Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Công ty cho thuê tài chính Ngân hàng Á Châu

Đề tài nghiên cứu nhằm xác định vấn về cần khắc phục trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại ACB Leasing; đề ra giải pháp thích hợp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại ACB Leasing. Mời các bạn cùng tham khảo nội dung chi tiết.



PHAN KIM NGÂN

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CHO THUÊ

TÀI CHÍNH NGÂN HÀNG Á CHÂU

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

Thành phố Hồ Chí Minh – Năm 2014



PHAN KIM NGÂN

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CHO THUÊ

TÀI CHÍNH NGÂN HÀNG Á CHÂU

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC PGS.TS NGUYỄN QUỐC TẾ

Thành phố Hồ Chí Minh – Năm 2014

Tôi xin cam đoan đề tài nghiên cứu “Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân

sự tại Công ty Cho thuê tài chính Ngân hàng Á Châu” được hình thành và phát triển từ những quan điểm của riêng tôi,dưới sự hướng dẫn của PGS.TS Nguyễn Quốc Tế Các số liệu và kết quả có được trong luận văn là hoàn toàn trung thực

TP Hồ Chí Minh, tháng 10 năm 2014

Tác giả

Phan Kim Ngân

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC HÌNH

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 4

1.1 Khái niệm và vai trò của quản trị nguồn nhân lực 4

1.1.1 Khái niệm 4

1.1.2 Mục tiêu và vai trò của quản trị nguồn nhân lực 6

1.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực 7

1.2.1 Môi trường bên ngoài 7

1.2.2 Môi trường bên trong 8

1.3 Những xu hướng quản trị nguồn nhân lực ngày nay 8

1.4 Phương pháp đánh giá nhân viên theo Thẻ ghi điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) và chỉ số đánh giá thực hiện công việc (Key Performance Indicator – KPI) 10

1.4.1 Giới thiệu về BSC và KPI 10

1.4.2 Điều kiện và quy trình áp dụng phương pháp BSC và KPI để đánh giá nhân viên 12

1.5 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực 13

1.5.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực 13

1.4 Mô hình quản trị nguồn nhân lực 24

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 26

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CHO THUÊ TÀI CHÍNH NGÂN HÀNG Á CHÂU 27

2.1 Giới thiệu Công ty Cho thuê tài chính Ngân hàng Á Châu (ACB Leasing) 27

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 27

2.1.2 Cơ cấu tổ chức 30

2.1.3 Đặc điểm nguồn nhân lực 31

2.1.4 Tình hình biến động nhân sự 33

2.2 Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty Cho thuê tài chính Ngân hàng Á Châu 34

2.2.1 Quy trình nghiên cứu thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại ACB Leasing 34

2.2.2 Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại ACB Leasing 36

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 59

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CHO THUÊ TÀI CHÍNH NGÂN HÀNG Á CHÂU 60

3.1 Định hướng và mục tiêu phát triển của Công ty Cho thuê tài chính Ngân hàng Á Châu 60

3.1.1 Định hướng và mục tiêu phát triển hoạt động kinh doanh giai đoạn 2015 – 2017 60

3.2 Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại ACB Leasing 62

3.2.1 Thay đổi nhận định của cấp lãnh đạo và toàn thể nhân viên về tầm quan trọng trong công tác quản trị nguồn nhân lực 62

3.2.2 Nhóm giải pháp đối với công tác thu hút nguồn nhân lực tại ACB Leasing 64

3.2.3 Nhóm giải pháp đào tạo và phát triển 76

3.2.4 Nhóm giải pháp đối với công tác duy trì nguồn nhân lực 79

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 85

KẾT LUẬN 86

TÀI LIỆU THAM KHẢO

DANH MỤC PHỤ LỤC

Bảng 2.1: Cơ cấu lao động theo độ tuổi và giới tính 31

Bảng 2.2: Số liệu thống kê biến động nhân sự năm 2013 & 2014 34

Bảng 2.3: Kế hoạch chỉ tiêu kinh doanh giai đoạn 2013 - 2015 37

Bảng 2.4: Kết quả khảo sát nội dung “Xác định nhiệm vụ công việc” 39

Bảng 2.5: Kết quả khảo sát nội dung “Công tác đào tạo” 44

Bảng 2.6: Kết quả khảo sát nội dung “Phát triển nghề nghiệp” 45

Bảng 2.7: Tỷ trọng đánh giá Mục tiêu năng lực 47

Bảng 2.8: Kết quả đánh giá xếp loại 47

Bảng 2.9: Kết quả khảo sát nội dung “Đánh giá kết quả thực hiện công việc” 51

Bảng 2.10: Kết quả khảo sát nội dung “Công việc” 52

Bảng 2.11: Kết quả khảo sát nội dung “Điều kiện và môi trường làm việc” 53

Bảng 2.12: Kết quả khảo sát nội dung “Chế độ đãi ngộ” 55

Bảng 2.13: Kết quả khảo sát nội dung “Mức độ gắn bó” 56

Bảng 2.14: Bảng định vị vấn đề trong đánh giá 58

Bảng 3.1 : Quy định cấp trình và cấp phê duyệt nhu cầu tuyển dụng nội bộ 73

Bảng 3.2 : Quy định về thông tin nhân sự bổ sung 74

Bảng 3.3 : Quy định thành lập hội đồng phỏng vấn 75

Bảng 3.4: Phân công nhân sự phụ trách chuẩn bị cho công tác đào tạo 78

Hình 1.1: Ích lợi của phân tích công việc 14

Hình 1.2: Nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng 16

Hình 1.3 Quy trình thực hiện đánh giá 20

Hình 1.4 : Sơ đồ Cơ cấu hệ thống trả công trong doanh nghiệp 22

Hình 1.5: Mô hình quản trị nguồn nhân lực 25

Hình 2.1: Tốc độ tăng trưởng tổng tài sản và lợi nhuận của ACB Leasing 28

Hình 2.2: So sánh mức tăng trưởng thị phần của ACB Leasing 29

Hình 2.3: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn 32

Hình 2.4: Cơ cấu lao động theo cấp bậc 32

Hình 2.5: Cơ cấu lao động theo thâm niên 33

Hình 2.6: Sơ đồ Quy trình tuyển dụng ACB 40

Hình 3.1: Sơ đồ Quy trình xây dựng/ cập nhật Bảng mô tả công việc 66

Hình 3.2: Sơ đồ Quy trình bổ nhiệm/ thăng cấp từ nguồn ứng viên nội bộ 71

Hình 3.3: Sơ đồ cấp bậc của các phòng/ bộ phận 72

Hình 3.4: Quy trình xây dựng Thẻ điểm cân bằng cho từng chức danh 80

ACB: Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu

ACB Leasing: Công ty Cho thuê tài chính Ngân hàng Á Châu

BSC: Thẻ điểm cân bằng (Balance Scoredcard)

CB-CNV: Cán bộ - công nhân viên

eCSI: Chỉ số hài lòng của khách hàng bên ngoài

DVKH: Dịch vụ khách hàng

KPI: Chỉ số đánh giá thực hiện công việc (Key Performance Indicator)

