Luận văn giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của công chức, viên chức và người lao động tại trung tâm văn hóa tỉnh đắk lắk đến năm 2020​

Tôi xin cam đoan rằng đề tài “Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của công chức, viên chức và người lao động tại Trung tâm Văn hóa tỉnh Đắk Lắk đến năm 2020” là kết quả nghiên cứu của t

- -

ĐỖ THỊ TRƯỜNG AN

ĐỖ THỊ TRƯỜNG AN

Tôi xin cam đoan rằng đề tài “Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của công

chức, viên chức và người lao động tại Trung tâm Văn hóa tỉnh Đắk Lắk đến năm 2020” là kết quả nghiên cứu của tôi, dưới sự hướng dẫn khoa học của PGS.TS Trần Kim Dung Nội dung luận văn có tham khảo và sử dụng các tài liệu, thông tin có liên quan được đăng trên các báo cáo, các trang web được liệt kê chú thích theo danh mục tài liệu tham khảo luận văn

Đắk Lắk, ngày 25 tháng 10 năm 2015

Tác giả luận văn

Đỗ Thị Trường An

MỤC LỤC

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG BIỂU

DANH MỤC HÌNH VẼ

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 3

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Ý nghĩa của nghiên cứu 4

6 Cấu trúc nghiên cứu 4

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÊ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI TỔ CHỨC 6

1.1 Khái niệm động lực làm việc của nhân viên tại tổ chức 6

1.2 Các lý thuyết liên quan đến nhu cầu 8

1.2.1 Thuyết nhu cầu của Maslow (1943) 9

1.2.2 Thuyết hai yếu tố của Hezberg (1959) 10

1.2.3 Thuyết nhu cầu thành đạt của McClelland (1961) 11

1.3 Các lý thuyết nhận thức 12

1.3.1 Thuyết công bằng của Adam (1963) 12

1.3.2 Thuyết mong đợi của Vroom (1964) 13

1.4 Các lý thuyết củng cố 14

1.4.1 Thuyết củng cố của Barton và Martin (1998) 14

1.5 Các mô hình nghiên cứu về động lực làm việc 15

1.5.1 Mô hình mười yếu tố tạo động lực của Kovach (1987) 16

1.5.2 Các nghiên cứu vận dụng mô hình mười yếu tố của Kovach (1987) 17

Văn hóa tỉnh Đắk Lắk 21

1.7.1 Đặc thù công việc của công chức, viên chức và người lao động Trung tâm Văn hóa tỉnh Đắk Lắk 21

1.7.2 Đề xuất các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của công chức, viên chức và người lao động Trung tâm Văn hóa tỉnh Đắk Lắk 23

Tóm tắt chương 1 25

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CÔNG CHỨC, VIÊN CHỨC VÀ NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI TRUNG TÂM VĂN HÓA T ỈNH ĐẮK LẮK 26

2.1 Giới thiệu về Trung tâm Văn hóa tỉnh Đắk Lắk 26

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 26

2.1.2 Cơ cấu tổ chức 28

2.1.3 Cơ cấu trình độ nhân sự tại Trung tâm Văn hóa tỉnh Đắk Lắk 30

2.2 Thực trạng làm việc của công chức, viên chức và người lao động tại Trung tâm Văn hóa tỉnh Đắk Lắk 32

2.2.1 Kết quả khảo sát các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của công chức, viên chức và người lao động tại Trung tâm Văn hóa tỉnh Đắk Lắk 32

2.2.2 Đánh giá thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của công chức, viên chức và người lao động tại TTVH tỉnh Đắk Lắk 37

2.3 Đánh giá chung thực trạng tạo động lực làm việc cho công chức, viên chức và người lao động tại TTVH tỉnh Đắk Lắk và các nguyên nhân chủ yếu 55

Tóm tắt chương 2 56

3.1 Cơ sở đề xuất giải pháp 58 3.1.1 Phương hướng, mục tiêu phát triển của Trung tâm Văn hóa tỉnh Đắk Lắk đến năm 2020 58 3.1.2 Một số quan điểm của Ban lãnh đạo và nhân viên TTVH 60 3.2 Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của công chức, viên chức và người lao động

tại Trung tâm Văn hóa tỉnh Đắk Lắk 62 3.2.1 Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của công chức, viên chức và người lao động thông qua yếu tố “Chính sách khen thưởng, công nhận” 62 3.2.2 Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của công chức, viên chức và người lao động thông qua yếu tố “Cơ hội đào tạo – thăng tiến” 64 3.2.3 Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của công chức, viên chức và người lao động thông qua yếu tố “Thu nhập – Phúc lợi” 67 3.2.4 Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của công chức, viên chức và người lao động thông qua yếu tố “Lãnh đạo” 70 3.2.5 Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của công chức, viên chức và người lao động thông qua yếu tố “Tính chất công việc” 72 3.2.6 Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của công chức, viên chức và người lao động thông qua yếu tố “Đồng nghiệp” 74 3.2.7 Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của công chức, viên chức và người lao động thông qua yếu tố “Điều kiện làm việc phù hợp” 75 3.2.8 Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của công chức, viên chức và người lao động thông qua yếu tố “Thương hiệu, Văn hóa tổ chức” 77 3.3 Kết luận 79 Hạn chế của đề tài 79

TÀI LI ỆU THAM KHẢO

PH Ụ LỤC

BHXH Bảo hiểm xã hội

BHYT Bảo hiểm y tế

SLNV Số lượng nhân viên

TNCSHCM Thanh niên Cộng sản Hồ Chí Minh TNTT Thu nhập tăng thêm

TP.HCM Thành phố Hồ Chí Minh

TTCĐTL Tuyên truyền cổ động triển lãm

TTLĐ Tuyên truyền lưu động

TTVH Trung tâm Văn hóa

UBND Ủy ban nhân dân

VHCS Văn hóa cơ sở

VHTT&DL Văn hóa Thể thao và Du lịch

Bảng 2.1: Cơ cấu trình độ nhân sự tại Trung tâm Văn hóa tỉnh Đắk Lắk từ năm 2011

đến năm 2015 31

Bảng 2.2: Kết quả thống kê mô tả các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc 36

Bảng 2.3: Thứ tự ưu tiên các vấn đề cần giải quyết 37

Bảng 2.4: Tình hình khen thưởng qua các năm 37

Bảng 2.5: Số lượng công chức, viên chức và người lao động tham gia khóa đào tạo dài hạn qua các năm 41

Bảng 2.6: Số lượng công chức, viên chức và người lao động tham gia khóa đào tạo về chính trị qua các năm 42

Bảng 2.7: Số lượng sáng kiến kinh nghiệm, tác phẩm nghệ thuật qua hàng năm 49

Bảng 2.8: Số lượng đơn vị đối tác giao dịch với TTVH qua hàng năm 54

Bảng 2.9: Nguyên nhân các yếu tố động lực làm việc chưa hiệu quả 56

Bảng 3.1: Cơ sở đề xuất giải pháp 61

Bảng 3.2: Mức khen thưởng cho từng giải thưởng 63

Hình 1.2: Thuyết hai nhân tố của Hezberd (1959) 11

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Trung tâm Văn hóa tỉnh Đắk Lắk 28

