Những rào cản văn hóa trong vấn đề nhân sự của các công ty nhật bản tại thành phố hồ chí minh

Những khác biệt giữa văn hóa hai nướcsẽ là trở ngại trong quá trìnhhoạt động của các doanh nghiệp này, trong đó có lĩnh vực quản trị nhân sự.Vì lẽ đó, đề tài nghiên cứu được thực hiện nh

Sinh viên thực hiện:

Người hướng dẫn: ThS Nguyễn Thu Hương

(Chuyên môn văn hóa – xã hội Nhật Bản, Bộ môn Nhật Bản học, trường Đại học Khoa học Xã hội và Nhân văn Thành phố Hồ Chí Minh)

MỤC LỤC

TÓM TẮT 1

PHẦN MỞ ĐẦU 2

PHẦN NỘI DUNG 10

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ VỀ KHÁI NIỆM RÀO CẢN VĂN HOÁ VÀ KHÁI QUÁT VỀ CÁC DOANH NGHIỆP NHẬT BẢN TẠI VIỆT NAM VÀ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH 10

1.1 Các vấn đề trong kinh doanh quốc tế 10

1.2 Văn hóa và rào cản văn hoá trong quản trị nhân sự quốc tế 13

1.3 Khái quát các doanh nghiệp Nhật Bản tại Việt Nam và thành phố Hồ Chí Minh 17

CHƯƠNG 2: NHỮNG VẤN ĐỀ VỀ VĂN HÓA TRONG QUẢN TRỊ NHÂN SỰ CỦA CÁC DOANH NGHIỆP NHẬT BẢN TẠI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH 21

2.1 Giai đoạn hòa nhập người mới vào công ty 22

2.2 Giai đoạn sử dụng và quản lý nhân viên 31

2.3 Giai đoạn duy trì và phát triển nhân viên 45

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ ĐỊNH HƯỚNG KHẮC PHỤC VÀ HẠN CHẾ NHỮNG KHÓ KHĂN 57

3.1 Đối với quản lý người Nhật Bản 57

3.2 Đối với nhân viên người Việt Nam 60

PHẦN KẾT LUẬN 65

TÀI LIỆU THAM KHẢO 67

TÓM TẮT

Trong bối cảnh các hoạt động kinh doanh quốc tế trên toàn cầu đang diễn ra với tốc độ nhanh chóng, vấn đề khác biệt văn hoá luôn là một trong những thách thức hàng đầu mà các nhà đầu tư gặp phải khi hoạt động kinh doanh ở nước ngoài Hiện nay, làn sóng đầu tư của Nhật Bản vào Việt Nam đang tăng mạnh, ngày càng có nhiều doanh nghiệp Nhật Bản nhắm đến Việt Nam, cụ thể là thành phố Hồ Chí Minh như một thị trường tiềm năng Những khác biệt giữa văn hóa hai nướcsẽ là trở ngại trong quá trìnhhoạt động của các doanh nghiệp này, trong đó có lĩnh vực quản trị nhân sự.Vì

lẽ đó, đề tài nghiên cứu được thực hiện nhằm tìm hiểu những rào cản do bất đồng văn hóa tạo ratrong quy trình quản trịnhân sự địa phương mà các doanh nghiệp Nhật Bản phải đối mặt khi đầu tư kinh doanh tại thành phố Hồ Chí Minh với mong muốn có thể đóng góp những tư liệu hữu ích cho việc đào tạo nguồn nhân lực trong nước hiệu quả khi làm việc với các đối tác đến từ Nhật Bản.Chúng tôi đã áp dụng nhiều phương phápđể làm sáng tỏ vấn đề cần nghiên cứu: phương pháp liên ngành để nghiên cứu đề tài dưới nhiều góc nhìn của các lĩnh vực khác nhau,phương pháp định tính kết hợp định lượng đối với việc khảo sát nhân viên Việt Nam, đồng thời cũng sử dụng phương pháp phỏng vấn sâu đối với quản lý người Nhật để so sánh đối chiếu với kết quả từ nhân viên Việt Nam.Qua quá trình nghiên cứu, chúng tôi nhận thấy những rào cản văn hóa do khác biệt về ngôn ngữ, quan niệmvà cách thức tư duy giữa hai dân tộc đã tạo ra nhiều vướng mắt trong quá trìnhngười Việt Nam làm việc tại công ty Nhật Bản cũng như khi các doanh nghiệp Nhật Bản quản lý nhân sự người Việt Nam tại thành phố Hồ Chí Minh.Từ những gì đã làm sáng tỏ, chúng tôi đưa ra một số biện pháp mang tính chất định hướng nhằm hạn chế và khắc phục những rào cản văn hóa trên

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong bối cảnh các hoạt động phát triển kinh tế quốc tế trên toàn cầu đang diễn

ra với tốc độ nhanh chóng, vấn đề rào cản văn hoá và cung cách làm việc tại thị trường luôn là một trong những thách thức lớn nhất mà các nhà đầu tư sẽ gặp phải Khác biệt này sẽ ảnh hưởng tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty tại thị trường, đặc biệt là trong mối quan hệ giữa quản lý là người nước ngoài và nhân sự

là người địa phương Những khó khăn trong vấn đề nhân sự của một công ty có thể không làm công ty ấy thất bại hoàn toàn trong việc kinh doanh nhưng chính những khác biệt về ngôn ngữ, phong tục tập quán, cung cách ứng xử, cách thức làm việc và suy nghĩ, quan niệm lại ảnh hưởng không ít đến bầu không khí làm việc trong công ty, đến quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới, từ đó sẽ tác động không tốt đến hiệu quả công việc và quá trình xây dựng, phát triển công ty lâu dài tại địa phương

Hiện nay, làn sóng đầu tư của Nhật Bản vào Việt Nam đang tăng mạnh, ngày càng có nhiều doanh nghiệp Nhật Bản nhắm đến Việt Nam, cụ thể là thành phố Hồ Chí Minh (TP.HCM) như một thị trường tiềm năng Những khác biệt giữa văn hóa hai nướcsẽ là trở ngại trong quá trìnhhoạt động của các doanh nghiệp này, trong đó có lĩnh vực quản trị nhân sự.Vì lẽ đó, đề tài nghiên cứu “Những rào cản văn hoá trong vấn đề nhân sự của các công ty Nhật Bản tại thành phố Hồ Chí Minh” được thực hiện nhằm tìm hiểu những rào cản do bất đồng văn hóa tạo ratrong quy trình quản trịnhân

sự địa phương mà các doanh nghiệp Nhật Bản phải đối mặt khi hoạt động kinh doanh tại TP.HCMvới mong muốn có thể thu hẹp cách biệt về văn hóa giữa hai phía khi làm việc cùng nhau và đóng góp những tư liệu hữu ích cho việc đào tạo nguồn nhân lực trong nước hiệu quả khi làm việc với các đối tác đến từ Nhật Bản

2 Tình hình nghiên cứu đề tài

Những vấn đề về rào cản văn hoá trong mối quan hệ với nhân sự địa phương

mà các công ty Nhật Bản gặp phải khi đầu tư vào thị trường Việt Nam đã được một số công trình nghiên cứu đề cập trực tiếp hoặc gián tiếp, cụ thể là:

- "Phương thức làm việc tập thể của một số doanh nghiệp Nhật Bản ở Đồng Nai" (Đề tài nghiên cứu khoa học cấp trường 2010 - Hà Thị Diễm Chi và Dương Thị Ngọc Giàu - Trường Đại học Lạc Hồng)

Đề tài tìm hiểu về "phương thức làm việc tập thể ở Nhật Bản" và giới thiệu một cách chi tiết về cách thức làm việc tập thể của người Nhật Đề tài trình bày một số triết

lý quản lý nhóm theo phong cách truyền thống của một số tập đoàn nổi tiếng ở Nhật

từ xưa đến nay, nêu lên những ưu khuyết trong cách làm việc của nhân viên Việt Nam làm việc tại các khu chế xuất ở Đồng Nai, đồng thời đánh giá cách thức làm việc của người Nhật Bản nhằm rút ra bài học và một số hướng khắc phục nhằm mang lại hiệu quả trong công việc Đề tài tập trung xoay quanh vấn đề làm việc nhóm công ty, đây cũng là một trong những vấn đề mà khi làm việc tại công ty Nhật Bản, các quản lý người Nhật đặc biệt chú trọng trong giai đoạn sử dụng và quản lý nhân viên, đặc biệt đối với nhân viên Việt Nam thì tác phong làm việc nhóm so với người Nhật vẫn còn rất nhiều điểm khác biệt

- "Đầu tư trực tiếp của Nhật Bản vào các nước Asean từ thập niên 80 đến nay" (Luận văn tốt nghiệp 1997 - Nguyễn Thị Ngà - Trường Đại học Khoa học Xã hội và Nhân văn TP.HCM)

Đề tài chủ yếu nói về tình hình đầu tư của Nhật Bản vào các nước Asean từ thập niên 80 đến trước năm 1997 Bên cạnh đó, tác giả cũng có đề cập đến những khó khăn trong mối quan hệ giữa chủ đầu tư và nhân sự Tuy nhiên, tác giả chỉ nhận xét rằng mâu thuẫn trong quan hệ lao động ở xí nghiệp Nhật Bản đang có xu hướng gia tăng Mâu thuẫn trong quan hệ giữa chủ đầu tư Nhật Bản và nhân sự là nhân viên Việt Nam là vấn đề được quan tâm trong thời điểm đó, giai đoạn các doanh nghiệp Nhật

Bản ngày càng nhắm đến Việt Nam như một thị trường đầy tiềm năng để đầu tư kinh doanh

- "Tìm hiểu về cách giao tiếp trong công ty Nhật" (Luận văn tốt nghiệp 2001 - Nguyễn Thuỵ Phượng Vy - Trường Đại học Khoa học Xã hội và Nhân văn TP.HCM)

Đề tài chủ yếu tìm hiểu về một số cách giao tiếp của các công ty Nhật Bản với đối tác kinh doanh như cách cúi chào, cách trao danh thiếp,cách giao tiếp trong nội bộ công ty và ảnh hưởng của các cách giao tiếp đó Trong quá trình hoà nhập nhân viên mới vào công ty, cách giao tiếp và ứng xử trong nội bộ công ty là điều mà hầu như các nhân viên đều phải học tập và làm quen, đặc biệt là đối với các nhân viên người Việt khi làm việc trong công ty Nhật Bản, bởi sự khác biệt về văn hoá giữa hai nước nên cung cách ứng xử tất yếu sẽ có những điểm khác biệt nhất định

- “Tính sáng tạo trong văn hoá kinh doanh của người Nhật” (Vũ Thị Hạnh - Đề tài nghiên cứu khoa học cấp trường 2008 - Trường Đại học Khoa học Xã hội và Nhân văn TP.HCM)

Trong đề tài này, tác giả tập trung nghiên cứu tính sáng tạo của văn hoá Kaizen qua hoạt động quản lý sản xuất và kinh doanh của các doanh nghiệp Nhật Bản Đề tài định nghĩa khái niệm, nêu ra những đặc điểm và các chương trình hoạt động chính như 5S (five steps), nhóm kiểm tra chất lượng, hệ thống khuyến nghị Kaizen, khái niệm vừa đúng lúc JIT (just in time), đồng thời có nhắc đến quá trình và những khó khăn khi Việt Nam thử ứng dụng văn hoá Kaizen vào các hoạt động sản xuất, kinh doanh

- "Nguồn nhân lực chất lượng cao dưới góc nhìn của các doanh nghiệp Nhật Bản ở Việt Nam" (Nguyễn Thị Anh Đào, Tạp chí Nghiên cứu Đông Bắc Á, Số 2(120) năm 2011)

Bài viết giới thiệu một cách nhìn cụ thể, xuất phát từ thực tiễn sản xuất, đối với nguồn nhân lực chất lượng cao của một đối tác chiến lược của Việt Nam - các doanh nghiệp Nhật Bản đang đầu tư kinh doanh tại Việt Nam Từ cái nhìn cụ thể xuất phát từ

thực tiễn, các quản lý doanh nghiệp Nhật Bản chỉ ra được những phẩm chất cần có của một nhân viên Việt Nam khi làm việc trong môi trường công ty Nhật Bản