HCNS: Hành chánh - Nhân sự

iCSI: Chỉ số hài lòng của khách hàng nội bộ

PAF: Bảng đánh giá thành tích công việc (Performance Assessment Form) PTTD: Phân tích tín dụng

MỞ ĐẦU

1 Lý do hình thành đề tài

Từ cuối những năm 1970, vấn đề cạnh tranh gay gắt trên thị trường cùng với

sự chuyển đổi từ quá trình sản xuất công nghiệp theo lối cổ truyền sang quá trình sản xuất theo các công nghệ kỹ thuật hiện đại, những biến đổi trong cơ cấu nghề nghiệp, việc làm và nhu cầu ngày càng nâng cao của nhân viên đã tạo ra cách tiếp cận mới về quản trị con người trong một tổ chức, doanh nghiệp Vấn đề quản trị con người trong một tổ chức, doanh nghiệp không còn đơn thuần là vấn đề quản trị hành chính nhân viên Dưới áp lực phát triển bền vững trong một nền kinh tế năng động, cạnh tranh gay gắt, việc xây dựng một đội ngũ nhân viên có năng lực, giàu nhiệt huyết với công việc và sẵn sàng gắn bó lâu dài với tổ chức luôn là một trong những thử thách hàng đầu đối với các chủ doanh nghiệp Việt Nam hiện nay Chính vì vậy, các doanh nghiệp không thể bỏ qua tầm quan trọng của công tác quản trị nguồn nhân lực tại đơn vị

Công ty Cho thuê tài chính ngân hàng Á Châu (ACB Leasing) làtổ chức tín dụng phi ngân hàng 100% trực thuộc Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Á Châu (ACB), chính thức hoạt động từ ngày 29/10/2007 Là một tổ chức hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ, có thể khẳng định chất lượng nguồn nhân lực của ACB Leasing là một trong những yếu tố quan trọng ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng dịch vụ, kết quả hoạt động và định hướng phát tiển lâu dài của công ty Thiết nghĩ, hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực là một mục tiêu không thể thiếu trong chiến lược phát triển bền vững của công ty

Với những lý do và ý nghĩa như trên, tôi chọn đề tài “Giải pháp hoàn thiện công tác công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty Cho thuê tài chính ngân hàng

Á Châu” để thực hiện

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Xác định vấn về cần khắc phục trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại ACB Leasing

- Đề ra giải pháp thích hợp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại

ACB Leasing

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

a Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là công tác quản trị nguồn nhân lực tại công

ty Cho thuê tài chính Ngân hàng Á Châu

b Phạm vi nghiên cứu

Nghiên cứu được thực hiện tại công ty Cho thuê tài chính Ngân hàng Á

Châu Mẫu khảo sát được lấy từ toàn thể Cán bộ - công nhân viên công ty gồm 73 người (không bao gồm Tổng giám đốc và Hội đồng thành viên của công ty)

4 Phương pháp nghiên cứu

Giai đoạn 1: Nghiên cứu lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực và thực hiện phương pháp phỏng vấn để xây dựng bảng câu hỏi khảo sát Nội dung bảng câu hỏi xoay quanh nội dung đánh giá thực trạng và nêu lên những vấn đề đang tồn tại trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty

Giai đoạn 2: Thu thập các tài liệu liên quan đến công tác quản trị nguồn nhân lực kết hợp với kết quả khảo sát ở trên, tác giả phân tích và đưa ra những vấn đề đang tồn tại, làm ảnh hưởng đến hiệu quả trong công tác quản trị nguồn nhân lực Sau đó, dựa trên cơ sở lý thuyết và tình hình thực tế của đơn vị, đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty

5 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Trong bối cảnh nền kinh tế gặp nhiều khó khăn, môi trường kinh doanh cạnh tranh khốc liệt, việc xây dựng một tổ chức vững mạnh, đội ngũ nhân viên có năng lực, giàu nhiệt huyết với công việc và sẵn sàng gắn bó lâu dài với tổ chức là điều mong muốn của tất cả doanh nghiệp Đề tài nghiên cứu này nhằm phân tích, đánh

giá toàn diện công tác quản trị nguồn nhân lực, từ đó đề xuất các giải pháp phù hợp

để ứng dụng và nâng cao hiệu quả công tác quản trị tại Công ty Cho thuê tài chính Ngân hàng Á Châu

6 Bố cục luận văn

Luận văn bao gồm các phần chính sau:

Phần mở đầu: lý do hình thành đề tài, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng và

phạm vi nghiên cứu, các phương pháp nghiên cứu và ý nghĩa thực tiễn của đề tài nghiên cứu

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực

Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cho

thuê tài chính Ngân hàng Á Châu Chương 3: Giải pháp nhằm hoàn thiện công tác công tác quản trị nguồn

nhân lực tại công ty Cho thuê tài chính ngân hàng Á Châu Kết luận

Phụ lục

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1.1 Khái niệm và vai trò của quản trị nguồn nhân lực

1.1.1 Khái niệm

1.1.1.1 Nguồn nhân lực

Khái niệm nguồn nhân lực được sử dụng rộng rãi ở các nước có nguồn kinh tế phát triển từ những năm giữa thế kỷ thứ XX, với ý nghĩa là nguồn lực con người, thể hiện một sự nhìn nhận lại vai trò yếu tố con người trong quá trình phát triển Nội hàm nguồn nhân lực không chỉ bao hàm những người trong độ tuổi lao động có khả năng lao động, cũng không chỉ bao hàm về mặt chất lượng mà còn chứa đựng hàm

ý rộng hơn

Theo Liên hợp quốc thì nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, là kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế hoặc tiềm năng để phát triển (Dương Thị Vân, 2011)

Các nhà khoa học tham gia chương trình KX-07 lại cho rằng nguồn nhân lực cần được hiểu là số dân và chất lượng con người, bao gồm cả thể chất và tinh thần, sức khỏe và trí tuệ, năng lực, phẩm chất và đạo đức của người lao động (Dương Thị Vân, 2011)

Từ những quan niệm trên có thể hiểu nguồn nhân lực là tổng hợp những con người cụ thể có khả năng tham gia vào quá trình lao động với các yếu tố về thể lực, trí lực, tâm lực; tiềm năng lao động của một tổ chức, một địa phương, một quốc gia trong thể thống nhất hữu cơ năng lực xã hội (thể lực, trí lực, nhân cách); và tính năng động xã hội và sức sáng tạo của con người, yếu tố liên quan đến chính sách giải phóng sức lao động, tạo động lực phát triển, phát huy tài năng Tính thống nhất

đó được thể hiện ở quá trình biến nguồn lực con người thành vốn con người đáp ứng yêu cầu phát triển

Ở phạm vi trong một tổ chức thì ngoài những đặc tính khái quát trên, nguồn nhân lực là tất cả các thành viên đang tham gia hoạt động cho Tổ chức, không phân biệt vị trí công việc, mức độ phức tạp hay mức độ quan trọng của công việc Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản chất của con người

1.1.1.2 Quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực là phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển chọn, duy trì phát triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho nhân sự thông qua tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức (Nguyễn Hữu Thân, 2012)

Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên (Trần Kim Dung, 2013)