Hình 2.2: Tăng trưởng nhân sự tại Trung tâm Văn hóa tỉnh Đắk Lắk 31

Hình 2.3: Khảo sát giới tính 33

Hình 2.4: Khảo sát độ tuổi 33

Hình 2.5: Khảo sát trình độ học vấn 33

Hình 2.6: Khảo sát thời gian công tác 33

Hình 2.7: Khảo sát mức thu nhập hàng tháng 34

Hình 2.8: Mức tiền thưởng từ nguồn thu qua hàng năm 39

PHỤ LỤC 2: Dàn bài và kết quả thảo luận nhóm

PHỤ LỤC 3: Bảng khảo sát câu hỏi nghiên cứu

PHỤ LỤC 4: Bảng tổng hợp kết quả nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực

làm việc của nhân viên

PHỤ LỤC 5: Dàn bài và kết quả phỏng vấn sâu

PHỤ LỤC 6: Cách xây dựng ma trận đánh giá

PHỤ LỤC 7: Cách trích lập các quỹ trong đơn vị hành chính sự nghiệp

PHỤ LỤC 8: Bản đánh giá thực hiện công việc theo năm

PHỤ LỤC 9: Bảng mô tả công việc

PHỤ LỤC 10: Kết quả thống kê mô tả bằng SPSS

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do ch ọn đề tài

Trong bối cảnh Việt Nam hiện nay, giữa người lao động trong khu vực tư nhân với người lao động trong khu vực công còn rất nhiều khác biệt, đặc biệt là động lực làm việc Nếu như ở khu vực tư nhân viên lấy nguồn thu nhập, phúc lợi, giữ được công việc lâu dài để làm động lực cho mình trong quá trình hoàn thành công việc thì ở khu vực công động lực làm việc của người lao động dường như thấp hơn, ở nhóm cán bộ, công chức, viên chức này thường phát sinh tâm lý ỷ lại, tính trì trệ, quan liêu khi làm việc Nguyên nhân một phần vì thu nhập của người lao động ờ khu vực công khá thấp (do mức độ lương, thưởng, bổ nhiệm trong khu vực công

phải tuân theo các quy định, chính sách của Nhà nước), phần khác cũng vì môi trường làm việc tại cơ quan chưa phù hợp, thiếu điều kiện tạo động lực làm việc phát triển

Vì vậy, những năm gần đây hiện tượng “chảy máu chất xám” xảy ra phổ biến hơn, theo Tuyết Mai (2013) từ báo cáo tình hình thanh niên năm 2012 do Viện Nghiên cứu thanh niên công bố cho thấy đối với thanh niên công chức trên 80% trong số họ cho rằng chế độ tiền lương, đãi ngộ vật chất còn thấp và khoảng ½ cho

rằng môi trường làm việc không phù hợp, thiếu điều kiện tạo động lực phát triển khiến thanh niên lo lắng và chuyển từ cơ quan nhà nước sang khu vực tư nhân Đây là vấn đề nhức nhối cho các nhà lãnh đạo tại khu vực công, họ phải đối mặt với thách thức phải tìm kiếm được động lực thúc đẩy để nhân viên làm việc hiệu quả, năng suất cao hơn từ đó tăng sự gắn bó giữa nhân viên và đơn vị

Vấn đề đặt ra là làm thế nào để phát huy hết sức mạnh của nguồn nhân lực trong khi mức sống và trình độ người lao động ngày càng được nâng cao, đặc biệt trong khu vực công thì mức thu nhập của công viên chức khá thấp so với mức sống Do

đó việc tạo động lực làm việc cho nhân viên ngày càng được chú trọng trong công tác quản trị nguồn nhân lực Theo nghiên cứu của Farhaan (2009) thì khi nhân viên

có động lực họ sẽ làm việc đạt hiệu quả 80%-90%, tỷ lệ nghỉ việc và nghỉ phép thấp hơn Còn theo Moorhead và Griffin (1998) cho rằng hiệu quả làm việc của nhân

viên phụ thuộc vào năng lực làm việc và động lực làm việc Tuy nhiên năng lực làm

việc phải trải qua một thời gian dài trau dồi học hỏi, còn động lực làm việc có thể tác động ngay được và tạo ra hiệu quả thấy được Thực tế cho thấy, khi có động lực thì người lao động sẽ làm việc hăng say, sáng tạo, tìm tòi và hoàn thành công việc

một cách tốt nhất đối với họ Như vậy, để xây dựng và phát triển, nhanh chóng đạt được mục tiêu của tổ chức thì nhà lãnh đạo nên biết cách tạo động lực làm việc cho nhân viên của mình

Trung tâm Văn hóa tỉnh Đắk Lắk là đơn vị sự nghiệp có thu, có nhiệm vụ tuyên truyền, giáo dục tư tưởng, trí tuệ, đạo đức, nhân cách và nếp sống văn hóa - văn minh đô thị cho các tầng lớp nhân dân, đặc biệt đối với công chức, viên chức và người lao động Phát triển du lịch trong mối quan hệ hữu cơ với các ngành kinh tế -

kỹ thuật của thành phố, tỉnh thành, đồng thời, bảo đảm yêu cầu giữ gìn an ninh chính trị, trật tự an toàn xã hội và môi trường Vì thế vai trò của người công chức, viên chức và người lao động tại Trung tâm Văn hóa tỉnh Đắk Lắk rất quan trọng, đóng vai trò quyết định sự sống còn cho đơn vị

Tuy nhiên, thực tế tại đơn vị thấy rằng nhân viên thường chỉ làm việc trong giới

hạn khối lượng công việc hoặc chỉ tiêu được giao mà chưa gắn liền với việc tối đa hóa hiệu quả, theo Báo cáo Hiệu quả làm việc của CCVC&NLĐ tại đơn vị lên Sở VHTT&DL năm 2014 cho thấy năng suất lao động chỉ đạt khoảng từ 60% đến 70%; Thời gian hoàn thành công việc thì luôn trì trệ, cách làm việc thì quan liêu, không sáng tạo, rập khuôn, kém hiệu quả; Đặc biệt là tình trạng “ăn cắp” thời gian hành chính của nhà nước diễn ra thường xuyên, giờ hành chính từ 8 giờ mỗi ngày chỉ còn từ 5 đến 6 giờ một ngày, việc nhân viên đi muộn về sớm, nghỉ làm giữa giờ không phải là khó gặp Ngoài ra những nhân lực trẻ, có tài năng đã dần chuyển việc qua khu vực tư nhân, có mức lương cao hơn, và môi trường năng động hơn Lượng nhân lực trẻ trong năm 2011 chiếm 30% tổng lượng lao động trong đơn vị, thì đến năm 2015 chỉ còn lại 18% (Theo Báo cáo Tổng kết cuối năm 2014) Những cán bộ, viên chức còn lại chủ yếu là những người sắp về hưu, hoặc đa phần là phụ nữ mong

muốn công việc ít áp lực và ít sáng tạo

Xuất phát từ những vấn đề trên, và với mong muốn giúp cho ban lãnh đạo TTVH tỉnh Đắk Lắk trong công tác thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên nhằm phát huy tối đa năng lực của nhân viên, phát triển tổ chức ngày càng lớn mạnh Tác

giả đã quyết định thực hiện đề tài: “Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc cho

công chức, viên chức và người lao động tại Trung tâm Văn hóa tỉnh Đắk Lắk đến năm 2020”

