Luận văn ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức trường hợp công ty cổ phần phân bón miền nam​

nghiệp đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức: Trường hợp Công ty cổ phần phân bón miền Nam” với ba mục tiêu nghiên cứu cụ thể như sau: Xác định các yếu tố của văn hóa doanh nghiệp có

ĐẶNG TẤN THÀNH

ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP ĐẾN

SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN VỚI TỔ CHỨC: TRƯỜNG HỢP CÔNG TY CỔ PHẦN PHÂN BÓN

MIỀN NAM

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

TP HỒ CHÍ MINH - NĂM 2016

ĐẶNG TẤN THÀNH

ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP ĐẾN

SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN VỚI TỔ CHỨC: TRƯỜNG HỢP CÔNG TY CỔ PHẦN PHÂN BÓN

MIỀN NAM

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Thạc sĩ điều hành cao cấp)

Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

PGS TS BÙI THỊ THANH

TP HỒ CHÍ MINH - NĂM 2016

sự gắn kết của nhân viên với tổ chức: Trường hợp Công ty cổ phần phân bón miền Nam” là công trình nghiên cứu của chính bản thân tôi

Các số liệu và kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào khác

Tp Hồ Chí Minh, ngày 09 tháng 01 năm 2017

Tác giả

Đặng Tấn Thành

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

CÁC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

TÓM TẮT

Chương 1 TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU 1

1.1 Lý do chọn đề tài 1

1.2 Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu 2

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

1.3.1 Đối tượng nghiên cứu 3

1.3.2 Phạm vi nghiên cứu 3

1.4 Phương pháp nghiên cứu 3

1.5 Ý nghĩa của nghiên cứu 4

1.6 Kết cấu báo cáo nghiên cứu 4

Chương 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 6

2.1 Văn hóa doanh nghiệp 6

2.1.1 Khái niệm 6

2.1.2 Đo lường văn hóa doanh nghiệp 7

2.2 Sự gắn kết nhân viên với tổ chức 12

2.2.1 Khái niệm sự gắn kết nhân viên với tổ chức 12

2.2.2 Đo lường sự gắn kết nhân viên với tổ chức 13

2.2.3 Mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp và sự gắn kết nhân viên với tổ chức 14

2.3 Các nghiên cứu trước có liên quan 15

2.3.1 Các nghiên cứu nước ngoài 15

2.4.1 Trao đổi thông tin trong tổ chức 17

2.4.2 Đào tạo và phát triển 18

2.4.3 Phần thưởng và sự công nhận 18

2.4.4 Ra quyết định 19

2.4.5 Chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến 19

2.4.6 Định hướng kế hoạch 20

2.4.7 Làm việc nhóm 20

2.4.8 Chính sách quản trị 21

Tóm tắt chương 2 22

Chương 3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 23

3.1 Quy trình nghiên cứu 23

3.2 Nghiên cứu định tính 24

3.2.1 Thiết kế nghiên cứu định tính 24

3.2.2 Kết quả nghiên cứu định tính 25

3.3 Diễn đạt và mã hóa thang đo 26

3.3.1 Thang đo văn hóa doanh nghiệp 26

3.3.2 Thang đo sự gắn kết nhân viên với tổ chức 29

3.4 Nghiên cứu định lượng 30

3.4.1 Thiết kế nghiên cứu định lượng 30

3.4.2 Thiết kế bảng câu hỏi và thu thập dữ liệu 30

3.4.3 Phương pháp phân tích dữ liệu 31

Tóm tắt chương 3 33

Chương 4 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN 34

4.1 Thống kê mô tả mẫu 34

4.2 Đánh giá độ tin cậy thang đo 35

4.3 Phân tích nhân tố khám phá (EFA) 38

4.3.1 Phân tích yếu tố khám phá thang đo thành phần văn hóa doanh nghiệp 38

4.5 Kết quả phân tích hồi quy 43

4.6 Kiểm định mô hình nghiên cứu 44

4.7 Kiểm định giả thuyết nghiên cứu 48

4.8 Kiểm định sự khác biệt về sự gắn kết nhân viên với tổ chức theo đặc điểm cá nhân 50

4.8.1 Kiểm định về sự khác biệt theo giới tính 50

4.8.2 Kiểm định về sự khác biệt theo độ tuổi 51

4.8.3 Kiểm định về sự khác biệt theo thu nhập của nhân viên 52

4.8.4 Kiểm định về sự khác biệt theo chức vụ 53

4.8.5 Kiểm định về sự khác biệt theo học vấn của nhân viên 54

4.9 Thảo luận kết quả nghiên cứu 55

Tóm tắt chương 4 60

Chương 5 KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ CHÍNH SÁCH 61

5.1 Kết luận 61

5.2 Hàm ý chính sách 62

5.2.1 Về yếu tố phần thưởng và sự công nhận 62

5.2.2 Về yếu tố làm việc nhóm 64

5.2.3 Về yếu tố Đào tạo, phát triển và định hướng kế hoạch 65

5.2.4 Về yếu tố Trao đổi thông tin và chính sách quản trị 67

5.2.5 Về yếu tố Ra quyết định và chấp nhận rủi ro 68

5.3 Hạn chế của đề tài và đề xuất hướng nghiên cứu tiếp theo 69

Tóm tắt chương 5 70 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC 1: GIỚI THIỆU CTY CỔ PHẦN PHÂN BÓN MIỀN NAM

PHỤ LỤC 2: DANH SÁCH THẢO LUẬN NHÓM TẬP TRUNG

PHỤ LỤC 3: THẢO LUẬN NHÓM TẬP TRUNG - NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH PHỤ LỤC 4: PHIẾU KHẢO SÁT Ý KIẾN CBNV CÔNG TY PHÂN BÓN MIỀN

EFA Phân tích yếu tố khám phá (Exploring factor analysis)

KMO Hệ số Kaiser-Meyer-Olkin

Levene Kiểm định Levene

NPK Đạm - Lân - Kali (một loại phân bón trong nông nghiệp)

OLS Phương pháp ước lượng bình phương bé nhất

Sig Mức ý nghĩa quan sát (Observed significance level)

SPSS Phần mềm thống kê sử dụng trong khoa học xã hội (Statistical

Package for the Social Sciences) TPHCM Thành phố Hồ Chí Minh

VHDN Văn hóa doanh nghiệp

VIF Độ phóng đại phương sai

Bảng 3.2: Thang đo Đào tạo và phát triển 26

Bảng 3.3: Thang đo Phần thưởng và sự công nhận 27

Bảng 3.4: Thang đo Ra quyết định 27

Bảng 3.5: Thang đo Chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến 28

Bảng 3.6: Thang đo Định hướng kế hoạch 28

Bảng 3.7: Thang đo Làm việc nhóm 29

Bảng 3.8: Thang đo Chính sách quản trị 29

Bảng 3.9: Thang đo Sự gắn kết của nhân viên với tổ chức 29

Bảng 4.1: Đặc điểm mẫu phỏng vấn 34

Bảng 4.2: Tổng hợp kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha các thang đo 36

Bảng 4.3: Kết quả kiểm định KMO và kiểm định Bartlett 38

Bảng 4.4: Kết quả phân tích yếu tố khám phá thang đo các yếu tố VHDN 39

Bảng 4.5: Kiểm định KMO, Bartlett thang đo Sự gắn kết nhân viên với tổ chức 40

Bảng 4.6: Kết quả phân tích yếu tố thang đo Sự gắn kết nhân viên với tổ chức 40

Bảng 4.7: Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha các thang đo mới hình thành 41

Bảng 4.8: Kết quả phân tích hệ số tương quan Pearson 43

Bảng 4.9: Chỉ tiêu đánh giá độ phù hợp của mô hình 44

Bảng 4.10: Các thông số mô hình hồi quy bội 44

Bảng 4.11: Tổng hợp kết quả kiểm định giả thuyết 48

Bảng 4.12: Kiểm định sự khác biệt Sự gắn kết nhân viên với tổ chức theo giới tính 50

Bảng 4.13: Kiểm định sự khác biệt sự gắn kết nhân viên với tổ chức theo độ tuổi 51 Bảng 4.14: Kiểm định sự khác biệt sự gắn kết nhân viên với tổ chức theo thu nhập 52

Bảng 4.15: Kiểm định sự khác biệt sự gắn kết nhân viên với tổ chức theo chức vụ 53 Bảng 4.16: Kiểm định sự khác biệt sự gắn kết nhân viên với tổ chức theo học vấn 55 Bảng 5.1: Thống kê mô tả các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết nhân viên với tổ chức 62