Quản trị nguồn nhân lực là chức năng cơ bản của quản trị học, giải quyết tất cả các vấn đề liên quan đến con người trong tổ chức, gắn với những công việc cụ thể của họ cùng các mối quan hệ nảy sinh trong quá trình làm việc nhằm tạo điều kiện

để mọi người hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và làm việc hiệu quả cho mục tiêu cuối cùng của tổ chức” (Phạm Phi Yên, 2009)

Quản trị nguồn nhân lực trong những thập kỷ gần đây ngày càng có ý nghĩa quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp khi trình độ năng lực của nhân viên được nâng cao và mức độ trang bị kỹ thuật ngày càng hiện đại, tính chất công việc phức tạp, mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng gay gắt trên thị trường Những thay đổi trong môi trường kinh tế vĩ mô và vi mô buộc các doanh nghiệp muốn tồn tại cũng phải thay đổi, chủ động sáng tạo với công nghệ mới, dịch vụ mới để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao và đa dạng của khách hàng Đó chính là động lực để các doanh nghiệp hoàn thiện chất lượng nguồn nhân lực thông

qua công tác thu hút, phát triển, duy trì; tạo lợi thế cạnh tranh, khẳng định thương hiệu trên thị trường

1.1.2 Mục tiêu và vai trò của quản trị nguồn nhân lực

1.1.2.1 Mục tiêu

Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các

tổ chức ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản:

- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức

- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp

1.1.2.2 Vai trò

Quản trị nguồn nhân lực có vai trò quan trọng trong tổ chức Sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường, buộc doanh nghiệp muốn tồn tạiphải cải cách theo hướng tinh giảm, hiệu quả mà trong đó yếu tố con người mang tính quyết định Vai trò của quản trị nguồn nhân lực được thể hiện qua các yếu tố sau :

- Quản trị đạt hiệu quả tối ưu nhằm tăng năng suất lao động, tăng chất lượng sản phẩm dịch vụ, giảm chi phí, tăng vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp

- Hỗ trợ doanh nghiệp ứng phó với sự thay đổi của công nghệ, môi trường kinh doanh thông qua việc tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân viên

- Đáp ứng và thỏa mãn nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy năng lực cá nhân

- Khuyến khích, động viên nhân viên làm việc tích cực, gắn bó và trung thành

với doanh nghiệp

- Thực hiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp một cách hiệu quả thông qua việc liên kết nguồn nhân lực và các nguồn lực khác

Tóm lại, quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong quá trình điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của các doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có thể tồn tại, phát triển và đi lên trong cạnh tranh Vai trò trọng tâm này xuất phát từ vai trò của con người: con người là yếu tố cấu thành doanh nghiệp; bản thân con người vận hành doanh nghiệp và con người quyết định sự thắng bại của doanh nghiệp Chính vì vai trò quan trọng của nguồn nhân lực nên quản trị nguồn nhân lực là một lĩnh vực quản trị quan trọng trong mọi doanh nghiệp

1.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực

1.2.1 Môi trường bên ngoài

Môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến nguồn nhân lực bởi các yếu tố sau:

- Hoàn cảnh kinh tế: Tình hình kinh tế và thời cơ kinh doanh ảnh hưởng lớn đến quản lý nhân sự Khi có biến động về kinh tế thì doanh nghiệp phải biết điều chỉnh các hoạt động để có thể thích nghi và phát triển tốt

- Dân số, lực lượng lao động: Tình hình phát triển dân số với lực lượng lao động tăng đòi hỏi phải tạo thêm nhiều việc làm mới; ngược lại sẽ làm lão hóa đội ngũ lao động trong công ty và khan hiếm nguồn nhân lực

- Luật pháp cũng ảnh hưởng đến quản lý nhân sự, ràng buộc các doanh nghiệp trong việc tuyển dụng, đãi ngộ người lao động, đòi hỏi giải quyết tốt mối quan hệ về lao động

- Văn hoá - xã hội: Đặc thù văn hóa - xã hội của mỗi nước, mỗi vùng cũng ảnh hưởng không nhỏ đến quản lý nhân sự với nấc thang giá trị khác nhau,

về giới tính, đẳng cấp

- Khoa học kỹ thuật công nghệ phát triển đặt ra nhiều thách thức về quản lý nhân sự; đòi hỏi tăng cường việc đào tạo, đào tạo lại nghề nghiệp, sắp xếp lại lực lượng lao động và thu hút nguồn nhân lực mới có kỹ năng cao

- Các cơ quan chính quyền cùng các đoàn thể có ảnh hưởng đến quản lý nhân

sự về những vấn đề liên quan đến chính sách, chế độ lao động và xã hội

- Khách hàng mua sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp, quản lý nhân viên sao cho vừa lòng khách hàng là ưu tiên nhất Không có khách hàng tức là không có việc làm, doanh thu quyết định tiền lương và phúc lợi Phải bố trí nhân viên đúng để có thể phục vụ khách hàng một cách tốt nhất

- Đối thủ cạnh tranh: cũng là những nhân tố ảnh hưởng đến quản lý nhân sự

Sự cạnh tranh về tài nguyên nhân lực, doanh nghiệp phải biết thu hút, duy trì

và phát triển lực lượng lao động của tổ chức

1.2.2 Môi trường bên trong

- Mục tiêu của doanh nghiệp: ảnh hưởng đến các hoạt động quản lý bao gồm quản lý nhân sự Đây là một yếu tố thuộc môi trường bên trong của doanh nghiệp, ảnh hưởng tới các bộ phận chuyên môn khác nhau và cụ thể là bộ phận quản trị nhân sự

- Chiến lược phát triển kinh doanh định hướng cho chiến lược phát triển nhân

sự, tạo ra đội ngũ quản lý, chuyên gia, công nhân lành nghề và phát huy tài năng của họ

- Văn hoá của doanh nghiệp: Là một hệ thống các giá trị, niềm tin, các chuẩn mực được chia sẻ, nó thống nhất các thành viên trong một tổ chức Các tổ chức thành công là các tổ chức nuôi dưỡng, khuyến khích sự thích ứng năng động, sáng tạo

- Công đoàn cũng là nhân tố ảnh hưởng đến các quyết định quản lý, kể cả quyết định về nhân sự (như: quản lý, giám sát và cùng chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của người lao động)

1.3 Những xu hướng quản trị nguồn nhân lực ngày nay

Quản trị nguồn nhân lực hiện đại ngày càng được điều chỉnh theo nhu cầu thực

tế của môi trường kinh doanh hiện đại theo các xu hướng sau:

Thứ nhất, quan điểm quản trị nguồn nhân lực ngày nay là các hoạt động quản trị nguồn nhân lực luôn gắn kết chặt chẽ với chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

cùng hướng đến việc tạo ra sức mạnh và lợi thế cạnh tranh của tổ chức, nguồn nhân lực phải là nền tảng của chiến lược kinh doanh và mục tiêu của chiến lược kinh doanh chính là mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực

Thứ hai, với nền kinh tế biến động, việc quản lý tốt nguồn nhân tài trong doanh nghiệp là yếu tố cốt lõi chọ sự phát triển, mang lại lợi thế cạnh tranh cho các doanh nghiệp Quản lý nhân tài được xem là một chiến lược kết hợp các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực như tổ chức quản trị hành chính, lương thưởng cùng các phúc lợi theo doanh số, sự phát triển và hiệu quả

