(Luận văn thạc sĩ) hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại bệnh viện đa khoa huyện định hóa, tỉnh thái nguyên

Xuất phát từ thực tiễn đó, là học viên chuyên ngành quản trị kinh doanh với mong muốn tìm ra những tồn tại và hạn chế để từ đó đưa ra những giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn n

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGUYỄN QUỲNH THUẬN

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI BỆNH VIỆN

ĐA KHOA HUYỆN ĐỊNH HÓA - TỈNH THÁI NGUYÊN

LUẬN VĂN THẠC SĨ THEO ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

N gành: Quản trị kinh doanh

THÁI NGUYÊN - 2018

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGUYỄN QUỲNH THUẬN

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI BỆNH VIỆN

ĐA KHOA HUYỆN ĐỊNH HÓA - TỈNH THÁI NGUYÊN

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan tất cả các nội dung của Luận văn này hoàn toàn được hình thành và phát triển từ những quan điểm của chính cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫn khoa học của PGS.TS Nguyễn Thị Gấm Các số liệu và kết quả có được trong Luận văn tốt nghiệp là hoàn toàn trung thực

Thái Nguyên, tháng 6 năm 2018

Tác giả

Nguyễn Quỳnh Thuận

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành bản luận văn, tôi đã nhận được sự giúp đỡ nhiệt tình

của các cơ quan, các cấp lãnh đạo và cá nhân Tôi xin bày tỏ lời cảm ơn tới

các tập thể và cá nhân đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi trong quá trình học tập

và nghiên cứu Trước hết tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới PGS.TS

Nguyễn Thị Gấm người đã hướng dẫn tôi trong suốt quá trình nghiên cứu

và hoàn thành luận văn

Tôi xin trân trọng cảm ơn Ban Giám hiệu, Phòng QLĐT Sau đại học,

các Phó giáo sư, Tiến sĩ giảng dạy tại Trường Đại học Kinh tế và Quản trị

kinh doanh, những người đã trang bị cho tôi những kiến thức quý báu để giúp

tôi hoàn thành luận văn này

Tôi xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của Ban lãnh đạo Bệnh viện đa

khoa huyện Định Hóa đã giúp đỡ, tạo điều kiện cũng như góp ý kiến cho bài

viết được hoàn thiện hơn Tôi xin chân thành cảm ơn gia đình, bạn bè đồng

nghiệp đã động viên, chia sẻ, giúp đỡ và đóng góp nhiều ý kiến quý báu để tôi

hoàn thành luận văn này

Th ái Nguyên, tháng 6 năm 2018

Tác giả

Nguyễn Quỳnh Thuận

M ỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC TỪ, CỤM TỪ VIẾT TẮT vii

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU viii

DANH MỤC HÌNH ix

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 3

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

4 Đóng góp của đề tài 4

5 Kết cấu của luận văn 4

Ch ương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 5

1.1 Cơ sở lý luận về công tác quản trị nguồn nhân lực 5

1.1.1 Khái niệm và vai trò quản trị nguồn nhân lực 5

1.1.1.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực 5

1.1.1.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực 5

1.1.2 Nội dung của công tác quản trị nguồn nhân lực 7

1.1.2.1 Hoạch định và phân tích công việc 7

1.1.2.2 Tuyển dụng nguồn nhân lực 9

1.1.2.3 Sử dụng lao động và đánh giá 11

1.1.2.4 Chế độ duy trì và đãi ngộ 13

1.1.2.5 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 15

1.1.2.6 Luân chuyển, đề bạt, sa thải 17

1.1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực 19

1.2 Cơ sở thực tiễn 23

1.2.1 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực tại một số bệnh viện ở Việt Nam 23

1.2.1.1 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực tại bệnh viện Xanh Pôn 23

1.2.1.2 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực tại Bệnh Viện đa khoa Thành phố Bắc Kạn (thuộc Trung tâm y tế Thành phố Bắc Kạn) 25

1.2.2 Bài học kinh nghiệm cho Bệnh viện đa khoa huyện Định Hóa, tỉnh Thái Nguyên 28

Ch ương 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 30

2.1 Câu hỏi nghiên cứu 30

2.2 Phương pháp nghiên cứu 30

2.2.1 Phương pháp thu thập thông tin 30

2.2.1.1 Thu thập thông tin thứ cấp 30

2.2.1.2 Thu thập thông tin sơ cấp 30

2.2.2 Phương pháp tổng hợp thông tin, số liệu 32

2.2.3 Phương pháp phân tích thông tin 32

2.3 Hệ thống chỉ tiêu nghiên cứu 35

Ch ương 3: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI BỆNH VIỆN ĐA KHOA HUYỆN ĐỊNH HÓA, TỈNH THÁI NGUYÊN 36

3.1 Giới thiệu về Bệnh viện đa khoa huyện Định Hóa, tỉnh Thái Nguyên 36

3.1.1 Quá trình phát triển của Bệnh viện 36

3.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của Bệnh viện Đa Khoa Định Hóa 37

3.1.2.1 Cấp cứu - Khám bệnh - Chữa bệnh 37

3.1.2.2 Đào tạo cán bộ y tế 37

3.1.2.3 Nghiên cứu khoa học về y học 38

3.1.2.4 Chỉ đạo phòng bệnh 38

3.1.2.5 Hợp tác quốc tế 38

3.1.2.6 Quản lý kinh tế y tế 38

3.1.3 Cơ cấu tổ chức của Bệnh viện 39

3.2 Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Bệnh viện đa khoa

huyện Định Hóa, tỉnh Thái Nguyên 41

3.2.1 Đặc điểm về nguồn nhân lực của bệnh viện 41

3.2.2 Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Bệnh viện đa khoa huyện Định Hóa, tỉnh Thái Nguyên 43

3.2.2.1 Hoạch định và phân tích công việc thực tế tại bệnh viện 43

3.2.2.2 Tuyển dụng nhân sự 46

3.2.2.3 Sử dụng lao động và đánh giá lao động 51

3.2.2.4 Chế độ duy trì và đãi ngộ nhân sự 54

3.2.2.5 Đào tạo nhân sự 62

3.2.2.6 Đề bạt bổ nhiệm, kỷ luật cán bộ 67

3.2.2.7 Đánh giá về mức độ gắn kết của cán bộ, nhân viên với bệnh viện 70

3.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại Bệnh viện đa khoa huyện Định Hóa, tỉnh Thái Nguyên 71

3.3.1 Các nhân tố bên ngoài 71

3.3.2 Các nhân tố bên trong 73

3.4 Đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Bệnh viện đa khoa huyện Định Hóa, tỉnh Thái Nguyên 77

3.4.1 Những kết quả đạt được 77

3.4.2 Những hạn chế 78

3.4.3 Nguyên nhân của những hạn chế 79

3.4.3.1 Nguyên nhân chủ quan 79

3.4.3.2 Nguyên nhân khách quan 80

Ch ương 4: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI BỆNH VIỆN ĐA KHOA HUYỆN ĐỊNH HÓA, TỈNH THÁI NGUYÊN 82

4.1 Những định hướng chiến lược về công tác quản trị nguồn nhân lực tại Bệnh viện đa khoa huyện Định Hóa, tỉnh Thái Nguyên 82

4.1.1 Định hướng chung của Bệnh viện đa khoa huyện Định Hóa, tỉnh

Thái Nguyên 82

4.1.2 Định hướng công tác quản trị nguồn nhân lực của Bệnh viện trong thời gian tới 82

4.2 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Bệnh viện đa khoa huyện Định Hóa, tỉnh Thái Nguyên 83

4.2.1 Hoàn thiện công tác tuyển dụng 83

4.2.2 Hoàn thiện chế độ đề bạt, điều động nhân viên 85

4.2.3 Hoàn thiện chất lượng công tác đánh giá nhân sự 87

4.2.4 Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 89

4.2.5 Hoàn thiện chế độ tiền lương, khen thưởng, phúc lợi và môi trường làm việc cho cán bộ nhân viên 90

4.3 Kiến nghị 94

4.3.1 Kiến nghị đối với cơ quan nhà nước 94

4.3.2 Đối với bệnh viện đa khoa huyện Định Hóa 94

KẾT LUẬN 96

TÀI LIỆU THAM KHẢO 98

PHỤ LỤC 99

DANH MỤC TỪ, CỤM TỪ VIẾT TẮT

BHTN : Bảo hiểm thất nghiệp BHXH : Bảo hiểm xã hội BHYT : Bảo hiểm y tế

CB : Cán bộ CBCNV : Cán bộ công nhân viên CBVC : Cán bộ viên chức

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1: Tổng hợp số lượng khảo sát 31Bảng 3.1: Cơ cấu lao động theo trình độ tại Bệnh viện Đa khoa huyện