Hình 2.2: Mô hình VHDN của O’reilly và cộng sự 10

Hình 2.3: Mô hình Ricardo và Jolly 11

Hình 2.4: Mô hình nghiên cứu đề xuất 22

Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu 23

Hình 4.1: Cơ cấu mẫu điều tra 35

Hình 4.2: Mô hình nghiên cứu điều chỉnh sau kiểm định thang đo 42

Hình 4.3: Biểu đồ tần số của phần dư chuẩn hóa Histogram 46

Hình 4.4: Biểu đồ Biểu đồ P-P Plot 46

Hình 4.5: Biểu đồ Scatterplot 47

nghiệp đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức: Trường hợp Công ty cổ phần phân bón miền Nam” với ba mục tiêu nghiên cứu cụ thể như sau: Xác định các yếu tố của văn hóa doanh nghiệp có ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức; Xác định mức độ tác động của các yếu tố thành phần văn hóa doanh nghiệp đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức và đưa ra một số hàm ý chính sách nhằm tăng cường

sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại Công ty cổ phần phân bón miền Nam Dựa trên cơ sở lý thuyết và nghiên cứu định tính đề tài đưa ra 08 yếu tố của văn hóa doanh nghiệp có ảnh hưởng đến sự gắn kết nhân viên với tổ chức bao gồm: Trao đổi thông tin; Đào tạo và phát triển; Phần thưởng và sự công nhận; Ra quyết định; Chấp nhận rủi ro; Định hướng kế hoạch; Làm việc nhóm; Chính sách quản trị Nghiên cứu được thực hiện qua 3 giai đoạn Nghiên cứu định tính để xác định lại các yếu tố của văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến sự gắn kết nhân viên với tổ chức mà tác giả đề xuất, xây dựng thang đo để đo lường từng yếu tố đó Sau đó tiến hành khảo sát sơ bộ với 10 đối tượng nghiên cứu trước khi tiến hành nghiên cứu chính thức Nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng việc khảo sát 300 cán bộ, nhân viên đang làm việc tại Công ty cổ phần phân bón miền Nam, sau khi thu về, làm sạch dữ liệu, loại bỏ các phiếu khảo sát không đạt yêu cầu, mẫu nghiên cứu chính thức là 277

Từ 08 yếu tố đề xuất ban đầu của văn hóa doanh nghiệp, qua phân tích, được gộp lại thành 06 yếu tố tác động đến sự gắn kết nhân viên với tổ chức tại Công ty cổ phần phân bón miền Nam theo thứ tự giảm dần là: Phần thưởng và sự công nhận; Làm việc nhóm; Đào tạo, phát triển và định hướng kế hoạch; Trao đổi thông tin và chính sách quản trị; Ra quyết định và chấp nhận rủi ro

Cuối cùng tác giả trình bày khuyến nghị chính sách, những hạn chế trong quá trình nghiên cứu và đề xuất hướng nghiên cứu tiếp theo

Chương 1 TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU

Các nghiên cứu mặc dù được thực hiện ở các quốc gia có nền văn hóa khác nhau nhưng đều thống nhất rằng, VHDN có ảnh hưởng tích cực đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức

VHDN chính là những giá trị bên trong của doanh nghiệp do các thành viên

mà trước hết là ban lãnh đạo tạo ra, nó ảnh hưởng trực tiếp đến tinh thần, thái độ, lao động của mỗi nhân viên và sự gắn kết của họ đối với doanh nghiệp Những doanh nghiệp có nền văn hóa tích cực sẽ tạo ra bầu không khí làm việc hăng say hào hứng vì mục tiêu chung khiến cho các cá nhân thường xuyên phấn đấu để đạt được nhiều lợi ích cho bản thân và tổ chức (Nguyễn Thị Lê Quyên, 2013)

Công ty cổ phần phân bón miền Nam (gọi tắt là Công ty), tiền thân là doanh nghiệp nhà nước thuộc Tập đoàn Hóa chất Việt Nam, được thành lập năm 1976 Đến ngày 01/10/2010, Công ty đã chính thức chuyển đổi hình thức quản lý sản xuất kinh doanh từ doanh nghiệp nhà nước sang mô hình công ty cổ phần Sản phẩm chính của Công ty là phân bón NPK cao cấp chuyên dùng cho nhiều loại cây trồng, loại đất khác nhau của Việt Nam và trên thế giới Hàng năm, Công ty sản xuất hơn 600.000 tấn phân bón các loại đạt doanh thu hơn 4.500 tỷ đồng với hơn 1.100 cán

bộ công nhân viên, công ty có 9 đơn vị trực thuộc và một liên doanh với tập đoàn

LG Chem, Hàn Quốc

Trong những năm gần đây, thị trường phân bón phục vụ cho sản xuất nông nghiệp ở Việt Nam có sự cạnh tranh khốc liệt Để tăng cường năng lực cạnh tranh, bên cạnh việc đầu tư cho công nghệ, tài chính thì nhiều doanh nghiệp trong ngành phân bón đã quan tâm đến việc xây dựng VHDN Công ty cổ phần phân bón miền Nam cũng không nằm ngoài xu thế này Kể từ năm 2010, cùng với quá trình chuyển đổi mô hình hoạt động sang công ty cổ phần, Công ty cổ phần phân bón miền Nam

đã bắt đầu đẩy mạnh xây dựng VHDN

VHDN là một nguồn lực tạo nên sự phát triển đột phá và bền vững cho doanh nghiệp một khi doanh nghiệp đó biết khai thác, vận dụng các yếu tố văn hóa vào hoạt động kinh doanh Một doanh nghiệp có chiến lược kinh doanh phù hợp với văn hóa thì hoạt động hiệu quả hơn so với tổ chức có chiến lược không phù hợp với văn hóa (Phan Thị Trúc Linh, 2013)

Việc nghiên cứu ảnh hưởng của VHDN đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại Công ty cổ phần phân bón miền Nam là rất quan trọng và cấp bách Kết quả nghiên cứu sẽ giúp đề xuất những chính sách phù hợp cho chiến lược phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp, tạo điều kiện thuận lợi cho việc tuyển dụng những nhân sự có năng lực, củng cố niềm tin và duy trì sự gắn kết lâu dài của của đội ngũ nhân viên hiện đang làm việc tại Công ty cổ phần phân bón miền Nam

Từ những lý do trên, tác giả chọn đề tài “Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức: Trường hợp Công ty cổ phần phân bón miền Nam” làm luận văn thạc sĩ

1.2 Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu nhằm đạt được các mục tiêu cụ thể sau:

- Xác định các yếu tố của VHDN có ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức

- Xác định mức độ tác động của các yếu tố thành phần VHDN đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại Công ty cổ phần phân bón miền Nam

- Đề xuất một số hàm ý chính sách nhằm tăng cường sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại Công ty cổ phần phân bón miền Nam

Để đạt được các mục tiêu trên, nghiên cứu cần trả lời các câu hỏi sau:

- Yếu tố nào của VHDN ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại Công ty cổ phần phân bón miền Nam?

- Mức độ tác động của của từng yếu tố thành phần VHDN đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại Công ty cổ phần phân bón miền Nam như thế nào?

- Cần phải thực hiện những chính sách gì để tăng cường sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại Công ty cổ phần phân bón miền Nam?

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

1.3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: các yếu tố thành phần của VHDN và sự gắn kết của nhân viên với tổ chức

Đối tượng khảo sát: Cán bộ - công nhân viên (CB-CNV) đang làm việc tại các đơn vị trực thuộc Công ty cổ phần phân bón miền Nam (không khảo sát tại công ty liên doanh với tập đoàn LG Chem, Hàn Quốc vì có yếu tố nhân sự là người nước ngoài) gồm: Văn phòng Công ty; Nhà máy bao bì; Nhà máy phân bón Hiệp Phước; Nhà máy phân bón Cửu Long; Nhà máy Super Phốt phát Long Thành

1.4 Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu vận dụng phương pháp nghiên cứu định lượng có kết hợp với nghiên cứu định tính Cụ thể là:

Phương pháp nghiên cứu định tính được thực hiện bằng kỹ thuật thảo luận nhóm tập trung Mục đích nhằm điều chỉnh và bổ sung thang đo các yếu tố thành phần của VHDN ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức, từ đó khám

phá, bổ sung, hoàn thiện mô hình nghiên cứu và bảng câu hỏi khảo sát

Nghiên cứu định lượng được thực hiện thông qua phỏng vấn trực tiếp Phương pháp chọn mẫu thuận tiện được sử dụng với cỡ mẫu là 300 nhân viên làm việc toàn thời gian tại Công ty cổ phần phân bón miền Nam Dữ liệu thu thập được sẽ được

xử lý bằng phần mềm SPSS 18.0 nhằm đánh giá các thang đo bằng phương pháp phân tích độ tin cậy Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá (EFA), kiểm định mô hình hồi quy để xác định mức độ ảnh hưởng của VHDN đối với sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại Công ty cổ phần phân bón miền Nam

1.5 Ý nghĩa của nghiên cứu

Thứ nhất, nghiên cứu sẽ đưa ra cái nhìn tổng quát về sự ảnh hưởng của VHDN đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại Công ty cổ phần phân bón miền Nam Thứ hai, nghiên cứu giúp nhận diện các thang đo dùng để đo lường mối quan

hệ giữa VHDN và sự gắn kết của nhân viên với tổ chức, từ đó các nhà quản trị của Công ty cổ phần phân bón miền Nam có những chính sách phù hợp nhằm tăng cường sự gắn kết của nhân viên với tổ chức