Thứ ba, việc kết nối mạng xã hội ngày nay như một phần trong các chức năng quản trị nguồn nhân lực Hầu hết nhân viên ngày nay đều mong muốn làm việc trong điều kiện được tiếp cận với các mạng xã hội để học hỏi và chia sẻ thông tin Các mạng xã hội cũng góp phần giúp cho bộ phận nhân sự nhận được sự phản hồi liên tục và tức thì

Thứ tư, việc áp dụng công nghệ thông tin trong hoạt động quản trị thông qua việc sử dụng các phần mềm quản lý, phần mềm bảo mật, thông tin giao tiếp từ xa qua internet giúp cho việc quản lý, lưu trữ thông tin, liên lạc và trao đổi, cũng như

xử lý các vấn đề được nhanh chóng chính xác

Thứ năm quản trị nguồn nhân lực hiện đại phải theo xu hướng đáp ứng ngày càng cao nhu cầu của nhân viên về lương thưởng và phúc lợi và tạo môi trường làm việc linh hoạt về giờ giấc Đây cũng chính là các hoạt động cốt lõi để có thể động viên và duy trì nguồn nhân lực

Jeff Alef, giám đốc bộ phận nhân sự ngân hàng Đệ nhất Chicago đã nói :“Giờ đây, bạn không thể duy trì lợi thế cạnh tranh lâu dài dựa trên loại sản phẩm hoặc dịch vụ mà bạn cống hiến Lợi thế duy nhất và lâu dài là con người” (Papercamp 2015)

Đã có nhiều học giả đưa ra các quan điểm về quản trị nguồn nhân lực chiến lược (SHRM) Mile& Snow (1984) cho rằng SHRM “là một hệ thống nguồn nhân lực nhằm đáp ứng nhu cầu của chiến lược kinh doanh”, MacMahan (1992) cho rằng

SHRM là “đặc tính của các hành động liên quan tới nhân sự nhằm tạo điều kiện cho doanh nghiệp đạt được các mục tiêu kinh doanh”.(Tailieu 2013)

Như vậy, quản trị nguồn nhân lực hiện đại là quản trị chiến lược nguồn nhân lực, trong đó chính sách và các hoạt động của chiến lược quản trị nguồn nhân lực phải phù hợp, có tác dụng hỗ trợ xây dựng chiến lược kinh doanh đạt mục tiêu của tổ chức và là cơ sở để tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

1.4 Phương pháp đánh giá nhân viên theo Thẻ ghi điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) và chỉ số đánh giá thực hiện công việc (Key Performance Indicator – KPI)

1.4.1 Giới thiệu về BSC và KPI

BSC được Robert Kaplan – trường Kinh doanh Harvard và David Norton – sáng lập viên của công ty tư vấn công nghệ thông tin khởi xướng vào những năm đầu của thập niên 1990 và đã thu hút được rất nhiều thành công BSC là một hệ thống nghiên cứu và quản lý chiến lược dựa vào đo lường, được sử dụng cho mọi tổ chức BSC triển khai chiến lược và đánh giá sự hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp thông qua bốn nhóm tiêu chí (viễn cảnh): tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và nghiên cứu & phát triển

- (1) Tài chính: chỉ tiêu tài chính bao gồm lợi nhuận, doanh số, tổng giá trị gia tăng, v.v Kaplan và Norton không phủ nhận vai trò của các thông số tài chính Các số liệu tài chính được tính toán chính xác và đúng thời hạn luôn

là ưu tiên hàng đầu

- (2) Khách hàng: triết lý quản trị hiện đại luôn đánh giá cao tầm quan trọng của khách hàng và phương pháp đáp ứng nhu cầu của họ Việc hoạt động kém trong thẻ điểm này là dấu hiệu kinh doanh sẽ xuất hiện nhiều bất ổn trong tương lai dù bức tranh tài chính hiện tại trông có vẻ đầy hứa hẹn

- (3) Quy trình nội bộ: để giảm chi phí hoạt động và thời gian sản xuất là ngắn nhất và có được lợi thế so sánh thì tiến trình kinh doanh nội bộ luôn phải được kiểm soát và cải thiện Những chỉ số trong thẻ điểm này cho phép nhà

quản lý nắm rõ tình hình kinh doanh, sản phẩm hay dịch vụ có đáp ứng nhu cầu của khách hàng

- (4) Nghiên cứu và phát triển: thẻ điểm này bao gồm quá trình đào tạo nhân viên và những thái độ về văn hóa doanh nghiệp liên quan tới sự tiến bộ cá nhân và doanh nghiệp Tính logic của phương pháp BSC là việc quản lý con người và rèn luyện kỹ năng giúp tổ chức cải tiến những qui trình nội bộ BSC còn là một phương pháp nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu cụ thể, những phép đo và chỉ tiêu rõ ràng bằng việc thiết lập một hệ thống đo lường hiệu quả trong quản lý thực thi chiến lược

Để có thể ứng dụng BSC vào đo lường thực hiện chiến lược của doanh nghiệp, cần xác định và định hướng các chỉ số hiệu suất then chốt của doanh nghiệp phù hợp với bốn nhóm tiêu chí của BSC Các nhóm tiêu chí này được xác định bằng các chỉ số đo lường Các chỉ số đo lường được chia làm ba loại Chúng ta gọi phương pháp KPI để chỉ chung cả ba loại chỉ số đó, gồm:

- KPI (Key Performance Indicator): Chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu

- KRI (Key Result Indicator): Chỉ số đo lường kết quả cốt yếu

- PI (Performance Indicator): Chỉ số đo lường hiệu suất

Đo lường theo KPI đòi hỏi phải có sự tập trung Nghĩa là phải đo lường những yếu tố quyết định thành công của công ty và những yếu tố có liên quan/ tác động đến các mục tiêu chiến lược KPI có các đặc điểm cơ bản sau:

- Là chỉ số đánh giá phi tài chính,

- Đánh giá thường xuyên (chu kỳ đánh giá hàng giờ, ngày, tuần, ),

- Chịu tác động bởi Giám đốc điều hành và ban quản lý cấp cao,

- Đòi hỏi nhân viên phải hiểu chỉ số và có hành động điều chỉnh,

- Gắn trách nhiệm cho từng nhóm hoặc cá nhân,

- Có tác động đáng kể đến các yếu tố thành công then chốt của tồ chức và chỉ

tiêu khác,

- Có tác động tích cực (đến các chỉ số KPI khác theo hướng tích cực)

1.4.2 Điều kiện và quy trình áp dụng phương pháp BSC và KPI để đánh giá

nhân viên

1.4.2.1 Điều kiện áp dụng

Mọi tổ chức đều có thể áp dụng phương pháp BSC/KPI vào đánh nhân viên, Tuy nhiên, tùy theo điều kiện mà mức độ áp dụng thành công khác nhau Theo David Parmenter các điều kiện cơ bản để áp dụng thành công phương pháp BSC/KPI gồm:

- Sự cam kết của lãnh đạo cấp cao

- Sự hỗ trợ của chuyên viên tư vấn bên ngoài

- Xây dựng mối quan hệ chặt chẽ với nhân viên, các đoàn thể, nhà phân phôi

và khách hàng chủ chốt

- Trao quyền cho đội ngũ nhân viên chủ chốt

- Kết hợp các biện pháp đo lường, báo cáo và tăng cường hiệu suất hoàn thành công việc

- Có sự liên kết các thước đo hiệu suất với chiến lược của tô chức

- Mô tả công việc rõ ràng

- Xây dựng cơ sở dữ liệu để lưu tất cả KPI

- Gắn kết quả đánh gỉá với chế độ đãi ngộ

- Đào tạo tập trung, cung cấp cho nhân viên các kiến thức tổng quát về KPIs

1.4.2.2 Quy trình áp dụng

Về cơ bản, quy trình đánh giá nhân viên theo BSC/KPI cũng tương tự quy trình đánh giá truyền thống Tuy nhiên, có bổ sung các bước cần thiết ban đầu để xây dựng BSC và KPI làm cơ sở đánh giá tác giả đề xuất như sau:

Bước 1 : Xác định sứ mệnh, tầm nhìn, mục tiêu chiến lược Công ty

Bước 2: Xác định các yếu tố thành công then chốt công ty

Bước 3: Xây dựng BSC cấp Công ty

Bước 4: Xây dựng các BSC cấp phòng ban, Phân xưởng/ nhóm

Bước 5 : Xây dựng KPI cá nhân, tiêu chí năng lực (mô tả công việc theo KPI) Bước 6: Nhân viên báo cáo kết quả thực hiện theo KPI

Bước 7: Phỏng vấn đảnh giá theo KPI và phản hồi

Bước 8: Báo cáo và lưu hồ sơ kết quả đánh giá

1.5 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực

1.5.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực

1.5.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực

Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện chương trình, hoạt động bảo đảm cho doanh nghiệp có đủ nguồn lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao Ở một khía cạnh khác, đầu tư vào con người được xem là cách đầu tư hiệu quả nhất, quyết định khả năng tăng trưởng nhanh, bền vững của một doanh nghiệp (Jack Stack, Bo Burlingham 2010), (Đỗ Văn Phức, 2004)

Quá trình hoạch định nguồn nhân lực: Phụ lục 1

1.5.1.2 Phân tích công việc

a Khái niệm

Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc

Khi phân tích công việc cần xây dựng được hai tài liệu cơ bản là bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc

- Bảng mô tả công việc là văn bản liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc

- Bảng tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực

cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho công việc

họ kịp thời, chính xác

Hình 1.1: Ích lợi của phân tích công việc (Trần Kim Dung, 2013, p.72)

c Những thông tin cần thu thập trong phân tích công việc

- Thông tin về các yếu tố của điều kiện làm việc

- Thông tin về các hoạt động thực tế của nhân viên tiến hành tại nơi làm việc

Tuyển dụng,

chọn lựa

Đào tạo, huấn luyện

Đánh giá nhân viên

Xác định giá trị công việc

Trả công, khen thưởng

Phân tích công việc

Bảng mô tả

công việc

Bảng tiêu chuẩn công việc

- Thông tin về những phẩm chất mà nhân viên thực hiện công việc cần có

- Thông tin về các loại máy móc, thiết bị kỹ thuật tại nơi làm việc

- Thông tin về các tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc đối với nhân viên, bao gồm cả các quy định về tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn kết quả thực hiện công việc

1.5.1.3 Tuyển dụng nhân viên

a Nguồn ứng viên từ trong nội bộ doanh nghiệp

Để có thể xác định được có bao nhiêu ứng viên từ trong nội bộ, các doanh nghiệp nên có những thông tin về số lượng, chất lượng và các đặc điểm cá nhân của nhân viên thông qua việc thu thập và xây dựng hồ sơ nhân viên, biểu đồ thuyên chuyển nhân viên và phiếu thăng chức

- Trong biểu đồ thuyên chuyển nhân viên thường chỉ rõ các yếu tố: khả năng thực hiện công việc hiện tại, khả năng thăng tiến của ứng viên cho các chức vụ quan trọng

- Phiếu thăng chức là loại phiếu chuẩn bị cho từng chức vụ quan trọng còn trống trong doanh nghiệp, trong đó chỉ rõ chất luợng và đặc điểm cá nhân của tất cả các ứng viên vào một chức vụ nhất định, khả năng thăng tiến, yêu cầu cần đao tạo thêm để được thăng chức của ứng viên

b Nguồn ứng viên từ bên ngoài doanh nghiệp

 Các hình thức thu hút ứng viên

- Thông qua quảng cáo

- Thông qua văn phòng dịch vụ lao động

- Tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trường đại học

- Các hình thức khác: nguồn ứng viên từ bên ngoài theo giới thiệu của chính quyền/ của nhân viên trong doanh nghiệp, ứng viên tự đến xin việc làm, qua hệ thống Internet

 Nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng:

Bộ phận liên quan Tài liệu – dữ liệu

1 BP có nhu cầu tuyển

Phiếu chấp nhận tuyển dụng

Bảng đánh giá nhân sự thử việc

Hình 1.2: Nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng (Trần Kim Dung,

2013, p.111)

Không

Đồng ý

Không Đồng ý

Đề xuất nhu cầu tuyển dụng nhân sự

Tổng hợp nhu cầu tuyển dụng

Lập kế hoạch tuyển dụng năm

Phê duyệt kế hoạch

Thông báo lý do

Thông báo kế hoạch năm và chỉ tiêu nhân sự cho các đơn vị

Đề xuất nhu cầu tuyển dụng trong quý

Lập kế hoạch thực hiện quý

Xemxét & phê duyệt

1.5.2 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Giáo dục, đào tạo, phát triển là quá trình cho phép con người tiếp thu các kiến thức, học các kỹ năng mới và thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc của cá nhân

1.5.2.1 Phát triển nghề nghiệp

Ngoài việc thiết lập và thực hiện các hoạt động cho quá trình đề bạt từ bên trong nội bộ; các tổ chức, doanh nghiệp có thể giúp cho nhân viên của mình phát triển nghề nghiệp thông qua các chương trình hoạt động về nghề nghiệp như:

- Thực hiện các cuộc hội thảo hoặc cố vấn về nghề nghiệp

- Thiết lập các mục tiêu nghề nghiệp của doanh nghiệp, tạo nhiều cơ hội cần thiết cho nhân viên nhằm đạt được các ưu tiên phát triển nghề nghiệp khác nhau và thực hiện những sự hỗ trợ khác cho nhân viên về nghề nghiệp

- Cung cấp các thông tin phản hồi cho nhân viên biết về năng lực thực hiện công việc và các khả năng phát triển nghề nghiệp của họ

- Đặt ra các yêu cầu, tiêu chuẩn cao, tạo cơ hội cho nhân viên làm việc độc lập, sáng tạo đồng thời có sự quan tâm, ủng hộ cao đối với nhân viên trong công việc

- Định kỳ thực hiện luân phiên thay đổi công việc, mở rộng phạm vi thực hiện công việc, tạo cơ hội cho nhân viên được thực hiện nhiều công việc khác nhau, nắm được nhiều kỹ năng thực hiện công việc khác nhau

