Luận văn ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến hoạt động đổi mới của nhân viên trong doanh nghiệp nghiên cứu trường hợp các doanh nghiệp xây dựng tại thành phố hồ chí minh​

Vì vậy, nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động đổi mới của nhân viên trong doanh nghiệp, từ đó kiểm định tác động của văn hóa doanh nghiệp đối với hoạt động đổi mới là rất cần

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

PHẠM QUANG ĐẠI

ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP ĐẾN HOẠT ĐỘNG ĐỔI MỚI CỦA NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP – NGHIÊN CỨU TRƯỜNG HỢP CÁC DOANH NGHIỆP XÂY DỰNG TẠI

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp.HỒ CHÍ MINH – Năm 2017

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

PHẠM QUANG ĐẠI

ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP ĐẾN HOẠT ĐỘNG ĐỔI MỚI CỦA NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP – NGHIÊN CỨU TRƯỜNG HỢP CÁC DOANH NGHIỆP XÂY DỰNG TẠI

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh - Hướng nghiên

cứu Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS NGÔ THỊ ÁNH

TP.HỒ CHÍ MINH – Năm 2017

LỜI CAM ĐOAN

Tôi tên là Phạm Quang Đại, thực hiện luận văn thạc sĩ “ Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến hoạt động đổi mới của nhân viên trong doanh nghiệp – Nghiên cứu trường hợp các doanh nghiệp xây dựng tại Thành phố Hồ Chí Minh” Tôi xin cam đoan nội dung của luận văn này là do chính tôi nghiên cứu và thực hiện dưới sự hướng dẫn của TS Ngô Thị Ánh Các kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực và chưa từng được công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào khác

Thành phố Hồ chí Minh, ngày 11 tháng 10 năm 2017

Tác giả

Phạm Quang Đại

MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

DANH MỤC HÌNH

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU 1

1.1 Lý do chọn đề tài 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 2

1.3 Phương pháp nghiên cứu 3

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

1.4.1 Đối tượng nghiên cứu: 3

1.4.2 Phạm vi nghiên cứu 3

1.5 Ý nghĩa của đề tài 3

1.6 Cấu trúc của đề tài 4

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 5

2.1 Văn hóa và văn hóa doanh nghiệp 5

2.1.1 Khái niệm văn hóa 5

2.1.2 Khái niệm văn hóa doanh nghiệp 6

2.1.3 Các thành phần của văn hóa doanh nghiệp 7

2.1.3.1 Các quan điểm về cấu trúc văn hóa doanh nghiệp 7

2.1.3.2 Đo lường văn hóa doanh nghiệp 11

2.1.4 Hoạt dộng đổi mới 16

2.1.5 Mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp và hoạt động đổi mới 17

2.2 Đề xuất mô hình nghiên cứu 19

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 24

3.1 Quy trình nghiên cứu 24

3.1.1 Thiết kế nghiên cứu định tính 25

3.1.2 Kết quả nghiên cứu định tính 25

3.2 Nghiên cứu định lượng 31

3.2.1 Thiết kế mẫu nghiên cứu 31

3.2.2 Phương pháp phân tích dữ liệu nghiên cứu 32

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 35

4.1 Mô tả mẫu 35

4.2 Kiểm định thang đo các khái niệm nghiên cứu 36

4.2.1 Đánh giá độ tin cậy bằng Cronbach’s Alpha 37

4.2.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA 39

4.2.2.1 Thang đo các yếu tố văn hóa doanh nghiệp 40

4.2.2.2 Thang đo hoạt động đổi mới của nhân viên trong doanh nghiệp 47

4.3 Phân tích tương quan tuyến tính bằng hệ số tương quan Pearson 49

4.4 Kiểm định mô hình lý thuyết bằng phân tích hồi quy 50

4.5 Phân tích tác động của các đặc điểm cá nhân đến kết quả định lượng 52

4.6 Thảo luận kết quả nghiên cứu 56

4.6.1 Về thang đo văn hóa doanh nghiệp 56

4.6.2 Về kết quả phân tích mô hình hồi quy 58

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 61

5.1 Kết luận 61

5.2 Kiến nghị 61

5.3 Hướng nghiên cứu tiếp theo 64

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU

1.1 Lý do chọn đề tài

Thị trường toàn cầu ngày càng phẳng hơn, thương mại quốc tế giữa các quốc gia gia tăng và tốc độ đổi mới công nghệ diễn ra nhanh chóng là một trong số những yếu tố làm gia tăng sự cạnh tranh giữa các quốc gia và cách thức quản lý của các doanh nghiệp trên toàn thế giới Để tồn tại, cạnh tranh và thích ứng với môi trường kinh doanh được đặc trưng bởi sự thay đổi liên tục, các doanh nghiệp trên thế giới

đã đưa ra những cách thức thực hiện và những chiến lược mới để cải thiện hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp ngày càng trở nên hiệu quả hơn, linh hoạt hơn

và đạt được những lợi ích thông qua hoạt động đổi mới (Lawson và Samson, 2001)

Đứng trước bối cảnh này, một câu hỏi lớn nổi lên đó là “điều gì sẽ thúc đẩy, hỗ

trợ cho hoạt động đổi mới trong các doanh nghiệp?” điều này đã trở thành một mối

quan tâm lớn đối với các nhà nghiên cứu, doanh nghiệp Một trong những vấn đề quan trọng nhất mà các nhà nghiên cứu, doanh nghiệp quan tâm là văn hoá doanh nghiệp có thể thúc đẩy và hỗ trợ hoạt động đổi mới của doanh nghiệp

Một số nhà nghiên cứu đã chỉ ra tầm quan trọng của văn hoá doanh nghiệp đối với hoạt động đổi mới nhưng các nghiên cứu về vấn đề này hiện nay còn quá ít McLean (2005) đã kết luận rằng hiện tại các tài liệu khám phá về mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp/bầu không khí với sự đổi mới/sáng tạo còn tương đối hạn chế; và lý thuyết về văn hoá doanh nghiệp và sự đổi mới, sáng tạo không nhiều Vincent và cộng sự (2004) đã xem xét vai trò của các yếu tố doanh nghiệp và môi trường đối với hoạt động đổi mới và chỉ ra rằng "chỉ có một số ít các nghiên cứu cố gắng hiểu được vai trò của văn hoá doanh nghiệp và định hướng chiến lược về đổi mới" Do đó, một nghiên cứu khảo sát ảnh hưởng của văn hoá doanh nghiệp đối với hoạt động đổi mới của nhân viên trong doanh nghiệp sẽ là một đóng góp to lớn cho

lý thuyết văn hoá doanh nghiệp và hoạt động đổi mới

Việt Nam trong suốt 30 năm đổi mới kể từ năm 1986 đã trải qua những thay đổi lớn trong nhiều mặt của đời sống kinh tế, chính trị, xã hội.v.v Đặc biệt, từ khi

gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) năm 2006, nền kinh tế Việt Nam đã phải đối mặt với nhiều cơ hội và thách thức trong một thế giới ngày càng biến động, đầy rủi ro và thay đổi nhanh chóng Để tận dụng được những cơ hội và vượt qua những thách thức thì các doanh nghiệp đã nhận thức được rằng việc thúc đẩy hoạt động đổi mới của nhân viên trong doanh nghiệp là điều kiện thiết yếu để các doanh nghiệp tồn tại và cạnh tranh trong một môi trường kinh doanh thay đổi nhanh chóng Bên cạnh đó, tại Việt nam vẫn chưa có nghiên cứu cụ thể nào về ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến hoạt động đổi mới của nhân viên trong doanh nghiệp

Vì vậy, nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động đổi mới của nhân viên trong doanh nghiệp, từ đó kiểm định tác động của văn hóa doanh nghiệp đối với hoạt động đổi mới là rất cần thiết Nghiên cứu này nhằm giúp các doanh nghiệp xác định được các thành phần văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến hoạt động đổi mới của nhân viên trong doanh nghiệp để từ đó đưa ra những cách thức định hướng đúng trong việc xây dựng một nền văn hóa doanh nghiệp tương thích, hỗ trợ cho hoạt động đổi mới của nhân viên, giúp cho hoạt động đổi mới của nhân viên trong các doanh nghiệp đạt được những thành công như mong đợi, nâng cao năng lực cạnh tranh, hiệu quả quản lý và đáp ứng tốt những nhu cầu và mong đợi của khách hàng

Với các lý do nêu trên tác giả chọn đề tài nghiên cứu “Ảnh hưởng của văn

hóa doanh nghiệp đến hoạt động đổi mới của nhân viên trong doanh nghiệp – Nghiên cứu trường hợp các doanh nghiệp xây dựng tại Thành phố Hồ Chí Minh”

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

Nghiên cứu này nhằm đạt được các mục tiêu sau:

• Xác định các thành phần của văn hóa doanh nghiệp có ảnh hưởng đến hoạt động đổi mới của nhân viên trong doanh nghiệp

• Xác định mức độ ảnh hưởng của các thành phần văn hóa doanh nghiệp đến hoạt động đổi của nhân viên trong doanh nghiệp

• Đề xuất hàm ý cho các nhà quản lý của các doanh nghiệp hoạt động trong ngành xây dựng

1.3 Phương pháp nghiên cứu

- Nghiên cứu định tính: Tiến hành thảo luận nhóm tập trung với sự tham gia của các nhân viên đang làm việc trong các doanh nghiệp xây dựng tại TP.HCM nhằm khám phá, điều chỉnh và bổ sung các yếu tố thuộc văn hóa doanh nghiệp, hoạt động đổi mới và các biến quan sát đo lường những yếu tố này