Thứ ba, đây là cơ sở để nghiên cứu sâu hơn về sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại các doanh nghiệp đang hoạt động trong ngành sản xuất, kinh doanh phân bón tại Việt Nam

1.6 Kết cấu báo cáo nghiên cứu

Nghiên cứu được kết cấu thành 5 chương với các nội dung cụ thể như sau: Chương 1: Tổng quan về nghiên cứu Trình bày sự cần thiết của nghiên cứu, mục tiêu nghiên cứu, câu hỏi nghiên cứu; đối tượng, phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu và ý nghĩa của nghiên cứu

Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu Trình bày cơ sở lý thuyết liên quan đến các khái niệm nghiên cứu: VHDN, sự gắn kết của nhân viên với tổ chức và mối quan hệ giữa các khái niệm này, cũng như xây dựng mô hình nghiên cứu và đặt ra các giả thuyết nghiên cứu

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu Trình bày quy trình nghiên cứu, phương

pháp nghiên cứu và phương pháp thu thập dữ liệu, kỹ thuật phân tích dữ liệu được

sử dụng để đo lường, phân tích tác động của của từng yếu tố thành phần VHDN đến

sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại Công ty cổ phần phân bón miền Nam Chương 4: Kết quả nghiên cứu Trình bày thông tin về mẫu khảo sát, kiểm định thang đo, kiểm định các giả thuyết nghiên cứu, phân tích, đánh giá các kết quả; Thảo luận kết quả nghiên cứu

Chương 5: Kết luận và các khuyến nghị chính sách Trình bày tóm tắt kết quả nghiên cứu và đưa ra hàm ý quản trị và khuyến nghị chính sách để tăng cường sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại Công ty cổ phần phân bón miền Nam Đồng thời nêu lên những hạn chế của đề tài và đề xuất hướng nghiên cứu tiếp theo

Chương 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

2.1 Văn hóa doanh nghiệp

2.1.1 Khái niệm

2.1.1.1 Khái niệm về văn hóa

Văn hóa có nhiều khái niệm tùy theo cách tiếp cận Theo Từ điển tiếng Việt phổ thông (Viện Ngôn ngữ học, 2011) thì văn hóa chính là tổng thể nói chung những giá trị vật chất và tinh thần do con người sáng tạo ra trong quá trình lịch sử Theo Trần Ngọc Thêm (1999) thì văn hóa là một hệ thống hữu cơ các giá tri ̣ vật chất và tinh thần do con người sáng ta ̣o và tích luỹ qua quá trình hoa ̣t động thực tiễn, trong sự tương tác giữa con người với môi trường tự nhiên và xã hội

Edward Tylor (trích dẫn bởi Dương Thị Liễu, 2008) cho rằng văn hóa là tổng thể phức hợp bao gồm kiến thức, tín ngưỡng, nghệ thuật, đạo đức, luật pháp, thói quen và bất kỳ năng lực hay hành vi nào khác mà mỗi cá nhân với tư cách là thành viên của xã hội đạt được Văn hóa là một phức thể bao gồm kiến thức, niềm tin, nghệ thuật, đạo đức, tập quán, tất cả những khả năng và tập tục khác cần thiết cho con người trong một xã hội

Chủ tịch Hồ Chí Minh cho rằng “Vì lẽ sinh tồn cũng như mục đích của cuộc sống, loài người mới sáng tạo và phát minh ra ngôn ngữ, chữ viết, đạo đức, pháp luật, khoa học, tôn giáo, văn học, nghệ thuật, những công cụ cho sinh hoạt hằng ngày về mặc, ăn, ở và các phương thức sử dụng Toàn bộ những sáng tạo và phát minh đó tức là văn hóa Văn hóa là sự tổng hợp của mọi phương thức sinh hoạt cùng với biểu hiện của nó mà loài người đã sản sinh ra nhằm thích ứng những nhu cầu đời sống và đòi hỏi của sự sinh tồn” (Hồ Chí Minh: Toàn tập, Tập 3, 2000) Một cách khái quát thì văn hóa là toàn bộ những giá trị vật chất và tinh thần

mà loài người đã sáng tạo ra trong lịch sử, được đúc kết lại thành hệ giá trị và chuẩn mực xã hội

2.1.1.2 Khái niệm về văn hóa doanh nghiệp

Có rất nhiều đi ̣nh nghĩa về VHDN Mỗi một góc độ tiếp cận sẽ có những đi ̣nh nghĩa khác nhau Thậm chí mỗi doanh nghiệp nhìn nhận VHDN cũng khác nhau Denison (1990) đã định nghĩa “Văn hóa doanh nghiệp là những giá tri ̣ cơ bản, niềm tin và những nguyên tắc” O'Reilly và cộng sự (1991) đi ̣nh nghĩa VHDN là một tập hợp các nhận thức được chia sẻ bởi các thành viên của một đơn vi ̣ xã hội

VHDN là sự thống nhất của các cá nhân trong một doanh nghiệp về niềm tin, quan niệm; về giá trị, chuẩn mực và về hành vi, ứng xử (Lundy & Cowling, 1996) Theo tổ chức lao động quốc tế (2000) thì VHDN là sự trộn lẫn đặc biệt các giá trị, các tiêu chuẩn, thói quen và truyền thống, những thái độ ứng xử và lễ nghi mà toàn

bộ chúng là duy nhất đối với một tổ chức đã biết

Schein (2004) đi ̣nh nghĩa VHDN là những giả đi ̣nh cơ bản và niềm tin được chia sẻ bởi các thành viên của doanh nghiệp Đồng thời, ông cũng nhấn ma ̣nh “Văn hóa doanh nghiệp là tập hợp các giá tri ̣, chuẩn mực và niềm tin căn bản được tích lũy trong quá trình doanh nghiệp tương tác với môi trường bên ngoài và hòa nhập môi trường bên trong, giá tri ̣ và chuẩn mực này đã được xác lập qua thời gian, được truyền đạt cho những thành viên mới như một cách thức đúng để tiếp cận, tư duy và

đi ̣nh hướng giải quyết những vấn đề họ gặp phải”

Đỗ Thi ̣ Phi Hoài (2009) đi ̣nh nghĩa VHDN là hệ thống các ý nghĩa, giá tri ̣, niềm tin chủ đạo, cách nhận thức và phương pháp tư duy được mọi thành viên trong doanh nghiệp cùng đồng thuận và có ảnh hưởng ở pha ̣m vi rộng đến cách thức hành động của từng thành viên trong hoa ̣t động kinh doanh, ta ̣o nên bản sắc kinh doanh của doanh nghiệp đó

Trong pha ̣m vi của nghiên cứu này, VHDN được hiểu là hệ thống các giá tri ̣, niềm tin, thái độ, các hành vi mẫu, những tương tác với thế giới bên ngoài, những

kỳ vọng tương lai được chia sẻ bởi các thành viên trong doanh nghiệp

2.1.2 Đo lường văn hóa doanh nghiệp

Theo Schein (2004), cấu trúc của VHDN gồm có 3 tầng giá trị:

Cấu trúc hữu hình: Nhóm yếu tố này là những cái có thể nhìn thấy, nghe thấy hoặc cảm nhận thấy được khi tiếp xúc với doanh nghiệp Đây là những giá trị biểu hiện bên ngoài của hệ thống VHDN, bao gồm hệ thống bài trí, trang phục, các nghi

lễ nội bộ, biểu tượng, ngôn ngữ, khẩu hiệu, quy trình, thủ tục và hướng dẫn Các yếu tố này là bề nổi của VHDN, gắn liền với hệ thống nhận diện thương hiệu của doanh nghiệp

Các niềm tin và giá trị được đồng thuận: Các giá trị chia sẻ trong VHDN được hình thành và phát triển qua một thời gian Nó là lớp bên trong của các yếu tố hữu hình Yếu tố này đề cập đến mức độ chấp nhận, tán đồng hay chia sẻ các bao gồm các chiến lược, mục tiêu, các nội quy, quy định, tầm nhìn, sứ mệnh Các giá trị này được công bố công khai để mọi thành viên của doanh nghiệp nỗ lực thực hiện Các giá trị ngầm định: Các niềm tin và giá trị trong vô thức, được cho là hiển nhiên Đây là cơ sở xây dựng định hướng hoạt động của doanh nghiệp và chi phối các quyết định quản lý; là niềm tin, là giá trị bền vững không thay đổi bất chấp thời gian và ngoại cảnh

Theo Schein (2010), VHDN tự thể hiện ở cấu trúc hữu hình, các niềm tin và giá trị được đồng thuận Tuy nhiên, để hiểu được VHDN, ta phải phân tích được các giá trị ngầm định, hiểu được quá trình học hỏi từ đó các giá trị ngầm định như thế xuất hiện Trong các doanh nghiệp, các giá trị VHDN ban đầu được thể hiện thông qua các quy định, nguyên tắc có tính chất bắt buộc, nhưng khi được chấp nhận rộng rãi thì trở thành các giá trị ngầm định, nguyên tắc bất thành văn chi phối mọi thành viên trong tổ chức