Nhìn chung, các công trình nghiên cứu mà nhóm chúng tôi đã tham khảo chỉ tập trung vào việc trình bày những hiện tượng hoặc những khó khăn bề nổi do khác biệt văn hóa tạo ra mà cả hai phía doanh nghiệp Nhật Bản và nhân sự Việt Nam gặp phải trong quá trình làm việc với nhau chứ chưa đi sâu vào phân tích những yếu tố văn hóa cụ thể nào là nguyên nhân gây ra những hiện tượng đó Mặt khác, những công trình nghiên cứu trên đã giúp chúng tôi định hướng và cung cấp thông tin, dữ liệu cho chúng tôi thực hiện đề tài này

3 Mục đích và nhiệm vụ của đề tài

3.1 Mục đích

Đề tài tập trung nghiên cứu những rào cản văn hoá trong vấn đề nhân sự mà các doanh nghiệp Nhật Bản phải đối mặt khi hoạt động kinh doanh tại TP.HCM

3.2 Nhiệm vụ

- Trình bày khái quát về rào cản kinh doanh trong kinh doanh quốc tế

-Tìm hiểu cụ thể những khó khăn trong mối quan hệ với nhân sự mà các doanh nghiệp Nhật Bản gặp phải khi đầu tư vào Việt Nam tại TP.HCM qua ba giai đoạn: giai đoạn hoà nhập nhân viên mới vào công ty, giai đoạn sử dụng và quản lý nhân viên, giai đoạn duy trì và phát triển nhân viên

- Phân tích các yếu tố văn hoá khác nhau tạo nên những rào cản trong vấn đề nhân sự của các doanh nghiệp Nhật Bản tại TP.HCM

- Từ kết quả nghiên cứu và ý kiến của một số quản lý công ty Nhật Bảnđề xuất một số định hướng hạn chế và khắc phục những rào cản văn giữa quản lý Nhật Bản và nhân viên Việt Namnhằm mang lại hiệu quả làm việccao hơn từ cả hai phía, đồng thời góp phần vào việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong nướckhi làm việc với các đối tác đến từ Nhật Bản tại TP.HCM

4 Cơ sở lý luận và phương pháp nghiên cứu

Để thực hiện đề tài này, chúng tôi đã áp dụng những phương pháp nghiên cứu sau đây:

- Nghiên cứu liên ngành những tài liệu (tiếng Việt, tiếng Nhật) thuộc nhiều ngành khác nhau như văn hóa học, dân tộc học, kinh tế họcđể có được cái nhìn khái quát, tổng thể và toàn cục vềnhữngyếu tố hình thành nên các rào cản văn hoá trong hoạt động quản trị nhân sự

- Thu thập thông tin định lượng bằng việc tiến hành điều tra bằng bảng hỏi thông qua mạng Internet đối với nhân viên Việt Nam đang làm việc trong các công ty Nhật Bản tại TP.HCM nhằm tìm hiểu thực tế cách thức làm việc và những khó khăn

mà các nhân viên Việt Nam gặp phải khi làm việc trong môi trường này

- Phỏng vấn định tính một số nhân viên Việt Nam trong số các nhân viên được khảo sát nhằm tìm hiểu sâu hơn những khó khăn về văn hóa mà các nhân viên Việt Nam thường hay gặp phải cũng như suy nghĩ của họ về các quản lý người Nhật khi làm việc tại công ty

- Thu thập thông tin định tính bằng việc phỏng vấn trực tiếp quản lý của một số công ty Nhật Bản tiêu biểu tại thị trường TP.HCM nhằm tìm hiểu và khai thác sâu hơn những khó khăn thực tế trong vấn đề nhân sự do những rào cản văn hoá mà các doanh nghiệp Nhật Bản gặp phải

5 Giới hạn phạm vi nghiên cứu

Với mục đích lý giải những rào cản văn hoá trong vấn đề nhân sự mà các doanh nghiệp Nhật Bản phải đối mặt khi hoạt động kinh doanh tại TP.HCM, chúng tôi

đã tiến hành khảo sát trong khoảng thời gian từ ngày 22/1/2013 đến ngày 1/2/2013.Đối tượng khảo sát là 34 nhân viên Việt Nam hiện đang làm việc tại các văn phòng của 11 công ty Nhật Bản trong khu vực TP.HCM Đó là các công ty: công ty TNHH MTV Koganei Việt Nam, I – Global Co.,Ltd, công ty TNHH MTV Key Tech

VN, công ty TNHH Oro Việt Nam, công ty Nikken Sekkei Civil, công ty TNHH TV

TM Việt Nhật, công ty Kurabo International Rep HCMC, công ty First Co., Ltd, công

ty Tokyo Paint, công ty Furukawa Sky Vietnam, công ty TNHH nhà hàng Café Espacio Về phía Nhật Bản, chúng tôi tiến hành phỏng vấn với 5 quản lý người Nhật

từ 5 công ty Nhật Bản tại TP.HCM với nội dung câu hỏi xoay quanh về tác phong và

ý thức của nhân viên Việt Nam làm việc trong môi trường công sở.Đó là các công ty: Terra Motors Vietnam, NPO Voluntary Asia Network of Japan, Yamato protect Vietnam Ltd, IVS Invidiual system Ltd, Javideco Dù phía nhân viên Việt Nam và quản lý Nhật Bản không cùng thuộc một công ty nhưngtất cả các giá trị mà bài viết đề cập đến vẫn dựa trên cơ sở là văn hóa dân tộc của mỗi nước nên cơ bản vẫn đảm bảo tính chính xác về nội dung.Do thời gian khảo sát không dài và có sự hạn chế về điều kiện tiếp xúc nên số lượng bảng hỏi dành cho nhân viên người Việt còn ít, số lượng quản lý người Nhật phỏng vấn đượcchưa nhiều Điều này làm cho những kết quả mà chúng tôi thu thập được chưa thật sự tương xứng với quy mô của công trình nghiên cứu Tuy nhiên, bằng những thông tin thu được thông qua khảo sát và phỏng vấn, chúng tôi cũng đã nêu lên được một số những rào cản văn hóa đáng chú ý trong quá trình nhân viên Việt Nam và quản lý Nhật Bản làm việc với nhau

6 Đóng góp mới của đề tài

Khi thực hiện đề tài này, nhóm chúng tôi đã nghiên cứu, phân tích cụ thể những rào cản văn hoá trong vấn đề quản trị nhân sự của các doanh nghiệp Nhật Bản tại TP.HCM qua ba giai đoạn cụ thể: giai đoạn hoà nhập nhân viên mới vào công ty, giai đoạn sử dụng và quản lý nhân viên, giai đoạn duy trì và phát triển nhân viên.Ở mỗi giai đoạn, chúng tôi phân tích những yếu tố văn hoá cụ thể chi phối đến từng giai đoạn quản trị ra sao và công trình nghiên cứu cho thấy được rằng sự khác biệt về ngôn ngữ, tính cách tâm lý dân tộc, suy nghĩ và quan niệm và môi trường văn hoá xã hội giữa hai nước là những yếu tố dẫn đến sự khác nhau về cách thức giao tiếp ứng xử, tác phong làm việc, kỹ năng và thái độ đối với công việc, ý thức về môi trường xung quanh và cách nhìn nhận về chính sách tiền lương và thăng tiến.Những vấn đề này là các rào cản tạo nên những khó khăn trong quá trình làm việc giữa quản lý Nhật Bản

và nhân viên Việt Nam

7 Ý nghĩa lý luận và thực tiễn

Công trình nghiên cứu được thực hiện nhằm hỗ trợ các công ty Nhật Bản khắc phục những khó khăn trong vấn đề nhân sự do sự khác biệt văn hoá khi hoạt động tại thị trường Việt Nam nói chung và tại TP.HCM nói riêng Bên cạnh đó, đề tài nghiên cứu còn đóng góp những tư liệu hữu ích cho việc đào tạo nguồn nhân lực trong nước hiệu quả khi làm việc với các đối tác đến từ Nhật Bản, góp phần phát triển nguồn nhân lực Việt Nam nói chung Những điều chúng tôi đã tìm thấy sẽ là những tư liệu tham khảo hữu ích cho việc xoá mờ những rào cản văn hoá giữa các quản lý người Nhật Bản và nhân viên Việt Nam trong quá trình làm việc cùng nhau, từ đó góp phần nâng cao hiệu quả công việc Ngoài ra, đề tài còn dùng làm tài liệu tham khảo cho các đối tượng có nhu cầu nghiên cứu những đề tài có liên quan, đặc biệt là sinh viên các ngành văn hoá và kinh tế

8 Kết cấu đề tài

Chương 1: Một số vấn đề về khái niệm rào cản văn hoá và khái quát về các doanh nghiệp Nhật Bản tại Việt Nam và thành phố Hồ Chí Minh

Trong chương này chúng tôi cụ thể hoá một số vấn đề trong kinh doanh quốc tế

và nêu định nghĩa văn hoá cũng như rào cản văn hoá trong kinh doanh quốc tế Sau cùng là khái quát về các doanh nghiệp Nhật Bản tại Việt Nam và thành phố Hồ Chí Minh

Chương 2: Những vấn đề về văn hóa trong quản trị nhân sự của các doanh nghiệp

Nhật Bản tại Thành phố Hồ Chí Minh Chương này tập trung nghiên cứu những khó khăn thực tế do bất đồng văn hoá gây ra và những yếu tố văn hoá cụ thể nào hình thành nên những rào cản ấy qua 3 giai đoạn chính: giai đoạn hòa nhập người mới vào công ty, giai đoạn sử dụng và quản lý nhân viên, giai đoạn duy trì chất lượng và phát triển nhân viên

Chương 3: Một số định hướnghạn chế và khắc phục những khó khăn

Trong chương này chúng tôiđưa ra một số những định hướng hạn chế và khắc phục những khó khăn do các rào cản văn hoá tạo nên qua việc tổng hợp những ý kiến

có được từ phỏng vấn thực tế và một số nhận xét cá nhân của nhóm nghiên cứu rút ra được trong quá trình thực hiện đề tài

PHẦN NỘI DUNG

CHƯƠNG 1:

MỘT SỐ VẤN ĐỀ VỀ KHÁI NIỆM RÀO CẢN VĂN HOÁ

VÀKHÁI QUÁT VỀ CÁC DOANH NGHIỆP NHẬT BẢN TẠI VIỆT NAM

VÀTHÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

1.1 Các vấn đề trong kinh doanh quốc tế

1.1.1 Khái quát về kinh doanh quốc tế

Kinh doanh quốc tế là toàn bộ các hoạt động giao dịch, kinh doanh được thực hiện giữa hai hay nhiều quốc gia, khu vực và vùng lãnh thổvới tư cách cá nhân hoặc của chính phủ Nếu hoạt động của doanh nghiệp tư nhân diễn ra nhằm mục đích lợi nhuận thì hoạt động của chính phủ bảo trợ trong kinh doanh quốc tế có thể vì mục đích lợi nhuận hoặc mục đích chính trị

Kinh doanh quốc tế đã xuất hiện rất sớm cùng với quá trình giao lưu trao đổi, mua bán hàng hoá giữa hai hay nhiều quốc gia Cùng với sự ra đời và phát triển của chủ nghĩa tư bản, các hoạt động kinh doanh quốc tế ngày càng được mở rộng và phát triển dưới nhiều hình thức và phương thức khác nhau Các hoạt động củakinh doanh quốc tế có liên quan đến sự mua bán, trao đổi hàng hóa, dịch vụ và tài nguyên kinh tế giữa các quốc gia Những tài nguyên đó có thể là vốn, công nghệ, con người… và dịch

vụ có thể bao gồm dịch vụ tài chính, bảo hiểm, ngân hàng, thi công xây dựng…Bằng những lợi thế về vốn, công nghệ, trình độ quản lý các công ty xuyên quốc gia trên thế giới như các công ty đến từ đất nước Nhật Bản đã và đang nâng cao vị thế và tăng cường thị phần của mình tại Việt Nam nói riêng và trên thế giới nói chung