Định Hóa năm 2017 41Bảng 3.2: Cơ cấu lao động theo giới tính tại Bệnh viện ĐK huyện Định Hóa 42Bảng 3.3: Cơ cấu lao động theo độ tuổi tại Bệnh viện đa khoa huyện

Định Hóa 43Bảng 3.4: Đánh giá cán bộ, nhân viên về công tác hoạch định, phân

tích công việc 46Bảng 3.5: Tình hình tuyển dụng của bệnh viện qua các năm 47Bảng 3.6: Đánh giá cán bộ nhân viên về công tác tuyển dụng nhân sự

của Bệnh viện 50Bảng 3.7: Tổng hợp chung tình hình nhân sự năm 2017 51Bảng 3.8: Nhận xét về việc sử dụng lao động và đánh giá 53Bảng 3 9: Tình hình thu nhập của cán bộ công nhân viên trong Bệnh viện 57Bảng 3.10: Đánh giá của cán bộ, nhân viên về lương thưởng và phúc lợi 60Bảng 3.11: Khảo sát cán bộ, nhân viên về những phúc lợi đáng được hưởng 61Bảng 3.12: Khảo sát cán bộ, nhân viên về những phúc lợi của bệnh viện

cần cải thiện 61Bảng 3.13: Thống kê công tác đào tạo của bệnh viện 64Bảng 3.14: Đánh giá của cán bộ nhân viên về công tác đào tạo nhân sự

của Bệnh viện 66Bảng 3.15 Đánh giá cán bộ, nhân viên về việc đề bạt, bổ nhiệm, sa thải

và hưu trí 69Bảng 3.16: Đánh giá cán bộ, nhân viên về mức độ gắn kết của cán bộ,

nhân viên với bệnh viện 70

DANH MỤC HÌNH

Hình 3.1: Tổ chức của Bệnh viện Đa Khoa huyện Định Hóa 39 Hình 3.2: Biểu đồ cơ cấu lao động theo trình độ tại Bệnh viện đa khoa

huyện Định Hóa 42

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Quản trị nguồn nhân lực là một lĩnh vực phức tạp và khó khăn Nó bao gồm nhiều vấn đề như tâm sinh lý, xã hội, đạo đức,… Nó là sự trộn lẫn giữa khoa học và nghệ thuật - nghệ thuật quản trị con người

Nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng nhất trong quá trình sản xuất, kinh doanh của bất kỳ một doanh nghiệp, một ngành hay một quốc gia nào Một doanh nghiệp hay một cơ quan, tổ chức nào đó dù có nguồn tài chính dồi dào, máy móc kỹ thuật hiện đại đến đâu cũng sẽ trở lên vô nghĩa nếu không biết quản trị nguồn nhân lực Muốn lãnh đạo nhân viên thành công, muốn nhân viên an tâm nhiệt tình công tác, nhà quản trị phải có những bí quyết riêng Nghệ thuật quản lý nhân sự dựa trên ba bí quyết đơn giản nhưng rất hiệu quả nhằm tăng năng suất làm việc của nhân viên, tăng lợi nhuận và sự thỏa mãn của khách hàng Đó là xác định mục tiêu, khen ngợi

và khiển trách

Ngành y tế là ngành đặc biệt, có tính chất đặc thù riêng với chức năng chăm sóc, bảo vệ và nâng cao sức khỏe cho nhân dân Ngành nào cũng cần có đạo đức nhưng với ngành y thì đạo đức luôn đòi hỏi cao hơn Ngành nào cũng cần có năng lực, có trình độ chuyên môn vững chắc, nhưng ngành y thì đòi hỏi trình độ chuyên môn sâu hơn Vì yếu tố con người có sức ảnh hưởng lớn

và trực tiếp đến sức khỏe và sinh mệnh của người bệnh, sinh mệnh con người

Cùng với sự biến động mạnh mẽ của môi trường kinh doanh, tính chất khốc liệt của sự cạnh tranh và nhu cầu đòi hỏi được đáp ứng ngày càng cao của nhân viên đã và đang là sức ép lớn đối với các doanh nghiệp, các cơ quan, các tổ chức nói chung và với ngành y tế nói riêng Ngoài việc phải thay đổi phong cách phục vụ và văn hóa ứng xử với người bệnh, thì việc nâng cao chất

lượng khám chữa bệnh, trang thiết bị y tế nhất là nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và quản trị tốt nguồn nhân lực là điều vô cùng quan trọng và cấp thiết Hiện nay, hiện tượng chảy máu chất xám xảy ra ngay chính trong ngành

y, nhất là những vùng có hoàn cảnh kinh tế khó khăn Bệnh viện đa khoa huyện Định Hóa có nhiệm vụ khám và điều trị bệnh cho nhân dân huyện Định Hóa Qua nhiều năm xây dựng và trưởng thành, Bệnh viện đã phát triển được lực lượng cán bộ, y bác sỹ giỏi, từng bước nâng cấp cơ sở vật chất, tăng cường mua sắm trang thiết bị y tế hiện đại Tuy nhiên, trên thực

tế bệnh viện cũng không tránh khỏi được những tồn tại và hạn chế cần khắc phục trong công tác quản trị nguồn nhân lực Nhiều bác sỹ được chính bệnh viện cử đi đào tạo, nâng cao trình độ đáng lẽ phải về làm việc và cống hiến cho bệnh viện nơi đã cử mình đi học thì lại tìm mọi cách để chạy về các bệnh viện lớn, các bệnh viện có điều kiện tốt hơn Không ít y, bác sỹ đã chấp nhận

bỏ nghề để làm việc khác có thu nhập cao hơn vì đi liền với trách nhiệm là quyền lợi không tương xứng Tình trạng thiếu hụt nhân sự tăng dẫn đến việc

bố trí nhân lực không hợp lý, công tác quản trị nhân lực lỏng lẻo đẩy nhiều bệnh viện vào tình trạng quá tải trầm trọng, chất lượng phục vụ ngày càng suy giảm Bên cạnh đó, chúng ta cũng biết được có không ít y, bác sỹ gây phiền

hà, khó khăn cho bệnh nhân, thậm chí còn gây ra những tổn thất nặng nề cả

về thể chất lẫn tinh thần cho bệnh nhân, nghiêm trọng nhất là khiến bệnh nhân thiệt mạng chỉ vì trình độ kém, y đức kém Điều đó không chỉ ảnh hưởng đến chất lượng phục vụ người bệnh, gây bức xúc cho người bệnh mà còn gây ra những áp lực lớn cho chính những người thầy thuốc và gây ra nhiều hệ lụy về sau Thực tế đang khẩn thiết cần các nhà quản trị phải hoàn thiện và nâng cao công tác quản trị tại các bệnh viện

Xuất phát từ thực tiễn đó, là học viên chuyên ngành quản trị kinh doanh với mong muốn tìm ra những tồn tại và hạn chế để từ đó đưa ra những giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Bệnh viên Đa khoa Định Hóa, tôi đã chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại

Bệnh viện đa khoa huyện Định Hóa, tỉnh Thái Nguyên” làm đề tài luận văn

thạc sỹ của mình

2 Mục tiêu nghiên cứu

2.1 Mục tiêu chung

Đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Bệnh viện đa khoa huyện Định Hóa, tỉnh Thái Nguyên Từ đó, đề xuất những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực ở Bệnh viện đa khoa huyện Định Hóa, tỉnh Thái Nguyên, góp phần nâng cao chất lượng khám chữa bệnh, nâng cao chất lượng cuộc sống của đồng bào các dân tộc trên địa bàn cũng như đạt được mục tiêu phát triển mà bệnh viện đề ra đến năm 2020

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là công tác quản trị nguồn nhân lực tại Bệnh viện đa khoa huyện Định Hóa, tỉnh Thái Nguyên

3.2 Phạm vi nghiên cứu

- Về thời gian: Đề tài tập trung nghiên cứu công tác quản trị nguồn

nhân lực tại Bệnh viện đa khoa huyện Định Hóa, tỉnh Thái Nguyên trong giai đoạn 2014 - 2017

- Về không gian: Đề tài nghiên cứu tại Bệnh viện đa khoa huyện Định

Hóa, tỉnh Thái Nguyên

- Về nội dung:

Đề tài tập trung nghiên cứu một số vấn đề về nguồn nhân lực, thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Bệnh viện đa khoa huyện Định Hóa, tỉnh Thái Nguyên, bao gồm:

+ Hoạch định và Phân tích công việc;

+ Tuyển dụng và tuyển chọn nguồn nhân lực;

+ Sử dụng lao động và đánh giá;

+ Chế độ duy trì và đãi ngộ;

+ Đào tạo và phát triển;

+ Luân chuyển, đề bạt, sa thải

- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Bệnh viện đa khoa huyện Định Hóa, tỉnh Thái Nguyên

4 Đóng góp của đề tài

- Về lý luận: Đề tài góp phần hệ thống hoá những lý luận cơ bản về

quản trị nguồn nhân lực và những bài học kinh nghiệm rút ra đối với Bệnh viện đa khoa huyện Định Hóa, tỉnh Thái Nguyên