2 M ục tiêu nghiên cứu

- Mục tiêu nghiên cứu tổng quát: Tìm giải pháp thúc đẩy động lực làm việc

của CCVC&NLĐ tại Trung tâm Văn hóa tỉnh Đắk Lắk đến năm 2020

- Mục tiêu nghiên cứu cụ thể:

+ Đánh giá thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc, xác định nguyên nhân động lực làm việc của CCVC&NLĐ tại Trung tâm Văn hóa tỉnh Đắk Lắk còn chưa cao

+ Đề xuất một số giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của CCVC&NLĐ tại Trung tâm Văn hóa tỉnh Đắk Lắk đến năm 2020

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Động lực làm việc của CCVC&NLĐ tại Trung tâm Văn hóa tỉnh Đắk Lắk

- Phạm vị nghiên cứu: Nghiên cứu được thực hiện tại Trung tâm Văn hóa tỉnh Đắk Lắk Đối tượng khảo sát là CCVC&NLĐ tại Trung tâm Văn hóa tỉnh Đắk Lắk

4 Phương pháp nghiên cứu

- Dựa trên nguồn dữ liệu:

+ Sử dụng dữ liệu thứ cấp: thu thập các nghiên cứu của các cơ quan, tổ chức, báo mạng và đặc biệt là nguồn dữ liệu nội bộ của TTVH tỉnh Đắk Lắk

+ Sử dụng dữ liệu sơ cấp: xây dựng thiết kế bảng câu hỏi để thu thập những đánh giá của CCVC&NLĐ tại TTVH tỉnh Đắk Lắk về động lực làm việc của họ

- Phương pháp nghiên cứu:

+ Phương pháp định tính: dựa trên phương pháp thảo luận nhóm và

phỏng vấn sâu để tìm hiểu thực trạng động lực làm việc để từ đó làm cơ sở đưa ra giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của CCVC&NLĐ tại TTVH tỉnh Đắk Lắk

+ Phương pháp định lượng: sử dụng thống kê mô tả để tìm hiểu thực trạng động lực làm việc của CCVC&NLĐ tại TTVH tỉnh Đắk Lắk

5 Ý nghĩa của nghiên cứu

Xác định các yếu tố ảnh hưởng lên động lực làm việc của CCVC&NLĐ trong đơn vị Thông qua nghiên cứu này:

- Giúp nhà lãnh đạo đơn vị Trung tâm Văn hóa tỉnh Đắk Lắk nắm rõ thực

trạng về động lực làm việc của nhân viên, từ đó đưa ra giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên

- Các nhà quản trị có thể tham khảo để đánh giá thực trạng động lực làm việc,

và đưa ra giải pháp mới phù hợp nhằm thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên không những tại các đơn vị nhà nước mà còn các doanh nghiệp tư nhân khác

6 C ấu trúc nghiên cứu

Nghiên cứu gồm các phần và chương sau:

- Ph ần mở đầu

- Chương 1: Cơ sở lý thuyết về động lực làm việc của nhân viên tại tổ chức

Trong chương này, đề tài tìm hiểu về khái niệm động lực làm việc của nhân viên Các lý thuyết về động lực làm việc Đề xuất mô hình và lập bảng câu hỏi khảo sát về động lực làm việc của nhân viên

- Chương 2: Phân tích thực trạng động lực làm việc của công chức, viên chức

và người lao động tại Trung tâm Văn hóa tỉnh Đắk Lắk

Trong chương 2, đề tài đánh giá thực trạng động lực làm việc của CCVC&NLĐ tại TTVH Tìm hiểu nguyên nhân dẫn đến động lực làm việc của CCVC&NLĐ chưa cao

- Chương 3: Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của công chức, viên chức

và người lao động tại Trung tâm Văn hóa tỉnh Đắk Lắk

Ở chương 3, đề tài đề xuất giải pháp trên cơ sở mục tiêu, phương hướng của đơn

vị và nguyên nhân gặp phải

- K ết luận

- Tài li ệu tham khảo

- Ph ụ lục

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÊ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

C ỦA NHÂN VIÊN TẠI TỔ CHỨC

Chương 1 trình bày tổng quan về khái niệm, các lý thuyết về động lực làm việc của nhân viên, các nghiện cứu khoa học về động lực làm việc của nhân viên Trên

cơ sở đó, tác giả xác định các yếu tố có ảnh hưởng đến động lực làm việc của cán

bộ, công chức, viên chức của Trung tâm Văn hóa tỉnh Đắk Lắk

1.1 Khái niệm động lực làm việc của nhân viên tại tổ chức

Theo Robbins (1998) định nghĩa rằng động lực làm việc hoặc động viên khuyến khích trong công việc (work motivation) là “Sự sẵn lòng thể hiện mức độ cao của

nỗ lực để hướng tới các mục tiêu của tổ chức, trong điều kiện một số cá nhân được

thỏa mãn theo khả năng nỗ lực của họ” Còn theo Hezbeg (1959) cho rằng “Động lực làm việc là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực

nhằm hướng tới việc đạt tới mục tiêu của tổ chức” Ngoài ra, theo Gail Carr (2005)

mô tả động lực làm việc hay sự thúc đẩy trong công việc là một sự thúc đẩy từ bên trong, dựa trên nền tảng các nhu cầu cơ bản một cách có ý thức và vô thức của một

cá nhân mà chính điều đó dẫn dắt nhân viên làm việc để đạt được mục tiêu Hay nói cách khác, động lực là lý do mà nhân viên duy trì làm việc đóng góp tích cực cho môi trường làm việc của mình Động lực thúc đẩy là xu hướng và sự cố gắng nhằm đạt được mong muốn hoặc mục tiêu nhất định, còn sự thỏa mãn là sự toại nguyện khi điều mong muốn được đáp ứng Như vậy, động lực thúc đẩy hàm ý xu thế hướng tới một kết quả mong muốn, còn sự thỏa mãn là kết quả được thực hiện một (Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy, 2011)

Động lực làm việc là một trạng thái phức tạp bên trong mà chúng ta không thể quan sát một cách trực tiếp nhưng nó tác động lên hành vi Theo Yalokwu (2006) động lực liên quan đến toàn bộ trạng thái cố gắng bên trong thường được mô tả như những khao khát, nỗ lực và mong ước, những điều này khiến chúng ta phải hành động theo một cách nào đó Đó là trạng thái nội tâm mà nó tác động và thúc đẩy toàn bộ chúng ta Tuy nhiên, Daft (2006) không chỉ nhận thấy động lực làm việc là

sức mạnh bên trong mà còn là sức mạnh bên ngoài hoặc là bao gồm cả hai sức

mạnh để đưa đến những hành động kiên trì tới khi đạt được mục tiêu đề ra Ta có

thể phân động lực thành hai yếu tố cấu thành căn bản:

- Động lực nội tại (intrinsic motivation) chính là các nhu cầu hoàn thành, thành công và hài lòng trong công việc cá nhân Deci (1975) cho rằng cá nhân muốn làm

việc để hiểu được khả năng của mình và tự quyết trong công việc, cá nhân đó làm việc tốt không vì mục tiêu để có được phần thưởng của doanh nghiệp mà vì phần thưởng cho chính mình;