1.3.2.2 Đào tạo

a Phân loại theo các nội dung đào tạo, bao gồm:

- Theo định hướng nội dung đào tạo: đào tạo định hướng công việc và đào tạo định hướng doanh nghiệp

- Theo mục đích của nội dung đào tạo, có các hình thức: đào tạo, huớng dẫn công việc cho nhân viên; đào tạo, huấn luyện kỹ năng; đào tạo kỹ

thuật an toàn lao động; đào tạo và nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ thuật; đào tạo và phát triên các năng lực quản trị, v.v

- Theo đối tượng học viên, có các hình thức: đào tạo mới và đào tạo lại

b Các nguyên tắc cơ bản trong đào tạo

Ở bất kỳ hình thức đào tạo nào, giảng viên cũng cần lưu ý tuân thủ các nguyên tắc cơ bản sau đây:

- Kích thích: giới thiệu cho học viên thấy được lợi ích của khoá học đối với việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp và mục tiêu của các cá nhân như thế nào

- Cung cấp thông tin phản hồi: đây cũng là một phần của chương trình đào tạo đối với phương pháp đào tạo tại nơi làm việc

- Tổ chức: cách tổ chức khóa đào tạo cũng ảnh hưởng rất quan trọng đến chất lượng và hiệu quả đào tạo

- Nhắc lại: để giúp học viên dễ tiếp thu các kiến thức mới, hiểu các vấn đề một cách hệ thống

- Ứng dụng: chương trình đào tạo nên đưa ra các tình huống thực tế, minh họa các kinh nghiệm thực tiễn trong thực hiện và giải quyết vấn đề, phát thảo quá trình đào tạo cho học viên thấy khả năng ứng dụng vào thực tiễn giải quyết công việc

- Tham dự: Để đạt được kết quả đào tạo tốt, học viên cần phải tham gia tích cực, chủ động vào quá trình đào tạo

c Phân tích nhu cầu đào tạo

Khi tiến hành phân tích nhu cầu đào tạo, doanh nghiệp cần thực hiện các phân tích sau:

- Phân tích doanh nghiệp cần đánh giá được chỉ số hiệu quả về mặt tổ chức, kế hoạch chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận, nhân viên và môi trường

tổ chức

- Phân tích tổ chức bao gồm việc phân tích các tiêu thức như năng suất, chất luợng thực hiện công việc, chi phí lao động, vắng mặt, tỷ lệ thuyên

chuyển, kỷ luật lao động, tai nạn,v.v sẽ giúp cho nhà quản trị xác định những vấn đề cơ bản của doanh nghiệp và xác định sự cần thiết áp dụng các hình thức đào tạo

- Phân tích tác nghiệp: xác định loại kỹ năng và các hành vi cần thiết cho nhân viên để thực hiện tốt công việc

- Phân tích nhân viên: chú trọng lên các năng lực và các đặc tính cá nhân của nhân viên, được sử dụng để xác định ai là người cần thiết được đào tạo và những kỹ năng, kiến thức, quan điểm nào cần thiết được lĩnh hội hay chú trọng trong quá trình đào tạo, phát triển

1.5.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực

1.3.3.2 Đánh giá thực hiện công việc

Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó của người lao động

Đánh giá thực hiện công việc được áp dụng định kỳ hay bất thường và sử dụng cho nhiều mục đích khác nhau như :

- Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên để cải thiện hiệu năng công tác

- Cung cấp thông tin để lập kế hoạch nguồn nhân lực như đào tạo phát triển nhân viên, luân chuyển công tác, cải tiến cơ cấu tổ chức,

- Làm cơ sở cho việc trả lương, khen thưởng và đề bạt

- Cung cấp thông tin cho nhà quản trị đề đánh giá lại các hoạt động quản trị nguồn nhân lực nhằm đưa ra các giải pháp hoàn thiện hệ thống quản trị

Hệ thống đánh giá thực hiện công việc phải đáp ứng được ba yếu tố cơ bản sau :

- Phải có tiêu chuẩn thực hiện công việc

- Đo lường được sự thực hiện công việc theo các tiêu thức

- Có thông tin phản hồi đối với người lao động

a Quy trình thực hiện đánh giá thực hiện công việc

Hình 1.3 Quy trình thực hiện đánh giá (Trần Kim Dung, 2013, p.239-242)

b Nguyên tắc xác định tiêu chuẩn đánh giá

Căn cứ vào mục tiêu của việc đánh giá, xác định các tiêu chí cơ bản để đánh giá Các tiêu chí đánh giá cần đáp ứng nguyên tắc SMART :

- Cụ thể chi tiết: các tiêu chí phải phản ánh được sự khác biệt giữa người thực hiện công việc tốt và người thực hiện không tốt (Specific)

- Đo lường được: các tiêu chí phải đo lường được và không quá khó khăn trong việc thu thập dữ liệu quá phân tán (Measurable)

- Phù hợp thực tiễn: các tiêu chí thực hiện công việc gắn kết với kết quả thực tế, khả thi, hợp lý (Achievable)

- Có thể tin cậy được: các tiêu chí thực hiện công việc phải nhất quán, đáng tin cậy (Realistic)

- Thời gian thực hiện/hoàn thành công việc : Tiêu chí đánh giá cần xem xét kết quả hoàn thành công việc tương ứng với thời gian quy định (Time)

Xác định mục tiêu đánh giá thực hiện công việc

Ấn định các tiêu chuẩn đánh giá

Lựa chọn phương pháp đánh giá

Thảo luận việc đánh giá với nhân viên

Thực hiện đánh giá và thiết lập mục tiêu mới

c Các phương pháp đánh giá

- Phương pháp xếp hạng : tất cả nhân viên sẽ được sắp xếp theo thứ tự tăng dần từ người có kết quả yếu nhất đến người có kết quả tốt nhất theo từng tiêu chí như kết quả công việc, tinh thần thái độ làm việc,

- Phương pháp so sánh cặp: việc so sánh sẽ được thực hiện cho từng cặp nhân viên và kết hợp với việc cho điểm tương ứng Rồi sau đó sẽ được sắp xếp theo bảng để đánh giá

- Phương pháp bảng điểm là phương pháp đánh giá thực hiện công việc căn cứ theo những tiêu chí chung đối với nhân viên về khối lượng, chất lượng công việc, hành vi, ý thức, tác phong, trong công việc

- Phương pháp lưu giữ: lãnh đạo ghi nhận lại những sai lầm lớn hay những kết quả rất tốt trong thực hiện công việc của nhân viên

- Phương pháp quan sát: thực hiện trên cơ sở quan sát hành vi thực hiện công việc của nhân viên, số lần quan sát và tần số nhắc lại của các hành vi là cơ sở để đánh giá

- Phương pháp quản trị theo mục tiêu: là phương pháp đánh giá căn cứ vào mức độ hoàn thành mục tiêu đã được ấn định trước trong khoảng thời gian nhất định của nhân viên

- Phương pháp phân tích định lượng: trình tự của phương pháp phân tích định lượng được chia thành bốn bước như sau:

Bước 1: Xác định các tiêu chí/yêu cầu khi thực hiện công việc

Bước 2: Phân loại các mức độ thỏa mãn yêu cầu khi thực hiện công

việc; quy định cho điểm theo thức bậc đánh giá

Bước 3: Đánh giá tầm quan trọng (trọng số) của mỗi nhóm yêu cầu

đối với hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên

Bước 4: Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân

viên, sẽ được căn cứ trên số điểm trung bình của các yêu cầu, có tính đến trọng số của yêu cầu đó

1.5.3.1 Trả công lao động

a Khái niệm về cơ cấu thù lao trong doanh nghiệp

Thù lao và các khoản đãi ngộ chỉ về các khoản mà một cá nhân được doanh nghiệp trả công để đổi lấy sức lao động của mình

Hình 1.4: Sơ đồ Cơ cấu hệ thống trả công trong doanh nghiệp(Trần Kim Dung, 2013, p.279)

b Mục tiêu của hệ thống tiền lương, thưởng

Các doanh nghiệp thường có nhiều quan điểm, mục tiêu khác nhau khi xếp đặt hệ thống trả lương - thưởng nhưng nhìn chung các doanh nghiệp đều hướng tới năm mục tiêu:

- Thu hút nhân viên: mức lương doanh nghiệp đề nghị thường là một trong những yếu tố cơ bản nhất

- Duy trì những nhân viên giỏi: đế duy trì những nhân viên giỏi cho doanh nghiệp, trả lương cao chưa đủ mà còn phải thể hiện tính công bằng trong nội bộ doanh nghiệp

CƠ CẤU

HỆ THỐNG

TRẢ CÔNG

THÙ LAO VẬT CHÂT

THÙ LAO PHI VẬT CHẤT

THƯỞNG

CƠ HỘI THĂNG TIẾN

ĐIỀU KIỆN LÀM VIỆC CÔNG VIỆC THÚ VỊ

LƯƠNG CĂN BẢN

PHỤ CẤP

PHÚC LỢI

- Kích thích, động viên nhân viên: tất cả các yếu tố cấu thành thu nhập của người lao động cần phải có chính sách ổn định phù hợp

- Hiệu quả về mặt chi phí : trả lương nên cân nhắc so với thị trường nhằm đảm bảo tính cạnh tranh cho tổ chức Phải đảm bảo cân đối giữa chi phí cho công tác nhân sự nhằm với khả năng tài chính của doanh nghiệp

- Đáp ứng các yêu cầu của luật pháp, bao gồm những vấn đề cơ bản sau: quy định về lao động vị thành niên, quy định mức lương tối thiểu, quy định về thời gian và điều kiện làm việc, quy định về chế độ bảo hiểm,

1.5.3.2 Quan hệ lao động

Để hoàn thiện các mối quan hệ lao động trong doanh nghiệp, tìm ra biện pháp kích thích động viên nhân viên thích hợp nhất, các doanh nghiệp nên tìm hiểu các quan điểm, mức độ thỏa mãn của nhân viên và các ý thức gắn kết đối với tổ chức thông qua việc định kỳ thực hiện các cuộc điều tra, khảo sát trong doanh nghiệp

a Thỏa mãn với công việc thể hiện thái độ ảnh hưởng, ghi nhận của nhân viên

về các khía cạnh khác nhau trong công việc của họ, cụ thể như:

- Hình ảnh uy tín của công ty trên thị trường, trong cộng đồng

- Bản chất công việc: những thách thức của công việc cơ hội để sử dụng các năng lực cá nhân và cảm nhận thú vị trong công việc

- Cơ hội đào tạo, phát triển các năng lực cá nhân

- Cơ hội được thăng tiến trong tổ chức

- Lãnh đạo: các mối quan hệ giữa nhân viên và các lãnh đạo cấp trên trực tiếp; sự hỗ trợ của cấp trên; phong cách lãnh đạo và khả năng của lãnh đạo thực hiện các chức năng quản trị tổ chức

- Đồng nghiệp: các hành vi quan hệ đồng nghiệp tại nơi làm việc

- Tiền lương: tính công bằng (bên trong và bên ngoài) trong trả lương

- Phúc lợi,: các yếu tố thuộc về bảo hiểm xã hội, y tế, bữa ăn trưa, căn tin

- Điều kiện làm việc như điều kiện vệ sinh lao động, trang thiết bị, môi trường làm việc

b Ý thức gắn kết tổ chức của nhân viên thể hiện thông qua ba tiêu thức

- Nỗ lực cố gắng của nhân viên đối với công việc: Nhân viên trong tổ chức

nỗ lực hết mình nâng cao kỹ năng để có thể cống hiến nhiều hơn cho cộng việc; và sẵn sàng hi sinh quyền lợi cá nhân khi cần thiết để giúp đỡ nhóm, tổ chức làm việc thành công

- Niềm tự hào, yêu mến công ty: Nhân viên yêu mến, tự hào về công ty; coi

tổ chức, doanh nghiệp là nơi tốt nhất để làm việc

- Trung thành với tổ chức: Nhân viên có ý định ở lại lâu dài cùng tổ chức/ doanh nghiệp

Thực hiện điều tra sẽ cung cấp thông tin cụ thể chính xác giúp lãnh đạo doanh nghiệp có cơ sở khoa học và khách quan trong việc đề ra và hoàn thiện chiến lược, chính sách, hoạt động, quản trị nguồn nhân lực nói chung, đề ra các biện pháp kích thích động viên nhân viên phù hợp nhất trong những điều kiện giới hạn về các nguồn lực

1.4 Mô hình quản trị nguồn nhân lực

Mô hình quản trị nguồn nhân lực sẽ có ba nhóm chức năng thành phần: thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì nguồn nhân lực Từ mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực sẽ có các chính sách, thủ tục, hoạt động tương ứng về tuyển dụng, đào tạo – phát triển và duy trì nguồn nhân lực Mô hình này nhấn mạnh rằng ba nhóm hoạt động chức năng có mối quan hệ qua lại, không phải là quan hệ chỉ đạo Mỗi một trong số

ba nhóm chức năng của nguồn nhân lực đều có quan hệ chặt chẽ và trực tiếp ảnh hưởng đến hai chức năng còn lại, tạo thành thế chân kiềng khép kín, phục vị cho mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực Đây cũng chính là mô hình tác giả sử dụng để phân tích nội dung ở chương 2 của luận văn

1.5a: Quản trị nguồn nhân lực và các yếu tố môi trường

1.5b: Các yếu tố thành phần chức năng

Hình 1.5: Mô hình quản trị nguồn nhân lực (Trần Kim Dung, 2013, p.18)