- Về thực tiễn: Đề tài phân tích đánh giá được thực trạng công tác quản

trị nguồn nhân lực tại Bệnh viện đa khoa huyện Định Hóa từ đó đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện hơn công tác quản trị nguồn nhân lực tại Bệnh viện đa khoa huyện Định Hóa, tỉnh Thái Nguyên

5 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn gồm 4 chương:

- Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị nguồn nhân lực

- Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

- Chương 3: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Bệnh viện

đa khoa huyện Định Hóa, tỉnh Thái Nguyên

- Chương 4: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân

lực tại Bệnh viện đa khoa huyện Định Hóa, tỉnh Thái Nguyên

Ch ương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ

NGUỒN NHÂN LỰC 1.1 Cơ sở lý luận về công tác quản trị nguồn nhân lực

1.1.1 Khái niệm và vai trò quản trị nguồn nhân lực

1.1.1.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực của một tổ chức hình thành trên cơ sở của các cá nhân

có vai trò khác nhau và được liên kết theo những mục tiêu nhất định Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức

ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản: Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng xuất lao động và tính hiệu quả của tổ chức, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo cho nhân viên phát huy tối đa các năng lực

cá nhân, được kích thích động viên tại nơi làm việc, từ đó tận tâm, trung thành với doanh nghiệp

Trong nền kinh tế Việt Nam, nơi trình độ công nghệ, kỹ thuật còn ở mức thấp, kinh tế chưa ổn định, thì quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng thu hút và đào tạo, phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho nhân viên và công ty

Quản trị nguồn nhân lực là thiết kế các chính sách và thực hiện các hoạt động nhằm làm cho con người đóng góp giá trị hữu hiệu cho tổ chức Bao gồm những công việc như hoạch định nguồn nhân lực, phân tích và thiết kế công việc, lựa chọn và tuyển dụng, đào tạo và phát triển, đánh giá thành tích,

thù lao, sức khỏe, tương quan người lao động (Trần Kim Dung - 2006)

1.1.1.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực

Một doanh nghiệp khi tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh cũng đều phải hội tụ đủ hai yếu tố, đó là nhân lực và vật lực Trong đó, nhân lực đóng vai trò cực kỳ quan trọng, có tính quyết định tới sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

Sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tiến tổ chức của mình theo hướng tinh giảm gọn nhẹ, năng động, trong đó yếu tố con người mang tính quyết định Con người - với kỹ năng, trình độ của mình, sử dụng công cụ lao động tác động vào đối tượng lao động để tạo ra sản phẩm hàng hoá cho xã hội Quá trình này cũng được tổ chức và điều khiển bởi con người Con người thiết kế

và sản xuất ra hàng hoá và dịch vụ, kiểm tra chất lượng, đưa sản phẩm ra bán trên thị trường, phân bố nguồn tài chính, xác định các chiến lược chung và các mục tiêu cho tổ chức Không có những con người làm việc có hiệu quả thì

mọi tổ chức đều không thể nào đạt đến các mục tiêu của mình (Trần Xuân Cầu, Mai Quốc Chấn - 2009)

Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển kinh tế buộc các nhà quản trị phải biết làm cho tổ chức của mình thích ứng Do đó, việc thực hiện các nội dung hoạch định, tuyển dụng, duy trì, phát triển, đào tạo, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho con người thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu đã định trước là vấn đề quan tâm hàng đầu

Quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kết quả thông qua người khác, nhưng vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng người cho đúng việc, hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc Để quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách làm việc và hòa hợp với người khác, biết cách lôi kéo người khác làm cho mình

Quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị học được cách giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các

cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con

người trở thành một bộ phận hữu cơ chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp,

góp phần nâng cao chất lượng và hiệu quả công tác của tổ chức (Trần Xuân Cầu, Mai Quốc Chấn - 2009)

Tóm lại, quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong quá trình điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của các doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có thể tồn tại, phát triển và đi lên trong cạnh tranh Vai trò trọng tâm này xuất phát từ vai trò của con người: con người là yếu tố cấu thành doanh nghiệp; bản thân con người vận hành doanh nghiệp và con người quyết định sự thắng bại của doanh nghiệp Chính vì vai trò quan trọng của nguồn nhân lực nên quản trị nguồn nhân lực là một lĩnh vực quản trị quan trọng trong mọi doanh nghiệp

1.1.2 Nội dung của công tác quản trị nguồn nhân lực

1.1.2 1 Hoạch định và phân tích công việc

* Hoạch định nguồn nhân lực

Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình xem xét một cách có hệ thống các nhu cầu về nguồn nhân lực để vạch ra kế hoạch làm thế nào để đảm bảo mục tiêu “đúng người, đúng việc, đúng nơi, đúng lúc” (Trần Khánh Đức-2004)

Nhiều người cho rằng hoạch định nguồn nhân lực chỉ đưa ra những con

số một cách cứng nhắc và áp đặt trong khi nhân sự ngày càng biến động Nhưng trên thực tế các kế hoạch nguồn nhân lực dài hạn thường được cụ thể hóa bằng các kế hoạch ngắn hạn Các kế hoạch này cụ thể được điều chỉnh một cách linh hoạt theo tình hình hoạt động thực tế của doanh nghiệp

Để thực hiện hoạch định nguồn nhân lực, doanh nghiệp cần tiến hành theo 5 bước sau: Dự báo nguồn nhân lực; phân tích thực trạng nguồn nhân lực; quyết định tăng hoặc giảm nhân sự; lập kế hoạch thực hiện; đánh giá kế hoạch thực hiện Đây là quá trình chung và được áp dụng linh hoạt trong các doanh nghiệp khác nhau Các bước phải được thực hiện rõ ràng, cụ thể, phải

có sự liên kết giữa các phòng ban trong doanh nghiệp

* Phân tích công việc

Phân tích công việc là công việc đầu tiên cần phải biết của mọi nhà quản trị nguồn nhân lực Phân tích công việc mở đầu cho vấn đề tuyển dụng nhân viên, là cơ sở cho việc bố trí nhân viên phù hợp Một nhà quản trị không thể tuyển chọn đúng nhân viên, đặt đúng người vào đúng việc nếu không biết

mô tả và phân tích công việc Mục đích chủ yếu của phân tích công việc là hướng dẫn giải thích cách thức xác định một cách chi tiết các chức năng nhiệm vụ chủ yếu của công việc và cách thức xác định nên tuyển chọn hay bố trí những người như thế nào để thực hiện công việc tốt nhất

Phân tích công việc là công cụ khá hữu hiệu giúp các tổ chức, doanh nghiệp mới thành lập hoặc đang hoạt động cần có sự cải tổ hoặc thay đổi về cơ cấu tổ chức, tinh giảm biên chế nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh

Khi phân tích công việc cần xây dựng được hai tài liệu cơ bản là mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc:

- Bản mô tả công việc: Là văn bản liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc Bản mô tả công việc giúp cho chúng ta hiểu được nội dung, yêu cầu của công việc và hiểu được quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc

- Bản tiêu chuẩn công việc: Là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp cho công việc

Bản tiêu chuẩn công việc giúp chúng ta hiểu được doanh nghiệp cần loại nhân viên như thế nào để thực hiện công việc tốt nhất

Tác dụng từ các thông tin của bản phân tích công việc

- Phân tích các đặc điểm kỹ thuật của công việc và chỉ ra loại nhân công cần thiết để thực hiện công việc một cách hoàn hảo

- Định hướng cho quá trình tuyển dụng, lựa chọn và hoàn thiện việc bố trí nhân viên Xác định nhu cầu đào tạo nhân viên và lập kế hoạch cho các chương trình đào tạo Lên kế hoạch bổ nhiệm và thuyên chuyển công tác cho nhân viên

- Xây dựng hệ thống đánh giá công việc, xếp hạng công việc làm cơ sở cho việc xác định hệ thống tiền lương và mức thù lao cần thiết cho mỗi công việc

- Qua mô tả công việc có thể chỉ ra được những yếu tố có hại cho sức khoẻ và an toàn của người lao động Nếu những yếu tố có hại này không thể khắc phục được thì cần thiết phải thiết kế lại công việc để loại trừ chúng

1.1.2 2 Tuyển dụng nguồn nhân lực

Trong một doanh nghiệp, công tác tuyển dụng nguồn nhân lực thành

công tức là tìm được những người thực sự phù hợp với công việc có ý nghĩa rất

to lớn Doanh nghiệp nhận được một nhân sự xứng đáng, hoàn thành tốt công việc được giao góp phần vào việc duy trì sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Bản thân những người được tuyển vào công việc phù hợp với năng lực

và sở trường của mình sẽ rất hứng thú và an tâm với công việc Ngược lại nếu việc tuyển dụng nhân sự không được thực hiện đúng thì sẽ gây ra những ảnh hưởng tiêu cực tác động trực tiếp tới doanh nghiệp và người lao động