- Nghiên cứu định lượng: Được thực hiện nhằm khẳng định các yếu tố thuộc văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến hoạt động đổi mới của nhân viên trong doanh nghiệp, cũng như độ tin cậy của các thang đo các yếu tố văn hóa doanh nghiệp, kiểm định mô hình nghiên cứu và giả thuyết nghiên cứu, kiểm định sự khác biệt về hoạt động đổi mới doanh nghiệp theo đặc điểm cá nhân của nhân viên được khảo sát Mẫu điều tra được thực hiện bằng phương pháp chọn mẫu thuận tiện, sau khi tiến hành thu thập mẫu xong sẽ tiến hành phân tích và kiểm định Cronbach alpha, EFA, phân tích hồi quy, kiểm định ANOVA thông qua SPSS 16.0

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

1.4.1 Đối tượng nghiên cứu:

Mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp và hoạt động đổi mới của nhân viên trong doanh nghiệp

Đối tượng được khảo sát là những nhân viên đang làm việc tại các công ty xây dựng trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh

1.5 Ý nghĩa của đề tài

Giúp cho các doanh nghiệp hiểu rõ hơn về khái niệm hoạt động đổi mới Đồng thời còn giúp cho các doanh nghiệp hiểu rõ hơn về ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến hoạt động đổi mới và tiền đề tạo ra những hành vi tích cực của

họ Từ đó, doanh nghiệp có thể hoạch định các chương trình nhằm xây dựng văn hóa phù hợp với hoạt động đổi mới

1.6 Cấu trúc của đề tài

Luận văn này được chia thành 05 chương như sau:

Chương 1 là giới thiệu tổng quan về nghiên cứu, chương này nhằm giới thiệu bối cảnh hình thành luận văn, mục tiêu, đối tượng, phạm vi nghiên cứu và ý nghĩa của đề tài Các chương mục, bố cục chi tiết của đề tài được đề cập trong chương này

Chương 2 là cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu, chương này nhằm trình bày các khái niệm lý thuyết, lược khảo những nghiên cứu có trước, mô hình nghiên cứu và các giải thuyết cũng được đề cập trong chương này

Chương 3 là phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong đề tài

• Phương pháp nghiên cứu định tính nhằm hiệu chỉnh các thang đo thông qua thảo luận nhóm Từ đó xây dựng bảng câu hỏi phỏng vấn chính thức

• Nghiên cứu định lượng nêu ra các phương pháp thu thập dữ liệu, phương pháp phân tích dữ liệu và sử dụng kết quả phân tích chứng minh cho các mục tiêu nghiên cứu

Chương 4 là kết quả nghiên cứu, các kết quả phân tích bao gồm mô tả mẫu khảo sát, kiểm định độ tin cậy thang đo, phân tích nhân tố, phân tích hồi qui, kiểm định các giả thuyết nghiên cứu

Chương 5 trình bày các kết luận và đề xuất, chương này nhằm trình bày các kết quả chính, một số hạn chế của đề tài, đề xuất một số hướng nghiên cứu tiếp theo

và nêu một vài giải pháp dành cho các nhà quản lý

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

2.1 Văn hóa và văn hóa doanh nghiệp

2.1.1 Khái niệm văn hóa

Hiện nay, có nhiều định nghĩa khác nhau về văn hoá được tìm thấy trong các nghiên cứu, Krober và Kluckhohn (1952) đã thống kê hơn 160 định nghĩa khác nhau của văn hoá trong nghiên cứu của họ, phản ánh rất nhiều cách diễn giải khác nhau về văn hoá (Baldwin và cộng sự, 2006)

Krober và Kluckhohn (1952) định nghĩa văn hoá như sau:"Văn hoá bao gồm

những cách suy nghĩ, cảm xúc, phản ứng, thu thập và truyền tải chủ yếu bằng các biểu tượng, tạo thành những thành tựu đặc biệt của các nhóm người, bao gồm cả sự hiện thân của họ trong các hiện vật; cốt lõi của văn hoá bao gồm các ý tưởng truyền thống và đặc biệt là các giá trị đi kèm"

Miroshnik, (2002) cho rằng Văn hoá là “sự tương tác phức tạp của các giá trị,

thái độ và hành vi” của các thành viên trong một xã hội “Các cá nhân thể hiện văn hoá

và tiêu chuẩn đạo đức của họ thông qua các giá trị mà họ nắm giữ về cuộc sống và thế giới xung quanh họ Những giá trị này lần lượt ảnh hưởng đến thái độ của họ dưới các dạng hành vi được coi là phù hợp và hiệu quả nhất trong bất kỳ tình huống nào Sự thay đổi liên tục các mô hình hành vi cá nhân và nhóm cuối cùng đã ảnh hưởng đến văn hoá của xã hội, và bắt đầu lại chu kỳ mới"

Theo Schein (2004) Một dạng của những giả định cơ bản - được sáng tạo, được

khám phá hoặc được phát triển bởi các nhóm khi họ học về cách thức giải quyết với những vấn đề của thích ứng với môi trường bên ngoài và hội nhập bên trong - những giả định cơ bản này đã vận hành tốt và được quan tâm là có giá trị và vì vậy được dạy cho những thành viên mới như những cách thức đúng để nhận thức, suy nghĩ, và cảm giác trong quan hệ với các vấn đề

Hofstede (2005) đã định nghĩa văn hoá như sau: "Văn hóa là chương trình tập hợp trong tiềm thức của con người tạo nên sự khác biệt giữa các thành viên của một nhóm người này đối với một nhóm người khác"

Theo tổ chức Giáo dục, Khoa học và Văn hóa Liên Hiệp Quốc – UNESCO: “Văn hóa là một thực thể, tổng thể các đặc trưng, diện mạo về tinh thần, vật chất, tri thức, linh cảm,.v.v khắc họa nên bản sắc của một cộng đồng gia đình, xóm làng, quốc gia, xã hội,.v.v văn hóa không chỉ bao gồm nghệ thuật, văn chương mà cả lối sống, những quyền cơ bản của con người, những hệ giá trị, những truyền thống, tín ngưỡng.v.v.”

Trần Ngọc Thêm (2000), “Văn hóa là một hệ thống hữu cơ các giá trị (vật chất và tinh thần, tĩnh và động, vật thể và phi vật thể.v.v.) do con người sáng tạo ra và tích lũy qua quá trình hoạt động thực tiễn, trong sự tương tác với môi trường tự nhiên và xã hội của mình”

Đỗ Thị Phi Hoài (2009), “Văn hóa là toàn bộ những giá trị vật chất và tinh thần

mà loài người sáng tạo ra trong quá trình lịch sử”

Qua các khái niệm trên, có thể hiểu văn hóa là những giá trị chung do con người tạo ra trong suốt quá trình hoạt động của mình, được chia sẻ bởi các thành viên trong một

cộng đồng đó

2.1.2 Khái niệm văn hóa doanh nghiệp

Dựa vào các khái niệm văn hóa đã nêu trên, xem một tổ chức là một cộng đồng người thì trong bản thân mỗi doanh nghiệp sẽ có các giá trị chung được chia sẻ bởi các thành viên trong quá trình hoạt động cùng nhau để đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp Nghĩa là bản thân mỗi doanh nghiệp cũng có nét văn hóa riêng, không giống với các doanh nghiệp khác

Cũng giống như văn hóa, văn hóa doanh nghiệp cũng có nhiều khái niệm khác nhau từ các tác giả:

Recardo và Jolly (1997): “Khi người ta nói về văn hóa doanh nghiệp, họ thường nói về một tập hợp các giá trị và niềm tin được hiểu và chia sẻ bởi các thành viên của một doanh nghiệp Các giá trị và niềm tin này cụ thể đối với doanh nghiệp và phân biệt nó với các doanh nghiệp khác Văn hóa của một doanh nghiệp giúp định hình, và khá thường xuyên để xác định hành vi của các thành viên và các hoạt động trong doanh nghiệp”

Stephan Robins (1998) đưa ra khái niệm văn hóa doanh nghiệp “là một hệ thống các ý nghĩa được chia sẻ bởi các thành viên, giúp phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác”

Edgar Schein (2004): “Văn hóa doanh nghiệp là tổng hợp những quan niệm chung mà các thành viên trong doanh nghiệp học được trong quá trình giải quyết các vấn

đề với môi trường xung quanh”

Lok và Crawford (2004): Văn hoá doanh nghiệp ảnh hưởng đến cách thức nhân viên đặt ra mục tiêu, thực hiện nhiệm vụ, quản lý nguồn lực, cách mọi người nghĩ, ra quyết định, cảm nhận và hành động

Schermerhorn (2005): “Văn hoá doanh nghiệp như là một hệ thống hành động chia sẻ, các giá trị, niềm tin phát triển trong một doanh nghiệp và hướng dẫn hành vi của các thành viên”

Nguyễn Mạnh Quân (2011): “Văn hóa doanh nghiệp là một hệ thống các ý nghĩa, giá trị và niềm tin chủ đạo, nhận thức và phương pháp tư duy được mọi thành viên của một doanh nghiệp cùng đồng thuận và có ảnh hưởng ở phạm vi rộng lớn đến cách thức hành động của các thành viên”

Dù có nhiều khái niệm khác nhau được đưa ra từ các tác giả, nhưng có những điểm chung được thống nhất về văn hóa doanh nghiệp là những giá trị được chia sẻ bởi các thành viên, và chính những giá trị đã được chia sẻ đó ảnh hưởng đến hoạt động của mỗi cá nhân bên trong doanh nghiệp và tạo ra sự khác biệt giữa các doanh nghiệp với nhau

2.1.3 Các thành phần của văn hóa doanh nghiệp

2.1.3.1 Các quan điểm về cấu trúc văn hóa doanh nghiệp

- Theo Denison (2000) đưa ra mô hình văn hóa doanh nghiệp bao gồm:

+ Sứ mệnh: lý do doanh nghiệp tiến hành kinh doanh – mục đích của doanh nghiệp

+ Tầm nhìn: “doanh nghiệp đang muốn đi tới đâu” Các doanh nghiệp phải

cho nhân viên mình biết được lý do tại sao họ lại làm những công việc họ đang làm và công việc mỗi ngày họ làm đóng góp như thế nào đến lý do đó?