1.1.2 Đặc trưng của kinh doanh quốc tế

Kinh doanh quốc tế khác với kinh doanh nội địa ở những điểm sau:

Trước hết, kinh doanh quốc tế là hoạt động kinh doanh diễn ra giữa các nước, còn kinh doanh trong nước là hoạt động kinh doanh chỉ diễn ra trong nội bộ quốc gia

và giữa các tế bào kinh tế của quốc gia đó.Ở đây việc các công ty Nhật Bản đầu tư kinh doanh và mở rộng thị trường vào Việt Nam là một ví dụ cho hoạt động kinh doanh quốc tế

Kinh doanh quốc tế được thực hiện ở nước ngoài, vì vậy các doanh nghiệp hoạt động trong môi trường này thường gặp phải nhiều vấn đề phức tạp hơn là kinh doanh nội địa Nguyên nhân là do môi trường kinh doanh ở mỗi nước khác nhau, bắt nguồn

từ sự khác nhau về điều kiện địa lý, trình độ phát triển kinh tế, văn hóa, trình độ nhận thức và tập quán của mỗi nước

Do kinh doanh quốc tế buộc phải diễn ra trong môi trường kinh doanh mới và

xa lạ nên các doanh nghiệp phải thích ứng để hoạt động có hiệu quả Để thích ứng được với môi trường kinh doanh tại Việt Nam, các doanh nghiệp Nhật Bản phải xác định rõ nhân tố hình thành môi trường kinh doanh ở đây cũng như xu hướng vận động

và sự ảnh hưởng của chúng đến hoạt động kinh doanh, đồng thời chỉ ra được những

cơ hội kinh doanh cũng như rủi ro, thách thức cho doanh nghiệp mình trong việc xâm nhập thị trường, kinh doanh sản phầm, dịch vụ, đầu tư Môi trường kinh doanh quốc tế chi phối đến mục đích và kết quả của doanh nghiệp, vì vậy để đạt được thành công khi tham gia kinh doanh quốc tế, các doanh nghiệp phải luôn điều chỉnh các họat động của mình cho phù hợp với yêu cầu và cơ hội ở nước ngoài

Kinh doanh quốc tế tạo điều kiện cho doanh nghiệp gia tăng lợi nhuận bằng cách mở rộng phạm vi thị trường Điều này khó có thể đạt được nếu doanh nghiệp chỉ thực hiện kinh doanh nội địa Ngoài ra việc kinh doanh quốc tế còn đem lại những lợi ích khác cho doanh nghiệp như bổ sung nguồn nhân lực nước ngoài, mở rộng và kích thích đa dạng hóa các hoạt động kinh doanh

1.1.3 Vấn đề quản trị nhân sự trong kinh doanh quốc tế

Để hiểu rõ quản trị nhân lực trong kinh doanh quốc tế là gì, trước hết ta cần phải có khái niệm tỗng quát về quản trị nhân sự

Quản trị nhân sự là một trong những chức năng cơ bản của quá trình quản trị, bởi con người bao giờ cũng là yếu tố quan trọng nhất, quyết định đến sự tồn tại và phát triển của bất kỳ một doanh nghiệp nào.Theotừ điển quốc ngữ Daijirin của Nhật

Bản dẫn theo trang từ điển mạng kotobank.jp thì, “quản trị nhân sự bao gồm nhiều

biện pháp mà các tổ chức hay doanh nghiệp áp dụng nhằm hướng tới việc sử dụng nhân viên một cách hiệu quả”1 Còn theo PGS.TS Trần Kim Dung,"Quản trị nhân sự

chính là chức năng cán bộ, một trong những chức năng cơ bản của quản trị nhân sự

là đi sâu nghiên cứu, khai thác mọi tiềm năng có trong mỗi nhân viên, khuyến khích

họ làm việc chủ động, sáng tạo với hiệu suất cao, làm việc tận tâm trung thành với công ty"2.Như vậy, quản trị nhân sự đặt vấn đề đến từng con người cụ thể trong tổ chức, bao gồm toàn bộ những biện pháp và quy chế áp dụng cho nhân viên của một tổ chức để giải quyết tất cả những vấn đề phát sinh liên quan đến một loại công việc nhất định

Nội dung chủ yếu của việc quản trị nhân sự là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ, lựa chọn, sử dụng, duy trì, phát triển, động viên

và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho nhân sự của doanh nghiệp thông qua tổ chức để đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp Mục tiêu của quản trị nhân sự là tạo ra sự thoả mãn cao nhất cho mọi cá nhân trong doanh nghiệp đối với công việc và phận sự mà mình được giao

Về bản chất thì quản trị nhân sự trong kinh doanh quốc tế không khác so với quản trị nhân sư bình thường: cũng là toàn bộ hoạt động được công ty tiến hành để quản lý và sử dụng có hiệu quả nhân sự, quy trình quản trị cũng bao gồm các giai đoạn từ lập kế hoạch tuyển dụng cho đến quản lý, phát triển nhân viên.Tuy nhiên, như

đã nói ở phần trên thì hoạt động kinh doanh quốc tế diễn ra trong môi trường kinh

1 松村明, 大辞林第三版, http://kotobank.jp/word/人事管理

2 Trần Kim Dung (2006), Quản trị nhân sự, Nxb Thống kê, Hà Nội, tr.11

doanh mới và xa lạ, nguồn nhân lực chủ yếu là người nước ngoài nên đối tượng mà quản trị nhân sự trong kinh doanh quốc tế hướng đến chủ yếu là nhân sự nước ngoài của nước sở tại chứ không chỉ là nhân sự đến từchính quốc gia của doanh nghiệp (như

ở đây thì quản lý người Nhật Bản chủ yếu phải quản lý nhân viên người Việt Nam khi

họ đầu tư và mở rộng hoạt động kinh doanh vào Việt Nam)

Quản trị nhân sự là một công việc hết sức khó khăn và phức tạp vì nó động chạm đến những con người cụ thể với những hoàn cảnh, nguyện vọng, sở thích và cảm xúc riêng biệt Quản trị nhân sự đã khó, quản trị nhân sự trong kinh doanh quốc

tế lại càng phức tạp hơn vì nó còn chịu sự chi phối của nhiều vấn đề khác nhau do có yếu tố “quốc tế”, một trong số đó là vấn đề về bất đồng văn hóa giữa những nền văn hóa khác nhau mà chúng tôi sẽ đề cập rõ hơn trong phần tiếp theo

1.2 Văn hóa và rào cản văn hoá trong quản trị nhân sự quốc tế

1.2.1 Định nghĩa văn hóa

Văn hóa là một phạm trù lịch sử gắn liền với sự ra đời và phát triển của toàn nhân loại Bản thân khái niệm văn hóa rất rộng lớn, nó bao quát tất cả các mặt của dời sống xã hội Tùy vào lĩnh vực nghiên cứu, tùy vào mỗi dân tộc mà các nhà khoa học khác nhau lại có cách tiếp cận văn hóa khác nhau, vì thế ngày nay đã có rất nhiều quan niệm khác nhau về văn hóa và hàng trăm định nghĩa về thuật ngữ này

Định nghĩa đầu tiên về văn hóa xuất hiện ở châu Âu, gắn liền với tên tuổi của nhà nhân chủng học nổi tiếng người Anh - Edward Burnett Tylor (1832-1917) Trong

công trình nghiên cứu Văn hóa nguyên thủy, ông viết: “Văn hóa hay văn minh, theo

nghĩa rộng về tộc người học nói chung gồm có tri thức, tín ngưỡng, nghệ thuật, đạo đức, luật pháp, tập quán và một số năng lực và thói quen khác được con người chiếm lĩnh với tư cách là một thành viên của xã hội”3 Với định nghĩa này, E.B.Tylor quan niệm văn hóa bao gồm một tổng thể những thành tựu cơ bản của con người và được nhiều nhà nghiên cứu văn hóa trên thế giới coi như một định nghĩa kinh điển Tuy nhiên nhược điểm của định nghĩa này là coi văn hóa như một phép cộng đơn thuần của những tri thức rời rạc từ nhiều lĩnh vực Tính hệ thống là một yêu cầu quan

3 E.B.Tylor (1871), Văn hóa nguyên thủy, Nxb Văn hóa Thông tin, Hà Nội, tr.13

trọngcủa văn hóa, nó đòi hỏi phải xem xét mọi giá trị văn hóa trong mối quan hệ mật thiết với nhau

Ở Việt Nam, nhà nghiên cứu văn hóa Trần Ngọc Thêm trong cuốn Cơ sở văn

hóa Việt Nam đãđịnh nghĩa về văn hóa như sau: “Văn hóa là một hệ thống hữu cơ các

giá trị vật chất và tinh thần do con người sáng tạo và tích lũy qua quá trình hoạt động thực tiễn, trong sự tương tác giữa con người với môi trường tự nhiên và xã hội”4 Định nghĩa này được ông xây dựng dựa trên 4 đặc trưng mà ông cho là cơ bản của văn hóa, đó là tính hệ thống, tính giá trị, tính nhân sinh và tính lịch sử Định nghĩa của ông

đã khái quát được đặc trưng của văn hoá, nhấn mạnh được yếu tố chủ thể con người

và nguồn gốc sự hình thành văn hoá

Hiện nay, nhiều nhà nghiên cứu trên thế giới và kể cả ở Việt Nam khi đề cập đến văn hóa, họ thường vận dụng định nghĩa văn hóa do UNESCO đưa ra vào năm

1994 Theo UNESCO thì “Văn hóa hôm nay có thể coi là tổng thể những nét riêng

biệt về tinh thần và vật chất, trí tuệ và xúc cảm quyếtđịnh tính cách của một xã hộihay của một nhóm người trong xã hội Văn hóa bao gồm nghệ thuật và văn chương, những lối sống, những quyền cơ bản của con người, những hệ thống giá trị, những tập tục và tín ngưỡng ”5.Cách định nghĩa này đã nêu bật lên được khái niệm văn hóa vừa bao quát vừa cụ thể, vì thế mà nhiều nhà khoa học trên thế giới đã chấp nhận và sử dụng rộng rãi định nghĩa này

Nói tóm lại,từ những định nghĩa trên ta có thể hiểu văn hoá là một khái niệm được biểu hiện vô cùng phong phú, bao gồm toàn bộ những hoạt động sáng tạo của con người trong quá trình tương tác với môi trường tự nhiên và xã hội Đó là một hệ thống hữu cơ các giá trị vật chất và tinh thần được hình thành qua trường kì lịch sử Văn hóa là nền tảng, là cốt lõi làm nên sức sống và đặc trưng riêng của mỗi dân tộc Khái niệm về văn hóa rấtđa dạng và những yếu tố cấu thành nên văn hóa cũng rất phong phú tùy thuộc vào từngđịnh nghĩa riêng biệt mà các nhà nghiên cứuvề văn hóa họcđã nêu trướcđây Tuy nhiên trong đề tài này, chúng tôi không dựa vào mộtđịnh

nghĩa cụ thể màsẽ chọn lọc ra những khía cạnh văn hóa có liên quan đến lĩnh vựcquản trị nhân sự trong kinh doanh quốc tế - vấn đề mà chúng tôi đang tập trung nghiên cứu,

đó làngôn ngữ, các giá trị và quan điểm, phong tục tập quán và chuẩn mực đạo đức, cách thức giáo dục Nhữngyếu tố này sẽđược chúng tôi trình bày cụ thể trong mối tương quan mật thiết với quản trị nhân sự quốc tếở phần tiếp theo

1.2.2 Rào cản văn hóa trong quản trị nhân sự quốc tế

Khái niệm “rào cản” được định nghĩa là tất cả những gì gây trở ngại, khó khăn cho hoạt động tiếp cận một đối tượng nào đó Ngày nay khi giao lưu kinh tế và văn hoá ngày càng phổ biến, người ta nhắc nhiều đến “rào cản ngôn ngữ”, “rào cản văn hoá”, “rào cản thương mại”… Đối với hoạt động kinh doanh quốc tế, khái niệm rào cản rất rộng, nó bao gồm cả các rào cản chủ quan lẫn khách quan,cụ thể lẫn trừu tượng,

có tác động ngăn chặn, hạn chế hoạt động kinh doanh quốc tế của các doanh nghiệp Bên cạnh những rào cản mang tính chủ quan do chính phủ các nước đặt ra một cách rõ ràng minh bạch bằng văn bản nhằm cản trở, ngăn cấm sự tự do của hàng hóa ra vào lãnh thổ nước đó như hàng rào thuế quan, hàng rào kỹ thuật… thì còn có các rào cản

vô hình tồn tại khách quan và song song, ví dụ như những rào cản do sự khác biệt về mặt văn hoá, trình độ phát triển, nền giáo dục, ý thức của người dân giữa các quốc gia Tuy những rào cản này không phải do con người cố ý tạo ra song lại chi phối rất lớn đến hoạt động kinh doanh quốc tế