Chìa khóa giúp xây dựng thành công một chương trình tuyển dụng là tuân thủ một quy trình đã được công nhận cho từng vị trí mà doanh nghiệp cần tuyển dụng Thông thường, một trình tự tuyển dụng có hiệu quả phải bao gồm những bước sau:

Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng

Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lượng thành phần và quyền hạn của hội đồng tuyển dụng

Nghiên cứu kỹ các loại văn bản, tài liệu quy định của Nhà nước và tổ chức, doanh nghiệp liên quan tới tuyển dụng nhân sự

Phải xác định rõ tiêu chuẩn tuyển dụng nhân sự ở cả ba khía cạnh: Tiêu chuẩn chung đối với tổ chức, doanh nghiệp, tiêu chuẩn của phòng ban hoặc

bộ phận cơ sở và tiêu chuẩn đối với cá nhân thực hiện công việc

Bước 2: Thông báo tuyển dụng

Các doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp các hình thức thông báo tuyển dụng sau:

Quảng cáo trên báo, đài, tivi

Thông qua các trung tâm dịch vụ lao động

Thông báo tại doanh nghiệp

Các thông báo đưa ra phải ngắn gọn, rõ ràng, chi tiết và đầy đủ những thông tin cơ bản cho ứng cử viên Phải thông báo đầy đủ về tên doanh nghiệp, thông tin về nội dung công việc, tiêu chuẩn tuyển dụng, hồ sơ và giấy tờ cần thiết, cách thức tuyển dụng và nội dung tuyển dụng

Bước 3: Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ

Tất cả hồ sơ xin việc phải ghi vào sổ xin việc Người xin tuyển dụng phải nộp cho doanh nghiệp những hồ sơ giấy tờ cần thiết theo yêu cầu

Việc nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại các thông tin chủ yếu về các ứng

cử viên và có thể loại bớt được một số ứng cử viên không đáp ứng được tiêu chuẩn đề ra để không cần phải làm các thủ tục tiếp theo trong quá trình tuyển dụng do đó có thể giảm chi phí tuyển dụng cho doanh nghiệp

Bước 4: Tổ chức phỏng vấn, trắc nghiệm và sát hạch các ứng cử viên

Trên cơ sở nghiên cứu hồ sơ phải làm rõ thêm một số thông tin để khẳng định vấn đề

- Kiểm tra, trắc nghiệm, phỏng vấn nhằm chọn ra được các ứng cử viên xuất sắc nhất Các bài kiểm tra sát hạch thường được sử dụng để đánh giá các ứng cử viên về kiến thức cơ bản, khả năng thực hành

- Ngoài ra có thể áp dụng các hình thức trắc nghiệm để đánh giá một số năng lực đặc biệt của ứng cử viên như: trí nhớ, mức độ khéo léo của bàn tay

- Phỏng vấn được sử dụng để tìm hiểu, đánh giá các ứng cử viên về nhiều phương diện như: kinh nghiệm, trình độ, tính cách, khí chất, khả năng hòa đồng

- Phải ghi chép từng đặc điểm cần lưu ý với từng ứng cử viên để giúp cho việc đánh giá được thực hiện một cách chính xác nhất

Bước 5: Kiểm tra sức khỏe

Dù có đáp ứng đủ các yếu tố về trình độ học vấn, hiểu biết, thông minh,

tư cách đạo đức tốt, nhưng sức khỏe không đảm bảo cũng không nên tuyển dụng Nhận một người có sức khỏe không đảm bảo sẽ ảnh hưởng tới chất lượng thực hiện công việc và hiệu quả kinh tế, bên cạnh đó còn gây ra nhiều

phiền phức về mặt pháp lý cho doanh nghiệp

Bước 6: Đánh giá ứng cử viên và quyết định

Sau khi thực hiện các bước trên nếu hai bên cùng nhất trí sẽ đi đến bước tiếp theo là doanh nghiệp quyết định tuyển dụng và hai bên sẽ ký kết hợp đồng lao động

Trưởng phòng nhân sự đề nghị, giám đốc ra quyết định tuyển dụng hoặc ký hợp đồng lao động Trong quyết định tuyển dụng hoặc trong hợp đồng lao động cần ghi rõ chức vụ lương bổng, thời gian thử việc

Trách nhiệm của nhà quản trị là làm mềm các ứng cử viên, giúp họ mau chóng làm quen với công việc mới

Trong thực tế, các bước và nội dung trình tự của quá trình tuyển dụng

có thể thay đổi linh hoạt tùy thuộc vào yêu cầu công việc, đặc điểm của doanh nghiệp, trình độ của hội đồng tuyển chọn…

1.1.2 3 Sử dụng lao động và đánh giá

* Sử dụng lao động

Đào tạo, lựa chọn và đánh giá chưa đủ để đảm bảo phát huy chất lượng của đội ngũ người lao động Vấn đề sắp xếp, bố trí cán bộ có vai trò quyết định đến hiệu quả hoạt động của bộ máy quản lý Việc bố trí người lao động

cũng như cán bộ quản lý phải được thể hiện ở kết quả cuối cùng, đó là hiệu quả và chất lượng hoạt động, là sự phù hợp giữa các thuộc tính có tính cá nhân kể cả tri thức và phẩm chất với yêu cầu của công việc đảm nhận

Mục đích của việc sử dụng lao động là đảm bảo sự phù hợp cao nhất giữa yêu cầu của công việc và năng lực của người lao động Đảm bảo sự tương xứng giữa công việc và người thực hiện công việc Đảm bảo cho mọi

công việc được thực hiện tốt

Để đạt được những mục đích trên, cần tuân theo những nguyên tắc sau:

- Sắp xếp theo nghiệp vụ được đào tạo Xuất phát từ yêu cầu công việc

để bố trí, sắp xếp cho phù hợp Mọi công việc đều do người được đào tạo phù hợp đảm nhận

- Sắp xếp theo hướng chuyên môn hóa: chuyên môn hóa sẽ giúp người lao động đi sâu nghề nghiệp, tích lũy kinh nghiệm

- Nhiệm vụ xác định rõ ràng Mỗi người cần phải hiểu rõ mình cần phải làm gì? Trong thời gian nào? Nếu hoàn thành sẽ được gì? Nếu không, trách nhiệm sẽ ra sao?

- Sắp xếp, sử dụng người lao động phù hợp với trình độ chuyên môn và các thuộc tính tâm lý cũng như kết quả phấn đấu về mọi mặt

- Sắp xếp phải tạo điều kiện cho phát huy ưu điểm, khắc phục nhược điểm

Đánh giá thành tích công tác là một việc làm rất khó khăn, nó đòi hỏi

sự chính xác và công bằng Qua đánh giá biết rõ được năng lực và triển vọng

của mỗi người, từ đó có thể đưa ra các quyết định đúng đắn liên quan đến người đó Việc đánh giá thành tích được thực hiện đúng đắn sẽ cải thiện được bầu không khí trong tập thể, mỗi người đều cố gắng làm việc tốt hơn, để trở thành người tích cực hơn, để đón nhận những đánh giá tốt về mình

Đánh giá thành tích công tác nâng cao trách nhiệm của cả hai phía: người bị đánh giá và hội đồng đánh giá Không những người bị đánh giá có ý thức hơn về hành vi, lời nói, việc làm của mình mà những người trong hội đồng đánh giá cũng phải nâng cao tinh thần trách nhiệm trong việc thu thập thông tin đánh giá về người khác Ngược lại những đánh giá hời hợt chủ quan

có thể tạo nên tâm trạng bất bình, lo lắng ấm ức nơi người bị đánh giá Sự không thỏa mãn hay hài lòng này có thể làm cho họ không tập trung tư tưởng vào công việc, làm việc kém năng suất và hiệu quả, có khi tạo nên sự chống đối ngấm ngầm, mâu thuẫn nội bộ và làm vẩn đục không khí tập thể

1.1.2.4 Chế độ duy trì và đãi ngộ

* Đãi ngộ nguồn nhân lực

Công tác đãi ngộ nguồn nhân lực nhằm kích thích người lao động nâng cao năng suất lao động, nâng cao hiệu quả kinh doanh và thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp

Mỗi một nhóm một cá nhân đều đến với doanh nghiệp với một mục tiêu và mong muốn riêng Mỗi người đều có cái ưu tiên và ràng buộc riêng của mình Là nhà quản trị nguồn nhân lực, với các cá nhân và nhóm cụ thể đã được xác định, ta cần xác định được mục tiêu thúc đẩy từng nhóm, từng cá nhân để có tác động phù hợp, đủ liều lượng, đúng lúc, đem lại kết quả như mong muốn