Vì thế, VHDN tác động điều chỉnh từ các hoạt động thường nhật, sự phối hợp giữa các cá nhân, các bộ phận cho đến việc lựa chọn chiến lược doanh nghiệp, cơ cấu tổ chức, khả năng thích ứng và mục tiêu của tổ chức Do đó, VHDN có ảnh hưởng quyết định đến hiệu quả kinh doanh, năng lực cạnh tranh và sự phát triển bền vững của doanh nghiệp

Trong nhiều công trình nghiên cứu về VHDN, nhiều tác giả đã đưa ra các thành phần đo lường VHDN rất khác nhau

* Nghiên cứu của Denison và Mishra (1995)

Nhóm tác giả đã đề xuất 4 yếu tố của VHDN là: mục tiêu, nhất quán, khả năng thích ứng và sự tham gia (hình 2.1)

Hình 2.1: Các thành phần của VHDN

Nguồn: Denison và Mishra (1995)

Mục tiêu: là sự hiểu biết rõ ràng về mục đích và mục tiêu của tổ chức Những

tổ chức thành công luôn có những định hướng rõ ràng về mục tiêu cũng như phương hướng hoạt động dài hạn

Sự tham gia: được đo bằng, trao quyền cho các thành viên trong nhóm để quản

lý công việc của mình, định hướng nhóm khi làm việc hướng tới mục tiêu chung và phát triển khả năng của các cá nhân để đáp ứng nhu cầu kinh doanh

Tính nhất quán: được hiểu rằng tổ chức có sự ổn định và mạnh mẽ Đặc điểm này sản sinh ra những nhân viên gắn kết với tổ chức khi sức mạnh tổ chức dựa trên

sự chia sẻ thông tin Tính nhất quán được đánh giá thông qua giá trị cốt lõi, sự đồng thuận, hợp tác và hội nhập

Khả năng thích ứng: đưa ra việc điều chỉnh phù hợp với môi trường nội bộ và bên ngoài của tổ chức Khả năng thích nghi được đo bằng những thay đổi để phản ứng và dự đoán những thay đổi trong tương lai, tập trung khách hàng để dự đoán nhu cầu của khách hàng, tổ chức học tập để khuyến khích đổi mới

* Nghiên cứu của O’reilly và cộng sự (1991)

Nghiên cứu của O’reilly và cộng sự (1991) để xuất VHDN gồm 7 thành phần (hình 2.2):

Sự nhất quánMục tiêu

Khả năng thích ứng

Sự tham giaVăn hóa doanh nghiệp

Tôn trọng con người: đo lường sự công bằng, tôn trọng con người, các hành

vi, giao tiếp giữa các nhân viên, công ty, cấp trên và nhân viên, sự công nhận, đào tạo, phát triển nhân viên

Định hướng đội nhóm: đo lường về quan hệ con người trong nhóm, trong công

ty, tinh thần đồng đội và sự hỗ trợ, hợp tác khi làm việc

Hình 2.2: Mô hình VHDN của O’reilly và cộng sự

Nguồn: O’reilly và cộng sự (1991)

Chi tiết/nguyên tắc hóa: đo lường sự cẩn thận, chi tiết, chính xác trong công việc, sự tuân thủ các quy định, luật lệ trong công việc, công ty

Sự ổn định: đo lường sự an toàn, ổn định, yên tâm trong công việc

Cải tiến: đo lường sự ham muốn cải tiến, thay đổi, sự tìm tòi, khai thác cơ hội, sáng tạo, chấp nhận mạo hiểm trong cải tiến

Định hướng kết quả: đo lường sự ưu tiên hướng đến kết quả công việc cao nhất, đặt kết quả công việc là ưu tiên để đánh giá nhân viên, định hướng hành động

để đạt kết quả cao nhất

Năng nổ, tháo vát: là thành phần đo lường sự năng nổ, tháo vát, tận tâm, chủ động trong công việc cũng như các hoạt động khác trong và ngoài công ty

Định hướng đội nhómTôn trọng con người

Chi tiết/nguyên tắc hóa

Sự ổn địnhVăn hóa doanh nghiệp

Cải tiếnĐịnh hướng kết quảNăng nổ, tháo vát

* Nghiên cứu của Ricardo và Jolly (1997)

Ricardo và Jolly (1997) đã đo lường VHDN (hình 2.3) với 8 thành phần văn hóa gồm:

Hình 2.3: Mô hình Ricardo và Jolly

Nguồn: Ricardo và Jolly (1997)

Trao đổi thông tin: là phương tiện cá nhân và tổ chức tiến hành công việc của mình theo những cách thức khác nhau trong phạm vi và quyền hạn khác nhau nhưng đều hướng đến mục tiêu mang lại sự thành công cho tổ chức

Đào tạo và phát triển: cam kết của các nhà quản trị cung cấp các cơ hội phát triển và tổ chức cho phép các kỹ năng mới được ứng dụng vào công việc Bên cạnh

đó, các nhà quản trị cung cấp các chương trình đào tạo cho nhu cầu phát triển hiện tại hay tương lai của nhân viên

Phần thưởng và sự công nhận: các hành vi nào thì được thưởng và các hình thức thưởng được sử dụng, các nhân viên được thưởng theo cá nhân hay theo nhóm, những tiêu chuẩn để thăng chức, và mức độ mà tổ chức cung cấp phản hồi về mức

độ hoàn thành công việc

Đào tạo và phát triểnTrao đổi thông tin

Phần thưởng và sự công nhận

Ra quyết địnhVăn hóa doanh nghiệp

Chấp nhận rủi roĐịnh hướng kế hoạchLàm việc nhómChính sách quản trị

Ra quyết định: liên quan đến các câu hỏi như các quyết định được tạo ra như thế nào và các mâu thuẫn được giải quyết ra sao Việc ra quyết định nhanh hay chậm, tập trung hay phân quyền

Chấp nhận rủi ro: Sự sáng tạo và cải tiến được đánh giá cao và tưởng thưởng, chấp nhận rủi ro được khuyến khích Mọi người bị trừng phạt hay được khuyến khích để thử nghiệm các ý tưởng mới

Định hướng kế hoạch: dài hạn hay ngắn hạn và tầm nhìn, chiến lược, mục tiêu nào được chia sẻ với nhân viên

Làm việc nhóm: là tầm quan trọng, hình thức và sự hiệu quả của làm việc nhóm trong tổ chức, bao gồm sự hợp tác giữa các phòng ban khác nhau, sự tin tưởng giữa các bộ phận chức năng hay các đơn vị khác nhau và mức độ hỗ trợ đối với quá trình thực hiện công việc

Chính sách quản trị: là hệ thống các chính sách, những quy định mà công ty đưa ra để quản lý và điều hành các hoạt động hằng ngày của tổ chức

Ngoài các mô hình nghiên cứu VHDN ở trên, có thể kể đến một số nghiên cứu khác như: của Cameron & Quinn (2006) đã phân loại VHDN theo sáu đặc tính gồm đặc điểm nổi trội của tổ chức, lãnh đạo, quản lý nhân viên, chất keo kết dính, chiến lược nhấn mạnh và tiêu chí thành công; Theo Sashkin (1997), VHDN được đo lường bằng năm thành phần gồm: Quản lý sự thay đổi, hoàn thành mục tiêu, sức mạnh văn hóa, làm việc nhóm và định hướng khách hàng; Theo Shain (1991), VHDN có thể đo lường bằng bốn thành phần gồm sự kiểm soát, nỗ lực, yêu cầu và khen thưởng

2.2 Sự gắn kết nhân viên với tổ chức

2.2.1 Khái niệm sự gắn kết nhân viên với tổ chức

Sự gắn kết là ý định gắn kết lâu dài với doanh nghiệp, những nhân viên gắn kết với tổ chức cao sẽ làm việc chăm chỉ hơn và nỗ lực hết mình để đa ̣t được mục tiêu của doanh nghiệp Đến nay đã có rất nhiều nghiên cứu đưa ra các khái niệm khác nhau về sự gắn kết của nhân viên với tổ chức

Mowday và cộng sự (1979) đã định nghĩa sự gắn kết của nhân viên với tổ chức

là sự tham gia tích cực của cá nhân vào các hoa ̣t động của doanh nghiệp Nhóm tác giả này cũng đã nhấn ma ̣nh sự gắn kết của nhân viên với tổ chức với doanh nghiệp liên quan đến ba yếu tố: Có một niềm tin ma ̣nh mẽ, chấp nhận những mục tiêu và giá tri ̣ của doanh nghiệp; Sẵn sàng nỗ lực vì những mục tiêu của doanh nghiệp; Luôn mong muốn duy trì là thành viên trong doanh nghiệp