- Động lực bên ngoài (extrinsic movitation) được thúc đẩy bởi tất cả những yếu

tố bên ngoài như phần thưởng, khen thưởng, phản hồi công việc, thời hạn hoàn thành công việc, yêu cầu công việc, hoạt động giám sát, lương thưởng, thăng tiến và đạo tạo nhằm kích thích hiệu quả làm việc của cá nhân

Những thành tích của cá nhân và mục tiêu của tổ chức là những quá trình độc

lập được liên kết bởi động lực làm việc của nhân viên Rensis Likert cho rằng việc

tạo động lực làm việc cho nhân viên là cốt lõi của quản trị Phương pháp tạo động lực làm việc là một công cụ quản trị hữu hiệu trong việc truyền cảm hứng đến người lao động Một nhiệm vụ chính của mỗi nhà quản trị là tạo động lực cho cấp dưới

của mình hay là tạo ra sự quyết tâm làm việc cho họ

Các nhà quản trị trong công ty có thể thăm dò lý do vì sao họ phải chú trọng đến

việc nâng cao động lực làm việc cho nhân viên, ngoài ra có thể phỏng vấn, thảo luận nhóm hay khảo sát để thấy được thực trạng động lực làm việc của nhân viên đang ở mức như thế nào Từ đó, thông qua việc tạo động lực làm việc, các nhà quản

trị có thể tận dụng năng lực lớn của nhân viên để gia tăng mức cống hiến của mỗi người lao động

Theo Woolfolk (2001), mục tiêu là kết quả hay sự đạt được mà mỗi cá nhân nỗ

lực để có nó Có bốn loại mục tiêu khác nhau ảnh hưởng đến các cấp độ tạo động lực làm việc cho nhân viên để thỏa mãn mong muốn của họ, từ đó họ sẽ cống hiến

sức lao động để đạt được mục tiêu của tổ chức

- Một là mục tiêu học hỏi sẽ thúc đẩy nhân viên hiểu rõ công việc và thực hiện công việc tốt hơn

- Hai là mục tiêu thể hiện thúc đẩy nhân viên làm việc để được người khác nhìn

cá nhân để thỏa mãn nhu cầu về tâm sinh lý của họ Tổ chức cần phải tìm ra các yếu

tố tạo động lực, kích thích nhân viên để khuyến khích họ thực hiện công việc tốt

nhất, giúp tổ chức duy trì và đạt được mục tiêu dài hạn Động lực làm việc được hiểu như một nội lực của từng bản thân nhân viên thúc đẩy họ hoàn thành mục tiêu

cá nhân, tổ chức

Những nghiên cứu trước đây về động lực làm việc của nhân viên thường chú trọng đến thỏa mãn các nhu cầu (Mendenhall, 1995) Các lý thuyết nhu cầu trước đây đều cho rằng động lực là nguồn lực tạo ra từ sự mong muốn, khao khát của cá nhân để thỏa mãn về các nhu cầu tâm sinh lý của họ Do đó, trong bài nghiên cứu của mình, tác giả chủ yếu dựa trên các lý thuyết cũng như các nghiên cứu đã có về

việc thỏa mãn nhu cầu cá nhân

Barton và Martin (1998) đã chia các lý thuyết về động viên thành ba nhóm:

- Thuyết nhu cầu (Need Theories)

- Thuyết nhận thức (Cognitive Theories)

- Thuyết củng cố (Reinforcement Theories)

1.2 Các lý thuy ết liên quan đến nhu cầu (Needs Theories)

Lý thuyết động lực liên quan đến nhu cầu được dựa trên sự hiểu biết rằng động

lực xuất phát từ mong muốn của một cá nhân để hoàn thành hoặc đạt được mục tiêu

đề ra Động lực có thể được định nghĩa là mong muốn, quyết tâm và nỗ lực, nắm bắt cơ hội để đạt được mục tiêu

1.2.1 Thuyết nhu cầu của Maslow (1943)

Năm 1943, Abraham Maslow đã phát triển một trong những lý thuyết đầu tiên

của động lực con người, được gọi là hệ thống cấp bậc nhu cầu Maslow Thuyết nhu cầu của Maslow được đánh giá là thuyết đạt tới đỉnh cao trong việc nhận dạng các nhu cầu tự nhiên của con người Maslow cho rằng hành vi của con người bắt nguồn

từ nhu cầu và những nhu cầu của con người được sắp xếp theo một thứ tự từ thấp đến cao Cấp bậc nhu cầu được sắp xếp thành năm bậc sau:

Nhu cầu sinh lý: Là những nhu cầu đảm bảo cho con người tồn tại như: Ăn, uống, ngủ, mặc, tồn tại và phát triển nòi giống

Nhu cầu an toàn: Là những nhu cầu cuộc sống được đảm bảo an toàn, an ninh, không có mối nguy hiểm hay đe dọa

Nhu cầu xã hội: Là các nhu cầu về tình yêu, tình bạn, hoạt động xã hội

Nhu cầu tôn trọng: Là các nhu cầu về tự trọng, tôn trọng người khác, được người khác tôn trọng, địa vị

Nhu cầu hoàn thiện: Là các nhu cầu như chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, hài hước, hoàn thiện bản thân

Tập hợp năm nhu cầu nêu trên được chia thành hai loại: nhu cầu cơ bản cần thiết cho sự tồn tại của con người, và nhu cầu bậc cao liên quan đến các hoạt động

xã hội, nhu cầu được tự trọng và khẳng định mình

Hệ thống cấp bậc của Maslow thường được hiển thị trong một mẫu kim tự tháp, nhu cầu cơ bản phía dưới và nhu cầu cao hơn ở phía trên Mô hình thể hiện tầm quan trọng của từng loại nhu cầu của con người, trong đó quan trọng nhất và rộng nhất là nhu cầu sinh lý cơ bản Con người thường hoạt động theo nhu cầu của bản thân, chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ thỏa mãn và khuyến khích họ hành động Nói cách khác, việc thỏa mãn nhu cầu là mục đích hành động của con người Theo cách xem xét đó, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu

cầu sẽ thay đổi hành vi con người Do đó, nếu muốn thúc đẩy ai đó chúng ta phải

hiểu người đó đang ở cấp bậc nào của sự phân cấp và tập trung làm thỏa mãn các nhu cầu ở cấp độ đó hoặc thấp hơn

Hình 1.1 Các cấp bậc nhu cầu của Maslow

(Ngu ồn: Organnization Behaviour, 2007)

1.2.2 Thuyết hai yếu tố của Hezberg (1959)

Fredrick Hezberg đã đưa ra thuyết hai yếu tố dựa trên nghiên cứu của Mayo và Coch & French Lý thuyết hai yếu tố cho rằng có một số yếu tố trong môi trường làm việc tạo nên sự hài lòng công việc, trong khi một số khác gây ra sự bất mãn Yếu tố thứ nhất là yếu tố duy trì, yếu tố thứ hai là yếu tố thúc đẩy Tuy nhiên, Hezberg cho rằng vẫn còn tồn tại một khoảng trung tính giữa sự hài lòng và sự bất mãn, nghĩa là người lao động cảm thấy không hài lòng chứ chưa hẳn là bất mãn hay không bất mãn chứ không được hài lòng thật sự