Đãi ngộ được thể hiện qua hai hình thức là đãi ngộ vật chất và đãi ngộ tinh thần

* Đãi ngộ vật chất

Đãi ngộ vật chất là một động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên làm việc nhiệt tình với tinh thần trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu quả công việc được giao

Trong đó tiền lương là một vấn đề thiết thực và nhạy cảm trong những chính sách có liên quan tới con người tại doanh nghiệp cũng như trong xã hội

Về phía những người ăn lương tiền lương thể hiện tài năng và địa vị của họ, vừa thể hiện sự đánh giá của cơ quan và xã hội về công lao đóng góp cho tập thể của họ

Ngoài tiền lương người lao động còn nhận được các khoản tiền bổ sung như: phụ cấp, trợ cấp, tiền thưởng Trong đó tiền thưởng là một công cụ mang tính chất khuyến khích vật chất mạnh mẽ đối với nhân viên, đồng thời cũng là công cụ khuyến khích tinh thần cho nhân viên, tiền thưởng khẳng định tính vượt bậc về thành tích của nhân viên đồng thời động viên cho toàn nhân viên trong doanh nghiệp phấn đấu đạt thành tích cao

* Đãi ngộ tinh thần

Đãi ngộ tinh thần giữ vai trò quan trọng nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu

đa dạng của người lao động Mức sống càng cao thì nhu cầu về tinh thần ngày càng cao, khuyến khích tinh thần chính là biện pháp được áp dụng để thỏa mãn nhu cầu ngày càng cao của người lao động

Các biện pháp khuyến khích tinh thần:

- Sử dụng đúng khả năng, bố trí công việc phù hợp với khả năng và nguyện vọng của mỗi người, tạo điều kiện để họ nâng cao trình độ

- Tỏ thái độ quan tâm chân thành: Nắm vững tên tuổi, hoàn cảnh gia đình, thường xuyên thăm hỏi động viên cấp dưới

- Giảm bớt sự cách biệt giữa cấp trên với cấp dưới Tạo điều kiện để cùng sinh hoạt, vui chơi, giải trí Tránh sự phân biệt thái quá trong chính sách đãi ngộ, định kỳ hàng năm tổ chức văn hóa văn nghệ nhân các dịp lễ tết

- Trong nhiều trường hợp kích thích tinh thần có khi còn quan trọng hơn kích thích vật chất Do đó các nhà quản lý cần dùng danh hiệu để phong tặng cho người lao động Ngoài ra còn áp dụng một số hình thức khác như: gửi thư khen ngợi, đăng báo, dán hình tuyên dương

- Đánh giá nhân viên thường xuyên, kịp thời, phát hiện ra tiềm năng để bồi dưỡng đồng thời phát hiện ra các sai sót và tạo cơ hội để nhân viên sửa chữa

- Không ngừng cải thiện điều kiện làm việc để đảm bảo sức khỏe và tâm trạng vui tươi thoải mái cho người lao động

- Áp dụng thời gian làm việc linh động và chế độ nghỉ ngơi hợp lý Áp dụng chế độ này người lao động sẽ cảm thấy thoải mái và hiệu suất công việc

sẽ cao Về khía cạnh tâm lý nhân viên sẽ cảm thấy tự có trách nhiệm hơn vì cảm thấy cấp trên tin tưởng và tạo điều kiện cho mình hoàn thành công việc ở bất cứ hoàn cảnh nào

- Tổ chức và đẩy mạnh các phong trào thi đua trong doanh nghiệp Thi đua là phương tiện để kích thích và phát huy tích cực tính chủ động và sáng tạo của người lao động

Trong bối cảnh nhân sự có nhiều biến động như hiện nay thì việc xây dựng hệ thống chế độ đãi ngộ hợp lý trở nên cấp thiết hơn bao giờ hết, đòi hỏi phái áp dụng những phương pháp xây dựng hệ thống đãi ngộ tiên tiến và kinh nghiệm áp dụng trong điều kiện Việt Nam Hệ thống đãi ngộ hiệu quả sẽ là chất kết dính giữa con người và tổ chức, là cây gậy chỉ huy của ban lãnh đạo Nhờ đó doanh nghiệp có sự ổn định về nhân sự để đạt được mục tiêu đặt ra, người lao động tìm thấy niềm vui, hạnh phúc và sự đam mê trong công việc, làm việc hết lòng vì tổ chức

1.1.2 5 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là hai nội dung cơ bản trong vấn

đề nâng cao trình độ tinh thông nghề nghiệp cho nhân sự Ngoài ra nó còn bao gồm nội dung giáo dục nhân sự cho doanh nghiệp Phải đào tạo và phát triển nhân sự vì trong thời đại khoa học kỹ thuật phát triển như vũ bão, công nghệ

kỹ thuật luôn đổi mới không ngừng, muốn bắt kịp với thời đại thì con người cần phải được trang bị những kiến thức và kỹ năng nhất định về nghề nghiệp,

đó vừa là một nhu cầu vừa là một nhiệm vụ

* Đào tạo nguồn nhân lực

Trong quá trình đào tạo mỗi người sẽ được bù đắp những thiếu hụt trong học vấn, được truyền đạt những khả năng và kinh nghiệm thiết thực trong lĩnh vực chuyên môn được cập nhật hóa kiến thức và mở rộng tầm hiểu biết để không những có thể hoàn thành tốt công việc được giao mà còn có thể đương đầu với những biến đổi của môi trường xung quanh ảnh hưởng tới công việc của mình Quá trình đào tạo được áp dụng cho những người thực hiện một công việc mới hoặc những người đang thực hiện một công việc nào

đó nhưng chưa đạt yêu cầu Ngoài ra còn có quá trình nâng cao trình độ đó là việc bồi dưỡng thêm chuyên môn nghiệp vụ cho người lao động để họ có thể làm được những công việc phức tạp hơn, với năng suất cao hơn

Lao động là một yếu tố quý của quá trình sản xuất, vì vậy những lao động có trình độ chuyên môn cao là một yếu tố quý của sản xuất xã hội nói chung, nó quyết định được việc thực hiện mục tiêu của quá trình sản xuất kinh

doanh Vì vậy công tác đào tạo nguồn nhân lực có vai trò rất quan trọng đối với sự phát triển của một doanh nghiệp Đào tạo về tư duy, kiến thức, trình

độ, nhận thức của con người

Đào tạo nguồn nhân lực được chia làm 2 loại:

* Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật:

Là quá trình giảng dạy và nâng cao chuyên môn kỹ thuật cho người lao động Được áp dụng cho các nhân viên kỹ thuật và người lao động trực tiếp

Các phương pháp đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật:

- Phương pháp đào tạo tại nơi làm việc: Nhân viên được phân công làm việc chung với một người có kinh nghiệm hơn để học hỏi, làm theo Phương pháp này áp dụng rất đơn giản, đào tạo được số lượng đông, chi phí thấp, tính thực tiễn cao, nhưng nó lại thiếu đi sự bài bản và kiến thức lý luận vì vậy nhân viên không phát huy được tính sáng tạo trong công việc

- Phương pháp đào tạo theo chỉ dẫn: Những người có trách nhiệm đào tạo liệt kê những công việc, nhiệm vụ, những bước phải tiến hành, những điểm then chốt, những cách thực hiện công việc, sau đó kiểm tra kết quả công việc của học viên, uốn nắn hướng dẫn, đào tạo học viên làm cho đúng Phương pháp này có ưu thế hơn phương pháp trước, nó đòi hỏi sự chủ động sáng tạo của người học, nhấn mạnh sự sáng dạ, năng lực năng khiếu của mỗi người

- Đào tạo theo phương pháp giảng bài: Các giảng viên có thể tổ chức các lớp học, hướng dẫn đào tạo về mặt lý thuyết kết hợp với thực hành, hoặc giảng bài một cách gián tiếp

* Phát triển nhân sự

Mỗi một doanh nghiệp đều phải có sự quy hoạch về nhân sự và các cán

bộ trong doanh nghiệp để mỗi một cá nhân có cơ hội thử sức mình, bộc lộ các năng lực của mình để có cơ hội thăng tiến Phát triển nhân sự là việc làm thường xuyên của mỗi doanh nghiệp xuất phát từ yêu cầu mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực Ngoài ra phát triển nhân sự còn giúp cho người lao động tìm ra được hướng đi cho mình, tạo cho họ môi trường thuận lợi để họ làm việc tốt hơn

Nội dung của công tác phát triển nhân sự:

- Thăng tiến và bổ nhiệm nhân sự vào các chức vụ quản trị

- Giải quyết chế độ cho nhân viên, quản trị viên khi họ rời bỏ doanh nghiệp

- Tuyển dụng đội ngũ lao động mới

Nguồn lực con người là một yếu tố quan trọng nhất trong doanh nghiệp Muốn phát triển doanh nghiệp thì các nhà quản trị phải chú ý đến công tác phát triển nguồn lực con người trong doanh nghiệp