+ Chỉ dẫn chiến lược và dự định: đề cập đến chiến lược dài hạn, những vấn

đề ưu tiên cao được thiết lập để hiện thực hóa tầm nhìn

+ Mục tiêu: là những chỉ tiêu cụ thể, ngắn hạn được thiết lập để giúp mỗi

nhân viên nhìn thấy các hoạt động hàng ngày của mình kết nối với tầm nhìn và chiến lược của doanh nghiệp như thế nào

+ Sự kiên định: hay còn gọi là sự nhất quán, là nguồn gốc tạo ra sự hòa nhập,

phối hợp và kiểm soát giúp các doanh nghiệp phát triển một hệ thống quản trị nội bộ trên

cơ sở sự hỗ trợ đồng thuận

+ Giá trị cốt lõi: doanh nghiệp có hiệu suất cao có một bộ giá trị cốt lõi rõ

ràng giúp nhân viên và các nhà lãnh đạo đưa ra quyết định phù hợp và cư xử theo một cách nhất quán

+ Sự đồng thuận: bằng các cuộc đối thoại và thu nhận nhiều quan điểm khác

nhau, mọi người có thể đạt được thỏa thuận khi những khó khăn và các vấn đề phát sinh

+ Kết hợp và hội nhập: nhân viên hiểu công việc mà họ làm ảnh hưởng

người khác như thế nào và làm thế nào mà công việc của người khác ảnh hưởng đến họ

Họ đảm bảo rằng công việc được điều phối và tích hợp để phục vụ cho toàn bộ doanh nghiệp

+ Sự tham gia: tổ chức liên kết cao tạo ra cảm giác sở hữu và trách nhiệm

Quyền sở hữu phát triển một sự gắn kết lớn cho các doanh nghiệp và tăng cường quyền

tự chủ

+ Phân quyền: phân định rõ ràng những nơi nhân viên có thể đưa ra quyết

định, nơi nào vượt qua ranh giới trách nhiệm của nhân viên

+ Định hướng làm việc nhóm: làm việc theo nhóm được khuyến khích để

các ý tưởng sáng tạo được nắm bắt và nhân viên hỗ trợ nhau trong quá trình hoàn thành mục tiêu công việc

+ Phát triển năng lực: được thực hiện bằng nhiều cách khác nhau, bao gồm

đào tạo, huấn luyện và cho nhân viên tiếp xúc vai trò và trách nhiệm mới

+ Khả năng thích nghi: những doanh nghiệp hiệu suất cao có khả năng cảm

nhận và phản ứng với môi trường, khách hàng, tái cơ cấu và tái thiết các hành vi và quy trình cho phép họ thích nghi

+ Thay đổi sáng tạo: doanh nghiệp có hiệu quả cao hoan nghênh những ý

tưởng mới, sẵn sàng thử các cách tiếp cận mới để làm việc, thấy việc thay đổi sáng tạo như một phần quan trọng của phương thức kinh doanh

+ Định hướng vào khách hàng: nhân viên nhận ra sự cần thiết phải phục vụ

cả khách hàng nội bộ và bên ngoài, liên tục tìm kiếm những cách thức mới và cải tiến để đáp ứng mong đợi của khách hàng

+ Tổ chức học tập: tổ chức học tập có ý nghĩa là những thành viên có được

kiến thức từ những thành công và thất bại Phản ứng đầu tiên của họ đối với những sai lầm hợp lý không phải là “Ai để đổ lỗi?”, mà là “chúng ta có thể học được những gì”

Hình 2.1: Mô hình văn hóa Denison

(Nguồn: Denisonconsulting – http:/www.denisonconsulting.com)

- Theo Edgar H Schein (2004): cấu trúc văn hóa doanh nghiệp bao gồm ba cấp độ:

Hình 2.2: Kết cấu các cấp độ khác nhau của văn hóa doanh nghiệp

+ Cấp độ thứ nhất: cấu trúc hữu hình bao gồm những sự vật và hiện tượng

mà người ta có thể cảm nhận được, thấy được, nghe được khi tiếp xúc với doanh nghiệp

Cụ thể đó là các biểu hiện về kiến trúc, cách bài trí, công nghệ, sản phẩm, cơ cấu doanh nghiệp, các văn bản quy định nguyên tắc hoạt động, lễ nghi, lễ hội, biểu tượng, logo, khẩu hiệu, tài liệu quảng cáo, ngôn ngữ, cách ăn mặc, phương tiện đi lại, hành vi ứng xử, những câu chuyện, huyền thoại.v.v cấp độ văn hóa này dễ thay đổi, ít khi thể hiện được những giá trị thực sự trong văn hóa doanh nghiệp

+ Cấp độ thứ hai: các giá trị được tán thành bao gồm sứ mạng, tầm nhìn, giá

trị cốt lõi, mục tiêu, triết lý kinh doanh, chiến lược và tất cả các yếu tố này sẽ là “kim chỉ nam” cho các hoạt động của nhân viên, đồng thời cũng được công bố rộng rãi ra bên ngoài với công chúng nên cũng có thể gọi cấp độ thứ hai là “những giá trị được tuyên bố” Các hoạt động, cách thức ứng xử, cách đối phó với các tình thế cơ bản của các nhân viên chịu sự chỉ dẫn của cấp độ văn hóa này

+ Cấp độ thứ ba: các giả định cơ bản cũng như văn hóa dân tộc, đây là các

quan niệm chung, được hình thành và tồn tại trong một thời gian dài hoạt động và phát triển, chúng ăn sâu vào trong ý nghĩa, nhận thức của các thành viên và trở thành điều mặc

Các giá trị được tán

thành

Các giả định cơ bản

Sứ mạng, tầm nhìn, mục tiêu, giá trị cốt lõi,

triết lý kinh doanh

Niềm tin mặc nhiên được thừa nhận một cách vô thức, nhận thức, ý nghĩ, tình cảm (nguồn gốc sâu xa của các giá trị và hành

động)

nhiên được công nhận Đây là cấp độ rất khó thay đổi và những hành động đi ngược lại với những quan niệm ẩn này sẽ rất khó được chấp nhận

- Theo Đỗ Minh Cương (2001) văn hóa doanh nghiệp bao gồm 6 thành tố: Hành

vi ứng xử và lối hành động của doanh nghiệp; các hoạt động có tính văn hóa, nghệ thuật của doanh nghiệp; tập quán, tâm lý chung của doanh nghiệp; các truyền thuyết và niềm tin chung của doanh nghiệp; các triết lý của doanh nghiệp; hệ thống các giá trị của doanh

nghiệp

- Theo Nguyễn Quang Vinh, Trần Hữu Quang (2010) văn hóa doanh nghiệp

bao gồm 6 thành các yếu tố: (1) Bộ đồng phục doanh nghiệp, cách bố cục, trang trí cơ

sở doanh nghiệp, các logo của doanh nghiệp, khẩu hiệu, câu chào của doanh nghiệp, bài

ca chính thức của doanh nghiệp; (2) các nề nếp ứng xử và các kiểu cách giao tiếp (đồng nghiệp, cấp trên, cấp dưới, khách hành, bạn hàng) được chờ đợi; (3) các biểu tượng của doanh nghiệp; (4) các truyền thuyết, giai thoại về những năm tháng gian khổ và vẻ vang

đã qua của doanh nghiệp; (5) các tập quán và nghi thức ổn định được mọi thành viên chia

sẻ, các tín ngưỡng được các thành viên tôn thờ; (6) các giá trị cơ bản và các triết lý kinh doanh mà doanh nghiệp theo đuổi Trong đó, các yếu tố được xếp vào 3 tầng văn hóa của

doanh nghiệp

Cụ thể yếu tố (1) và (2) thuộc “tầng trồi lên”; các yếu tố (3), (4), (5) thuộc “tầng trung gian”; yếu tố (6) thuộc “tầng sâu nhất” của văn hóa nghiệp

2.1.3.2 Đo lường văn hóa doanh nghiệp

- Robbins (1990), trong ấn phẩm “lý thuyết về tổ chức: cơ cấu, thiết kế và ứng

dụng”, ông đã đưa ra mười đặc thù về văn hóa của mỗi doanh nghiệp tương ứng với mười yếu tố để đánh giá văn hóa doanh nghiệp, bao gồm: sự hỗ trợ quản lý, bản sắc, sự khởi xướng cá nhân, khả năng chấp nhận rủi ro, mô hình truyền thông, hệ thống kiểm soát, chỉ đạo quản lý, khả năng chịu xung đột, hội nhập, hệ thống khen thưởng

- Nghiên cứu của Gordon và Christensen (1993), với nghiên cứu “Sự ảnh hưởng

của công nghiệp đến mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp và hiệu suất” Trong nghiên cứu này để đo lường văn hóa doanh nghiệp các tác giả đã đưa ra tám khía cạnh văn hóa

doanh nghiệp, tương ứng với các giá trị văn hóa của doanh nghiệp: định hướng kế hoạch, đổi mới, định hướng hành động, định hướng con người, định hướng đội nhóm, giao tiếp, định hướng kết quả, đối đầu

- Nghiên cứu của Recardo và Jolly (1997): công trình nghiên cứu khoa học về

mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp với thành công của các đội nhóm, được thực hiện thông qua khảo sát và làm việc với các chuyên gia nghiên cứu cũng như hàng trăm doanh nghiệp khác nhau, các tác giả cho rằng các nhà quản lý muốn những đội nhóm trong doanh nghiệp của mình thành công thì phải hiểu được các loại đội nhóm và các thành phần cốt yếu của văn hóa doanh nghiệp Trong đó, đội nhóm trong doanh nghiệp được phân ra làm bốn loại: nhóm giải quyết vấn đề đơn giản; nhóm đặc vụ; nhóm liên chức năng; nhóm làm việc tự quản Kết quả của nghiên cứu là một ma trận bao gồm các loại đội nhóm và các thành phần văn hóa doanh nghiệp giúp các nhà quản lý xác định được thành phần văn hóa doanh nghiệp nào có ý định quan trọng đối với từng loại đội nhóm khác nhau