Trong những rào cản phát sinh do sự khác biệt giữa các quốc gia thì rào cản văn hoá là một bộ phận lớn có tác động mạnh mẽ đến hoạt động kinh doanh quốc tế.Xét riêng về lĩnh vực quản trị nhân sự, văn hóa có ảnh hưởng trực tiếp đến sự tương tác giữa những con người thuộc hai hay nhiều dân tộc khác nhau khi cùng làm việc trong môi trường đa quốc gia.Văn hóa do một loạt các giá trị vật chất và tinh thần hợp thành, vì vậy để có thể hình dung một cách rõ ràng nhất về những tác động của văn hóa lên quản trị nhân sự quốc tế, chúng ta cần phải có xét riêngtrên từng giá trị cụ thể cấu thành nên văn hóa Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài, chúng tôi sẽ bàn về những thành tố sau của văn hóa:

Ngôn ngữ: ngôn ngữ là một thành tố rất quan trọng trong văn hoá Ngôn ngữ là

hệ thống các âm thanh, ký hiệu, chữ viết được con người sử dụng để truyền đạt suy nghĩ và cảm xúc Ngôn ngữ được ví như những viên gạch xây nên bức tường văn hoá,chính nhờ ngôn ngữ mà con người mới có thể xây dựng, duy trì và phát triển nền văn hoá của mình Bên cạnh việc giao tiếp bằng ngôn từ, con người còn sử dụng cử chỉ, tư thế, ánh mắt để truyền đạt suy nghĩ và cảm xúc Người ta xem chúng là một dạng thức khác của ngôn ngữ và gọi đó là ngôn ngữ không lời (phi ngôn từ) Ngôn ngữ đóng vai trò rất quan trọng trong kinh doanh vì nóchi phối mọi hành vi giao tiếp, truyền thôngcủa doanh nghiệp Trong môi trường kinh doanh quốc tế, vấn đề về bất đồng ngôn ngữ luôn là một trở ngại cho các doanh nghiệp khi muốn mở rộng phạm vi hoạt động ra thị trường quốc tế

Các giá trị và thái độ: giá trị là những niềm tin và chuẩn mực chung đểđánh giá

một tập thể người và được các thành viên chấp nhận; thái độ làsự đánh giá, sự cảm nhận, sự phản ảnh trước một vấn đề, một hiện tượng dựa trên các giá trị Ngày nay khi

xu thế toàn cầu hoá diễn ra mạnh mẽ, người ta lại chú ý nhiều hơn đến các giá trị dân tộc với những nét đặc sắc và riêng biệt Giá trị và thái độ có tác động mạnh mẽ đến cách nhìn nhận và đánh giá đặc trưng tính cách dân tộc của dân tộc này đối với dân tộc khác

Phong tục tập quán và chuẩn mực đạo đức:phong tục tập quán và chuẩn mực

đạo đức là những quy tắc xử sự chung của cộng đồng.Phong tục tập quán là những nếp sống, lề thói do những người sống trong xã hội tự đặt ra, nó được áp dụng vào đời sống và phục vụ cho mọi người nhưng không mang tính chất ép buộc,vì vậy việc người một xã hội này vi phạm phong tục tập quán của xã hội khác không phải là vấn

đề nghiêm trọng Khác với phong tục tập quán, các chuẩn mực đạo đức là những cách

cư xử được coi là đúng đắn và có tính chất bắt buộc chung đối với mọi thành viên trong xã hội, vì vậy các doanh nghiệp phải tuyệt đối tuân thủ các chuẩn mực đạo đức trên các thị trường mà mình đang tham gia Bên cạnh đó, cả doanh nghiệp chính quốc lẫn người lao động nước sở tại cũng cần chú ý đến các phong tục tập quán của đất nước đối phương vì việc không hiểu biết về các phong tục tập quán của nhau có thể dẫn đếnhiểu sai lệch ý nghĩa hành vi của đối phương

Giáo dục: giáo dục là một thành tố rất quan trọng trong văn hoá Hệ thống và

phương pháp giáo dục khác nhau ở mỗi nước cũng góp phần tạo nên sự khác biệt về văn hoá Giáo dục có ảnh hưởng sâu sắc đến trình độ văn hoá, nhận thức, tinh thần và

kỷ luật, năng lực làm việc của con người trong một xã hội Trong kinh doanh, yếu tố này có ảnh hưởng đặc biệt đến công tác tuyển dụng và đào tạo lao động của các doanh nghiệp

Tóm lại, những thành tố văn hóa trên đây đều có tác động nhất định đến mối quan hệ giữa các cá nhân trong nội bộdoanh nghiệp đang hoạt động ở môi trường quốc tế, nơi các nền văn hóa khác nhau tiếp xúc và giao thoa với nhau,vì thế mà những vấn đề về xung đột văn hóa giữa các dân tộc thường xuyên xảy ra Khi nhắc đến Nhật Bản và Việt Nam, chúng ta thường liên tưởng đến những nét tương đồng về văn hóa do cả hai nước đều là những quốc gia phươngĐông, có nền văn minh nông nghiệp lúa nước và nền văn hóa chịu nhiềuảnh hưởng từđất nước Trung Hoa Tuy nhiên trên thực tế, vẫn có những khác biệt trong các khía cạnh văn hóa nhất định làm nảy sinh những xung đột văn hóa Xuyên suốt hoạt động quản trị nhân sự, những xung đột nàynếu không được khắc phục sẽ trở thành những rào cản gây trở ngạichomọi hoạt động trong kinh doanh quốc tế nói chung và trongquản trị nhân sự quốc tế nói riêng của các doanh nghiệp Nhật Bản khi làm việc với nhân viên Việt Nam tại khu vực TP.HCM

1.3 Khái quát các doanh nghiệp Nhật Bản tại Việt Nam vàthành phố Hồ Chí

Minh

Sau 25 năm thực hiện chính sách mở cửa, thu hút đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI)với việc ban hành Luật Đầu tư nước ngoài vào năm 1987, Việt Nam đã xây dựng được một khung pháp lý đồng bộ, thông thoáng, phù hợp với thông lệ quốc tế và tạo môi trường kinh doanh thuận lợi cho hoạt động đầu tư nước ngoài, trong đó có các doanh nghiệp đến từ Nhật Bản

Biểu đồ 1: FDI của từ Nhật vào Việt Nam giai đoạn 1993 - 2012

(Nguồn: JETRO, dẫn theo Vnexpress 6 )

Theo Cục Đầu tư Nước ngoài thuộc Bộ Kế hoạch và Đầu tư,tính đến ngày 20/11/2012, tổng số vốn đầu tư đăng ký của doanh nghiệp Nhật Bản đã đạt 29,1 tỷ USD, đưa Nhật Bản trở thành nhà đầu tư trực tiếp lớn nhất trong số 98 nước và vùng lãnh thổ đầu tư vào Việt Nam7 Theo số liệu của Tổ chức Xúc tiến Mậu dịch Nhật Bản (JETRO) dẫn theo báo Vnexpress, kể từ sau cú đột phá năm 2008, lượng dự án của doanh nghiệp nước này được cấp phép tại Việt Nam tăng liên tục từ 77 (2009) lên 208 (2011).Suốt giai đoạn 1992 - 2009 (trừ năm 2008), giá trị FDI hằng năm được đưa từ Nhật vào Việt Nam thường xuyên ở dưới mốc 1 tỷ USD, tuy nhiên từ năm 2010, con

số này hầu như đều đạt trên 1,85 tỷ USD (biểu đồ 1).Cũng theo tờ báo này, trong chuyến thăm cùng đại diện nhiều doanh nghiệp Nhật tới Hà Nội hồi cuối tháng 9/2012, Chủ tịch Phòng thương mại & công nghiệp Nhật (JCCI) - Tadashi Okamura nhận định Việt Nam đang ngày càng nhận được sự quan tâm của các nhà đầu tư nước này, trong

6Vnexpress(5/10/2012), Nhật Bản khẳng định vị trí nhà đầu tư số một tại Việt Nam,

http://vnexpress.net/gl/kinh-doanh/2012/10/nhat-ban-khang-dinh-vi-tri-nha-dau-tu-so-mot-tai-viet-nam/ 7

Cục Đầu tư Nước ngoài, Bộ Kế hoạch và Đầu tư(25/12/2012), Tình hình đầu tư trực tiếp nước ngoài 12 tháng

7,653.7

138.3

2,040.1 1,849.3 3,536.6

208

126

0 50 100 150 200 250 300

Năm

Vốn (triệu USD) Dự án

quá trình tìm kiếm địa điểm đầu tư thay thế Trung Quốc Một xu thế đáng chú ý được ông Okamura nêu ra là các doanh nghiệp vừa và nhỏ của Nhật hiện đã bắt đầu chủ động tìm kiếm con đường ra nước ngoài (trong đó có Việt Nam) đầu tư Điều này lý giải cho số lượng dự án vào Việt Nam tăng mạnh trong những năm gần đây, cho dù quy mô của từng dự án không lớn8 Nói tóm lại, Nhật Bản là một trong những đối tác chiến lược giữ vai trò ngày càng quan trọng trong việc đóng góp cho sự phát triển của Việt Nam

Thông tin từ Cục Thống kê TP.HCM dẫn theo báo Pháp luật TP.HCM cho biết, tính từ đầu năm 2012 đến ngày 14/12/2012, Nhật Bản đã đầu tư vào TP.HCM 108 triệu USD.Các doanh nghiệp Nhật Bản hoạt động kinh doanh tại TP.HCMtrên nhiều ngành nghề khác nhau, trong đó có chủ yếu tập trung vào một sốngành chính như thương mại, dịch vụ, vận tải du lịch, xây dựng, may mặc, sản xuất chế tạo và công nghệ thông tin Theo JETRO, tính đến hết năm 2011, các doanh nghiệp Nhật Bản đã đầu tư 1672 cơ sở sản xuất và kinh doanh trên khắp cả nước.Trong số đó, nếu bỏ qua các nhà máy, cơ sở xản xuất thì còn lại 1047 cơ sở là cáccông ty mẹ, công ty con và văn phòng đại diệncho công ty mẹ ở Nhật Bản(tức chỉbao gồm văn phòng công ty, không bao gồm các nhà máy trực tiếp sản xuất hàng hóa) Số lượng văn phòng công ty đặt tại TP.HCM là cao nhất cả nước với539cơ sở, chiếm tỷ lệ51,5% (biểu đồ 2) Điều

đó cho thấy TP.HCM là địa bàn thích hợp để các doanh nghiệp Nhật Bản chọn làm nơi đặt các cơ quan quản lý và điều hành của mình

8

Vnexpress(5/10/2012), Nhật Bản khẳng định vị trí nhà đầu tư số một tại Việt Nam,

http://vnexpress.net/gl/kinh-doanh/2012/10/nhat-ban-khang-dinh-vi-tri-nha-dau-tu-so-mot-tai-viet-nam/

Biểu đồ 2: Phân bố cơ sở của doanh nghiệp Nhật Bản tại Việt Nam năm 2011

(Nguồn: JETRO (2012), ベトナム・ホーチミン市近郊ビジネス情報 2012, ホーチミン市)

Nhờ lợi thế làtrung tâm kinh tế phía Nam với cơ sở hạ tầngphát triển và điều

kiện phát triển kinh tế thuận lợi, TP.HCM đã trở thành địa bàn trọng điểm của Việt