Northcraft và Neale (1996) cho rằng sự gắn kết là biểu hiện của cá nhân với tổ chức thể hiện lòng trung thành và niềm tin vào các giá trị của tổ chức Theo Madigan và cộng sự (1999), nhân viên gắn kết với tổ chức sẽ làm việc chăm chỉ, tận tâm, nâng cao giá tri ̣ di ̣ch vụ, sản phẩm của doanh nghiệp và không ngừng cải tiến liên tục Nhân viên mong đợi một môi trường làm việc tốt, thúc đẩy tăng trưởng và được trao quyền, được đào ta ̣o, có sự cân bằng giữa cuộc sống cá nhân và công việc, cung cấp các nguồn lực cần thiết để đáp ứng các nhu cầu của khách hàng Theo Ilies, R và Judge (2003), sự gắn kết là sự sẵn sàng nỗ lực hết mình vì sự phát triển của tổ chức, đồng nhất mục tiêu của tổ chức với mục tiêu của chính mình Hellriegel và cộng sự (2001) nhấn mạnh rằng sự gắn kết với tổ chức là những đóng góp tích cực của nhân viên để hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp

Allen và Meyer (1990) đã đi ̣nh nghĩa sự gắn kết với tổ chức là sự tin tưởng

ma ̣nh mẽ vào doanh nghiệp, chấp nhận các mục tiêu và các giá tri ̣ của doanh nghiệp, sẵn sàng nỗ lực hết mình vì doanh nghiệp, mong muốn ma ̣nh mẽ được ở la ̣i doanh nghiệp Đây là định nghĩa được nhiều người chấp nhận nhất

Như vậy, sự gắn kết với tổ chức là sự gắn kết của một cá nhân với một doanh nghiệp, vớ i nghề nghiệp Những cá nhân có mức độ gắn kết với tổ chức cao sẽ hài lòng với công việc của họ, sẽ rất ít rời bỏ tổ chức để đến doanh nghiệp khác

2.2.2 Đo lường sự gắn kết nhân viên với tổ chức

Trên thế giới có nhiều công trình nghiên cứu về sự gắn kết của nhân viên với

tổ chức với nhiều cách đo lường khác nhau Tuy nhiên, đo lường gắn kết tổ chức của Viện Aon Consulting được phổ biến rộng rãi trong các nghiên cứu ứng dụng ở các cấp độ quốc gia (Mỹ, Anh, Úc) nhằm đo lường sự gắn kết của nhân viên (Meyer

và Hercovitch, 2001) Theo đó, sự gắn kết với tổ chức thể hiện ở các yếu tố:

Năng suất: Nhân viên trong tổ chức nỗ lực hết mình để nâng cao kỹ năng để có thể cống hiến nhiều hơn cho công việc, sẵn sàng hy sinh quyền lợi cá nhân khi cần thiết để giúp đỡ nhóm, tổ chức làm việc thành công

Niềm tự hào: Nhân viên sẽ giới thiệu sản phẩm, dịch vụ của tổ chức, doanh nghiệp đến khách hàng

Duy trì: Nhân viên sẽ có ý định ở lại lâu dài tại tổ chức mặc dù có nơi khác đề nghị lương, thu nhập hấp dẫn hơn (Stum, 2001)

2.2.3 Mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp và sự gắn kết nhân viên với tổ chức

Các giá trị văn hóa tích cực phản ảnh hình ảnh tốt đẹp về doanh nghiệp và môi trường làm việc hấp dẫn với mục đích duy trì nguồn nhân lực, nhất là các nhân viên tài giỏi và tài năng, vì văn hóa cũng là một trong những yếu tố ảnh hưởng đến khuynh hướng rời bỏ tổ chức của nhân viên Đồng thời, thu hút lực lượng lao động đặc biệt là những người có năng lực, những nhân tài từ bên ngoài

Bên cạnh việc xem xét các yếu tố lương bổng, tính chất công việc, thời gian làm việc thì người lao động trước khi gắn kết với một doanh nghiệp họ còn quan tâm đến yếu tố VHDN vì VHDN một phần tạo nên môi trường làm việc VHDN tích cực sẽ làm gia tăng sự cam kết và hợp tác của đội ngũ nhân viên, hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp được nâng cao, nâng suất lao động tăng, ra quyết định tốt hơn, sự cam kết gắn kết cao ở mọi cấp bậc nhân viên (Thompson và Luthans, 1990)

và tạo ra lợi thế cạnh tranh (Saeed và Hassan, 2000)

Shinichi H và cộng sự (2007) đã đưa ra nhận định rằng VHDN và các giá trị của nó gia tăng mức độ hoàn thành kế hoạch của các công ty ở Nhật Bản, doanh nghiệp đạt được lợi thế cạnh tranh nhờ phát triển văn hóa và gia tăng sự gắn kết nhân viên với tổ chức

VHDN tạo ra mức độ cao trong sự gắn kết nhân viên với tổ chức bởi vì VHDN bao gồm những tiêu chuẩn và những quy tắc bắt buộc nhân viên phải tuân theo

trong bất kỳ tổ chức nào (Martins, 2003)

2.3 Các nghiên cứu trước có liên quan

2.3.1 Các nghiên cứu nước ngoài

* Nghiên cứu của Ooi K.B và Veeri A (2006) về ảnh hưởng của VHDN đến

sự gắn kết với tổ chức của nhân viên công ty chất bán dẫn tại Malaysia Tác giả đã

sử dụng mô hình của Ricardo và Jolly (2003) Kết quả nghiên cứu cho thấy có 4 thành phần của VHDN là: Định hướng đội nhóm; Giao tiếp trong tổ chức; Phần thưởng và sự công nhận; Đào tạo và phát triển ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức với các mức độ khác nhau

kết của nhân viên với tổ chức Thành phần của VHDN là biến độc lập bắt nguồn từ

mô hình của Denison (1990) và các thành phần gắn kết với tổ chức là biến phụ thuộc được lấy từ mô hình của Meyer và Allen (1991)

Kết quả nghiên cứu cho thấy rằng có một mối quan hệ đáng kể giữa các thành phần của VHDN, bao gồ m: Khả năng thích ứng, sự tham gia, điều chỉnh, nhiệm vụ, với sự gắn kết của nhân viên với tổ chức

* Aida và cộng sự (2013) đã nghiên cứu mối quan hệ giữa VHDN và sự gắn

kết của nhân viên với tổ chức Đối tượng khảo sát của nghiên cứu là các nữ giáo viên giáo dục thể chất ở Iran Các câu hỏi về văn hóa doanh nghiệp và gắn kết của nhân viên với tổ chức đã được 185 nữ giáo viên giáo dục thể chất tham gia trả lời Kết quả cho thấy có mối tương quan tích cực giữa VHDN (gồm sự tham gia, nhất quán, khả năng thích ứng, sứ mệnh) và sự gắn kết của nhân viên với tổ chức

Đồng thời kết quả nghiên cứu đã chứng minh VHDN và sự gắn kết với tổ chức

là những yếu tố chính thúc đẩy một môi trường làm việc năng động, sáng ta ̣o Nhân viên đã có cam kết tình cảm ma ̣nh mẽ thì họ sẵn sàng công hiến hết mình cho công việc của doanh nghiệp

gắn kết với tổ chức tại Công ty quản lý hàng không ở Malaysia Nghiên cứu này

xem xét bốn yếu tố của văn hóa doanh nghiệp, cụ thể là: làm việc theo nhóm, giao tiếp, khen thưởng và công nhận, đào ta ̣o và phát triển Nghiên cứu khảo sát trên 190 nhân viên hiện đang công tác ta ̣i 11 phòng ban khác nhau của công ty

Kết quả cho thấy tất cả các khía ca ̣nh của VHDN được lựa chọn trong nghiên cứu này đều ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức, trong đó thành phần giao tiếp ảnh hưởng lớn nhất đến sự gắn kết với tổ chức

2.3.2 Các nghiên cứu ở Việt Nam

* Trương Thị Thanh Thủy (2012) nghiên cứu ảnh hưởng của VHDN đến sự

gắn kết với tổ chức của nhân viên ngành hàng tiêu dùng nhanh (FMCG) trên địa bàn TP.HCM Tác giả sử dụng thang đo VHDN của O’Reilly và cộng sự (1991) đã được hiệu chỉnh bởi McKinnon và cộng sự (2003) làm cơ sở lý thuyết

Kết quả nghiên cứu cho thấy các thành phần như: Tôn trọng - phát triển nhân viên; Năng nổ, tháo vát; Sự ổn định; Định hướng đội nhóm; Cải tiến và định hướng kết quả, có tác động dương đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên

kết của nhân viên với tổ chức trong các doanh nghiệp ở TP.HCM Tác giả đã sử dụng mô hình nghiên cứu của Recardo và Jolly (1997) bao gồ m 8 khía ca ̣nh văn hóa doanh nghiệp