Các yếu tố thúc đẩy như sự thành đạt, sự công nhận, bản thân công việc, trách nhiệm và cơ hội phát triển được xem như yếu tố nội tại Các yếu tố duy trì như điều

kiện làm việc, chính sách công ty, sự giám sát của cấp trên và mối quan hệ giữa các

cá nhân, tiền lương, địa vị, công việc ổn định là những yếu tố bên ngoài Đối với các nhân tố thúc đẩy nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn, từ đó tạo động lực cho người lao động làm việc tích cực hơn, nhưng nếu giải quyết không tốt tạo ra tình

trạng không thỏa mãn chứ chưa hẳn là bất mãn Đối với các nhân tố duy trì, nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa hẳn là thỏa mãn Sự bất mãn chỉ xảy ra khi những yếu tố mang tính duy trì không hiện diện trong môi trường làm việc Như vậy, nhóm yếu

tố đầu tiên liên quan đến thuộc tính công việc, nhóm thứ hai là môi trường làm việc

Hezberg cho rằng nguyên nhân đem đến sự hài lòng ở nội dung công việc, nguyên nhân gây bất mãn nằm ở môi trường làm việc

Hình 1.2: Thuy ết hai nhân tố của Hezberg (1959)

1.2.3 Thuyết nhu cầu thành đạt của McClelland (1961)

David McClelland (1961) xác định có ba loại nhu cầu động lực, ông dựa trên mô hình để mô tả tính cách của một người có liên quan đến việc thúc đẩy và khuyến khích những người khác tùy thuộc vào các mức độ của nhu cầu cá nhân Ba loại nhu

cầu động lực bao gồm: Nhu cầu thành tựu, nhu cầu quyền lực và nhu cầu liên minh

- Nhu cầu thành tựu: Những người có nhu cầu thành tựu cao bị cuốn hút vào những tình huống giao trách nhiệm cá nhân, tạo thách thức và thông tin phản hồi

hiệu quả mong muốn (Stuart – Kotze, 2009) Họ muốn cảm thấy rằng thành công hay thất bại là do kết quả những hành động của họ Họ luôn tìm cách để nổi trội, và

họ cần thông tin phản hồi thường xuyên để theo dõi sự tiến bộ trong thành tích

Những người có nhu cầu thành tựu sẽ luôn hướng tới mục tiêu cao hơn và các kết quả cụ thể hơn

- Nhu cầu quyền lực: Là nhu cầu kiểm soát và muốn tạo ảnh hưởng đến môi trường làm việc của người khác Nhu cầu quyền lực của một người có thể là quyền lực cá nhân hay quyền lực xã hội Những người mong muốn quyền lực cá nhân thích chỉ đạo người khác, nhu cầu quyền lực này được coi là không mong muốn

Những người mong muốn quyền lực xã hội thì tập hợp nỗ lực của người khác để tiếp tục các mục tiêu của tổ chức Các nhà quản lý có nhu cầu lớn về quyền lực xã

hội làm việc có xu hướng hiệu quả hơn những người có nhu cầu cao đối với quyền

lực cá nhân Các nhà nghiên cứu cho rằng, nhà quản trị thành công là người có nhu

Nhân viên bất

mãn và không

có động lực

Nhân viên không còn bất mãn nhưng không có động lực

Nhân viên không còn bất mãn và có động

lực

Nhân tố

Duy trì Thúc

đẩy Nhân tố

cầu quyền lực cao nhất, kế đến là nhu cầu thành tựu và cuối cùng là nhu cầu liên minh

- Nhu cầu liên minh: Là giống như nhu cầu xã hội của Maslow, được chấp nhận, tình yêu, bạn bè… Những người có nhu cầu về những mối quan hệ liên kết

có giá trị, ngưỡng mộ việc thuộc về các nhóm, tổ chức, và rất nhạy cảm đối với nhu cầu của người khác (Stuart – Kotze, 2009) Những người này cần các mối quan hệ hài hòa với những người khác, mong muốn được người khác công nhận Nhu cầu liên minh làm cho con người làm việc tốt ở những công việc mà sự thành công của

nó đòi hỏi kỹ năng quan hệ và sự hợp tác

Thuyết nhu cầu thành đạt của McClelland cũng có mối quan hệ với thuyết hai

yếu tố của Herbezg: Những người có nhu cầu thành tựu cao thường có xu hướng quan tâm đến động lực làm việc

1.3 Các lý thuy ết nhận thức (Cognitive Theories)

Thuyết nhận thức có các đại diện là Thuyết mong đợi (Expectancy Theory) do Vroom khởi xướng Thuyết nhận thức chú trọng vào động viên, khuyến khích thông qua việc đưa ra các phần thưởng theo mong đợi và cảm nhận công bằng

1.3.1 Thuyết công bằng của Adam (1963)

J.Stacey Adam (1963) cho rằng nhân viên có xu hướng đánh giá sự công bằng

bằng cách so sánh công sức họ bỏ ra với những thứ họ nhận được, cũng như so sánh

tỷ lệ đó của họ với những đồng nghiệp trong công ty, tổ chức Nếu kết quả so sánh

đó là ngang bằng thì họ sẽ tiếp tục duy trì nỗ lực hiệu suất làm việc của mình Nếu thù lao vượt quá mong đợi, họ sẽ có xu hướng gia tăng công sức của họ trong công việc, ngược lại nếu thù lao nhận được thấp hơn sự đóng góp của họ, họ sẽ có xu hướng giảm bớt nỗ lực hoặc tìm các giải pháp khác như vắng mặt trong giờ làm

việc thậm chí là thôi việc (Pattanayak, 2005)

Trong nghiên cứu ứng dụng, lý thuyết này được xem xét ở góc độ nhân viên không thể có động lực làm việc nếu họ nhận ra rằng mình bị đối xử không công bằng từ vấn đề lương bổng, cơ hội đào tạo thăng tiến đến sự hỗ trợ từ cấp trên

Thông qua học thuyết này, các nhà quản lý cần phải hiểu rõ và biết cách đối xử công bằng với mọi nhân viên trong tập thể, để không những quản lý tốt hơn con người mà còn thúc đẩy mạnh mẽ động lực của mỗi người lao động trong quá trình thực hiện nhiệm vụ của mình cũng như của doanh nghiệp

1.3.2 Thuy ết mong đợi của Vroom (1964)

Victor H.Vroom (1964) định nghĩa động lực là quá trình điều chỉnh sự lựa chọn

giữa các loại hình thay thế và được kiểm soát bởi các cá nhân Cá nhân lựa chọn

dựa trên những ước lượng làm thế nào để kết quả kỳ vọng của một hành vi nhất định trở nên phù hợp để dẫn đến kết quả mong muốn

Vroom (1964) cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng của họ trong tương lai Lý thuyết này xoay quanh ba khái

niệm cơ bản (Kreitner & Kinichi, 2007) hay ba mối quan hệ (Robbins, 1998):

- Expectancy (kỳ vọng): Là niềm tin rằng nỗ lực (effort) sẽ dẫn đến kết quả

tốt Khái niệm này ảnh hưởng bởi các nhân tố như:

+ Sự sẵn có của các nguồn lực phù hợp (thời gian, con người,…)

+ Kỹ năng để thực hiện

+ Sự hỗ trợ cần thiết để thực hiện nhiệm vụ (thông tin, sự giám sát, định hướng,…)