Nam thu hút vốn đầu tư từ phía đối tác Nhật Bản, biến TP.HCM trở thành một trong

nhữngđiểm đến lý tưởng của các công ty đến từ Nhật Bản Tuy nhiên, khi hoạt động

tại đây, các công ty Nhật Bản không thể không tránh khỏi những khó khăn do bất

đồng văn hóa gây ra Những khác biệt giữa văn hóa hai nướcsẽ gây trở ngại cho quá

trìnhhoạt động của các doanh nghiệp này, trong đó có việc quản trị nhân sựlàm việc

trong các văn phòng công ty.Để vượt qua khó khăn này, các công ty Nhật Bản cầnphải

xác định rõ những nhân tố văn hóa hình thành nên các rào cản cũng như sự ảnh hưởng

của từng nhân tố đến hoạt động quản trị nhân sự ra sao Môi trường kinh doanh quốc

tế chi phối đến cách thức hoạt động và kết quả của doanh nghiệp, vì vậy để đạt được

thành công khi tham gia kinh doanh tại Việt Nam nói chung và TP.HCM nói riêng,

các doanh nghiệp Nhật Bản phải luôn điều chỉnh các hoạt động của mình sao cho phù

hợp với yêu cầu và đặc trưngcủa văn hóa, xã hội và con người nơi này

430

58 539

Đơn vị: cơ sở

(Không bao gồm nhà máy, cơ sở sản xuất)

CHƯƠNG 2:

NHỮNG VẤN ĐỀ VỀ VĂN HÓA TRONG QUẢN TRỊ NHÂN SỰ

CỦA CÁC DOANH NGHIỆP NHẬT BẢN TẠI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

Quy trình quản trị nhân sự làm việc trong các văn phòng công ty bao gồm nhiều giai đoạn khác nhau Trong đề tài này, chúng tôi đã chọn ra 3 giai đoạn để tập trung nghiên cứu, đó là giai đoạn hòa nhập người mới vào công ty, giai đoạn sử dụng

và quản lý nhân viên, giai đoạn duy trì chất lượng và phát triển nhân viên Từ những giai đoạn này, chúng tôi cố gắng tìm hiểu những khó khăn thực tếmà bất đồng văn hóa gây ra Để làm được điều đó, chúng tôi đã tiến hành thu thập thông tinthông qua việc thực hiện khảo sát bằng bảng hỏi qua mạng internet đối với đối tượng là nhân viên Việt Nam đang làm việc trong các văn phòng của11 công ty Nhật Bản tại TP.HCM

Đó là các công ty: Công ty TNHH MTV Koganei Việt Nam, I – Global Co., Ltd, công

ty TNHH MTV Key Tech VN, công ty TNHH Oro Việt Nam, công ty Nikken Sekkei Civil, công ty TNHH TV TM Việt Nhật, công ty Kurabo International Rep HCMC, công ty First Co., Ltd, công ty Tokyo Paint, công ty Furukawa Sky Vietnam, công ty TNHH nhà hàng Café Espacio Trong khoảng thời gian từ ngày 22/1/2013 đến ngày 1/2/2013, chúng tôi thu về được 40 bảngnhưng trong số đó chỉ có 34 bảng thỏa mãn điều kiện mà chúng tôi đã đề ra, như vậy chỉ có 85% kết quả khảo sát có giá trịsử dụng Với mỗi công ty sẽ có một nhân viên người Việt được chọn rađể tiến hành phỏng vấn sâu.Bên cạnh đó, chúng tôi còn phỏng vấn sâu 5 quản lý người Nhật từ 5 công ty Nhật Bản tại TP/HCM với nội dung câu hỏi xoay quanh về tác phong và ý thức của nhân viên Việt Nam làm việc trong môi trường công sở.Đó là các công ty Terra Motors Vietnam, công ty NPO Voluntary Asia Network of Japan, công ty Yamato protect Vietnam Ltd, công ty IVS Invidiual system Ltd, công ty Javideco.Chúng tôi sử dụng những câu trả lời của họ để đối chiếu với kết quả từ phía nhân viên Việt Nam nhằm phát hiện những khó khăn thực tế do bất đồng văn hóa gây

ra, cuối cùng kết hợp với kiến thức của các công trình có liên quan để phân tích và làm sáng tỏ nguyên nhân của những khó khăn đó xét dưới góc độ văn hóa

2.1 Giai đoạn hòa nhập người mới vào công ty

Sau một loạt các bước hoạch định, tuyển mộ, và tuyển chọn nhân viên sao cho phù hợp với yêu cầu của công ty, các nhà quản trị sẽ thực hiện giai đoạn này để giúp nhân viên có thể mau chóng thích nghi được với vị trí và công việc mới của mình Việt Nam và Nhật Bản cùng là những quốc gia phương Đông với nhiều điểm tương đồng trong văn hóa Nhưng do những khác biệt tương đối lớn về điều kiện tự nhiên xã hội, quá trình lịch sử hình thành và phát triển đã dẫn đến những khác biệt đáng kể trong ý thức văn hóa và tâm lý dân tộc giữa hai nước, từ đó làm nảy sinh nhiều vấn đề

về bất đồng văn hóa trong quá trình làm việc Ở những công ty có cách thức hoạt động chịu ảnh hưởng sâu sắc bởi nền văn hóa đặc thù như các công ty Nhật Bản, việc nhân viên Việt Nam cần được đào tạo tác phong làm việc phù hợp với yêu cầu mà những công ty đó đặt ra là điều tất yếu để có thể hoạt động một cách hiệu quả khi làm việc với các nhà quản lý người Nhật Bản

2.1.1 Phép ứng xử với quản lý Nhật Bản

Lịch sự là một trong những chuẩn mực ứng xử căn bản của người Nhật Bản Lịch sự chính là biết cách xử thế theo những phép tắc được xã hội công nhận, khiến người có quan hệ với mình được vừa lòng Phép lịch sự bao gồm tổng hợp các nghi thức được biểu hiện ra trong cách giao tiếp với người xung quanh Những nghi thức

đó là những hành vi ứng xử linh hoạt, nhiều vẻ, gắn với hoàn cảnh, môi trường cụ thể, tuỳ theo đối tác gặp gỡ Nó nói lên cách xử thế của mỗi cá nhân trong các trường hợp giao tiếp khác nhau

Trong những cuốn sách hướng dẫn về cách thức giao tế trong kinh doanh của Nhật Bản, đơn cử như cuốn できる人のビジネスマナー (Tác phong thương mại)

của tác giả Naito Kyoko, các chuẩn mực ứng xử sao cho lễ nghi lịch thiệp nơi công sở được liệt kê rất chi tiết và cụ thể, bao gồm những quy tắc về cách vận trang phục, cách chào hỏi và sử dụng ngôn từ, cách tiếp chuyện qua điện thoại và tác phong trong công

ty Từng quy tắc nhỏ nhất như cách cúi chào, cách đi đứng, cho đến những quy tắc phức tạp như sử dụng kính ngữ khi giao tiếp với cấp trên và đồng nghiệp cũng đều có những chuẩn mực nhất định Ta có thể cảm nhận được rất rõ sự lịch thiệp của người

Nhật Bản khi có dịp quan sát nhân viên Nhật Bản giao tiếp với những người xung quanh trong công ty họ

Giao tiếp ứng xử là hành động quan trọng, nó sẽ quyết định sự thành công hay thất bại trong công việc, đồng thời đóng vai trò như một thước đo đánh giá một phần phẩm chất con người cũng như thái độ với người đối diện của chúng ta Tương tự Nhật Bản, Việt Nam cũng là một dân tộc xem trọng lễ giáo, thêm vào đó TP.HCM là một đô thị lớn nhất cả nước, tầng lớp trí thức ở TP.HCM với lối sống hiện đại văn minh chủ yếu tiếp thu từ phong cách của các nước Tây phương nên cách giao tế xã hội của họ cũng rất lịch thiệp Khi làm việc với nhân viên ở đây, tất cả những quản lý Nhật Bản mà chúng tôi có cơ hội khảo sát đều hài lòng với cách ứng xử và thái độ của họ:

“Thái độ của họ rất tốt Bình thường người Việt Nam cũng có thái độ rất tốt

với bề trên nên làm việc với họ cũng dễ dàng hơn” (B02, phó chủ tịch)

“Tuỳ người và tuỳ cách đánh giá nhưng theo tôi thái độ của họ khá tốt.” (B03,

trưởng phòng kỹ thuật)

Thử khảo sát trên một vài khía cạnh cụ thể trong giao tiếp nơi công sở, có thể thấy nhân viên Việt Nam nhiều người đã có ý thức tốt trong việc “nhập gia tùy tục”,

cố gắng thích nghi với các quy tắc xã giao của người Nhật khi làm việc trong các công

ty của họ mặc dù không phải ai cũng cảm thấy thoải mái khi thực hiện những quy tắc này: có 56% số người được hỏi biết chọn trang phục theo phong cách công sở của người Nhật khi đi làm (biểu đồ 3), 71% số người biết dung kính ngữ khi giao tiếp với cấp trên người Nhật (biểu đồ 4), nhưng cũng có gần 50% số người cảm thấy các phép

xã giao của người Nhật quá lễ nghi kính cẩn, mang tính phân chia cấp bậc (biểu đồ 5)

56%

44%

Biểu đồ 3: Chọn trang phục theo phong cách công sở của người Nhật khi

đi làm

Biểu đồ 5: Cảm thấy các phép xã giao của người Nhật quá lễ nghi kính cẩn,

mang tính phân chia cấp bậc

Thấu hiểu được những khó khăn do bất đồng văn hóa gây ra, những người quản

lý Nhật Bản cũng không đòi hỏi quá nhiều về vấn đề này Khi được hỏi về cách chọn trang phục khi đi làm của nhân viên, tất cả quản lý đều không thấy có vấn đề gì Về việc thực hiện nghi thức cúi chào, nhiều người đồng ý nhân viên Việt Nam có thực hiện, thậm chí ông B02 còn cho rằng họ thực hiện rất tốt và không có vẻ gì là lấy làm khó chịu khi phải cúi chào, riêng nhân viên ở công ty ông B01 không thực hiện nhưng ông cũng không để ý đến chuyện đó vì ông nghĩ chỉ cần nhân viên có thành ý là được

Về vấn đề sử dụng kính ngữ, ông B01 cho rằng nhân viên của ông có thể thông thạo ở một mức độ nào đó, nhưng họ thường xuyên nhầm lẫn; ông hiểu rằng điều này cũng là một vấn đề rất khó đối với cả người Nhật nên không đòi hỏi nhân viên mìnhcao đến mức đó Về vấn đề tương tự, ông B05 cho rằng trong trường hợp thông dịch, vì nội dung của cuộc đàm thoại là quan trọng nhất nên kính ngữ không thật sự cần thiết, ngoài ra ông muốn nhân viên sử dụng thể desu, masu (thể lịch sự) nhiều hơn nữa Nhắc đến thể lịch sự, ông B02 có góp ý cho chúng tôi về một lỗi mà nhân viên trong công ty ông mắc phải khi giao tiếp bằng tiếng Nhật:

“Tôi thật sự không cảm thấy thoải mái với kiểu tiếng Nhật có tính chất bỡn cợt

hoặc kiểu tiếng Nhật của giới trẻ mà người Nhật đã dạy cho họ Tôi muốn họ thay đổi chuyện này.”