Kết quả nghiên cứu cho thấy 5 yếu tố của VHDN là: Giao tiếp trong doanh nghiệp; Đào tạo và phát triển; Chấp nhận rủi ro bởi sáng ta ̣o và cải tiến; Đi ̣nh hướng

và kế hoa ̣ch cho tương lai; Sự công bằng và nhất quán trong chính sách quản tri ̣, ảnh hưởng tích cực đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức Trong đó, yếu tố chấp nhận rủi ro bởi sáng ta ̣o và cải tiến ảnh hưởng tích cực nhất đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức

* Phan Thị Trúc Linh (2013) nghiên cứu ảnh hưởng của VHDN đến sự thỏa

mãn công việc và gắn kết với tổ chức của nhân viên tại Công ty Viễn thông TP.HCM Dựa trên lý thuyết VHDN của Ricardo và Jolly (2003); Denison và Mishra (1995), tác giả xây dựng mô hình nghiên cứu gồm có 6 yếu tố: Trao đổi thông tin; Sự tham gia; Chính sách quản trị; Mục tiêu; Khả năng thích ứng; Phần

thưởng và sự công nhận Nghiên cứu khảo sát 300 nhân viên của Công ty Viễn thông TP.HCM

Kết quả nghiên cứu chỉ ra bốn yếu tố của VHDN ảnh hưởng tích cực đến sự thỏa mãn công việc và sự gắn kết của nhân viên với tổ chức Đó là các yếu tố: Lãnh đạo; Mục tiêu; Khả năng thích ứng; Phần thưởng và sự công nhận

2.4 Đề xuất mô hình nghiên cứu

Dựa vào sự gần gũi về văn hóa của các quốc gia trong khu vực kết hợp với đặc điểm công việc và môi trường làm việc của nhân viên trong ngành sản xuất, kinh doanh phân bón, tác giả đã kế thừa nghiên cứu nghiên cứu của Recardo và Jolly (1997) và nghiên cứu của Đỗ Thụy Lan Hương (2008) để đề xuất mô hình các yếu

tố VHDN ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức bao gồm: Trao đổi thông tin; Đào tạo và phát triển; Phần thưởng và sự công nhận; Ra quyết định; Chấp nhận rủi ro; Định hướng kế hoạch; Làm việc nhóm; Chính sách quản trị

Cụ thể như sau:

2.4.1 Trao đổi thông tin trong tổ chức

Trao đổi thông tin trong tổ chức là yếu tố đề cập đến quá trình các cá nhân và các nhóm thực hiện trao đổi theo nhiều cách và lĩnh vực khác nhau để thực hiện mục tiêu tổ chức Trao đổi thông tin trong tổ chức liên quan đến hình thức, các thông tin, phương tiện giao tiếp, không khí giao tiếp giữa các nhân viên với nhau, giữa cấp dưới và cấp trên, giữa nhân viên và tổ chức

Trong nghiên cứu của Ooi và Veeri (2006), trao đổi thông tin trong tổ chức được nhìn nhận là yếu tố VHDN chiếm ưu thế trong việc tạo ra sự gắn kết nhân viên với tổ chức Các nghiên cứu của Zahariah và cộng sự (2009), Sadia và cộng sự (2012) cũng đã cho thấy mối tương quan tích cực giữa trao đổi thông tin trong tổ chức với sự gắn kết của nhân viên với tổ chức

Do đó, có thể phát biểu giả thuyết:

Giả thuyết H 1 : Trao đổi thông tin trong tổ chức ảnh hưởng tích cực đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức

2.4.2 Đào tạo và phát triển

Đào tạo và phát triển chính là quá trình mà tổ chức cung cấp cho nhân viên của mình những kiến thức, kỹ năng, thái độ làm việc để họ có thể hoàn thành công việc của mình tốt hơn ở hiện tại và trong tương lai Những nghiên cứu thực nghiệm đã cho thấy, yếu tố này có tác động tích cực lên tinh thần làm việc của nhân viên cũng như sự gắn kết lâu dài hơn của họ đối với tổ chức

Theo Cherrington (1995), một chương trình đào tạo thành công sẽ tạo ra thái

độ làm việc tốt hơn, tạo ra lòng trung thành và giúp nhân viên phát triển cá nhân của

họ và hoàn thiện bản thân Các nghiên cứu của Ooi và Veeri (2006) đã cho thấy có mối quan hệ tích cực giữa đào tạo và phát triển với sự gắn kết của nhân viên với tổ chức

Các nghiên cứu của Zahariah và cộng sự (2009), Đỗ Thụy Lan Hương (2008) cũng chỉ ra sự tác động của đào tạo và phát triển đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức

Do vậy, có thể phát biểu giả thuyết:

Giả thuyết H 2 : Đào tạo và phát triển ảnh hưởng tích cực đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức

2.4.3 Phần thưởng và sự công nhận

Phần thưởng và sự công nhận được định nghĩa là lợi ích như tăng lương, thưởng và sự thăng tiến, được trao cho người lao động như một sự công nhận của tổ chức về sự đóng góp của họ đối với mục tiêu của tổ chức (Juran và Gryna, 1993) Theo học thuyết hai yếu tố của Herzberg (1959) thì phần thưởng và sự công nhận thuộc yếu tố động viên, tạo động lực làm việc tốt hơn cho nhân viên trong tổ chức Khi nhân viên cảm nhận được sự công bằng trong chính sách khen thưởng và công nhận, họ sẽ nỗ lực làm việc tốt hơn, hài lòng hơn với công việc hiện tại, họ sẽ

tự nguyện ở lại cống hiến lâu dài vì họ tin rằng mọi đóng góp sẽ được tổ chức đền

đáp lại một cách xứng đáng Hơn thế nữa, họ sẽ cảm thấy hãnh diện về tổ chức, và luôn muốn giới thiệu với mọi người về tổ chức như là một nơi làm việc tốt nhất

Sự ảnh hưởng của yếu tố phần thưởng và sự công nhận đến sự gắn kết nhân viên với tổ chức được chứng minh qua các nghiên cứu của các tác giả: Zahariah và cộng sự (2009), Sadia và cộng sự (2012)

Do vậy, có thể phát biểu giả thuyết:

Giả thuyết H 3 : Phần thưởng và sự công nhận ảnh hưởng tích cực đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức

2.4.4 Ra quyết định

Ra quyết định, theo nghiên cứu của Recardo và Jolly (1997) cho rằng đó là những quyết định được đưa ra và các xung đột được giải quyết như thế nào Nghiên cứu đã kết luận rằng đối với mỗi loại nhóm khác nhau thì sẽ phù hợp với các cách thức ra quyết định khác nhau

Việc đảm bảo thực hiện việc ra quyết định phù hợp với loại nhóm mà mình đang quản lý thì sẽ tạo ra hiệu quả hiệu quả làm việc cao hơn ở nhân viên và sẽ làm cho họ thỏa mãn với cách thức làm việc của nhà quản lý

Trong nghiên cứu của Đỗ Thụy Lan Hương (2008), Lê Thúy Kiều (2009), Nguyễn Thị Lệ Quyên (2013) cũng đã kết luận yếu tố ra quyết định ảnh hưởng tích cực đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức

Do đó, có thể phát biểu giả thuyết:

Giả thuyết H 4 : Ra quyết định ảnh hưởng tích cực đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức

2.4.5 Chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến

Chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến: yếu tố này đề cập đến việc sáng tạo

và đổi mới của mỗi cá nhân bên trong tổ chức Theo Recardo và Jolly (1997) thì tất

cả các loại nhóm thực hiện công việc đều đòi hỏi có sự cho phép sáng tạo và chấp nhận rủi ro

Trong học thuyết hai yếu tố của Herzbeg (1959) thì sự thách thức của công

việc chính là một trong các yếu tố động viên, tạo động lực làm việc tốt hơn cho nhân viên, tạo ra sự gắn kết nhân viên với tổ chức Trong nghiên cứu của Đỗ Thụy Lan Hương (2008), Lê Thúy Kiều (2009) cũng đã cho thấy ảnh hưởng tích cực của yếu tố chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức

Do đó, có thể phát biểu giả thuyết:

Giả thuyết H 5 : Chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến ảnh hưởng tích cực đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức

Yếu tố “Định hướng kế hoạch” đã được chứng minh có ảnh hưởng tích cực đến sự gắn kết nhân viên với tổ chức qua nghiên cứu của Đỗ Thụy Lan Hương (2008), Nguyễn Thị Lệ Quyên (2013)

Do đó, có thể phát biểu giả thuyết:

Giả thuyết H 6 : Định hướng kế hoạch ảnh hưởng tích cực đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức

2.4.7 Làm việc nhóm

Làm việc nhóm liên quan đến các vấn đề đó là tầm quan trọng, hình thức, và

sự hiệu quả của làm việc nhóm trong tổ chức Nó bao gồm tầm quan trọng của sự hợp tác giữa các phòng ban khác nhau, sự tin tưởng giữa các bộ phận chức năng

hay các đơn vị khác nhau, và mức độ hỗ trợ đối với quá trình thực hiện công việc

Sự hiệu quả của làm việc nhóm trong tổ chức bao gồm sự hợp tác hỗ trợ tin tưởng lẫn nhau giữa các đơn vị chi nhánh, giữa các phòng ban bộ phận chức năng, giữa các đội nhóm trong cùng bộ phận