Để đo lường văn hóa doanh nghiệp, tác giả đã đưa ra sáu yếu tố:

+ Giao tiếp trong doanh nghiệp: các yếu tố này bao gồm số lượng, loại hệ

thống thông tin liên lạc và những thông tin được truyền đạt cũng như cách thức truyền đạt những thông tin đó trong doanh nghiệp Cụ thể hơn, khi xem xét yếu tố này, cần quan tâm đến hướng truyền thông (từ trên xuống hoặc từ dưới lên so với ba chiều), các thông tin liên lạc được sàng lọc hay mở, sự xung đột được né tránh hay giải quyết, và các phương tiện chính thức (các cuộc họp, ghi nhớ,.v.v.) hay phi chính thức được sử dụng để truyền và nhận thông tin liên lạc

+ Đào tạo và phát triển: một đội nhóm thành công hay không phụ thuộc

nhiều vào những kỹ năng mới mà họ lĩnh hội được Chính vì thế mà cam kết của nhà quản lý về việc cung cấp các cơ hội phát triển, tạo điều kiện đưa các kỹ năng mới vào áp dụng trong công việc là một chỉ số quan trọng nữa để xem xét là sự chú trọng của nhà quản lý về giáo dục Cụ thể, là nhà quản lý có chú trọng vào việc đáp ứng nhu cầu phát triển hiện tại và tương lai của nhân viên hay không

+ Chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến: trọng tâm ở đây là việc sáng

tạo và đổi mới có được đánh giá cao và khen thưởng hay không, tính toán rủi ro có được khuyến khích hay không, và có sự cởi mở với những ý tưởng mới hay không Nhà quản

lý khuyến khích các đề xuất cải tiến đến mức độ nào? Nhân viên có bị xử phạt vì thử những ý tưởng mới hoặc đặt câu hỏi về cách thức làm việc hiện tại hay không?

+ Định hướng về kế hoạch tương lai: Doanh nghiệp nhấn mạnh kế hoạch

dài hạn hay ngắn hạn, kế hoạch chủ động hay kế hoạch phản ứng? các chiến lược, mục tiêu, tầm nhìn của doanh nghiệp được chia sẻ với nhân viên đến mức nào? Quá trình lập

kế hoạch không được cấu trúc hay là được cấu trúc? Nhân viên cam kết thực hiện chiến lược kinh doanh và mục tiêu của doanh nghiệp ở mức độ nào?

+ Làm việc theo nhóm: xem xét yếu tố này cần quan tâm đến số lượng, loại

hình, hiệu quả của làm việc theo nhóm trong doanh nghiệp Nó bao gồm khối lượng sự hợp tác giữa các phòng ban khác nhau, không giới hạn lĩnh vực hay chuyên môn, mức độ tin cậy giữa các đơn vị khác nhau và mức độ tự động hóa việc hỗ trợ nhau suốt quá trình làm việc Lưu ý là một bầu không khí làm việc theo nhóm không có nghĩa là các nhóm được thành lập chính thức Ví dụ: giữa các nhà khoa học nghiên cứu có thể có một bầu không khí của sự hợp tác và làm việc theo nhóm nhưng họ không phải là một nhóm chính thức và có thể hoạt động khá độc lập

+ Sự công bằng và nhất quán trong chính sách quản lý: khía cạnh cuối

cùng này đo lường sự công bằng và nhất quán của chính sách quản lý, khả năng nhà quản

lý tiếp cận người lao động, mức độ nhà quản lý cung cấp một môi trường làm việc an toàn và mức độ khuyến khích sự đa dạng

- Nghiên cứu của Ali Elfaituri (2012): Công trình nghiên cứu khoa học về mối

quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp và hoạt động thực hiện quản lý chất lượng tại các ngân hàng Trong nghiên cứu này tác giả sử dụng mô hình khung giá trị cạnh tranh bao gồm 4 nhóm văn hóa: văn hóa nhóm, văn hóa phát triển, văn hóa thị trường, văn hóa thứ bậc để xem xét tác động đến hoạt động thực hiện quản lý chất lượng bao gồm các thành phần cam kết của lãnh đạo cao nhất, tập trung vào khách hàng, chính sách chất lượng,

đào tạo nhân viên, sự tham gia của nhân viên, phần thưởng và sự công nhân, đối sánh

chuẩn, cải tiến liên tục

Để đo lường văn hóa doanh nghiệp, tác giả sử dụng khung giá trị cạnh tranh gồm 4

nhóm văn hóa

Hình 2.3: Mô hình khung giá trị cạnh tranh

+ Văn hoá nhóm tập trung vào sự linh hoạt và tổ chức nội bộ Văn hoá nhóm

thúc đẩy sự tham gia, tin tưởng, và phát triển nguồn nhân lực; Nhấn mạnh sự cởi mở, tính gắn kết và cam kết gia nhập (Denison và Spreitzer, 1991) Văn hoá này được đặc trưng bởi sự làm việc theo nhóm, sự tham gia, trao quyền và kết nối ý tưởng (Cameron và Quinn, 2006)

+ Văn hoá phát triển cũng nhấn mạnh đến sự linh hoạt, nhưng thông qua

một sự tập trung sắc nét hướng tới môi trường bên ngoài Trong văn hoá này, định hướng

Linh hoạt

Kiểm soát

Bên ngoài Nội bộ

Văn hóa nhóm

Làm việc nhóm

Sự tham gia Trao quyền Kết nối ý tưởng

Văn hóa phát triển

Linh hoạt Tăng trưởng Đổi mới Sáng tạo

Văn hóa thứ bậc

Tập trung Kiểm soát Duy trì Kết quả có thể dự đoán

Văn hóa thị trường

Tập trung nhiệm vụ

Sự rõ ràng Hiệu suất Hiệu quả

doanh nghiệp hướng tới sự tăng trưởng, quy mô, thu thập các nguồn lực, đổi mới, và thích nghi liên tục với môi trường bên ngoài Các doanh nghiệp có nền văn hoá phát triển liên tục tìm kiếm thị trường mới và các hoạt động sáng tạo nhằm thỏa mãn và gây bất ngờ cho khách hàng, đồng thời dự đoán nhu cầu của họ Văn hóa này được đặc trưng bởi sự linh hoạt, đổi mới, tăng trưởng, sáng tạo

+ Văn hoá thị trường cũng dựa trên một mối quan tâm với môi trường bên

ngoài, nhưng theo định hướng kiểm soát nhiều hơn Nó được thúc đẩy bởi sự thúc ép cạnh tranh, và tập trung vào năng suất, hiệu quả hoạt động và đạt được các mục tiêu Các doanh nghiệp được đặc trưng bởi loại hình văn hoá này là tập trung nhiệm vụ, sự rõ ràng, hiệu suất và hiệu quả

+ Văn hoá thứ bậc là dựa trên kiểm soát và nội bộ Nó nhấn mạnh các quy

tắc, các tiêu chuẩn để đạt được sự kiểm soát và ổn định Các doanh nghiệp coi việc xây dựng các môi trường có giá trị văn hóa theo thứ bậc là rất quan trọng, để hỗ trợ việc sử dụng các công cụ hiệu quả trong kiểm soát và cải tiến quy trình Đặc trưng của văn hóa này là tập trung, duy trì, kiểm soát, kết quả có thể dự đoán được

Có thể tóm tắt các thành phần của văn hóa doanh nghiệp như bảng 2.1:

Bảng 2.1 Các thành phần của văn hóa doanh nghiệp

3

- Giao tiếp trong tổ chức

- Đào tạo và phát triển

- Chấp nhận rủi ro bởi sáng

tạo và cải tiến

- Định hướng về kế hoạch tương lai

- Làm việc nhóm

- Sự công bằng và nhất quán trong chính sách quản trị

Recardo và Jolly (1997)

- Văn hóa phát triển

- Văn hóa thị trường

- Văn hóa thứ bậc

Cameron, (2004)

Đề tài này nhằm mục đích đo lường ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến hoạt động đổi mới của nhân viên trong doanh nghiệp nên những yếu tố thành phần của văn hóa doanh nghiệp (biến độc lập) phải là những yếu tố có khả năng lượng hóa được và phải là các yếu tố mà mỗi nhân viên trong doanh nghiệp có thể cảm nhận thấy rõ ràng trong hoạt động hằng ngày của doanh nghiệp Do đó, trong nghiên cứu này tác giả lựa chọn các yếu tố đo lường văn hóa doanh nghiệp của Recardo và Jolly (1997) làm cơ sở

đề xuất mô hình nghiên cứu

2.1.4 Hoạt dộng đổi mới

Schumpeter (1934) mô tả đổi mới như là việc thực hiện kết hợp các phương tiện sản xuất mới bao gồm việc giới thiệu hàng hoá mới, phương pháp mới và thị trường mới

Drucker (1954) coi hoạt động đổi mới là một trong hai yếu tố quan trọng trong kinh doanh Các tổ chức kinh doanh coi hoạt động đổi mới là phương tiện để đạt được và duy trì các lợi thế cạnh tranh mang tính chiến lược Theo Drucker (1974), hoạt động đổi mới có thể được định nghĩa chung là quá trình trang bị các khả năng cải tiến mới hoặc tăng tiện ích (tức là hoạt động đổi mới không phải là khoa học hoặc công nghệ mà là một giá trị)

Hoạt động đổi mới được phản ánh trong các kết quả mới như một sản phẩm mới hoặc một chất lượng mới của một sản phẩm tốt; một phương pháp sản xuất mới; một thị trường mới; một nguồn cung cấp mới; hoặc một cấu trúc tổ chức mới, có thể được tóm tắt như là "làm việc khác đi" Rogers (1995) định nghĩa hoạt động đổi mới như là một ý tưởng, thực tiễn hoặc đối tượng được coi là mới bởi một cá nhân hoặc một đơn vị được chấp nhận

Amabalie (1996) đã định nghĩa hoạt động đổi mới là việc thực hiện thành công ý tưởng sáng tạo trong một doanh nghiệp