Đây là một vấn đề cần được phía nhân viên Việt Nam hết sức lưu ý khi sử dụng tiếng Nhật với cấp trên người Nhật của mình Việc sử dụng những kiểu tiếng Nhật không lịch thiệp sẽ khiến những quản lý người Nhật có cảm giác nhân viên của họ có thái độ không tốt hoặc không tôn trọng họ, vì vậy khi giao tiếp với cấp trên người Nhật của mình, nhân viên Việt Nam chỉ nên sử dụng thể lịch sự trong tiếng Nhật để tránh mắc phải những lỗi tương tự

Sự lịch thiệp không thể không song hành với tính trung thực, bởi lẽ ứng xử lịch thiệp mà không trung thực thì tất cả những hành vi ứng xử đó đều không có giá trị Vì vậy trung thực là một yếu tố đóng vai trò vô cùng quan trọng trong giao tiếp ứng xử Đây cũng là vấn đề mà nhân viên Việt Nam thường hay mắc phải và được nhiều quản

lý Nhật Bản nhắc đến Như trường hợp của ông B01, khi tiếp nhận chỉ thị, có những lúc nhân viên của ông mặc dù không hiểu rõ nội dung nhiệm vụ được giao do khả năng tiếng Nhật chưa tốt nhưng vẫn tiếp nhận chỉ thị mà không hỏi lại:

“Trong trường hợp nhân viên không hiểu chỉ thị và nói "xin làm ơn lặp lại một

lần nữa" thì tốt biết mấy, nhưng đằng này họ lại trả lời là "vâng, tôi hiểu rồi" nên tôi

đã tin tưởng giao việc cho họ Chuyện đó cũng thật nan giải” (B01, tổng giám đốc)

Còn đối với ông B02, nhân viên của ông không thể hoàn thành trách nhiệm được giao nhưng vẫn nói là có thể khiến ông cũng không hài lòng:

“Không làm được thì đừng nói là làm được Có thể do lòng tự trọng cao,

nhưng tôi nghĩ khi không làm được thì họ nên nói thẳng Nếu không sẽ gây ảnh hưởng xấu đến toàn công ty.” (B02, phó chủ tịch)

Dựa vào những nhận định của các nhà quản lý Nhật Bản, thì những trường hợp không trung thực trên đây không phải do nhân viên Việt Nam có tâm ý xấu, mà do họ vẫn còn có tâm lý sĩ diện Như Giáo sư Trần Ngọc Thêm đã trình bày trong cuốn Cơ

sở văn hóa Việt Nam, thì “tính cộng đồng khiến cho người Việt Nam, dưới góc độ chủ

thể giao tiếp, có đặc điểm là trọng danh dự… Chính vì quá coi trọng danh dự nên người Việt Nam mắc bệnh sĩ diện”9 Thói sĩ diện buộc người ta phải sống và hành động khác mình, do đó có thể lý giải rằng, vì không muốn cho nhà quản lý nhìn thấy

9Trần Ngọc Thêm (1999), Cơ sở văn hóa Việt Nam, Nxb Giáo Dục, Tp.HCM, tr.157

những khuyết điểm trong năng lực làm việc của mình, muốn chứng tỏ mình là người

có năng lực nên một số nhân viên Việt Nam này đã trả lời không trung thực Ngoài ra vẫn còn một nguyên nhân khả dĩ nữa, đó là vì những nhân viên này muốn làm hài lòng cấp trên của họ Nhưng dù là nguyên nhân nào thì việc không thẳng thắn, trung thực trong giao tiếp cũng sẽ để lại những hậu quả xấu cho chính bản thân người nhân viên, khiến phát sinh những thiếu sót, sai lầm trong công việc, làm ảnh hưởng đến cả tập thể và gây mất niềm tin với cấp trên

Nhắc đến sự không thẳng thắn và việc mắc sai sót, ta lại liên tưởng đến văn hóa xin lỗi và nhận lỗi Vấn đề này đôi khi trở thành một đề tài mà người nước ngoài nhắc

đến Vào năm 2008 trên báo Tuổi Trẻ Online mục “Trong mắt người nước ngoài”,

một người Hàn Quốc đang làm việc tại Việt Nam đã nhận định về văn hóa xin lỗi của

người Việt Nam như sau: “Còn nhược điểm cũng có nhiều, chẳng hạn như các bạn

không hay nói “xin lỗi” Có lần tôi đi xe máy vào ban đêm, một cô gái đi ngược chiều

mà xe không đèn đâm mạnh vào xe tôi làm tôi ngã lăn ra đường Cú đụng xe này làm tôi rất đau Thế nhưng cô gái không một lời xin lỗi và bỏ đi luôn Sau đó tôi phải nhờ hàng xóm đưa đi bệnh viện”10 Đầu năm 2013, cũng trên tờ báo điện tử này và chuyên mục này, một giảng viên đại học người Mỹ đã nhận xét về tính cách của người Việt

Nam rằng: “Tôi thấy nhiều người Việt thường tìm cách giải thích cho những lỗi mà họ

phạm phải.Đối với người phương Tây, sự thẳng thắn luôn được đánh giá cao Dù có sai phạm thì bạn vẫn được người khác tôn trọng khi dám nhận lỗi Chỉ có sự thẳng thắn nhận lỗi mới giúp chúng ta nhìn thẳng vào vấn đề và hợp tác để tìm ra giải pháp tốt nhất cho đôi bên.”11 Có lẽ đối với bạn bè quốc tế, người Việt Nam ta chưa có thói quen thẳng thắn nhận lỗi khi phạm phải lỗi lầm, và nhược điểm này đã để lại ấn tượng không đẹp trong suy nghĩ của họ Điều này càng được khẳng định khi những nhà quản

lý Nhật Bản cũng có những nhận xét như vậy về văn hóa xin lỗi của nhân viên Việt Nam:

“Đầu tiên, ít người Việt Nam biết chịu nhận lỗi Tôi có ấn tượng rằng họ đùn

đẩy lỗi lầm cho người khác Trong công ty của tôi, những trận khẩu chiến giữa người Việt Nam với nhau triền miên không dứt, điều này thật sự rất phiền.” (B05, giám sát

viên)

“Nếu họ thẳng thắn nói “xin lỗi” nhiều hơn khi mắc lỗi thì sẽ dễ chịu hơn cho

cả đôi bên Nhưng phải chăng họ có lòng tự trọng quá cao? Tôi thường tự hỏi như vậy.” (B02, phó chủ tịch)

Xin lỗi là sự công nhận chúng ta đã làm một điều sai traí Bằng lời xin lỗi, chúng ta muốn cho người đối diện biết rằng chúng ta đã hối hận về hành động của mình và mong muốn nhận được sự tha thứ Cũng chính vì điều này mà khi xin lỗi, nhiều người thường cảm thấy bản thân quá "nhỏ nhoi", thấp bé" và nghĩ rằng xin lỗi là dấu hiệu của sự “thất thế” Đây cũng được xem là biểu hiện của tâm lý sĩ diện, một căn bệnh mà nhiều người Việt Nam chúng ta mắc phải

Xin lỗi không có nghĩa là thua kém người khác Có lẽ do người Việt Nam ta nhiều người còn chưa nhận thức đúng đắn về ý nghĩa cũng như tác động tích cực của việc xin lỗi nên đã không có thói quen thực hiện hành vi này Cá nhân anh A10 chia

sẻ: “Người Việt Nam khi mắc sai sót thường cười trừ để mong đối phương bỏ qua,

nhưng người Nhật lại cho là xem thường và không biết lỗi, dễ nổi giận trong trường hợp đó” (A10, quản lý tiêu chuẩn chất lượng).Chính vì những biểu hiện dễ gây hiểu

lầm như vậy, khi đưa ra những lời nhận xét trên về nhân viên Việt Nam, các quản lý Nhật Bản đều mong muốn nhân viên mình sẽ thay đổi được nhược điểm này: biết thẳng thắn nhận lỗi và xin lỗi khi mắc phải sai sót trong công việc Bởi lẽ đó cũng là một hành vi ứng xử lịch thiệp được thực hiện để chứng tỏ sự thiện chí, thái độ cầu tiến, biết nhận ra sai lầm và chịu trách nhiệm với bản thân, với những hành động của mình Trong ứng xử với cấp trên, việc sẵn lòng nhận lỗi lầm, đối diện thẳng thắn với nó và hành động để đưa mọi việc vào trật tự tốt đẹp như cũ cho thấy nguồn sức mạnh tinh thần lớn lao và tính cách đẹp của người nhân viên Nhà quản lý sẽ không đánh giá thấp những nỗ lực đó mà ngược lại, họ sẽ đánh giá cao nhân viên của mình hơn, mở rộng lòng hơn cho sự tha thứ và dễ dàng quên đi những hậu quả mà nhân viên đã gây

ra

Người Nhật Bản thể hiện sự lịch thiệp trong mọi cử chỉ hành vi, họ xem đó là một trong những chuẩn mực căn bản trong cách xử thế của dân tộc mình Vì vậy mà nhân viên Việt Nam, đặc biệt là những nhân viên mới làm việc lần đầu tại các doanh nghiệp Nhật Bản cần phải chú ý nhiều hơn nữa về văn hóa giao tiếp lịch thiệp để có thể tránh được những hiểu lầm khi ứng xử do bất đồng về văn hóa và đồng thời tạo dựng được mối quan hệ tốt đẹp với cấp trên người Nhật của mình

2.1.2 Tác phong công nghiệp

Với người Nhật Bản, đúng giờ không chỉ còn là một quy tắc mà họ cần phải tuân thủ nghiêm ngặt nữa, mà nó đã trở thành một thói quen sinh hoạt hằng ngày không thể thiếu, mà thói quen một phần là do môi trường quy định Môi trường ở đây không thể không kể đến phương tiện giao thông.Phương tiện đi lại ảnh hưởng rất lớn đến việc đúng giờ hay không Nhật Bản là một đất nước có hệ thống giao thông rất hiện đại, đặc biệt ở những thành phố lớn với hệ thống xe điện tiên tiến Xe điện được chạy với lộ trình định sẵn nên rất chính xác Lúc nhỏ, họ phải sử dụng xe điện làm phương tiện đến trường Khi lớn lên, xe điện vẫn là một phương tiện không thể thiếu trong cuộc sống sinh hoạt thường nhật.Người dân Nhật Bản sử dụng phương tiện này như một phương tiện chính để đi lại vì họ có thể làm việc ở những nơi rất xa nhà và đi

về ngay trong ngày Người Nhật Bản nói chung và nhân viên người Nhật nói riêng phải cố gắng để đón xe điện đúng giờ vì nếu họ bị lỡ mất chuyến xe điện ấy và sẽ bị trễ giờ trong tất cả mọi việc mà họ phải làm tiếp theo sau đó Điều này cho thấy người Nhật Bản phụ thuộc rất nhiều vào phương tiện giao thông công cộng này, không thể linh hoạt được mà luôn phải đúng giờ, từ đó hình thành nên một thói quen đúng giờ trong tất cả mọi việc,bao gồm cả việcđến sở làm đúng giờ Bên cạnh đi làm đúng giờ, nhân viên Nhật Bản phải học cách đi nhanh, ăn nhanh và làm nhanh, có thể nói mọi hoạt động đều phải được thực hiện nhanh gọn và chính xác Sở dĩ nhân viên Nhật Bản

có được khả năng này chính vì họ có một tác phong công nghiệp rất cao Năm 1868, sau chiến tranh Boshin, Thiên hoàng Minh Trị tiến hành cuộc Minh Trị Duy Tân, mở

ra kỷ nguyên hiện đại hóa đất nước Chính phủ mới coi công nghiệp là một trong những trụ cột của một quốc gia hiện đại, và vì vậy đã đề ra nhiều chính sách phát triển nền công nghiệp Trong những năm 1870 - 1890, Nhật Bản đã bắt đầu tiến hành công

nghiệp hoá đất nước, tính đến nay đã hơn 120 năm Chính quãng thời gian hơn một thế kỉ đã hình thành nên con người Nhật Bản với tác phong công nghiệp cao, họ luôn biết tận dụng và sử dụng thời gian đạt hiệu quả cao nhất, đặc biệt là trong môi trường làm việc nơi công ty

Tuy nhiên, khi nhân viên là người Việt Nam làm việc tại công ty Nhật Bản, họ vẫn còn gặp khó khăn trong việc hình thành nên thói quen và tác phong công nghiệp hoá như vậy, chính điều này ảnh hưởng không ít đến hiệu quả công việc Khi tiến hành khảo sát phía nhân viên Việt Nam, về vấn đề "đôi khi đến sở làm trễ vì lí do chủ quan", có đến 65% người được hỏi trả lời "Đúng" (biểu đồ 6) Điều đó cho thấy ý thức

đi làm đúng giờ của nhân viên Việt Nam tại công ty Nhật vẫn còn thấp, hay nói cách khác, họ vẫn chưa có tác phong công nghiệp cao như người Nhật Bản

