ yếu may gia công rất đa dạng bao gồm vải Jean, vải thun, vải Kaki, vải nỉ,…cho các thương hiệu nổi tiếng hàng đầu thế giới như: Carter's, Development Sample, H&M, Haddad Levi's, Haddad Nike, Haddad Jordan, Jcpenney, Kohl's, Target, Others, Victoria Secret, The Children's place

Hình 3.2: Sản phẩm của công ty May Thêu Thuận Phương

và đang không ngừng nâng cao hiệu quả sản xuất để cung cấp những sản phẩm may mặc

có chất lượng cao cùng thiết kế phù hợp với chi phí tối thiểu Tổng Công ty Thuận Phương đang ngày mở rộng quy mô sản xuất với 4 cụm xưởng sản xuất trực thuộc

Bảng 3.1: Quy mô nhà xưởng may của công ty May Thêu Thuận Phương

3.1.6 Quy trình sản xuất chung

(Nguồn: Phòng sản xuất xí nghiệp may quận 6, 2020) Hình 3.3: Quy trình may tại công ty May Thêu Thuận Phương