Hoạt động đổi mới được coi là một nguồn lợi thế cạnh tranh quan trọng trong một môi trường ngày càng thay đổi (Dess và Picken, 2000; Tushman và O'Reilly, 1996)

Hoạt động đổi mới liên quan đến các hoạt động khác nhau nhằm cung cấp giá trị cho khách hàng và sự phản hồi trở lại thỏa đáng cho các tổ chức (Ahmed, 1998)

Hoạt động đổi mới được định nghĩa như một bộ các đặc tính toàn diện của một doanh nghiệp hỗ trợ và tạo điều kiện cho các chiến lược đổi mới (Burgelman và cộng sự, 2004)

Hoạt động đổi mới là yếu tố quyết định quan trọng nhất cho hoạt động của công ty (Monet và cộng sự, 1998)

Hoạt động đổi mới ảnh hưởng đến hiệu suất của doanh nghiệp bằng nhiều cách Các khả năng mà công ty sở hữu, duy trì lợi thế cạnh tranh (Akman và Yılmaz, 2008) Đặc biệt, hoạt động đổi mới được kết hợp với một số lợi thế chiến lược Ví dụ, Shan và Zhang (2009) lưu ý rằng lợi thế cạnh tranh bền vững có thể đạt được bằng cách nâng cao khả năng đổi mới độc lập liên tục trong các doanh nghiệp Hoạt động đổi mới cũng gắn liền với tiềm năng tổ chức để chuyển đổi ý tưởng mới thành giá trị thương mại và cộng đồng (Terziovski, 2007)

Mặc dù có nhiều định nghĩa khác nhau về hoạt động đổi mới, nhưng tất cả các định nghĩa đều có cùng một số điểm chung về hoạt động đổi mới đó là tạo ra sự mới mẻ, mới lạ, sáng tạo các sản phẩm/quy trình được áp dụng vào thực tiễn công việc hoặc được thương mại hóa

2.1.5 Mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp và hoạt động đổi mới

Hiện nay, mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp và hoạt động đổi mới của nhân viên doanh nghiệp đã được một số tác giả nghiên cứu và kiểm định, đó là:

- Nghiên cứu của Martin (2002) về ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến

hoạt động đổi mới của nhân viên trong doanh nghiệp

Nghiên cứu này tập trung vào các công ty đang hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ Trong nghiên cứu này tác giả khảo sát các đặc điểm của văn hóa doanh nghiệp bao gồm 7 thành phần: (1) chiến lược, (2) quan tâm đến mục đích, (3) mối quan hệ tin cậy, (4) khuyến khích hành vi đổi mới, (5) môi trường làm việc, (6) định hướng khách hàng, (7)

sự hỗ trợ của quản lý

Kết quả phân tích của nghiên cho thấy hệ số độ tin cậy dao động từ 0,643 đến 0,863 Các phép đo này có thể được coi là chấp nhận được (đáng tin cậy) vì tất cả chúng trên 0,6 Hai trong số đó được trên 0,8 có thể được coi là tốt (rất đáng tin cậy)

Kết quả phân tích cho thấy 07 thành phần của văn hóa doanh nghiệp (chiến lược, môi trường làm việc, định hướng khách hàng, sự hỗ trợ của quản lý, quan tâm đến mục đích, mối quan hệ tin cậy, khuyến khích hành vi đổi mới) có tác động tích cực và có ý nghĩa đối với hoạt động đổi mới của nhân viên trong doanh nghiệp

- Nghiên cứu của Salih Yesil và Ahmet Kaya (2012)

Mô hình được thực hiện tại 300 công ty ở Thổ Nhĩ Kỳ, trong đó các công ty trong lĩnh vực thuế chiếm 47%), lĩnh vực thực phẩm chiếm 33%, các lĩnh vực khác chiếm 13%

Mô hình sử dụng khung giá trị cạnh tranh về văn hóa của (Cameron, 2004) bao gồm bốn thành phần văn hóa sau: (1) văn hóa nhóm, (2) văn hóa phát triển, (3) văn hóa thị trường, (4) văn hóa thứ bậc có ảnh hưởng đến hoạt động đổi mới của nhân viên

Kết quả phân tích cho thấy, chỉ có nhóm văn hoá phát triển tác động tích đến cực đến hoạt động đổi mới của doanh nghiệp Bên cạnh đó, văn hóa nhóm và văn hóa thứ bậc không ảnh hưởng đến hoạt động đổi mới Việc giảm kích thước văn hóa thị trường trong phân tích đã dẫn đến không có thử nghiệm nào về giả thuyết nghiên cứu

Kết quả tổng thể cho thấy rằng một số đặc điểm liên quan đến văn hóa doanh nghiệp có tác dụng nổi bật hơn so với các thành phần khác Văn hoá doanh nghiệp chú trọng đến môi trường làm việc mang tính đổi mới và sáng tạo cùng phát triển sản phẩm

và dịch vụ mới, tăng trưởng, thay đổi và thử nghiệm có thể tạo ra môi trường có hoạt động đổi mới (Valencia và cộng sự., 2010) Mặc dù nghiên cứu cho thấy tầm quan trọng của văn hoá phát triển đối với hoạt động đổi mới, nhưng nó không cho rằng các kích thước văn hoá khác không liên quan đến hoạt động đổi mới (Ahmed, 1998, Valencia và cộng sự, 2010) Thay vào đó, các đặc tính khác nhau có liên quan đến các kích thước văn hoá khác nhau có thể mang lại lợi ích cho hoạt động đổi mới của các công ty như đã thảo luận trong các nghiên cứu khác (ví dụ, Ahmed, 1998; March-Chorda and Moser, 2008)

Do đó, các khía cạnh này đòi hỏi sự chú ý của các nhà nghiên cứu để quan tâm tốt hơn đến sự đổi mới

Nghiên cứu này cũng không thể thoát khỏi những hạn chế Một hạn chế là các công ty tham gia trong nghiên cứu này chỉ đến từ một thành phố với quy mô mẫu tương đối nhỏ Điều này giới hạn khả năng khái quát hóa những phát hiện này với những ngữ

cảnh khác nên có thể dẫn đến việc thiếu mối quan hệ đáng kể giữa kích thước mẫu văn hoá doanh nghiệp và hoạt động đổi mới Do đó, đề nghị rằng cần có các nghiên cứu sâu hơn có thể bao gồm quy mô mẫu lớn và có thể là các công ty trải dài trên khắp đất nước Các nghiên cứu trong tương lai có thể nghiên cứu thêm về tác động của các kích thước văn hoá doanh nghiệp đối với hoạt động đổi mới trong các doanh nghiệp với các đo lường khác nhau bao gồm tất cả các thành viên doanh nghiệp Một số yếu tố khác (ví dụ như bầu không khí làm việc trong doanh nghiệp) có thể được khám phá để có thể xác định được yếu tố quan trọng trong việc xác định tính đổi mới của doanh nghiệp

- Nghiên cứu của Ng Yu Seen, Sharan Kaur Garib Singh, Sharmila

Jayasingam (2012) Các nhà nghiên cứu này hiện đang công tác tại Khoa Kinh doanh và Kế toán thuộc Trường đại học Malaya, ở Malaysian

Nghiên cứu này khảo sát ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đối với hoạt động đổi mới của nhân viên tại Malaysia Tác giả đã khảo sát 249 nhân viên đang làm việc tại các doanh nghiệp tư nhân và lĩnh vực công Trong nghiên cứu này tác giả sử dụng các đặc điểm của văn hoá bao gồm 6 thành phần: (1) Giao tiếp trong doanh nghiệp, (2) Đào tạo và phát triển, (3) Sự công bằng và nhất quán trong chính sách quản trị, (4) Chấp nhận rủi ro khi thay đổi, (4) Định hướng về kế hoạch tương lai, (2) Làm việc theo nhóm

Kết quả cho thấy làm việc theo nhóm, đào tạo và phát triển, sự công bằng và nhất quán trong chính sách quản trị, chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến, định hướng kế hoạch tương lai, giao tiếp trong doanh nghiệp, có tương quan đáng kể đến hoạt động đổi mới của nhân viên trong doanh nghiệp

Nghiên cứu này có một số hạn chế (1) Nó được giới hạn trong sáu biến văn hoá nên mối quan hệ của văn hóa doanh nghiệp và hoạt đổi mới có thể không được khám phá

và giải thích đầy đủ, (2) dữ liệu về văn hoá được thu thập cho nghiên cứu thông qua việc

tự đánh giá của người trả lời nên có thể được cung cấp bởi một người trong doanh nghiệp

2.2 Đề xuất mô hình nghiên cứu

Đề tài này tác giả thừa kế mô hình nghiên cứu của Ng Yu Seen, Sharan Kaur Garib Singh, Sharmila Jayasingam (2012) Vì các lý do sau:

o Mô hình nhằm đo lường sự ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến hoạt động đổi mới của nhân viên trong doanh nghiệp nên những yếu tố thành phần của văn hóa doanh nghiệp phải là những yếu tố có khả năng lượng hóa được và phải là yếu tố mà mỗi nhân viên trong doanh nghiệp có thể cảm nhận thấy rõ ràng trong hoạt động hàng ngày của doanh nghiệp

o Malaysia là một quốc gia nằm trong khu vực Đông Nam Á nên cũng có một

số điểm tương đồng về mặt văn hóa với Việt Nam

Từ đó các giả thuyết được đưa ra như sau:

Giao tiếp trong doanh nghiệp: là yếu tố đề cấp đến quá trình các cá nhân và các

nhóm thực hiện trao đổi theo nhiều cách và lĩnh vực khác nhau để thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp (Smidts và cộng sự, 2001) Trong nghiên cứu của Ng Yu Seen, Sharan Kaur Garib Singh, Sharmila Jayasingam (2012) cho thấy mối tương quan tích cực giữa giao tiếp trong doanh nghiệp với hoạt động đổi mới của nhân viên Trên cơ sở đó, tác giả