65%

35%

Biểu đồ 6: Đôi khi đến sở làm trễ vì lí do chủ quan

Trong khi một người công nhân đứng máy luôn luôn phải đúng giờ, phải có thao tác nhanh gọn, chính xác tuyệt đối và tinh thần kỉ luật cao vì một sơ suất nhỏ cũng có thể gây ảnh hưởng lớn đến cả một dây chuyền Người Việt Nam vốn tính cần

cù nhưng chính sự chi phối bởi điều kiện sản xuất nông nghiệp và tâm lý tiểu nôngđã làm cho tính cần cù lao động của con người Việt Nam chưa được phát huy mạnh mẽ trong giai đoạn hiện nay - giai đoạn công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước và hội nhập kinh tế thế giới Trong cuốn “Người Việt - phẩm chất và thói hư tật xấu”, nhà

nghiên cứu Cao Tự Thanh nhận xét: “Trong nông nghiệp, lao động không phải sản

xuất, lao động chỉ tác động lên quá trình sinh học của vật nuôi và cây trồng Người lao động trong nông nghiệp không làm chủ được kết quả lao động, nhiều khi công sức

bỏ ra rất nhiều nhưng thiên tai một cái là trắng tay Còn trong công nghiệp, tôi bỏ từng này sắt, từng này thời gian, nhiệt độ, tôi biết sản phẩm của tôi thu đượcsẽ như

thế nào Đó chỉ là một ví dụ Do tính chất không đồng bộ của lao động và sản xuất trong lĩnh vực nông nghiệp nên tư duy co dãn, tính toán co dãn hình thành Từ đó đẻ

ra một tập quán du di, mười cũng như chín, xấu một chút cũng được, hôm nay cũng đượcmà mai cũng được, hôm nay không làm cỏ thì mai sẽ làm Chữ tín ở đó không quan trọng Một nền kinh tế hàng hóa thật sự thì hoàn toàn khác Yêu cầu của kinh tếthuơng nghiệp là sự chính xác về số lượng, chất lượng và thời gian”12 Như vậy, ở người Việt không có những quy định nghiêm túc và chặt chẽ cho nhiều vấn đề, trong

đó có thời gian nên đã không hình thành được tính kỷ luật và trách nhiệm cá nhân.Hơn thế nữa, Việt Nam là đất nước chỉ mới tiến hành quá trình công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước bằng chính sách đổi mới năm 1986, tức là quá trình công nghiệp hoá, hiện đại hoá ở Việt Nam chỉ mới được thực hiện hơn 25 năm, trong khi đó Nhật Bản đã thực hiện công nghiệp hoá - hiện đại hoá được hơn 120 năm.Đó là khoảng thời gian chênh lệch tương đối lớn, nếu so sánhthì quá trình công nghiệp hoá ở Việt Nam hiện tại chỉ mới là giai đoạn đầu của quá trình công nghiệp hoá ở Nhật Bản Vì vậy, người Việt Nam chưa thể rèn luyện được tác phong công nghiệp cao như người Nhật Bản Bên cạnh đó, một trong những yếu tố môi trường quan trọng ảnh hưởng rất lớn đến tính kỉ luật của con người trong công việc chính là phương tiện đi lại Như đã nêu

ở trên, phương tiện đi lại chủ yếu của người Nhật là hệ thống xe điện với lộ trình cực

kì chính xác đã tạo cho họthói quen đúng giờ và ý thức tuân thủ giờ giấc quy định Trong khi đó, phương tiện đi lại của hầu hết người dân Việt Nam nói chung và người dân ở TP.HCM nói riêng là xe máy của họ.Hơn nữa, vìđó cũng là phương tiện của chính họ nên họ có thể đi bất cứ lúc nào mà họ muốn, không bị động và có thể linh hoạt theo tình huống Chính những lẽ đó đã hình thành nơi người dân Việt Nam thói quen "giờ dây thun" (mà người Nhật gọi là ゴム時間– “giờ cao su”), thiếu tính kỷ luật và chưa có tác phong công nghiệp cao.Từ đó, trong môi trường làm việc tại công

ty, đặc biệt là tại công ty Nhật Bản - một môi trường mà tính kỷ luật, tác phong công nghiệp cao được thể hiện rất rõ, nhân viên Việt Nam làm việc tạiTP.HCM chắc chắn

sẽ không thể thích nghi ngay với môi trường này Đó cũng chính là một trong những vấn đề đối với phía quản lý người Nhật Bản khi làm việc với nhân viên tại đây

12

Nhiều tác giả, Người Việt - phẩm chất và thói hư tật xấu (2008), Nxb Thanh Niên – Báo Tiền Phong, Tp HCM,

tr 11

2.2 Giai đoạn sử dụng và quản lý nhân viên

Sau một thời gian được hướng dẫn và làm quen để thích nghi với môi trường làm việc mới, nhân viên đã có thể sẵn sàng bắt đầu làm việc thật sự Quá trình tiếp theo, nhân viên sẽ được công ty bố trí công việc phù hợp với năng lực và nguyện vọng của nhân viêc cũng như nhu cầu tuyển dụng từ phía công ty, sao cho công việc đạt hiệu quả cao nhất Giai đoạn này thật sự rất quan trọng vì chính qua giai đoạn này, công ty mới có thể xem xét và đưa ra đánh giá năng lực, kết quả làm việc của một nhân viên, từ đó đưa ra các quyết định khen thưởng, kỷ luật, đề bạt, sa thải hay thuyên chuyển Khi hoạt động kinh doanh tại TP.HCM, các công ty Nhật Bản không thể không sử dụng nguồn nhân lực tại đây,vì vậy những khác biệt về văn hoá giữa hai nướcchắc chắn sẽ gây ra những khó khăn nhất định trong quá trình sử dụng và quản lý nhân viên Trong giai đoạn này, chúng tôi sẽ đề cấp đến hai vấn đề mà nhân viên Việt Nam thường bị mắc lỗi, đó là kỹ năng horenso và ý thức trách nhiệm với công việc

2.2.1 Kỹ năng horenso

Người Nhật là một nhánh của chủng tộc Mông cổ và là một nhóm nhân chủng đơn nhất Do đó Nhật bản là quốc gia thuần nhất cao độ về phương diện sắc tộc với hơn 90% số cư dân là người Nhật Còn theo Thần đạo thì dân tộc Nhật là hậu duệ của

nữ thần Mặt trời Amaterasu Như vậy, dù là theo truyền thuyết hay khoa học thì người Nhật có thể được xem là có cùng chung cội rễ.Trong suốt giai đoạn lịch sử, người Nhật phải sống trong một không gian sinh tồn chật hẹp, tài nguyên khoáng sản rất khan hiếm, mọi người phải hợp tác và hỗ trợ lẫn nhau để chống lại những khắc nghiệt của thiên nhiên do lụt lội, động đất, bão tố đem lại Chính những tiền đề đó đã hình thành, củng cố, hun đúc cho tinh thần cộng đồng Nhật Bản Người Nhật luôn coi nhau như anh em một nhà, gắn kết chặt chẽ với nhau để sinh tồn và phát triển

Tính cộng đồng được người Nhật đề cao trong mọi hoạt động, từ sinh hoạt hằng ngày đến lao động sản xuất Trong kinh doanh, lối tư duy cộng đồng là một trong những nhân tố hết sức cơ bản để góp phần làm nên thành công trong công việc Đối với các công ty Nhật, lối tư duy này được thể hiện qua việc cơ cấu của công ty

được tổ chức theo kiểu hình tháp do nhiều nhóm nhỏ hình thành nên Không có một cộng đồng người nào coi trọng thể chế nhóm như cộng đồng dân Nhật Hiệu quả công việc cao hay thấp, tiến độ công việc nhanh hay chậm, tất cả đều được coi là kết quả của hoạt động nhóm trôi chảy hay không Đối với người Việt Nam, đa phần mọi người đều thích làm việc một cách độc lập và không phụ thuộc vào người khác, điều

đó sẽ khiến cho họ có thể tập trung hoàn thành tốt công việc, đồng thời có nhiều sự chủ động hơn trong cách xử lý công việc của mình mà không bị người khác chi phối Tuy nhiên, cách làm việc này rõ ràng không phù hợp với lối tư duy cộng đồng của người Nhật Làm việc độc lập sẽ phá hủy tính cộng đồng trong môi trường làm việc nhóm của họ Vì vậy, trong quá trình xử lý công việc của mình, mỗi cá nhân đều cẩn thận để mở các nguồn truyền thông với nội bộ nhóm Tìm hiểu về vấn đề làm việc nhóm của nhân viên trong công ty Nhật Bản, không thể không kể đến horenso, một phương pháp truyền thông nội bộ trong công ty của họ Horenso là từ viết tắt của 3 từ:

hokoku, renkaku và sodan

Hokoku (報告) có nghĩa là báo cáo Báo cáo là một nhiệm vụ mà nhân viên

phải thực hiện để thông báo tình hình cho cấp trên Nhân viên sẽ bắt đầu bằng việc lập một bảng báo cáo, một bảng kế hoạch hoặc một bảng nháp rồi gửi lên cấp trên Sau đó cấp trên sẽ xem xét và đánh giá nội dung trong đó và gửi trả về cho nhân viên để tiếp tục hoàn thiện Người nhân viên sau đó lại tiếp tục gửi báo cáo lên cấp trên để thông báo tình hình Quá trình này được lặp đi lặp lại cho đến khi nội dung công việc của người nhân viên được hoàn thành

Renkaku (連絡) có nghĩa là liên lạc Trong quá trình thực hiện công việc, đôi

khi ngoài cấp trên ra người nhân viên còn phải thực hiện việc liên lạc với các bên liên quan như các thành viên trong nhóm hoặc đối tác để trao đổi thông tin với họ nhằm nắm bắt tình hình cũng như tiến độ công việc Thực hiện giai đoạn này, người nhân viên có thể được xem như là cầu nối giữa cấp trên và phía khách hang đối tác

Sodan (相談) có nghĩa là bàn bạc Trong quá trình làm việc, nếu có vấn đề xảy

ra thì các bên liên quan sẽ cùng ngồi lại và tìm cách giải quyết Đây là điểm then chốt

để giải quyết các công việc một cách hiệu quả nhất Không một cá nhân nào có một

kiến thức hoàn hảo, vì vậy khi bàn bạc, đóng góp ý kiến vấn đề với những người khác, người nhân viên có thể nhận được nhiều ý kiến khác nhau từ họ, hiểu được suy nghĩ của họ và trên hết là có thể chọn được một phương án tối ưu cho vấn đề của mình

Trong hoạt động kinh doanh, người Nhật xem horenso là cách thức hạn chế rủi

ro hữu hiệu nhất, bởi vì phương pháp này có tác dụng như một công cụ kiểm tra sai sót qua lại giữa các bên với nhau, từ đó đảm bảo hệ thống làm việc một cách chuẩn xác, phát hiện kịp thời những sai lầm hay sự cố để có phương án khắc phục hiệu quả Chính vì thế mà các nhà quản lý người Nhật cho rằng horenso chính là sức mạnh của

họ Với họ, horenso không chỉ là một phương pháp truyền thông liên lạc nội bộ khi làm việc nhóm, mà còn là một nét văn hóa đặc trưng của các doanh nghiệp nước này

Tuy nhiên, việc áp dụng horenso tại Việt Nam sẽ gặp một số khó khăn nhất định, vì người Việt Nam khó thể hoàn toàn thích nghi được với phương pháp này Bên cạnh những ý kiến đồng ý rằng người Việt Nam đã dảm bảo thực hiện đúng quy tắc horenso khi làm việc nhóm với người Nhật Bản, thì ông B01, giám đốc điều hành người Nhật cho rằng:

Có nhiều trường hợp không thực hiện được, đặc biệt là bước báo cáo Từ góc nhìn của người giám sát và phát hiện sự cố, tôi mong muốn quy tắc này được nắm vững một cách đầy đủ.”(B01, giám đốc điều hành)