Các cá nhân làm việc trong không khí thân thiện hòa đồng, mọi người sẵn sang giúp đỡ lẫn nhau, phối hợp nhịp nhàng để hoàn thành tốt công việc Điều này làm cho nhân viên xem doanh nghiệp như một gia đình, họ sẽ cống hiến và gắn bó với doanh nghiệp hơn Kết quả của sự ảnh hưởng này cũng đã được kiểm định qua các nghiên cứu của Ooi và Veeri (2006); Zahariah và cộng sự (2009); Sadia và cộng

sự (2012)

Do đó, có thể phát biểu giả thuyết:

Giả thuyết H 7 : Làm việc nhóm ảnh hưởng tích cực đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức

2.4.8 Chính sách quản trị

Chính sách quản trị: khía cạnh này đo lường sự công bằng và nhất quán của chính sách quản lý, mức độ nhà quản lý cung cấp một môi trường làm việc an toàn,

và nhà quản lý khuyến khích sự đa dạng thế nào Theo R Wayne Mondy, Robert

M Noe (2005) sự công bằng và hợp lý của chính sách quản trị và môi trường làm việc thoải mái là yếu tố đãi ngộ phi tài chính của doanh nghiệp

Chính sách quản trị càng nhất quán và công bằng thì sẽ càng tạo được sự thỏa mãn càng cao của người lao động và giúp họ muốn làm việc trong doanh nghiệp lâu dài Ảnh hưởng tích cực của chính sách quản trị đến sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức đã được kiểm định qua nghiên cứu của tác giả Đỗ Thụy Lan Hương (2008), Lê Thúy Kiều (2009)

Do đó, có thể phát triển thành giả thuyết:

Giả thuyết H 8 : Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị ảnh hưởng tích cực đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức

Nhìn chung, “văn hóa là sâu, rộng và phức tạp” Schein (2004) và có thể hiểu rằng VHDN là nền tảng cho các hành vi và hoạt động của mỗi cá nhân trong doanh nghiệp, là sản phẩm và tài sản của mỗi doanh nghiệp Như vậy từ lý thuyết và lượt khảo các nghiên cứu liên quan có thể phát biểu thành mô hình nghiên cứu như hình 2.4

Hình 2.4: Mô hình nghiên cứu đề xuất

Tóm tắt chương 2

Chương 2 đã trình bày cơ sở lý thuyết về VHDN, sự gắn kết của nhân viên với

tổ chức và một số thang đo về VHDN, sự gắn kết của nhân viên với tổ chức

Trên cơ sở 8 khía cạnh về văn hóa của Recardo và Jolly (1997) và kế thừa nghiên cứu có liên quan tại Việt Nam, mô hình ảnh hưởng của VHDN đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức được đề xuất gồm 8 yếu tố là: (1) Trao đổi thông tin; (2) Đào tạo và phát triển; (3) Phần thưởng và sự công nhận; (4) Ra quyết định; (5) Chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến; (6) Định hướng kế hoạch; (7) Làm việc nhóm; (8) Chính sách quản trị

H4 (+) H3 (+) H2 (+) H1(+)

Sự gắn kết của nhân viên với tổ chức

Chính sách quản trị

H5 (+) H6 (+) H7 (+) H8 (+) Làm việc nhóm

Định hướng kế hoạch

Chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến

Ra quyết địnhPhần thưởng và sự công nhận

Đào tạo và phát triển

Trao đổi thông tin

Chương 3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

3.1 Quy trình nghiên cứu

Hình 3 . 1: Quy trình nghiên cứu

Quy trình nghiên cứu tiến hành qua các bước như sau (hình 3.1) gồm:

Bước 1: Xây dựng mô hình nghiên cứu trên cơ sở lý thuyết trước đó nhằm xác định các yếu tố thành phần của VHDN có ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức, hình thành các giả thuyết nghiên cứu ban đầu phù hợp với mục tiêu nghiên cứu đã đặt ra Sau đó tiến hành thảo luận nhóm tập trung để điều chỉnh, bổ sung thang đo của VHDN có ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức Bước 2: Sau khi bảng câu hỏi được xây dựng, lựa chọn cách thức thu thập thông tin, chủ yếu từ phỏng vấn trực tiếp CB-CNV Bảng câu hỏi cần được thử nghiệm điều tra để hoàn chỉnh thang đo trước khi nghiên cứu chính thức

Mục tiêu nghiên cứu

Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu

Nghiên cứu định tính

Thang đo chính thức

Thảo luận nhóm tập trung

Nghiên cứu định lượng (N = 300)

- Cronbach’s Alpha

- EFA

- Phân tích hồi quy bội

Hàm ý chính sách

Bước 3: Sau khi thu thập thông tin, bảng câu hỏi được mã hóa và nhập dữ liệu Dữ liệu được kiểm tra, làm sạch và xử lý bằng kỹ thuật phân tích hệ số Cronbach’s Alpha để loại bỏ các biến rác

Bước 4: Kiểm định mô hình gồm: Phân tích nhân tố khám phá (EFA), sau đó tiến hành phân tích tương quan và phân tích hồi quy bội

Bước 5: Căn cứ vào kết quả nghiên cứu, đề xuất hàm ý chính sách nhằm nâng cao ảnh hưởng tích cực của VHDN đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức

3.2 Nghiên cứu định tính

3.2.1 Thiết kế nghiên cứu định tính

Nghiên cứu định tính được thực hiện bằng kỹ thuật thảo luận nhóm tập trung nhằm bổ sung, điều chỉnh biến quan sát dùng để đo lường các khái niệm nghiên cứu

Thang đo VHDN ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức được

kế thừa từ thang đo về văn hóa của Recardo và Jolly (1997) và Đỗ Thụy Lan Hương (2008) Nghiên cứu định tính sử dụng phương pháp thảo luận nhóm với 2 nhóm: Nhóm thứ nhất gồm 5 nhân viên đang làm việc tại văn phòng và phân xưởng tại các đơn vị trực thuộc Công ty, có trên 5 năm kinh nghiệm làm việc; Nhóm thứ hai gồm

5 nhà quản lý tại các đơn vị trực thuộc Công ty, có trên 5 năm kinh nghiệm làm việc

Phương pháp thảo luận nhóm được thiết kế với các câu hỏi và đề nghị người tham gia thảo luận cho ý kiến về các yếu tố VHDN ảnh hưởng đến sự gắn kết nhân viên với tổ chức, hiệu chỉnh các biến quan sát đo lường VHDN ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức

Tác giả gửi trước cho nhóm nghiên cứu cơ sở lý thuyết, sau đó tiến hành gặp mặt để thảo luận nhóm Trong buổi thảo luận, lần lượt các câu hỏi được đưa ra cho những người tham gia thảo luận và khi thống nhất được ý kiến trên 70% thì kết quả

đó sẽ được ghi nhận Nếu các ý kiến chưa đạt thống nhất trên 70% sẽ thảo luận lại cho đến khi đạt được kết quả mong muốn Kết quả được sử dụng để hiệu chỉnh các

yếu tố và thang đo của mô hình để thực hiện nghiên cứu định lượng

3.2.2 Kết quả nghiên cứu định tính

Kết quả thảo luận nhóm cho thấy mô hình tác giả đề xuất được nhất trí cao

Mô hình gồm 8 yếu tố thuộc VHDN có ảnh hưởng đến sự gắn kết nhân viên với tổ chức là: (1) Trao đổi thông tin; (2) Đào tạo và phát triển; (3) Phần thưởng và sự công nhận; (4) Ra quyết định; (5) Chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến; (6) Định hướng kế hoạch; (7) Làm việc nhóm; (8) Chính sách quản trị

Số lượng biến quan sát đề xuất của từng thành phần như sau: Thành phần

“Trao đổi thông tin” gồm 3 biến quan sát; Thành phần “Đào tạo và phát triển” gồm

4 biến quan sát; Thành phần “Phần thưởng và sự công nhận” gồm 6 biến quan sát; Thành phần “Ra quyết định” gồm 3 biến quan sát; Thành phần “Chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến” gồm 3 biến quan sát; Thành phần “Định hướng kế hoạch” gồm 3 biến quan sát; Thành phần “Làm việc nhóm” gồm 3 biến quan sát; Thành phần “Chính sách quản trị” gồm 3 biến quan sát; Thành phần “Sự gắn kết của nhân viên với tổ chức” gồm 5 biến quan sát

Nhóm thảo luận đã thống nhất điều chỉnh một số biến quan sát cho phù hợp với đặc điểm của ngành nghề sản xuất, kinh doanh phân bón như sau:

Thành phần “Đào tạo và phát triển” điều chỉnh biến quan sát: “Có nhiều cơ hội thăng tiến cho người có năng lực” thành “Công ty luôn tạo cơ hội thăng tiến cho nhân viên có năng lực”

Thành phần “Phần thưởng và sự công nhận” điều chỉnh 2 biến quan sát: “Anh/ chị sống tốt hoàn toàn dựa vào thu nhập từ doanh nghiệp” thành “Các khoản thu nhập từ lương, thưởng của anh/chị đủ đảm bảo trang trải các chi phí thường xuyên của gia đình anh/chị”; “Chính sách khen thưởng rõ ràng, kịp thời, công khai, công bằng” thành “Công ty sử dụng nhiều hình thức khen thưởng, kết hợp giữa khen thưởng vật chất và tinh thần”

Thành phần “Chính sách quản trị” điều chỉnh biến quan sát: “Các cơ chế, chính sách quản trị của doanh nghiệp đều được áp dụng” thành “Các cơ chế, chính sách quản lý của Công ty khi áp dụng đều phù hợp với thực tế”

Nhóm thảo luận thống nhất giữ nguyên thành phần và không góp ý chỉnh sửa các biến quan sát đối với các thành phần gồm: Trao đổi thông tin; Ra quyết định; Chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến; Định hướng kế hoạch; Làm việc nhóm;

Sự gắn kết của nhân viên với tổ chức

3.3 Diễn đạt và mã hóa thang đo

Các thang đo được sử dụng trong nghiên cứu được vận dụng từ các nghiên cứu trước và được hiệu chỉnh, bổ sung bởi nghiên cứu định tính

3.3.1 Thang đo văn hóa doanh nghiệp

3.3.1.1 Thang đo Trao đổi thông tin

Thang đo Trao đổi thông tin được kế thừa từ nghiên cứu của Recardo và Jolly (1997) và Đỗ Thụy Lan Hương (2008) Sau khi thảo luận nhóm, thang đo Trao đổi thông tin bao gồm 3 biến quan sát (bảng 3.1)

Bảng 3.1: Thang đo Trao đổi thông tin

Anh/chị nhận được đầy đủ thông tin về thay đổi chính sách và đường

Anh/chị nhận được đầy đủ thông tin về tình hình hoạt động của Công

Anh/chị nhận được sự hỗ trợ đầy đủ khi liên hệ công việc với các

Nguồn: Thảo luận nhóm tập trung (2016)

3.3.1.2 Thang đo Đào tạo và phát triển

Bảng 3.2: Thang đo Đào tạo và phát triển

Công ty khuyến khích anh/chị tham gia các khóa đào tạo nâng cao

Anh/chị được trang bị các kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc DTPT2 Chính sách đào tạo của Công ty là rõ ràng, công khai DTPT3 Công ty luôn tạo cơ hội thăng tiến cho nhân viên có năng lực DTPT4

Nguồn: Thảo luận nhóm tập trung (2016)

Thang đo Đào tạo và phát triển được kế thừa từ nghiên cứu của Recardo và Jolly (1997) và Đỗ Thụy Lan Hương (2008) Sau khi thảo luận nhóm, thang đo Đào tạo và phát triển bao gồm 4 biến quan sát (bảng 3.2)

3.3.1.3 Thang đo Phần thưởng và sự công nhận

Thang đo Phần thưởng và sự công nhận được kế thừa từ nghiên cứu của Recardo và Jolly (1997) và Đỗ Thụy Lan Hương (2008) Sau khi thảo luận nhóm, thang đo Phần thưởng và sự công nhận bao gồm 5 biến quan sát (bảng 3.3)

Bảng 3.3: Thang đo Phần thưởng và sự công nhận

Các khoản thu nhập từ lương, thưởng của anh/chị đủ đảm bảo trang trải

các chi phí thường xuyên của gia đình anh/chị PTCN1 Thu nhập từ lương, thưởng của anh/chị tương xứng với kết quả làm

Việc trả lương, thưởng tại Công ty là công bằng, minh bạch PTCN3 Công ty sử dụng nhiều hình thức khen thưởng, kết hợp giữa khen

Công ty luôn ghi nhận sự đóng góp của anh/chị vào sự phát triển của

Nguồn: Thảo luận nhóm tập trung (2016)

3.3.1.4 Thang đo Ra quyết định

Thang đo Ra quyết định được kế thừa từ nghiên cứu của Recardo và Jolly (1997) và Đỗ Thụy Lan Hương (2008) Sau khi thảo luận nhóm, thang đo Ra quyết định bao gồm 4 biến quan sát (bảng 3.4)

Bảng 3.4: Thang đo Ra quyết định

Anh/chị được tham gia vào các quyết định ảnh hưởng đến công việc

Quyết định của cấp quản lý mang lại hiệu quả cho Công ty QD2 Công ty có quy trình ban hành quyết định hợp lý, khả thi QD3 Tại doanh nghiệp, có nhiều cơ hội thăng tiến cho người có năng lực QD4

Nguồn: Thảo luận nhóm tập trung (2016)

3.3.1.5 Thang đo Chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến

Thang đo Chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến được kế thừa từ nghiên cứu của Recardo và Jolly (1997) và Đỗ Thụy Lan Hương (2008) Sau khi thảo luận nhóm, thang đo Chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến bao gồm 3 biến quan sát (bảng 3.5)

Bảng 3.5: Thang đo Chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến

Công ty khuyến khích anh/chị đưa ra cải tiến, sáng tạo trong công việc CNRR1 Công ty có khiển trách, xử phạt khi những sáng kiến cải tiến không

Công ty sẵn sàng thử nghiệm các sản phẩm, dịch vụ mới CNRR3

Nguồn: Thảo luận nhóm tập trung (2016)

3.3.1.6 Thang đo Định hướng kế hoạch

Thang đo Định hướng kế hoạch được kế thừa từ nghiên cứu của Recardo và Jolly (1997) và Đỗ Thụy Lan Hương (2008) Sau khi thảo luận nhóm, thang đo Định hướng kế hoạch bao gồm 3 biến quan sát (bảng 3.6)

Bảng 3.6: Thang đo Định hướng kế hoạch

Công ty có chiến lược/kế hoạch phát triển trong tương lai rõ ràng DHKH1 Anh/chị được tham gia vào thực hiện mục tiêu của phòng, ban nơi

Anh/chị hiểu rõ về định hướng phát triển của Công ty trong tương lai DHKH3

Nguồn: Thảo luận nhóm tập trung (2016)

3.3.1.7 Thang đo Làm việc nhóm

Thang đo Làm việc nhóm được kế thừa từ nghiên cứu của Recardo và Jolly (1997) và Đỗ Thụy Lan Hương (2008) Sau khi thảo luận nhóm, thang đo Làm việc nhóm bao gồm 5 biến quan sát (bảng 3.7)

Bảng 3.7: Thang đo Làm việc nhóm

Làm việc theo nhóm trong Công ty mang lại hiệu quả cao LVN2 Công ty tạo điều kiện cho anh/chị tham gia, làm việc nhóm LVN3 Mọi người ghi nhận sự đóng góp của anh/chị vào sự phát triển của

Doanh nghiệp thực thi nhất quán làm việc nhóm LVN5

Nguồn: Thảo luận nhóm tập trung (2016)

3.3.1.8 Thang đo Chính sách quản trị

Thang đo Chính sách quản trị được kế thừa từ nghiên cứu của Recardo và Jolly (1997) và Đỗ Thụy Lan Hương (2008) Sau khi thảo luận nhóm, thang đo Chính sách quản trị bao gồm 3 biến quan sát (bảng 3.8)

Bảng 3.8: Thang đo Chính sách quản trị

Các cơ chế, chính sách quản lý của Công ty đảm bảo tính nhất quán CSQT1 Các cơ chế, chính sách quản lý của Công ty là rõ ràng, công bằng CSQT2 Các cơ chế, chính sách quản lý của Công ty khi áp dụng đều phù hợp

Nguồn: Thảo luận nhóm tập trung (2016)

3.3.2 Thang đo sự gắn kết nhân viên với tổ chức

Thang đo Sự gắn kết của nhân viên với tổ chức được kế thừa từ nghiên cứu của Recardo và Jolly (1997) và Đỗ Thụy Lan Hương (2008) Sau thảo luận nhóm, thang đo Sự gắn kết của nhân viên với tổ chức bao gồm 5 biến quan sát (bảng 3.9) Bảng 3.9: Thang đo Sự gắn kết của nhân viên với tổ chức

Anh/chị cố gắng cao nhất để hoàn thành công việc được giao GKNV1 Anh/chị tự nguyện nâng cao kỹ năng đã làm việc tốt hơn GKNV2 Anh/chị sẵn sàng hy sinh quyền lợi cá nhân để hoàn thành công việc GKNV3 Anh/chị sẽ ở lại dù nơi khác có đề nghị mức lương hấp dẫn hơn GKNV4 Anh/chị xem Công ty như ngôi nhà thứ hai của mình GKNV5

Nguồn: Thảo luận nhóm tập trung (2016)