Mục tiêu QTNNL

Duy trì nguổn nhân lực

Đào tạo phát triển nhân lực

Thu hút nhân lực

Kinh tế, xã hội

Sứ mạng mục tiêu doanh nghiệp

Quản trị nguổn nhân lực

Văn hóa

tổ chức

Cơ chế tổ chức

Chính trị, luật pháp

Công nghệ, tự nhiên

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Quản trị nguồn nhân lực trong một doanh nghiệp có vai trò vô cùng quan trọng Nguồn nhân lực chính là nguồn tài nguyên quý giá nhất đối với sự phát triển của một doanh nghiệp Vì thế việc quản trị nguồn nhân lực một cách khoa học, hợp lý

sẽ giúp công tác quản trị doanh nghiệp đạt hiệu quả cao

Trong chương này tác giả giới thiệu những cơ sở lý thuyết liên quan đến quản trị nguồn nhân lực và các chức năng của công tác quản trị nguồn nhân lực Đây là cơ

sở để tác giả vận dụng vào phân tích, đánh giá và đề xuất các biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cho thuê tài chính Ngân hàng Á Châu

Tư Thành phố Hồ Chí Minh

Với chiến lược cạnh tranh bằng sự khác biệt hóa, ACB Leasing đã và đang liên tục nghiên cứu đưa ra những sản phẩm dịch vụ tốt nhất đáp ứng nhu cầu của doanh nghiệp thuộc mọi ngành nghề, hài hòa lợi ích các khách hàng, các đối tác trong và ngoài nước

2.1.1.1 Những hoạt động kinh doanh chính:

- Cho thuê tài chính (Leasing)

- Mua và cho thuê lại theo hình thức cho thuê tài chính (Leaseback)

- Cho thuê vận hành

- Thực hiện dịch vụ ủy thác, quản lý tài sản & bảo lãnh liên quan đến hoạt động cho thuê tài chính

- Tư vấn những dịch vụ liên quan đến nghiệp vụ cho thuê tài chính

2.1.1.2 Những giải thưởng đã đạt được:

- Giải thưởng “Thương mại dịch vụ Việt Nam – Vietnam Top Trade Services 2013” lần thứ VI được tổ chức tại Hà Nội do Bộ Công Thương tổ chức bình chọn và trao giải

- Xếp hạng thứ 27 trong bảng xếp hạng thường niên FAST 500 do báo VietnamNet - Bộ Thông tin và Truyền thông và Công ty cổ phần Báo cáo Đánh giá Việt Nam (Vietnam Report JSC.) công bố từ năm 2011

2.1.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh

Tài sản và lợi nhuận của ACB Leasing không ngừng tăng trưởng cao trong suốt

4 năm liền, cụ thể tài sản trong giai đoạn 2009 - 2012 tăng liên tục hơn 70% mỗi

năm, tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản (ROA) đạt hơn 5% Tỷ suất lợi nhuận trước

thuế trên vốn chủ sở hữu (ROEtt) đạt 34,5%, cao nhất trong hệ thống các công ty

cho thuê tài chính có vốn trong nước

Hình 2.1: Tốc độ tăng trưởng tổng tài sản và lợi nhuận của ACB Leasing

(Báo cáo thường niên 2013, p.71)

Nhìn chung thị trường cho thuê tài chính trong năm 2013 tiếp tục tăng trưởng

chậm và chịu tác động lớn từ những khoản nợ xấu Hiệu quả hoạt động của các

công ty cho thuê tài chính khá thấp, ACB Leasing vẫn tiếp tục tăng trưởng ổn định

và an toàn, duy trì hiệu quả hoạt động xuyên suốt trong kinh doanh Thị phần của

ACB Leasing liên tục tăng trưởng trong 6 năm qua Đến 31/12/2013, dư nợ cho

thuê tài chính của ACB Leasing xấp xỉ 973 tỷ đồng, tăng 5.1% so với năm 2012

Hình 2.2: So sánh mức tăng trưởng thị phần của ACB Leasing (Báo cáo

thường niên 2013, p.72)

2.1.1.4 Định hướng phát triển của công ty

ACB Leasing sẽ tập trung vào phát triển sản phẩm và chất lượng dịch vụ, đổi mới quy trình cũng như tiếp tục phát huy thế mạnh sẵn có Trọng tâm hoạt động của ACB Leasing hướng vào hai mục tiêu là xây dựng sản phẩm tích hợp đặc thù với từng nhóm khách hàng và nâng cao chất lượng đội ngũ kinh doanh tăng hiệu quả bán hàng để thúc đẩy nhanh, mạnh kế hoạch tăng trưởng của công ty

Đẩy mạnh truyền thông và quảng bá, ACB Leasing mong muốn tiếp cận gần hơn đến khách hàng về lợi ích cũng như hướng sự quan tâm của khách hàng đến cho thuê tài chính, cùng doanh nghiệp đổi mới thiết bị, hướng tới thành công trong kinh doanh

Bên cạnh đó, ban lãnh đạo ACB Leasing cũng đầu tư nhiều hơn cho nguồn lực con người nhằm chuẩn bị cho những giai đoạn phát triển tiếp theo của doanh nghiệp

2008 2009 2010 2011 2012 2013

Dư nợ toàn ngành Thị phần ACB Leasing

cũng như nâng cao khả năng phục vụ khách hàng, tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường.

o Chức năng quản lý, phê duyệt cấp tín dụng (Ban tín dụng)

- Tổng giám đốc chịu trách nhiệm quản lý, tổ chức thực hiện các nhiệm vụ của ACB Leasing và chịu trách nhiệm trước Hội đồng thành viên ACB Leasing

về mọi hoạt động của ACB Leasing

- Phó Tổng giám đốc là người giúp việc cho Tổng giám đốc trong việc điều hành, tổ chức thực hiện các công việc theo sự phân công của Tổng giám đốc Phó Tổng giám đốc chịu trách nhiệm trước Tổng giám đốc trong phạm vi lĩnh vực được phân công phụ trách

- Trưởng phòng có trách nhiệm quản lý và tổ chức thực hiện các nhiệm vụ của phòng Trưởng phòng báo cáo trực tiếp và chịu trách nhiệm trước Tổng giám đốc hoặc người được ủy quyền về mọi hoạt động của phòng

- Trưởng bộ phận trách nhiệm điều hành, tổ chức thực hiện các nhiệm vụ của bộ phận Trưởng bộ phận báo cáo trực tiếp và chịu trách nhiệm trước Trưởng phòng hoặc trước Tổng giám đốc về mọi hoạt động của bộ phận

- Giám đốc chi nhánh/ phòng giao dịch hoặc Trưởng văn phòng đại diện là người phụ trách hoạt động kinh doanh tại kênh phân phối Giám đốc chi nhánh/ phòng giao dịch hoặc Trưởng văn phòng đại diện báo cáo trực tiếp

và chịu trách nhiệm trước Tổng giám đốc hoặc người được ủy quyền

2.1.3 Đặc điểm nguồn nhân lực

Tính đến tháng 07/2014, ACB Leasing có 73 lao động đang làm việc theo hình thức ký hợp đồng chính thức với công ty, không bao gồm Ban Tổng giám đốc và Hội đồng thành viên Đây là lao động được hưởng các chính sách, chế độ của ACB Leasing

2.1.3.1 Cơ cấu lao động theo độ tuổi và giới tính

Lao động tại ACB Leasing tập trung nhiều ở độ tuổi từ 22 – 30, chiếm 57% trên tổng số lao động Tiếp theo là độ tuổi 31 – 40 chiếm gần 40% trên tổng số lao động

Bảng 2.1: Cơ cấu lao động theo độ tuổi và giới tính (Báo cáo lao động, 2014)