- Instrumentality (tính chất công cụ): Là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến

phần thưởng xứng đáng Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa hành động (performance) và phần thưởng (rewards), cụ thể bị ảnh hưởng bởi các nhân tố như:

+ Sự rõ ràng trong mối liên kết giữa hiệu quả làm việc và phần thưởng người lao động được nhận

+ Nỗ lực khuyến khích làm việc

+ Tin tưởng vào sự công bằng, người có quyền quyết định thưởng/phạt + Tin tưởng vào tính minh bạch trong việc quyết định thưởng/phạt

- Valence (hoá trị): Phản ánh mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người thực hiện công việc Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa phần thưởng và mục tiêu cá nhân (personal goals) Các nhân tố ảnh hưởng đến hoá trị như:

+ Sự quan tâm đến những kết quả/phần thưởng mà cá nhân nhận được + Nỗ lực khuyến khích làm việc

+ Hiệu quả công việc đạt được tương xứng với phần thưởng nhận được Vroom (1964) cho rằng người lao động chỉ được động viên khi nhận thức của họ

về cả ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực Nói cách khác là khi họ tin

rằng nỗ lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó dẫn đến phần thưởng xứng đáng và phần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ

1.4 Các lý thuyết củng cố (Reinforcement Theories)

1.4.1 Thuy ết củng cố của Barton và Martin (1998)

Thuyết củng cố dựa theo khái niệm về “quy luật tác động” cho rằng các hành vi tạo kết quả tốt dễ có xu hướng lặp lại còn các hành vi tạo kết quả không tốt sẽ ít lặp

lại (Bartol & Martin, 1998, trích Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy, 2010)

Mô hình đặc điểm công việc của Hackman và Oldham (1976)

Hackman và Oldham (1976) cho rằng bàn thân công việc có những đặc trưng thiết yếu của nó, nên hai ông đã xây dựng mô hình này nhằm xác định cách thiết kế công việc sao cho người lao động có động lực từ bên trong cũng như tạo được sự

thỏa mãn công việc và hiệu quả công việc tốt nhất Để thiết kế công việc, theo hai nhà nghiên cứu này đã dựa trên những đặc trưng thiết yếu là những gì mà nhân viên mong muốn khi làm việc

- Được phản hồi từ công việc: Thể hiện ở việc nhân viên có được những thông tin rõ ràng về hiệu quả công việc mình đang thực hiện, trực tiếp hay gián tiếp từ công việc Sự phản hồi từ cấp trên ghi nhận thành quả của nhân viên cũng như

những góp ý phê bình nhằm giúp nhân viên làm việc tốt hơn Sự phản hồi này mang lại sự nhận thức về kết quả công việc của nhân viên

- Sự tự chủ: Thể hiện ở việc nhân viên cần thấy rằng kết quả công việc phụ thuộc rất nhiều vào sự nỗ lực, những sáng kiến và các quyết định của chính họ Từ

đó, nhân viên sẽ nắm rõ công việc của mình và có trách nhiệm lớn hơn đối với công việc họ đang thực hiện

- Sự đa dạng của kỹ năng: Thể hiện ở việc nhân viên cảm nhận được ý nghĩa công việc, hào hứng khi được giao những công việc đòi hỏi nhiều kỹ năng hay khả năng của họ

- Công việc có kết quả và nhìn thấy rõ: Nhân viên sẽ tập trung và quan tâm đến công việc nhiều hơn khi họ được giao một công việc cụ thể và họ đảm nhận toàn bộ công việc, hơn là công việc mà trách nhiệm chồng chéo với nhiều người khác và kết quả không rõ ràng

- Tầm quan trọng của công việc: Nhân viên phải thấy được mức độ ảnh hưởng

của công việc của mình đối với người khác, cũng như đối với công ty, tổ chức Từ

đó họ sẽ thấy có trách nhiệm hơn với công việc, tập trung và quan tâm nhiều đến công việc của họ hơn

1.5 Các mô hình nghiên c ứu về động lực làm việc

Năm 1946, Foreman Facts (Viện quan hệ lao động New York) đã nghiên cứu đưa ra mô hình các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên trên các đối tượng nhân viên ngành công nghiệp (Hersey & Blanchard, 2001), gồm 09 yếu tố

(1) Được công nhận đầy đủ công việc đã làm (Full appreciation for work done) (2) Sự tự chủ trong công việc (Feeling “in” on things)

(3) Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân (Sympathetic help with personal problems)

(4) Công việc ổn định (Job security)

(5) Lương cao (good wages)

(6) Công việc thú vị (interesting work)

(7) Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp (Promotion/growth opportunities)

(8) Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên (personal loyalty to employees)

(9) Điều kiện làm việc tốt (good working conditions)

Sau đó mô hình này được phổ biến rộng rãi và được nhiều nhà nghiên cứu, nhiều tổ chức ứng dụng nghiên cứu ở nhiều ngành công nghiệp khác nhau như: Nghiên cứu của Kennett S.Kovach (1987) đã bổ sung và đưa ra mô hình 10 yếu tố động viên nhân viên Tiếp theo có nhiều nghiên cứu ứng dụng của các nhà nghiên cứu như Bob Nelsson, Balanchard Training & developement (1991), Shilverhorne (1992), Charles và Mashal (1992), Simons và Enz (1995), Wong, Siu, Tsang (1999), ở Việt Nam có nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005) cũng tiến hành nghiên cứu về mô hình này Việc nghiên cứu theo mô hình của Kovach được tiến hành ở nhiều nước, nhiều lĩnh vực đều kiểm định được rằng mười yếu tố đều ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Đây cũng là nền tảng trong việc xây dựng mô hình nghiên cứu của đề tài này Ưu điểm của mô hình này là phân loại cụ

thể hơn các khía cạnh có thể ảnh hưởng đến động lực nhân viên, tách bạch từng yếu

tố giúp cho nhà quản lý kiểm soát được vấn đề cần làm, đã được kiểm chứng trên nhiều quốc gia, có cơ sở để đối chiếu và so sánh khi phân tích ở Việt Nam và mô hình có quan tâm đến các yếu tố cảm xúc của nhân viên Vì xu hướng lãnh đạo theo trí tuệ cảm xúc (EQ) là xu hướng mới và thiết thực, nhà quản lý cần biết quản lý cảm xúc để cải thiện mối quan hệ với nhân viên và hiểu nhân viên mình hơn

1.5.1 Mô hình mười yếu tố tạo động lực của Kovach (1987)

Mô hình mười yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên được nghiên cứu, phát triển bởi Kenneth S.Kovach (1987), bao gồm các yếu tố sau:

(1) Công việc thú vị (interesting work): Thể hiện sự đa dạng, sáng tạo, thách thức của công việc và cơ hội sử dụng năng lực cá nhân

(2) Được công nhận đầy đủ công việc đã làm (appreciation and praise for work done): Thể hiện sự ghi nhận hoàn thành tốt công việc, ghi nhận góp phần vào

sự thành công của tổ chức

(3) Sự tự chủ trong công việc (feeling of being in on things): Thể hiện nhân viên được giao quyền kiểm soát và chịu trách nhiệm với công việc, được khuyến

khích tham gia vào các quyết định liên quan đến công việc và được khuyến khích đưa ra những sáng kiến