1.1.2 6 Luân chuyển, đề bạt, sa thải

Luân chuyển nhân lực chính là việc được đề bạt, luân chuyển trong nội

bộ doanh nghiệp như: nghỉ hưu, sa thải, kết thúc hợp đồng lao động hay xin nghỉ việc Luân chuyển lao động bao gồm những nội dung sau:

* Đề bạt

Đề bạt (thăng tiến) là việc đưa người lao động vào một vị trí việc làm

có tiền lương cao hơn, có uy tín và trách nhiệm lớn hơn, có các điều kiện làm việc tốt hơn và các cơ hội phát triển nhiều hơn

Mục đích của đề bạt (thăng tiến) là biên chế người lao động vào một vị trí việc làm còn trống mà vị trí đó được doanh nghiệp đánh giá là có giá trị cao hơn vị trí cũ của họ, nhằm đáp ứng nhu cầu biên chế cán bộ và phát triển của doanh nghiệp, đổng thời để đáp ứng nhu cầu phát triển của cá nhân người lao động

Có hai dạng sa thải lao dộng:

- Người lao động bị đuổi việc (sa thải) do lý do kỷ luật lao động Đây là hình thức cao nhất của kỷ luật lao động Trong trường hợp này, phòng tổ chức

và người lãnh đạo trực tiếp của người lao động cần phải thực hiện đầy đù các bước của quá trình kỷ luật

- Người lao động có thể bị sa thải do lý do sức khoẻ mà pháp luật không cho phép làm việc tiếp Sau khi khỏi bệnh, họ sẽ được trở lại làm việc

* Hưu trí

Hưu trí không phải là thôi việc mà là sự chia tay của những người lao động cao tuổi với tổ chức theo quy định về tuổi về hưu của pháp luật, nó cho phép những người lao động cao tuổi được nghỉ ngơi hoặc theo đuổi những sở thích ngoài lao động và đồng thời mở ra những vị trí trống và cơ hội nghề nghiệp cho những người khác Những người lao động về hưu sẽ được hưởng trợ cấp hưu trí theo luật định và các phúc lợi theo quy định của doanh nghiệp (nếu có)

1.1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực

* Môi trường bên trong

- Mục tiêu của doanh nghiệp ảnh hưởng đến các hoạt động quản lý bao gồm quản lý nguồn nhân lực Đây là một yếu tố thuộc môi trường bên trong của doanh nghiệp, ảnh hưởng tới các bộ phận chuyên môn khác nhau và cụ thể là bộ phận quản trị nguồn nhân lực

- Chiến lược phát triển kinh doanh định hướng cho chiến lược phát triển nguồn nhân lực, tạo ra đội ngũ quản lý, chuyên gia, công nhân lành nghề và phát huy tài năng của họ

- Bầu không khí - văn hoá của doanh nghiệp: Là một hệ thống các giá trị, niềm tin, các chuẩn mực được chia sẻ, nó thống nhất các thành viên trong một tổ chức Các tổ chức thành công là các tổ chức nuôi dưỡng, khuyến khích

sự thích ứng năng động, sáng tạo

- Công đoàn cũng là nhân tố ảnh hưởng đến các quyết định quản lý, kể cả

quyết định về nhân sự (như: quản lý, giám sát và cùng chăm lo đời sống vật chất

và tinh thần của người lao động)Học viện Hành chính Quốc Gia (2007)

* Nhân tố con người

Nhân tố con người ở đây chính là nhân viên làm việc trong doanh nghiệp Trong doanh nghiệp mỗi người lao động là một thế giới riêng biệt, họ

khác nhau về năng lực quản trị, về nguyện vọng, về sở thích.Vì vậy họ có những nhu cầu ham muốn khác nhau Quản trị nguồn nhân lực phải nghiên cứu kỹ vấn đề này để đề ra các biện pháp quản trị phù hợp nhất

Cùng với sự phát triển của khoa học - kỹ thuật thì trình độ của người lao động cũng được nâng cao, khả năng nhận thức cũng tốt hơn Điều này ảnh

hưởng tới cách nhìn nhận của họ với công việc, nó cũng làm thay đổi những đòi hỏi, thỏa mãn, hài lòng với công việc và phần thưởng của họ

Trải qua các thời kỳ khác nhau thì nhu cầu, thị hiếu, sở thích của mỗi cá nhân cũng khác đi, điều này tác động rất lớn đến quản trị nguồn nhân lực Nhiệm vụ của công tác quản trị nguồn nhân lực là phải nắm được những thay đổi này để sao cho người lao động cảm thấy thỏa mãn, hài lòng, gắn bó với doanh nghiệp bởi vì thành công của doanh nghiệp trên thương trường phụ thuộc rất lớn vào con người xét về nhiều khía cạnh khác nhau

Tiền lương là thu nhập chính của người lao động, nó tác động trực tiếp đến người lao động Mục đích của người lao động là bán sức lao động của mình để được trả công Vì vậy vấn đề tiền lương thu hút được sự chú ý của tất

cả mọi người, nó là công cụ để thu hút lao động Muốn cho công tác quản trị nguồn nhân lực được thực hiện một cách có hiệu quả thì các vấn đề về tiền lương phải được quan tâm một cách thích đáng

* Nhân tố nhà quản trị

Nhà quản trị có nhiệm vụ đề ra các chính sách đường lối, phương

hướng cho sự phát triển của doanh nghiệp Điều này đòi hỏi các nhà quản trị ngoài trình độ chuyên môn phải có tầm nhìn xa, trông rộng để có thể đưa ra các định hướng phù hợp cho doanh nghiệp

Thực tiễn trong cuộc sống luôn thay đổi, nhà quản trị phải thường xuyên quan tâm đến việc tạo bầu không khí thân mật, cởi mở trong doanh nghiệp, phải làm cho nhân viên tự hào về doanh nghiệp, có tinh thần trách

nhiệm với công việc của mình Ngoài ra nhà quản trị phải biết khéo léo kết hợp hai mặt của doanh nghiệp, một mặt nó là một tổ chức tạo ra lợi nhuận mặt khác nó là một cộng đồng đảm bảo đời sống cho các cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp, tạo ra các cơ hội cần thiết để mỗi người nếu tích cực làm việc thì đều có cơ hội tiến thân và thành công

Nhà quản trị phải thu thập xử lý thông tin một cách khách quan tránh tình trạng bất công vụ lý gây nên sự hoang mang và thù ghét trong nội bộ doanh nghiệp Nhà quản trị đóng vai trò là phương tiện thỏa mãn nhu cầu và mong muốn của nhân viên Để làm được điều này phải nghiên cứu nắm vững quản trị nguồn nhân lực vì quản trị nguồn nhân lực giúp nhà quản trị học được cách tiếp cận nhân viên, biết lắng nghe ý kiến của họ, tìm ra được tiếng nói chung với họ

Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp có đem lại kết quả như mong muốn hay không phụ thuộc rất nhiều vào thái độ của nhà quản trị với lợi ích

chính đáng của người lao động Phạm Hùng Nghị - Vũ Hoàng Ngân (2009)

* Môi trường bên ngoài

- Môi trường kinh tế: Tình hình kinh tế và thời cơ kinh doanh ảnh hưởng lớn đến quản lý nguồn nhân lực Khi có biến động về kinh tế thì doanh nghiệp phải biết điều chỉnh các hoạt động để có thể thích nghi và phát triển tốt Cần duy trì lực lượng lao động có kỹ năng cao để khi có cơ hội mới sẽ sẵn sàng tiếp tục

mở rộng kinh doanh Hoặc nếu chuyển hướng kinh doanh sang mặt hàng mới, cần đào tạo lại công nhân Doanh nghiệp một mặt phải duy trì các lao động có tay nghề, mặt khác để giảm chi phí lao động thì doanh nghiệp phải cân nhắc việc giảm giờ làm việc, cho nhân viên tạm nghỉ việc hoặc giảm phúc lợi

- Dân số, lực lượng lao động: Tình hình phát triển dân số với lực lượng lao động tăng đòi hỏi phải tạo thêm nhiều việc làm mới; ngược lại sẽ làm lão hóa đội ngũ lao động trong công ty và khan hiếm nguồn nhân lực

- Luật pháp cũng ảnh hưởng đến quản lý nguồn nhân lực, ràng buộc các doanh nghiệp trong việc tuyển dụng, đãi ngộ người lao động: đòi hỏi giải quyết tốt mối quan hệ về lao động

- Văn hoá - xã hội: Đặc thù văn hóa - xã hội của mỗi nước, mỗi vùng cũng ảnh hưởng không nhỏ đến quản lý nguồn nhân lực với nấc thang giá trị khác nhau, về giới tính, đẳng cấp