đề xuất giả thuyết:

Giả thuyết H1: Giao tiếp trong doanh nghiệp có ảnh hưởng tích cực đến hoạt động đổi mới của nhân viên trong doanh nghiệp

Đào tạo và phát triển: chính là quá trình mà doanh nghiệp cung cấp cho nhân

viên của mình những kiến thức, kỹ năng, thái độ làm việc để họ có thể hoàn thành công việc mình tốt hơn ở hiện tại và trong tương lai Những nghiên cứu thực nghiệm đã cho thấy, yếu tố này có tác động tích cực lên tinh thần làm việc của nhân viên và sự nỗ lực đổi mới trong công việc của họ đối với doanh nghiệp Trong nghiên cứu của Ng Yu Seen, Sharan Kaur Garib Singh, Sharmila Jayasingam (2012) cho thấy mối tương quan tích cực giữa đào tạo và phát triển đến hoạt động đổi mới của nhân viên trong doanh nghiệp Vì vậy, tác giả đề xuất giả thuyết:

Giả thuyết H2: Đào tạo và phát triển có ảnh hưởng tích cực đến hoạt động đổi mới của nhân viên trong doanh nghiệp

Sự công bằng và nhất quán trong chính sách quản lý: khía cạnh này đo lường

sự công bằng và nhất quán của chính sách quản lý, mức độ nhà quản lý cung cấp một môi trường làm việc an toàn, nhà quản lý khuyến khích sự đa dạng thế nào Theo quan điểm

của R.Wayne Mondy, Robert M Noe (2005) sự công bằng và hợp lý của chính sách quản trị và môi trường làm việc thoải mái là yếu tố thuộc kích thích, động viên phi tài chính Trong nghiên cứu của Ng Yu Seen, Sharan Kaur Garib Singh, Sharmila Jayasingam (2012) cho thấy mối tương quan tích cực giữa sự công bằng và nhất quán trong chính sách quản lý đến hoạt động đổi mới của nhân viên trong doanh nghiệp Trên cơ sở đó, giả thuyết thứ ba được đưa ra:

Giả thuyết H3: Sự công bằng và nhất quán trong chính sách quản lý có ảnh hưởng tích cực đến hoạt động đổi mổi mới của nhân viên trong doanh nghiệp

Chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến: yếu tố này đề cập việc sáng tạo và

đổi mới của mỗi cá nhân bên trong doanh nghiệp có được đánh giá cao và khen thưởng hay không Tính toán rủi ro có được khuyến khích hay không và có là sự cởi mở với những ý tưởng mới hay không Nhà quản lý khuyến khích các đề xuất cải tiến đến mức

độ nào?Nhân viên có bị xử phạt vì những ý tưởng mới hoặc đặt câu hỏi về cách thức làm việc hiện tại? và với nghiên cứu của Recardo và Jolly (1997) thì tất cả các loại nhóm thực hiện công việc đều đòi hỏi có sự cho phép sáng tạo và chấp nhận rủi ro Trong học thuyết của Herzbeg thì sự thách thức của công việc chính là một trong các yếu tố tạo động lực làm việc tốt hơn cho nhân viên, tạo sự nỗ lực đổi mới của họ trong công việc Nghiên cứu của Martin (2002) cũng chỉ ra rằng việc chấp nhận rủi ro khi thay đổi cũng ảnh hưởng tích cực đến hoạt động đổi mới Trên cơ sở đó, giả thuyết thứ tư được đưa ra:

Giả thuyết H4: Chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến có ảnh hưởng tích cực đến hoạt động đổi mới của nhân viên trong doanh nghiệp

Định hướng về kế hoạch tương lai: nói đến việc tổ chức nhấn mạnh kế hoạch dài

hạn hay ngắn hạn và kế hoạch chủ động hay phản ứng? Các chiến lược, mục tiêu, tầm nhìn và chia sẻ với nhân viên đến mức nào? Quá trình lập kế hoạch không theo thủ tục hay là được cấu trúc? Nhân viên cam kết thực hiện chiến lược kinh doanh và mục tiêu khác của doanh nghiệp ở mức độ nào? Theo nghiên cứu của Recardo và Jolly (1997) thì tùy thuộc vào mỗi loại nhóm mà sẽ cần có các cách thức định hướng về kế hoạch tương lai là khác nhau Yếu tố này cũng được chứng minh có sự ảnh hưởng tích cực đến hoạt

động đổi mới của nhân viên qua nghiên cứu của Ng Yu Seen, Sharan Kaur Garib Singh, Sharmila Jayasingam (2012) Trên cơ sở đó tác giả đưa ra giả thuyết thứ năm:

Giả thuyết H5: Định hướng về kế hoạch tương lai có ảnh hưởng tích cực đến hoạt động đổi mới của nhân viên trong doanh nghiệp

Làm việc nhóm: yếu tố này sẽ xem xét đến số lượng, loại hình, hiệu quả của làm

việc theo nhóm trong doanh nghiệp Ở đây, không nhất thiết phải là các nhóm được thành lập một cách chính thức, sự hợp tác ở đây bao gồm cả những sự hỗ trợ giữa các bộ phận phòng ban, bộ phận khác nhau mà không phụ thuộc cùng một đội nhóm làm việc chính thức nào cả Sự hợp tác này sẽ tạo ra một môi trường làm việc thuận lợi cho nhân viên và

nó có tác động tích cực đến hoạt động đổi mới của nhân viên Yếu tố này cũng được chứng minh có sự ảnh hưởng tích cực đến hoạt động đổi mới của nhân viên qua nghiên cứu của Ng Yu Seen, Sharan Kaur Garib Singh, Sharmila Jayasingam (2012) Trên cơ sở

đó, tác giả đưa ra giả thuyết thứ sáu:

Giả thuyết H6: Làm việc nhóm có ảnh hưởng tích cực đến hoạt động đổi mới của nhân viên trong doanh nghiệp

H1

H2 H3

H4 H5

H6

Hình 2.4: Mô hình đề xuất nghiên cứu

Giao tiếp trong tổ chức

Đào tạo và phát triển

Sự công bằng và nhất quán trong chính sách quản lý

Chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến

Định hướng về kế hoạch tương lai

Làm việc nhóm

Hoạt động đổi mới

TÓM TẮT CHƯƠNG 2

Chương 2 tổng hợp các lý thuyết, quan điểm về văn hóa và văn hóa doanh nghiệp, hoạt động đổi mới của một số tác giả Trong đó, thang đo về các thành phần văn hóa doanh nghiệp được lấy để xây dựng mô hình trong nghiên cứu này là quan điểm của Recardo và Jolly (1997), thang đo hoạt động đổi mới của nhân viên trong doanh nghiệp được lấy từ thang đo của Calantone (2002) Mô hình lý thuyết được chọn của tác giả Ng

Yu Seen, Sharan Kaur Garib Singh, Sharmila Jayasingam (2012) được thực hiện tại các doanh nghiệp tư nhân và lĩnh vực công ở Malaysia

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 3.1 Quy trình nghiên cứu

Quy trình nghiên cứu của nghiên cứu được trình bày trong hình 3.1 bao gồm các bước được minh họa như sau:

Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu

Mô hình nghiên cứu đề xuất và thang đo nháp được định hướng trong phần cơ sở

lý thuyết Các thang đo được dịch sang tiếng Việt từ những thang đo đã được sử dụng hiệu quả trong các nghiên cứu ở nước ngoài, sau đó sẽ tiến hành thảo luận nhóm để hiệu chỉnh lại thang đo nước ngoài sao cho phù hợp với đối tượng nghiên cứu trong nước Để đảm bảo giá trị nội dung của thang đo, thang đo sẽ được in ra đi phỏng vấn thử đối với 20 nhân viên để đưa ra thang đo chính thức sẽ được dùng cho nghiên cứu định lượng

Nghiên cứu định lượng dùng để kiểm định thang đo, mô hình nghiên cứu và giả thuyết nghiên cứu thông qua ba công cụ chính: (1) hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha, (2) phân tích yếu tố khám phá EFA, (3) phân tích hồi quy để ra được kết quả nghiên cứu

Xác định vấn

đề nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu

Cơ sở lý thuyết nghiên cứu

Mô hình nghiên cứu đề xuất và thang đo nháp 1

Thang đo

chính thức

Nghiên cứu định tính (thảo luận nhóm tập trung)

Phỏng vấn thử

20 nhân viên

Mô hình nghiên cứu chính thức và thang đo nháp

Nghiên cứu định lượng (Cronbach

alpha, EFA, phân tích hồi quy)

Thảo luận kết quả nghiên cứu và đề

xuất hàm ý

3.1.1 Thiết kế nghiên cứu định tính

Phương pháp thảo luận nhóm tập trung được thực hiện nhằm mục đích khám phá các biến thuộc văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến hoạt động đổi mới của nhân viên trong doanh nghiệp

Việc thảo luận nhóm tập trung vào hai vấn đề chính: các yếu tố thuộc văn hóa doanh nghiệp nào ảnh hưởng đến hoạt động đổi mới của nhân viên trong doanh nghiệp và

các biến đo lường các yếu tố đó cũng như đo lường hoạt động đổi mới của nhân viên (Chi

tiết xem Phụ lục 2: Dàn bài thảo luận nhóm)

Trình tự thảo luận:

Bước 1: Nêu mục đích buổi thảo luận

Bước 2: Giải thích về hoạt động đổi mới của nhân viên trong doanh nghiệp

Bước 3: Tiến hành thảo luận về các thành phần của văn hóa doanh nghiệp có thể ảnh hưởng đến hoạt động đổi mới của nhân viên trong doanh nghiệp

Bước 4: Người nghiên cứu chọn ra những thành phần văn hóa doanh nghiệp được

đa số thành viên trong nhóm tán thành và thảo luận về các biến quan sát sử dụng để đo lường các thành phần này