(4) Công việc ổn định (job security): Thể hiện công việc ổn định, không phải

lo lắng đến việc giữ việc làm

(5) Lương cao (good wages): Thể hiện nhân viên được nhận tiền lương tương xứng với kết quả làm việc, lương đảm bảo cuộc sống cá nhân và được thưởng hoặc tăng lương khi hoàn thành tốt công việc

(6) Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp (opportunities for advancement and development): Thể hiện những cơ hội thăng tiến và phát triển trong tổ chức

(7) Điều kiện làm việc tốt (good working conditions): Thể hiện vấn đề an toàn, vệ sinh và thời gian làm việc

(8) Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên (personal loyalty to employees): Nhân viên luôn được tôn trọng và tin cậy, là một thành viên quan trọng của tổ chức

(9) Xử lý kỷ luật khéo léo và tế nhị (tactful discipline): Thể hiện sự tế nhị, khéo léo của cấp trên trong việc góp ý, phê bình nhân viên

(10) Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết các vấn đề của cá nhân (sympathetic help with personal problems): Thể hiện sự quan tâm, hỗ trợ của cấp trên trong giải quyết các vấn đề của cá nhân, các khó khăn của nhân viên

Mô hình mười yếu tố này sau khi được công bố đã được phổ biến rộng rãi và được nhiều nhà nghiên cứu kiểm định nhằm khám phá ra các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc cho nhân viên trong nhiều ngành, nhiều lĩnh vực, nhiều quốc gia khác nhau

1.5.2 Các nghiên cứu vận dụng mô hình mười yếu tố của Kovach (1987)

1.5.2.1 Các nghiên c ứu đã thực hiện ở nước ngoài

 Nghiên cứu của Charles & Marshall (1992)

Charles & Marshall đã nghiên cứu động lực làm việc của nhân viên khách sạn

tại Caribean, nhằm xác định yếu tố nào ảnh hưởng nhiều nhất đến động lực làm việc của nhân viên khách sạn ở Caribean; Xem có sự khác nhau trong động lực làm việc

giữa các đặc điểm cá nhân khác nhau; Đồng thời khám phá ý nghĩa nghiên cứu để

cung cấp cho các nhà quản lý khách sạn ở Caribean Dựa trên các yếu tố của mô hình Kovach (1987) thì nhân viên được yêu cầu xếp hạng các yếu tố thúc đẩy động

lực làm việc của họ theo thứ tự từ một đến mười với một là quan trọng nhất, và mười là ít quan trọng nhất

 Nghiên cứu của Simon & Enz (1995)

Simon & Enz (1995) nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc

của nhân viên tại các khách sạn Mỹ và Canada để xác định các yếu tố nào ảnh hưởng mạnh nhất đến động lực làm việc của nhân viên khách sạn tại Mỹ và Canada; Đánh giá những khác biệt giữa động lực của nhân viên khách sạn với nhân viên làm trong ngành công nghiệp khác; Xem có sự khác nhau trong động lực làm việc dựa trên giới tính và tuổi của nhân viên; Tìm hiểu có sự khác biệt trong động lực làm việc ở các bộ phận khác nhau trong khách sạn hay không Cuối cùng nghiên cứu này cho biết mức độ ảnh hưởng các yếu tố đến động lực làm việc của nhân viên theo thứ tự sau: (1) Lương cao, (2) Công việc ổn định, (3) Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp, (4) điều kiện làm việc tốt, (5) công việc thú vị, (6) được công

nhận đầy đủ thành tích công việc, (7) sự gắn bó của cấp trên với nhân viên, (8) sự tự chủ trong công việc, (9) xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị, (10) sự hỗ trợ của quản lý

trực tiếp trong việc giải quyết vấn đề cá nhân

 Nghiên cứu của N Nohria, Boris Groysberg & Linda E.Lee (2008) Nghiên cứu tiến hành khảo sát 385 nhân viên các tập đoàn toàn cầu thông qua 4

yếu tố chính gồm cam kết của công ty, sự hài lòng trong công việc, mức độ tham gia công việc và ý định từ bỏ để chỉ ra một hướng mới với mục tiêu tạo động lực cho nhân viên Kết quả cho thấy các yếu tố trên có ảnh hưởng một cách nhất định đến quá trình tạo động lực làm việc cho nhân viên

1.5.2.2 Các nghiên cứu đã thực hiện tại Việt Nam

 Nghiên cứu của Nguyễn Ngọc Lan Vy (2010)

Với nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ động viên nhân viên trong công việc tại các doanh nghiệp trên địa bàn TP.HCM Nhằm xác định và kiểm định thang đo các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ động viên của nhân viên; Và đánh giá

mức độ quan trọng của các yếu tố động viên nhân viên, từ đó đề nghị những chính sách nhằm nâng cao mức độ động viên nhân viên tại các doanh nghiệp trên địa bàn TP.HCM

Thông qua nghiên cứu này ta thấy được mức độ ảnh hưởng các yếu tố đến động viên nhân viên: 1) Chính sách đãi ngộ; 2) Lãnh đạo; 3) Sự phù hợp của công việc, 4) Thương hiệu và văn hóa công ty; 5) Đồng nghiệp Yếu tố “thương hiệu và văn hóa công ty” được bổ sung vào thành phần thang đo động lực làm việc

 Nghiên cứu của Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011) Nghiên cứu “Thang đo động viên nhân viên” được đăng trên Tạp chính Phát triển Kinh tế số 244, nghiên cứu đã sử dụng phương pháp phân tích nhân tố khẳng định (CFA) và dựa vào mẫu khảo sát với 445 cán bộ nhân viên đang làm việc toàn thời gian trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh để phát triển thang đo động viên nhân viên Kết quả cho thấy, thang đo động viên nhân viên 4 thành phần gồm có: 1) Công việc phù hợp, 2) Chính sách chế độ đãi ngộ hợp lý (lương thưởng, phúc lợi, thăng tiến); 3) Quan hệ tốt trong công việc; 4) Thương hiệu công ty Trong đó các

yếu tố thuộc Chính sách, chế độ đãi ngộ hợp lý có tác động mạnh nhất đối với việc

động viên kích thích cán bộ nhân viên (Trích tóm tắt của nghiên cứu)

 Nghiên cứu của Lê Thị Bích Phụng (2011)

Lê Thị Bích Phụng (2011) đã nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên các doanh nghiệp tại TP.HCM dựa trên mô hình 10 yếu tố

tạo động lực của Kovach (1987) Với 3 mục tiêu ban đầu là xác định và kiểm định thang đo các yếu tố động viên nhân viên; Đánh giá mức độ quan trọng của các yếu

tố này đến động lực làm việc; Và đề ra giải pháp nhằm tác động đến động lực làm

việc của nhân viên tại các doanh nghiệp trên địa bàn TP.HCM Nghiên cứu này đã xác định có 6 yếu tố làm ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên các doanh nghiệp tại TP.HCM là: (1) Công việc, (2) Thương hiệu và văn hóa công ty, (3) Cấp trên trực tiếp, (4) Đồng nghiệp, (5) Chính sách đãi ngộ, (6) Thu nhập và phúc lợi

 Nghiên cứu của Nguyễn Thị Hải Huyền (2013)