- Khoa học kỹ thuật công nghệ phát triển đặt ra nhiều thách thức về quản lý nguồn nhân lực; đòi hỏi tăng cường việc đào tạo, đào tạo lại nghề nghiệp, sắp xếp lại lực lượng lao động và thu hút nguồn nhân lực mới có kỹ năng cao

- Các cơ quan chính quyền cùng các đoàn thể có ảnh hưởng đến quản lý nguồn nhân lực về những vấn đề liên quan đến chính sách, chế độ lao động và xã hội (quan hệ về lao động, giải quyết các khiếu nại và tranh chấp về lao động)

- Khách hàng mua sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp, quản lý nhân viên sao cho vừa lòng khách hàng là ưu tiên nhất Không có khách hàng tức là không có việc làm, doanh thu quyết định tiền lương và phúc lợi Phải bố trí nhân viên đúng để có thể phục vụ khách hàng một cách tốt nhất

- Đối thủ cạnh tranh: Trong nền kinh tế thị trường nhà quản trị không phải chỉ cạnh tranh về sản phẩm mà còn cạnh tranh về nguồn nhân lực Nhân lực là cốt lõi của hoạt động quản trị Để tồn tại và phát triển không có con đường nào bằng con đường quản trị nguồn nhân lực một cách có hiệu quả Nhân lực là tài nguyên quý giá nhất, vì vậy doanh nghiệp phải lo giữ gìn, duy trì và phát triển Để thực hiện được điều này các doanh nghiệp phải có chính sách nhân sự hợp lý, phải biết lãnh đạo, động viên, khen thưởng hợp lý tạo ra một bầu không khí gắn bó trong doanh nghiệp Ngoài ra doanh nghiệp còn phải

có một chế độ lương bổng đủ để giữ nhân viên làm việc với mình, cải thiện môi trường làm việc và cải thiện phúc lợi Nếu doanh nghiệp không thực hiện tốt chính sách nhân sự thì đối thủ cạnh tranh sẽ lợi dụng để lôi kéo những người có

trình độ, doanh nghiệp sẽ mất dần nhân tài Sự ra đi của nhân viên không thuần tuý chỉ vấn đề lương bổng mà là sự tổng hợp của nhiều vấn đề

1.2 Cơ sở thực tiễn

1.2.1 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực tại một số bệnh viện ở Việt Nam

1.2.1.1 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực tại bệnh viện Xanh Pôn

Bệnh viện Xanh Pôn được thành lập ngày 26/08/1970 theo QĐ số

1093/QĐ- YT- TC Bệnh viện Xanh Pôn có trụ sở làm việc ở 12 Chu Văn An Trong suốt hơn 48 năm qua, bệnh viện Xanh Pôn đã không ngừng đầu tư cơ

sở hạ tầng, máy móc trang thiết bị y tế hiện đại, đổi mới công nghệ điều trị, trọng dụng đội ngũ y bác sĩ giầu kinh nghiệm và tâm huyết Bên cạnh đó, lãnh đạo bệnh viện cũng nhận thức được thách thức đối với việc quản lý một bệnh viện để các nguồn lực đã đầu tư được sử dụng một cách tối ưu, hiệu quả trong một môi trường bệnh viện quốc tế đa văn hóa, đa ngôn ngữ Đồng thời cung cấp tới khách hàng dịch vụ khám chữa bệnh tin cậy, ổn định đáp ứng nhu cầu của một bộ phận dân chúng, những người mong đợi tìm thấy ở Việt Nam những dịch vụ y tế có chất lượng mà họ đang phải tìm ở nước ngoài với chi phí hợp lý

Bệnh viện hoạt động với phương châm đem đến dịch vụ y tế tốt nhất cho mọi người, sẵn sàng đón nhận các bệnh nhân bất kể giàu, nghèo do đó việc nâng cao chất lượng khám chữa bệnh là rất quan trọng đặc biệt là đội ngũ

y bác sỹ của bệnh viện Do đó trong quá trình hoạt động của mình bệnh viện Xanh Pôn đã luôn quan tâm tới công tác quản nhân sự với phương châm tạo mọi điều kiện cho cán bộ nhân viên phát huy mọi khả năng của mình Có thể khái quát một số nội dung liên quan đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại bệnh viện như sau:

* Lương cơ bản và Phụ cấp

- Mức lương tương xứng với cấp độ chuyên môn và năng lực

- Thuế thu nhập cá nhân và bảo hiểm được Bệnh viện Xanh Pôn chi trả

- Tiền thưởng tháng 13 sẽ được thanh toán vào dịp cuối năm âm lịch sau khi nhân viên đã làm đủ 12 tháng tại Bệnh viện

- Việc xét duyệt tăng lương sẽ do Trưởng Bộ Phận tiến hành hàng năm, sau mỗi 12 tháng kể từ ngày bắt đầu Đây là việc đánh giá năng lực cá nhân dựa trên cấp độ chuyên môn, kinh nghiệm và hiệu quả làm việc trong 12 tháng trước

* Các cơ hội thăng tiến

Bệnh viện Xanh Pôn luôn dành nhiều cơ hội thăng tiến cho nhân viên trên mọi phương diện Chính sách của bệnh viện là luôn ưu tiên cho các nhân viên có năng lực vào bất cứ khi nào có thể

* Chương trình đào tạo nhân viên

- Kiến thức Y khoa: Vệ sinh cơ bản và vệ sinh cấp 1; Cấp cứu tại chỗ

cấp 1 và 2; Tim mạch cấp 1và 2; Phẫu thuật nhãn khoa; Chẩn đoán hình ảnh tại giường bệnh; Bộ môn sơ sinh; Giải phẫu ổ bụng; Giải phẫu chỉnh hình; Phẫu thuật bàn tay; Tiết niệu; Truyền máu; Lấy mẫu máu và nước tiểu; Kiểm soát đau,…

- Các khóa huấn luyện quản lý và chuyên môn như : Kỹ năng lãnh đạo

và quản lý

* Các phúc lợi

- Hưởng các chế độ bảo hiểm như: Toàn thể nhân viên đều được bảo hiểm y tế ; Bảo hiểm tai nạn cá nhân; bảo hiểm trách nhiệm nghề nghiệp

- Các chế độ phúc lợi khác như: Khen thưởng thành tích, du lịch,…

* Quy định tuyển dụng và làm việc

- Hợp đồng lao động thông thường sẽ là hợp đồng không xác định thời hạn

- Thời gian thử việc: 2 tháng

- Giờ làm việc: 44 giờ/tuần

- Nghỉ phép hàng năm: 15,5 ngày

- Nghỉ lễ cưới: 3 ngày nếu là ngày cưới của bản thân, 1 ngày nếu là ngày cưới của con,…

Nhờ áp dụng cách quản trị nguồn nhân lực linh hoạt, bệnh viện đã xây dựng được một đội ngũ nhân viên giàu kinh nghiệm, tâm huyết và gắn bó với bệnh viện

Để bệnh viện hoạt động hiệu quả công tác tổ chức nhân sự là yếu tố then chốt Là bệnh viện hạng I với chỉ tiêu giường bệnh được giao là 650 giường Tổng số người lao động trong đơn vị là 1024 trong đó biên chế 675, hợp đồng lao động là 349, số cán bộ có trình độ đại học là 206 (gồm 174 bác

sỹ, trong đó bác sỹ có trình độ sau đại học 121, đại học 53, tất cả các chuyên khoa đều có bác sỹ có trình độ CK1), cao đẳng 111 còn lại là cán bộ có trình

độ trung cấp và một số chức danh khác Bệnh viện từng bước hoàn thiện quy hoạch đội ngũ cán bộ quản lý các khoa phòng, năng lực lãnh đạo, trình độ chuyên môn, vai trò, trách nhiệm cá nhân của trưởng khoa phòng nâng cao Tập thể lãnh đạo, quản lý đoàn kết thống nhất là yếu tố quan trọng để ổn định

tổ chức thực hiện tốt nhiệm vụ chuyên môn

Trong việc thực hiện nhiệm vụ chuyên môn thời gian qua bệnh viện luôn

nỗ lực cơ bản đáp ứng được yêu cầu chăm sóc sức khỏe của nhân Với số giường thực kê là 822, lưu lượng người bệnh điều trị nội trú khoảng 900 bệnh nhân/ngày, lưu lượng khám bệnh hàng ngày là 1.750 bệnh nhân Số người đến khám bệnh năm sau cao hơn năm trước, cụ thể năm 2014 là 417.932 lượt, năm

2015 là 447.592 lượt, năm 2016 là 495.448 lượt, năm 2017 là 540.261 lượt

1.2.1.2 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực tại Bệnh Viện đa khoa Thành phố Bắc Kạn (thuộc Trung tâm y tế Thành phố Bắc Kạn)