Khi tiến hành khảo sát phía nhân viên Việt Nam, với câu hỏi “khi có điều chưa hiểu về nội dung công việc sẽ hỏi lại cấp trên cho đến khi hiểu rõ vấn đề”, tỷ lệ người trả lời “thường xuyên” và “luôn luôn” chiếm 73% (biểu đồ 7) Đây là một tỷ lệ cao, tuy nhiên cũng còn 26% số người được hỏi chọn đáp án “thỉnh thoảng” Điều đó cho thấy những người này không phải lúc nào cũng hỏi lại cấp trên khi chưa nắm rõ nội dung chỉ thị mà tự giải quyết công việc theo ý chủ quan, không theo yêu cầu của cấp trên Ở một khía cạnh khác, có đến 37% số người được hỏi chọn hai đáp án “thỉnh thoảng” và “thường xuyên” cho trường hợp “im lặng, không đề xuất ý kiến dù phương

án, chỉ thị cấp trên đưa ra gặp khó khăn” (biểu đồ 8), còn tỷ lệ người chọn hai đáp án

“thỉnh thoảng” và “thường xuyên” là 27% đối với trường hợp “công việc có vấn đề

nhưng không báo cáo, thảo luận với cấp trên, tự giải quyết vấn đề theo ý chủ quan” (biểu đồ 9)

Biểu đồ 7: Khi có điều chưa hiểu về nội dung công việc sẽ hỏi lại cấp trên

cho đến khi hiểu rõ vấn đề

Biểu đồ 9: Công việc có vấn đề nhưng không báo cáo, thảo luận với cấp

trên, tự giải quyết vấn đề theo ý chủ quan

Những con số trên cho thấy vẫn còn không ít trường hợp nhân viên Việt Nam chưa thực hiện horenso một cách triệt để Việc không tuân thủ phương pháp này khi làm việc với quản lý người Nhật sẽ dễ dàng làm nảy sinh những rắc rối khi tiến hành công việc, khiến những người có liên quan cũng bị ảnh hưởng theo và làm dây chuyền công việc bị trì trệ

“Horenso là một nguyên tắc quan trọng nhưng dù là người Nhật cũng gặp khó

khăn khi thực hiện và chưa thật sự nắm vững nguyên tắc này” (B02, phó chủ tịch)

Hầu hết nhân viên Việt Nam làm việc tại công ty Nhật Bản đều biết cách thực hiện horenso, nhưng về cơ bản thì việc tuân thủ phương pháp này là khó nên không phải ai cũng có thể thực hiện tốt được Đối với những người trước đây chưa từng làm việc tại các công ty Nhật Bản, lẽ dĩ nhiên họ chưa được đào tạo về cách thức thực hiện horenso, vì thế sẽ cảm thấy lạ lẫm khi tiếp cận phương pháp này Còn những người đã quen với nó đôi khi vẫn cảm thấy phương pháp này rườm rà, gây tốn thời gian một cách không cần thiết vì phải liên tục báo cáo, bất kể vấn đề nảy sinh là lớn hay nhỏ Theo số liệu mà chúng tôi thu thập được, tất cả nhân viên Việt Nam được khảo sát đều

áp dụng phương pháp horenso trong quá trình làm việc, và tất cả cũng đều trả lời rằng đôi khi họ cảm thấy phương pháp này gây phiền phức trong quá trình làm việc của họ Trên thực tế, có những yêu cầu khá khắt khe khi áp dụng phương pháp horenso:

“Khi nói chuyện trực tiếp, sếp rất bận, thời gian báo cáo hạn hẹp, cần phải

chuẩn bị trước Báo cáo bằng văn bản thì đòi hỏi trình bày ngắn gọn, súc tích Dù báo cáo bằng hình thức nào thì cũng phải có giải pháp cho các vấn đề trong báo cáo Do

đó, đòi hỏi thời gian đầu tư suy nghĩ Dù báo cáo bằng hình thức nào thì cũng phải có giải pháp cho các vấn đề trong báo cáo” (A02, nhân viên)

“Tôi thường không gặp khó khăn khi báo cáo Nhưng thường bị cấp trên đòi

hỏi quá nhiều về kết quả báo cáo” (A04, nhân viên)

“Khi nói chuyện trực tiếp: việc báo cáo những số liệu mang tính chính xác cao

thỉnh thoảng sẽ có sai sót, chưa giải đáp được hết những câu hỏi đặt ra sau khi báo cáo vấn đề” (A07, nhân viên)

“Người Nhật rất khó tính và kỹ càng, chi tiết từng tí một Không bao giờ trình

một đề án là không bị bắt một lỗi nào” “Người nhật mỗi lần trình bày vấn đề gì luôn phải theo trình tự bước 1, bước 2, rất chi tiết, điều này cũng gặp khó khăn khi dịch diễn giải trực tiếp từ người việt nói chuyện sang tiếng nhật” (A10, nhân viên)

Từ những nhận định trên, ta có thể nhận thấy nhân viên Việt Nam chưa thật sự cảm thấy thoải mái và đáp ứng đầy đủ yêu cầu khắt khe của phương pháp horenso Vì vậy để có thể thích nghi hoàn toàn với những yêu cầu khắt khe trên, người nhân viên cần phải có thói quen làm việc nhóm ngay từ khi còn ngồi trên ghế nhà trường trước khi bước chân ra ngoài xã hội Tuy nhiên, việc giáo dục học sinh, sinh viên cách học tập, làm việc theo nhóm ở nước ta mới chỉ được áp dụng trong những năm gần đây và chưa đạt hiệu quả cao

Trong môi trường đại học, phần lớn sinh viên đều chưa sẵn sàng cho hình thức làm việc theo nhóm Chẳng hạn, một số sinh viên không quen với cách làm việc này (đặc biệt là những sinh viên ở học kì đầu) do thiếu kinh nghiệm, thiếu hướng dẫn rõ ràng hoặc không rõ tiêu chuẩn đánh giá, vì vậy sinh viên thường cảm thấy bối rối về những gì mình được yêu cầu làm Những sinh viên khác lại thấy việc làm này tốn thời gian, hoặc thích làm một mình Ở các cấp thấp hơn, việc rèn luyện cho học sinh kỹ năng nhóm cũng chưa thật sự đạt hiệu quả cao Để minh họa cho hiện tượng này, trang thông tin của Báo Giáo dục Thành phố Hồ Chí Minh có đăng tải một bài viết với

nội dung như sau: “Trong hội thi “Khoa học với đời sống” do Nhà Thiếu nhi Q.1 tổ

chức cho tất cả các trường THCS trong quận, ở phần thi kiến thức, nhóm học sinh Trường THCS Đ (mỗi nhóm 6 em) đã làm hàng trăm người trong hội trường ngày hôm đó phải bật cười Có một câu hỏi mà cả nhóm thảo luận đến hết giờ vẫn không thống nhất câu trả lời Khi người dẫn chương trình báo hết giờ, các em đã giành nhau

để trả lời Em này chưa nói xong, em khác giành micro trả lời theo ý mình, em khác lại giật micro không cho bạn mình nói, rồi các em cãi nhau ngay trên sân khấu Có một em gái cãi đến “đỏ mặt tía tai”, ngồi thụp xuống sân khấu khi bạn không cho mình phát biểu… Đến lúc đó, ban giám khảo buộc nhóm trưởng quyết định Nhóm trưởng trả lời xong, nhóm vẫn xôn xao Ban giám khảo cho nhóm thử biểu quyết, chỉ một vài bạn từ từ giơ tay… Không cần nói đến kết quả nhưng cách thể hiện của nhóm cho thấy các em chưa được rèn về cách làm việc nhóm một cách đúng mực, chưa thể hiện được nhóm trước công chúng”13

Trong khi đó, ngay từ khi còn nhỏ, người Nhật đã rèn luyện kỹ năng sống tập thể cho con em của họ Các nhà giáo dục Nhật Bản cho rằng tại Nhật, trường mầm non được định nghĩa là nơi có cơ cấu giáo dục theo từng nhóm, trẻ được học tập các quy tắc của cuộc sống tập thể trong mối quan hệ giữa các bé đồng trang lứa với nhau Nhà trường rèn các cháu thái độ sống hòa hợp, hòa nhập, ươm mầm tinh thần ý thức, tinh thần hợp tác, tính tự lập, tự chủ, niềm tin vào gia đình và những người xung quanh Những ngày đầu tiên vào mầm non, các em bé đã phải bầu ra một lớp trưởng,

cô giáo sẽ liên lạc với em lớp trưởng, lớp trưởng truyền đạt lại với các em khác trong lớp Đi ra đường, các em xếp thành hàng, lớp trưởng cầm cờ đi đầu,các em khác nhìn

lá cờ đó mà theo Lên những cấp học cao hơn, kỹ năng làm việc nhóm của trẻ em Nhật không chỉ được rèn luyện khi ngồi trong lớp học mà còn trong cả các hoạt động ngoại khóa Học sinh Nhật đã quen với việc tham gia các câu lạc bộ ngay từ cấp một Khi hoạt động trong câu lạc bộ, các em phải hòa nhập với các bạn thành viên và cùng nhau thực hiện các mục tiêu mà câu lạc bộ đặt ra Mục tiêu có thể là tranh tài với các câu lạc bộ của trường khác nếu đó là một câu lạc bộ thể thao hay âm nhạc, hoặc mục tiêu cũng có thể là nghiên cứu về một vấn đề cụ thể nếu đó là một câu lạc bộ khoa học

13

Báo Giáo dục Thành phố Hồ Chí Minh Online (11/02/2013), Giáo dục học sinh biết làm việc theo nhóm,

http://giaoduc.edu.vn/news/chuyen-hoc-duong-753/giao-duc-hoc-sinh-biet-lam-viec-theo-nhom-181966.aspx

Việc phát triển kỹ năng làm việc nhóm cho học sinh thông qua việc tạo nhiều điều kiện cho chúng tham gia những hoạt động ngoại khóa suốt quãng thời gian còn đi học đã góp phần nâng cao ý thức tập thể và thói quen làm việc nhóm hiệu quả của người Nhật Sự khác biệt trong ý thức làm việc nhóm đã làm cho người Việt chúng ta chưa hoàn toàn thích nghi được với những yêu cầu do người Nhật đặt ra khi cùng làm việc với họ

Bên cạnh kỹ năng làm việc nhóm thì ngôn ngữ cũng là một vấn đề có tác động lớn trong quá trình thực hiện horenso với cấp trên người Nhật của nhân viên Việt Nam Trong đề tài này, chúng tôi tập trung vào việc tìm hiểu những khó khăn do tiếng Nhật gây ra trong quá trình trao đổi thông tin giữa nhân viên Việt Nam và quản lý Nhật Bản,

vì biết tiếng Nhật là một trong những điều kiện quan trọng đối với một nhân viên khi làm việc tại công ty Nhật Bản tại TP.HCM

Tiến hành khảo sát phía nhân viên Việt Nam, với trường hợp “gặp khó khăn trong việc nghe hiểu và trao đổi công việc bằng tiếng Nhật”, có đến 73% số người được hỏi chọn câu trả lời “thỉnh thoảng” và “thường xuyên” Điều đó chứng tỏ tiếng Nhật cũng là một nguyên nhân gây ra những khó khăn nhất định trong quá trình làm việc với quản lý người Nhật Bản

Về phía quản lý người Nhật, có 2 trong số 5 người được hỏi cảm thấy tiếng Nhật của nhân viên Việt Nam đáp ứng được đòi hỏi của họ Ông B02 nhận xét:

“Tôi hài lòng với trình độ của những người có thể nói tiếng Nhật trong công ty

mình Vì công ty chúng tôi chuyên về chế tạo nên tiếng Nhật không cần phải đạt trình

độ của một biên dịch viên, chỉ cần đủ đáp ứng công việc là được” (B02, phó chủ tịch)

Tuy vậy, những người còn lại chưa thật sự cảm thấy hài lòng với trình độ tiếng Nhật của nhân viên mình Khả năng giao tiếp bằng tiếng Nhật của nhân viên Việt Nam chưa được tốt gây ra những khó khăn nhất định cho các quản lý Nhật Bản:

“Tôi tạm hài lòng, tuy nhiên tôi nghe những giáo viên dạy tiếng Nhật bảo rằng

họ còn hơi thiếu kỹ năng” (B03, trưởng phòng kỹ thuật)

“Đôi khi họ không hiểu được những gì tôi nói” (B04, kỹ sư cầu nối)