Bước 5: Gợi ý 6 thành phần văn hóa doanh nghiệp của Recardo và Jolly (1997) với nhóm thảo luận Ghi nhận lại những thành phần của văn hóa doanh nghiệp được đa số

ý kiến thống nhất Tiếp tục gợi ý thang đo các thành phần này và ghi nhận theo ý kiến của

số đông

Việc thảo luận nhóm tập trung được thực hiện với hai nhóm: mỗi nhóm bao gồm

07 nhân viên đang làm việc tại các doanh nghiệp xây dựng tại Thành phố Hồ Chí Minh

(Chi tiết xem Phụ lục 3: Kết quả thảo luận nhóm)

3.1.2 Kết quả nghiên cứu định tính

Kết quả thảo luận nhóm với nhóm các nhân viên đang làm việc tại các doanh nghiệp trong ngành xây dựng cho thấy mô hình nghiên cứu đã đề xuất được thống nhất

cao gồm 6 yếu tố văn hóa doanh nghiệp: giao tiếp trong doanh nghiệp, đào tạo và phát

triển, sự công bằng và nhất quán trong chính sách quản trị, chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và sự cải tiến, định hướng về kế hoạch tương lai, làm việc theo nhóm

Tiếp theo, nhóm thảo luận đã đề nghị điều chỉnh một số biến quan sát cho phù hợp với bối cảnh nghiên cứu và văn hóa của các doanh nghiệp Việt Nam Cụ thể là:

Thang đo giao tiếp trong doanh nghiệp: được thừa kế từ thang đo của Recardo

và Jolly (1997)

Kết quả thảo luận có sự điều chỉnh biến quan sát nhằm diễn giải cho rõ nghĩa hơn:

- “Khi làm việc các vấn đề quan trọng đều được đưa ra thảo luận giữa các thành

viên” thành “Các quyết định quan trọng của doanh nghiệp đều được đưa ra thảo luận, tham khảo ý kiến của nhân viên”

- “Những thắc mắc của tôi về công việc luôn được giải đáp thỏa đáng” thành

“Những thắc mắc của anh/chị về công việc luôn được giải thích thỏa đáng”

Như vậy, sau khi nghiên cứu định tính thang đo giao tiếp trong doanh nghiệp gồm năm biến quan sát và được ký hiệu mã hóa như sau:

Bảng 3.1: Thang đo giao tiếp trong doanh nghiệp

GT1 Mọi chính sách, quy định liên quan đến nhân viên trong doanh

nghiệp đều được truyền đạt một cách rõ ràng

GT2 Các quyết định quan trọng của doanh nghiệp đều được đưa ra thảo

luận, tham khảo ý kiến của nhân viên

GT3 Sự trao đổi thông tin giữa các bộ phận trong doanh nghiệp được

thực hiện thường xuyên

GT4 Giao tiếp giữa cấp quản lý và nhân viên ngày càng được tăng

cường GT5 Những thắc mắc của anh/chị về công việc luôn được giải thích

- “Tôi được thụ hưởng những chương trình đào tạo rất hữu ích” thành “Anh/chị

được tham gia những chương trình đào tạo rất hữu ích”

- “Doanh nghiệp có các chương trình đào tạo hấp dẫn mà tôi muốn được thụ hưởng

trong tương lai” thành “Doanh nghiệp có các chương trình đào tạo hấp dẫn mà anh/chị muốn được tham gia trong tương lai”

- “Tôi được khuyến khích tinh thần tham gia các chương trình đào tạo của doanh

nghiệp” thành “Anh/chị được khuyến khích tham gia các chương trình đào tạo của doanh nghiệp”

- “Nhìn chung, nhu cầu phát triển năng lực thực hiện công việc của tôi được doanh

nghiệp quan tâm đáp ứng” thành “Nhìn chung, nhu cầu phát triển năng lực thực hiện công việc của anh/chị được doanh nghiệp quan tâm đáp ứng”

Như vậy, sau khi nghiên cứu định tính thang đo đào tạo và phát triển gồm năm biến quan sát và được ký hiệu mã hóa như sau:

Bảng 3.2: Thang đo đào tạo và phát triển

ĐT1 Anh/chị được tham gia những chương trình đào tạo rất hữu ích

ĐT2 Những kiến thức và kỹ năng được đào tạo đều có cơ hội được áp

dụng trong công việc

ĐT3 Doanh nghiệp có các chương trình đào tạo hấp dẫn mà anh/chị

muốn được tham gia trong tương lai

ĐT4 Anh/chị được khuyến khích tham gia các chương trình đào tạo

của doanh nghiệp

ĐT5 Nhìn chung, nhu cầu phát triển năng lực thực hiện công việc của

anh/chị được doanh nghiệp quan tâm đáp ứng

Thang đo sự công bằng và nhất quán trong chính sách quản trị: được thừa kế

từ thang đo của Recardo và Jolly (1997)

Kết quả thảo luận có sự điều chỉnh biến quan sát nhằm diễn giải cho rõ nghĩa hơn:

- “Tôi nhận thấy không có sự thiên vị nào trong việc xét thăng chức cho những

người ở một vùng nhất định” thành “Anh/chị nhận thấy không có sự thiên vị nào trong việc xét thăng chức cho những người ở cùng một địa phương”

Như vậy, sau khi nghiên cứu định tính thang đo sự công bằng và nhất quán trong chính sách quản trị gồm năm biến quan sát và được ký hiệu mã hóa như sau:

Bảng 3.3: Thang đo sự công bằng và nhất quán trong chính sách quản trị

CN1 Mọi người trong doanh nghiệp đều được hưởng sự đãi ngộ tương

xứng CN2 Nhờ cách thức quản lý mà doanh nghiệp có môi trường làm việc

vui vẻ, thoải mái CN3 Trong doanh nghiệp không hề có sự phân biệt tôn giáo hay quốc

gia khác nhau CN4 Anh/chị nhận thấy không có sự thiên vị nào trong việc xét thăng

chức cho những người ở cùng một địa phương CN5 Mọi chính sách đối với nhân viên đều được thực hiện một cách

nhất quán trong toàn doanh nghiệp

Thang đo chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và sự cải tiến: được thừa kế từ thang

đo của Recardo và Jolly (1997)

Kết quả thảo luận có sự điều chỉnh biến quan sát nhằm diễn giải cho rõ nghĩa hơn:

- “Tôi có thể thoải mái nêu ra những vấn đề tôi thấy không ổn trong cách thức làm

việc hiện tại của doanh nghiệp” thành “Anh/chị có thể thoải mái nêu ra những vấn đề mà anh/chị thấy không ổn trong cách thức làm việc hiện tại của doanh nghiệp”

- “Tôi được khuyến khích học hỏi từ những thất bại do những ý tưởng mới” thành

“Anh/chị được khuyến khích học hỏi từ những thất bại do những ý tưởng mới”

Như vậy, sau khi nghiên cứu định tính thang đo chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến gồm năm biến quan sát và được ký hiệu mã hóa như sau:

Bảng 3.4: Thanh đo chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến

RC1 Các ý tưởng của nhân viên trong công việc luôn nhận được sự

đánh giá cao của cấp trên RC2 Anh/chị có thể thoải mái nêu ra những vấn đề mà anh/chị thấy

không ổn trong cách thức làm việc hiện tại của doanh nghiệp RC3 Anh/chị được khuyến khích học hỏi từ những thất bại do những ý

tưởng mới RC4 Các nhà quản lý luôn khuyến khích cấp dưới đề xuất cải tiến

RC5 Đổi mới là một trong những giá trị được đề cao nhất trong doanh

nghiệp

Thang đo định hướng về kế hoạch tương lai: được thừa kế từ thang đo của

Recardo và Jolly (1997)

Kết quả thảo luận có sự điều chỉnh biến quan sát nhằm diễn giải cho rõ nghĩa hơn:

- “Tôi hiểu rõ về chiến lược phát triển của doanh nghiệp” thành “Anh/chị hiểu rõ

về chiến lược phát triển của doanh nghiệp”

- “Tôi ủng hộ những mục tiêu doanh nghiệp đang theo đuổi” thành “Anh/chị ủng

hộ những mục tiêu doanh nghiệp đang theo đuổi”

- “Tôi biết rõ cần phải làm gì cho con đường phát triển của bản thân khi làm việc

tại doanh nghiệp” thành “Anh/chị biết rõ cần phải làm gì cho con đường phát triển của bản thân khi làm việc tại doanh nghiệp”

Như vậy, sau khi nghiên cứu định tính thang đo định hướng về kế hoạch tương lai gồm năm biến quan sát và được ký hiệu mã hóa như sau:

Bảng 3.5: Thang đo định hướng kế hoạch tương lai

ĐK1 Anh/chị hiểu rõ về chiến lược phát triển của doanh nghiệp

ĐK2 Anh/chị ủng hộ những mục tiêu doanh nghiệp đang theo đuổi

ĐK3 Các kế hoạch luôn giúp doanh nghiệp chủ động đón đầu những

thay đổi trên thị trường ĐK4 Kế hoạch được vạch ra rõ ràng cho các nhóm và cá nhân

ĐK5 Anh/chị biết rõ cần phải làm gì cho con đường phát triển của bản

thân khi làm việc tại doanh nghiệp

Thang đo làm việc theo nhóm: được thừa kế từ thang đo của Recardo và Jolly

(1997)

Kết quả thảo luận có sự điều chỉnh biến quan sát nhằm diễn giải cho rõ nghĩa hơn:

- “Tôi nhận thấy có rất ít rào cản giữa các bộ phận trong doanh nghiệp” thành

“Anh/chị nhận thấy có rất ít rào cản giữa các bộ phận trong doanh nghiệp”

- “Tôi tin tưởng những người tôi đang cùng làm việc” thành “Anh/chị tin tưởng

những người anh/chị đang cùng làm việc”

- “Khi làm việc chung với những người khác trong doanh nghiệp tôi cảm thấy tinh

thần tốt hơn làm việc với cá nhân” thành “Khi làm việc chung với những người khác trong doanh nghiệp anh/chị cảm thấy hiệu quả hơn làm việc cá nhân”