Bệnh viện đa khoa Thành phố Bắc Kạn là đơn vị sự nghiệp y tế có nhiệm

vụ chăm sóc, bảo vệ sức khỏe nhân dân trên địa bàn Thành phố và khu vực lân cận Trong những năm qua, được sự quan tâm lãnh đạo, chỉ đạo, sự giúp đỡ và tạo điều kiện của Sở Y tế, của cấp ủy, chính quyền, đoàn thể; phát huy trí tuệ tập

thể, nêu cao tinh thần trách nhiệm, mở rộng dân chủ, giữ vững kỷ cương, tăng

cường đoàn kết, thống nhất, Bệnh viện đa khoa thành phố Bắc Kạn đã vượt qua nhiều khó khăn, thử thách, giành được những thành tích, kết quả trên tất cả các mặt công tác, từng bước đáp ứng yêu cầu chăm sóc sức khỏe của nhân dân

Để bệnh viện hoạt động hiệu quả công tác tổ chức nhân sự là yếu tố then chốt Là bệnh viện hạng III với chỉ tiêu giường bệnh được giao là 60 giường Tổng số người lao động trong đơn vị là 72, trong đó biên chế 52, hợp đồng lao động là 20, số cán bộ có trình độ đại học là 38 (gồm 15 bác sỹ, trong đó bác sỹ có trình độ sau đại học 10, đại học 10, tất cả các chuyên khoa đều có bác sỹ có trình độ CK1), cao đẳng 3, còn lại là cán bộ có trình độ trung cấp và một số chức danh khác Bệnh viện từng bước hoàn thiện quy hoạch đội ngũ cán bộ quản lý các khoa phòng, năng lực lãnh đạo, trình độ chuyên môn, vai trò, trách nhiệm cá nhân của trưởng khoa phòng nâng cao Tập thể lãnh đạo, quản lý đoàn kết thống nhất là yếu tố quan trọng để ổn định tổ chức thực hiện tốt nhiệm vụ chuyên môn

Bệnh viện luôn coi trọng công tác giáo dục cho cán bộ viên chức và người lao động về Luật Khám chữa bệnh, Luật Bảo hiểm y tế và một số văn bản pháp luật khác nhằm nâng cao nhận thức công dân và ý thức trách nhiệm trong nhiệm vụ được giao Đặc biệt, bệnh viện đã triển khai cụ thể Thông tư 07/2014/TT-BYT về Ban hành Bộ quy tắc ứng xử, Quyết định 2088/BYT-QĐ

ngày 06 tháng 11 nǎm 1996 của Bộ trưởng Bộ Y tế về Ban hành 12 điều y đức, Quy chế bệnh viện Qua triển khai, bệnh viện tổ chức ký cam kết giữa Giám đốc với các trưởng khoa, phòng; người lao động ký cam kết với các trưởng khoa phòng về thực hiện 12 điều y đức, bộ quy tắc ứng xử

Trong việc thực hiện nhiệm vụ chuyên môn thời gian qua bệnh viện luôn nỗ lực cơ bản đáp ứng được yêu cầu chăm sóc sức khỏe của nhân dân trong huyện Với số giường thực kê là 105 đạt 175% so với kế hoạch, lưu lượng người bệnh điều trị nội trú 75-80 người/ngày, lưu lượng khám bệnh hàng ngày là 320 Số người đến khám bệnh năm sau cao hơn năm trước, cụ thể

năm 2013 là 50.149 lượt, năm 2014 là 58.800 lượt, năm 2015 là 55.871 lượt, năm 2016 là 65.330 lượt, năm 2017 là 73.699 lượt

Thực hiện cải cách các thủ tục hành chính trong khám chữa bệnh như triển khai ứng dụng công nghệ thông tin, tổ chức phát số tự động tại khu vực khám bệnh, cải tiến thủ tục thanh toán viện phí, duy trì các quy chế chuyên môn chặt chẽ

Bằng nhiều nguồn kinh phí như ngân sách nhà nước từ Trung ương, tỉnh, huyện, dự án quốc tế, quỹ tiết kiệm của đơn vị, xã hội hóa bệnh viện

đã đầu tư trang thiết bị y tế ngày càng hiện đại được đưa vào sử dụng như máy Siêu âm mầu 4D, máy siêu âm 2D, Nội soi dạ dầy thực quản, nội soi Tai

- Mũi - Họng, X quang cao tần, máy xét nghiệm sinh hóa, máy xét nghiệm huyết học và nhiều trang thiết bị y tế khác cơ bản đúng theo kết cấu của bệnh viện hạng III, phù hợp chất lượng phục vụ người bệnh Thực hiện cải cách các thủ tục hành chính trong khám chữa bệnh như triển khai ứng dụng công nghệ thông tin, tổ chức phát số tự động tại khu vực khám bệnh, cải tiến thủ tục thanh toán viện phí, duy trì các quy chế chuyên môn chặt chẽ

Duy trì thực hiện nghiêm túc quy chế chuyên môn, quy tắc ứng xử và 12 điều y đức, xử lý nghiêm các trường hợp vi phạm Tăng cường công tác kiểm tra giám sát: thành lập 2 đoàn kiểm tra định kỳ và đột xuất kiểm tra các khoa phòng, thiết lập hệ thống camera giám sát các khu vực nhạy cảm, đặt hòm thư góp ý tại các khoa phòng, thông báo số điện thoại đường dây nóng của Sở Y tế, của bệnh viện và của Giám đốc bệnh viện tại các vị trí dễ thấy, dễ đọc

Đường dây nóng đảm bảo thường trực 24/24 để tiếp nhận, xử lý các ý kiến phản ảnh của nhân dân Tổ chức sinh hoạt hội đồng người bệnh định kỳ đều đặn tiếp thu các ý kiến của người bệnh, người nhà người bệnh đồng thời giải thích, phổ biến về Luật BHYT, Luật KCB, các quy trình, quy chế chuyên môn bệnh viện Xử lý nghiêm các trường hợp các tập thể, cá nhân vi phạm y đức, ứng xử, ý thức trách nhiệm, quy chế chuyên môn

Bên cạnh đó Bệnh viện Đa khoa Thành phố Bắc Kạn còn thực hiện luân phiên cử các y, bác sỹ đi học tiếp thu các kỹ thuật mới như cử 02 bác sỹ, 02 KTV học phẫu thuật nội soi tại Bệnh viện Trung ương Cử 02 bác sỹ, 02 y sỹ

đi học siêu âm tim, sử dụng vận hành máy chụp cắt lớp vi tính, máy x-quang

kỹ thuật số, cử 01 bác sỹ, 01 y sỹ học thần kinh - tâm thần và vận hành máy điện não, lưu huyết não Bệnh viện đã xây dựng chính sách thu hút bác sỹ giỏi

về công tác tại đơn vị bằng nguồn kinh phí tiết kiệm được với mức hỗ trợ 50 triệu đồng cho một bác sỹ về công tác lâu dài tại bệnh viện

Với truyền thống hơn 21 năm xây dựng và trưởng thành, cùng với sự quan tâm của ngành, địa phương và sự đoàn kết thống nhất, nỗ lực phấn đấu của mỗi cán bộ, đảng viên và toàn Đảng bộ; Đảng bộ Bệnh viên đa khoa

Thành phố Bắc Kạn nhất định sẽ thực hiện thắng lợi nhiệm vụ chăm sóc, bảo

vệ sức khỏe nhân dân rên địa bàn, quyết tâm xây dựng đơn vị vững mạnh toàn diện

1.2.2 Bài học kinh nghiệm cho Bệnh viện đa khoa huyện Định Hóa, tỉnh Thái Nguyên

Từ những kinh nghiệm của bệnh viện Thành phố Bắc Kạn và bệnh viện Xanh Pôn ta có thể rút ra một số kinh nghiệm trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại bệnh viện đa khoa huyện Định Hóa như sau:

- Xây dựng bảng mô tả công việc rõ dàng: Trong đó nói rõ công việc phải làm, công cụ phục vụ công việc, trách nhiệm và quyền hạn, cấp báo cáo công việc,…

- Xây dựng tiêu trí đánh giá nguồn nhân lực hợp lý: Cần xây dựng khoa học và phù hợp cho từng bộ phận, vị trí Kết quả đánh giá nguồn nhân lực là điều kiện để xét khen thưởng và tăng lương

- Có chính sách hoạt động trong việc tuyển dụng và giữ chân người tài giỏi, quan tâm đến những quyền lợi về vật chất và tinh thần của người lao động

- Cần quan tâm, phát huy những tiềm năng hiện có và tăng cường năng lực cho đội ngũ lao động chất lượng cao Từ đó hình thành đội ngũ các nhà khoa học giỏi, góp phần nâng cao chất lượng khám chữa bệnh, nghiên cứu, giáo dục, đào tạo tại chỗ

- Chú trọng nâng cao năng lực, trình độ chuyên môn cho nhân viên, đảm bảo 100% cán bộ CNV có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành công việc và tạo điều kiện để nhân viên được phát triển tối đa các năng lực của cá nhân