Như vậy, sau khi nghiên cứu định tính thang đo làm việc theo nhóm gồm năm biến quan sát và được ký hiệu mã hóa như sau:

Bảng 3.6: Thang đo làm việc nhóm

LN1 Trong doanh nghiệp luôn có sự hợp tác giữa các bộ phận khác

nhau LN2 Mỗi bộ phận hoàn toàn tin tưởng khi nhận sự hỗ trợ từ các bộ phận

khác LN3 Anh/chị nhận thấy có rất ít rào cản giữa các bộ phận trong doanh

nghiệp LN4 Anh/chị tin tưởng những người anh/chị đang cùng làm việc

LN5 Khi làm việc chung với những người khác trong doanh nghiệp

anh/chị cảm thấy hiệu quả hơn làm việc cá nhân

Thang đo hoạt động đổi mới của nhân viên trong doanh nghiệp: được thừa kế

từ thang đo của Calantone (2002)

Kết quả thảo luận có sự điều chỉnh biến quan sát nhằm diễn giải cho rõ nghĩa hơn:

- “Tôi thường xuyên nỗ lực trong việc áp dụng những ý tưởng mới” thành “Anh/chị

thường xuyên nỗ lực trong việc áp dụng những ý tưởng mới”

- “Tôi luôn cố gắng tìm cách đổi mới trong công việc để mang lại hiệu quả cho

doanh nghiệp” thành “Anh/chị luôn cố gắng tìm cách đổi mới trong công việc để mang lại hiệu quả cho doanh nghiệp”

- “Tôi luôn đổi mới trong phương pháp điều hành, xử lý công việc” thành “Anh/chị

luôn đổi mới trong phương pháp điều hành, xử lý công việc”

- “Tôi thường xuyên là người đầu tiên tiếp thị các sản phẩm và dịch vụ mới” thành

“Anh/chị thường xuyên là người đầu tiên tiếp thị các sản phẩm và dịch vụ mới”

- “Với tôi đổi mới trong công việc được coi là một điều cần được ủng hộ” thành

“Với anh/chị đổi mới trong công việc được coi là một điều cần được ủng hộ”

- “Các ý tưởng đổi mới của tôi đã tăng trong năm năm qua” thành “Các ý tưởng

đổi mới của anh/chị đã tăng trong năm năm qua”

Như vậy, sau khi nghiên cứu định tính thang đo hoạt động đổi mới của nhân viên trong doanh nghiẹp gồm sáu biến quan sát và được ký hiệu mã hóa như sau:

Bảng 3.7: Thang đo sự đổi mới của nhân viên

ĐM1 Anh/chị thường xuyên nỗ lực trong việc áp dụng những ý tưởng

mới ĐM2 Anh/chị luôn cố gắng tìm cách đổi mới trong công việc để mang

lại hiệu quả cho doanh nghiệp ĐM3 Anh/chị luôn đổi mới trong phương pháp điều hành, xử lý công

việc ĐM4 Anh/chị thường xuyên là người đầu tiên tiếp thị các sản phẩm và

dịch vụ mới ĐM5 Với anh/chị đổi mới trong công việc được coi là một điều cần được

ủng hộ ĐM6 Các ý tưởng đổi mới của anh/chị đã tăng trong năm năm qua

3.2 Nghiên cứu định lượng

3.2.1 Thiết kế mẫu nghiên cứu

Tổng thể mẫu nghiên cứu: bao gồm tất cả các nhân viên đang làm việc ở nhiều vị trí và cấp bậc khác nhau tại các công ty xây dựng tại Thành phố Hồ Chí Minh

Kích thước mẫu: Trên thực tế thì số lượng mẫu điều tra càng nhiều thì độ tin cậy

sẽ tăng lên, nhưng do hạn chế về nguồn lực và thời gian nên có nhiều tác giả đã nghiên cứu và đề xuất kích thước mẫu đảm bảo đủ lớn để có thể tiến hành phân tích định lượng:

Theo Hair (1998), cỡ mẫu sẽ được lấy bằng ít nhất là gấp 5 lần số lượng biến tiến hành khảo sát (số lượng câu hỏi trong bảng hỏi)

Theo Hoelter (1983), kích thước mẫu tới hạn phải là 200

Trong nghiên cứu này, tác giả chọn kích thước mẫu theo quan điểm của Hair (1998), cỡ mẫu 180 (nghiên cứu có 36 biến quan sát) do được thừa nhận rộng rãi của quan điểm này trong các nghiên cứu khảo sát Để đảm bảo 180 phiếu thu về thì phiếu khảo sát được tác giả đã gửi trực tiếp đi là 220 phiếu

Cách thức chọn mẫu: do sự hạn chế về nguồn lực nên người nghiên cứu tiến hành lựa chon mẫu theo phương pháp thuận tiện Bảng câu hỏi được gửi đến các nhân viên đang làm việc tại các công ty xây dựng trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh

3.2.2 Phương pháp phân tích dữ liệu nghiên cứu

Dữ liệu thu về được xử lý và phân tích bằng phần mềm SPSS 16.0

Phiếu khảo sát với thiết kế những câu hỏi đơn giản, dễ hiểu, thuận tiện trong việc trả lời nên đảm bảo dữ liệu thu thập được có thể đưa vào phân tích được Sau đó, phiếu khảo sát được tiến hành sử dụng để phỏng vấn thử trước 20 người để khắc phục những điều mà người được phỏng vấn chưa thực sự hiểu và sửa những sai sót

Với số phiếu phỏng vấn chính thức thu về, sẽ được tiến hành kiểm tra và bỏ đi những phiếu không hợp lệ Dữ liệu được mã hóa và nhập vào phần mềm, làm sạch bằng công cụ bảng tần số để phát hiện và sửa những biến có giá trị bất thường (những giá trị không có nghĩa) Để đảm bảo hơn, dữ liệu được kiểm tra bằng lệnh “Sort Case” và sắp xếp dữ liệu giảm dần, kiểm tra con số lớn nhất để tìm ra có giá trị nào vượt quá giá trị tối

đa đã được mã hóa hay không

Khi dữ liệu đã được làm sạch sẽ tiến hành các bước phân tích dữ liệu như sau: Thống kê mô tả: mô tả lại mẫu theo các biến định tính như giới tính, tuổi, trình độ học vấn, loại hình doanh nghiệp, loại hình doanh nghiệp đang công tác, vị trí công tác và

số năm kinh nghiệm

Đánh giá độ tin cậy của thang đo: hệ số Cronbach alpha được sử dụng để kiểm định thống kê về mức độ tương quan giữa các biến trong cùng một nhân tố Thang đo

được chấp nhận nếu hệ số này từ 0,6 trở lên gần 1 (Trọng, Ngọc, 2008) Những biến nào không đảm bảo điều kiện này sẽ bị loại khỏi dữ liệu phân tích

Phân tích nhân tố: trong phân tích này sẽ tiến hành xem xét chỉ số KMO (Kaiser – Meyer – Olkin measure of sampling adequacy) để kiểm tra sự thích hợp của phân tích nhân tố KMO đủ lớn (0,5 ≤ KMO ≤ 1) là điều kiện đủ để phân tích nhân tố là thích hợp (Trọng, Ngọc, 2008) Kiểm định Bartlett để đánh giá điều kiện áp dụng phân tích nhân tố Khi điều kiện đã được đảm bảo, tiến hành phân tích nhân tố để thu nhỏ và tóm tắt dữ liệu

Phân tích hồi quy: phân tích hồi quy nhằm tìm ra mối quan hệ giữa các biến độc lập với biến phụ thuộc Sử dụng hệ số tương quan đơn (r – Pearson Correlation Coefficient) để lượng hóa mức độ chặt chẽ của mối liên hệ tuyến tính giữa các biến định lượng Giá trị tuyệt đối của r (|r|) càng gần với 1 thì mối tương quan càng chặt chẽ Kiểm định các hệ số tương quan, chỉ số R2 và kiểm định các giả thuyết nghiên cứu để đưa ra các kết luận cuối cùng

Phân tích liên hệ giữa biến nguyên nhân định tính và biến kết quả định lượng: sử dụng phân tích phương sai (ANOVA – Analysis of variance) để xem xét giữa các nhóm nhân viên khác nhau phân theo tuổi, giới tính, vị trí công tác.v.v có ảnh hưởng đến sự đánh giá của họ về hoạt động đổi mới của nhân viên trong doanh nghiệp

TÓM TẮT CHƯƠNG 3

Chương này trình bày phương pháp nghiên cứu gồm 3 bước chính là: (1) Hình thành thang đo, (2) Đánh giá thanh đo, và (3) Phân tích dữ liệu Nghiên cứu định lượng thông qua thảo luận nhóm để xác định tập biến 36 biến quan sát đo lường các khái niệm nghiên cứu (văn hóa doanh nghiệp, hoạt động đổi mới của nhân viên trong doanh nghiệp) trong mô hình nghiên cứu Tiếp theo, nghiên cứu định lượng xác định yêu cầu của các tiêu chí: kích cỡ mẫu, độ tin cậy, phân tích nhân tố và phân tích hồi quy

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 4.1 Mô tả mẫu

Theo kế hoạch đề ra ban đầu, số lượng mẫu cần thiết cho nghiên cứu là 180 Với

số phiếu khảo sát được in ra 220 phiếu và gửi tới những nhân viên đang làm việc chính thức tại các công ty xây dựng tại Thành phố Hồ Chí Minh Số lượng phản hồi thu lại được là 199

Dưới đây là bảng tổng kết mô tả những thông tin cá nhân của những người tham gia trả lời phiếu khảo sát

Bảng 4.1: Thông tin về mẫu khảo sát

Có thể thấy rằng ở bảng 4.1, sự phân bổ mẫu theo giới tính thì nam giới chiếm đa

số, gồm 70,4% là nam, 29,6% là nữ, điều này phản ánh đúng tình hình khảo sát thực tế