Thông qua bài nghiên cứu “Đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm

việc của nhân viên trong các doanh nghiệp nhà nước tại thành phố Hồ Chí Minh” Nguyễn Thị Hải Huyền (2013) đã xây dựng một mô hình mới để phù hợp tại môi trường Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp nhà nước tại thành phố Hồ Chí Minh nói riêng Qua nghiên cứu của mình Nguyễn Thị Hải Huyền (2013) kết luận

rằng các yếu tố ảnh hường tới động lực làm việc của nhân viên là (1) Chính sách khen thưởng và công nhận, (2) Lãnh đạo quan tâm tạo điều kiện phát triển, (3) Đồng nghiệp, (4) Công việc ổn định và (5) Thương hiệu công ty

 Nghiên cứu của Trần Kim Dung và Trần Thị Hoa (2014)

Với nghiên cứu “Ưu thế và hạn chế trong động viên cán bộ nhân viên văn phòng tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa”, Trần Kim Dung và Trần Thị Hoa (2014) đã khảo sát 274 cán bộ nhân viên của các doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn thành phố

Hồ Chí Minh Kết quả cho thấy rằng 6 biến thể hiện ưu thế trong động viên cán bộ nhân viên và 5 biến hạn chế trong động viên cán bộ nhân viên được kiểm định phù

hợp Các yếu tố hạn chế chủ yếu liên quan đến khả năng tài chính, thương hiệu; Còn các yếu tố ưu thế liên quan đến khía cạnh ghi nhận – tôn trọng, tạo sự chủ động, linh hoạt trong công việc và sự thấu hiểu, thân tình, chu đáo trong công việc,

những điều này xuất phát từ lãnh đạo và các quy chế, nguyên tắc làm việc trong công ty

1.6 Một số kinh nghiệm trong việc tạo động lực làm việc cho công chức, viên chức và người lao động đã được áp dụng tại các đơn vị Nhà nước

Từ tháng 8/2011, mô hình đánh giá kết quả làm việc dành cho công chức đã được nghiên cứu, thí điểm và áp dụng tại thành phố Đà Nẵng Kết quả làm việc được đánh giá gắn với vị trí việc làm theo phương pháp quản trị theo mục tiêu (MBO) và 360 độ Đến nay, mô hình này đã được triển khai tại 100% cơ quan hành chính từ cấp thành phố đến quận, huyện, phường, xã Hàng tháng, có 2.600 công chức trực tuyến trên phần mềm đánh giá kết quả công việc với hơn 10,000 dữ liệu công việc Kết quả đánh giá hàng tháng là cơ sở để phân loại công chức và phân chia thu nhập tăng thêm Đây là mô hình mang tính chất đột phá đối với công tác đánh giá công chức hiện nay và được rất nhiều đơn vị, địa phương trong cả nước đến tham quan, học tập

Thành phố cũng từng bước cơ cấu hợp lý số lượng cán bộ, công chức, viên chức đạt chuẩn trình độ và năng lực thi hành công vụ theo vị trí chức danh Nhiều cơ chế đột phá như thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao, cơ chế đề bạt, bổ nhiệm cạnh tranh vào các chức vụ lãnh đạo, quản lý… đã được áp dụng

Công tác đánh giá kết quả làm việc công bằng, minh bạch cùng với chính sách đào tạo thăng tiến cụ thể đã thúc đẩy động lực làm việc của CBCCVC, thực tế cho thấy ràng thành phố Đà Nẵng đã và đang vươn lên là một trong những thành phố phát triển nhất cả nước về cả kinh tế cũng như văn hóa, xã hội trong đó công sức

của người CBCCVC là không hề nhỏ

1.7 Vận dụng mô hình mười yếu tố tạo động lực của Kovach (1987) tại Trung tâm Văn hóa tỉnh Đắk Lắk

1.7.1 Đặc thù công việc của công chức, viên chức và người lao động Trung tâm Văn hóa tỉnh Đắk Lắk

Đắk Lắk là một tỉnh miền núi, địa bàn rộng, thành phần dân cư đa dạng với 44 dân tộc anh em sinh sống Đời sống kinh tế còn nhiều khó khăn, trình độ dân trí không đồng đều, nhưng đồng bào nơi đây lại có đời sống văn hóa vô cùng phong phú Những khó khăn và thuận lợi trên đặt ra cho ngành VHTT&DL Đắk Lắk nói chung và TTVH tỉnh nói riêng nhiệm vụ to lớn, đòi hỏi phải phát huy hết chức năng

nhiệm vụ của mình để góp phần quan trọng vào việc thực hiện thắng lợi đường lối

của Đảng về xây dựng nền văn hóa Việt Nam tiên tiến đậm đà bản sắc dân tộc

Với chức năng tuyên truyền phổ biến chủ trương, đường lối của Đảng, pháp luật của Nhà nước thực hiện các nhiệm vụ chính trị, kinh tế, xã hội của tỉnh, tổ chức các

hoạt động văn hóa, bồi dưỡng năng khiếu nhằm nâng cao dân trí đáp ứng nhu cầu sáng tạo, hưởng thụ văn hóa và giải trí của nhân dân

Ngoài những hoạt động chính trị, công tác xã hội, Trung tâm Văn hóa tỉnh là đơn vị sự nghiệp tự chủ một phần chi phí, nên đơn vị còn là một tổ chức kinh doanh độc lập Các hoạt động nguồn thu chủ yếu của TTVH là cho thuê mặt bằng, hội trường và tổ chức sự kiện, chính vì vậy nhân tố đảm bảo cho sự thành công và duy trì hoạt động cho TTVH chính là sự sáng tạo, năng động, vững chuyên môn của toàn thể CCVC&NLĐ tại đơn vị Áp lực công việc và thời gian lớn, các thách thức

về chuyên môn đòi hỏi nhiều kiến thức và khả năng tư duy Do đó, công việc tại TTVH có những đặc thù sau:

Thứ nhất, công việc đòi hỏi trình độ chuyên môn cao, sự sáng tạo, sự đa dạng

của các kỹ năng mềm khác nhau do công việc chủ yếu liên quan đến yếu tố tinh

thần như ca hát, múa, kịch, triển lãm , CCVC&NLĐ phải linh hoạt nắm bắt nhiều thông tin kinh tế xã hội, kỹ năng truyền đạt và thuyết phục để làm tốt công việc của mình

Thứ hai, công việc đòi hỏi tính chính xác và chuẩn thời gian cao, các chương trình diễn ra thường có rất nhiều khán giả đến tham dự nên một sự thiếu xót cũng có

thể làm toàn bộ chương trình phải dừng lại Do đó nhân viên phải luôn có sự linh hoạt, tập trung cao độ để hoàn thành công việc

Thứ ba, hoạt động dịch vụ nguồn thu phải luôn cạnh tranh gay gắt với các doanh nghiệp, tổ chức khác Do đó, sự năng động và sáng tạo của nhân viên, và cách quản

lý để tiết kiệm chi phí, tăng doanh thu của người lãnh đạo để tối đa hóa giá trị cho khách hàng chính là phương pháp tốt nhất để thu hút khách hàng đến với TTVH

1.7.2 Đề xuất các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của công

ch ức, viên chức và người lao động tại Trung tâm Văn hóa tỉnh Đắk Lắk

Mô hình mười yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của Kovach (1987) đã được các nhà nghiên cứu trong và ngoài nước sử dụng khá phổ biến trong việc tìm hiểu mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến động lực làm việc của nhân viên ở nhiều

lĩnh vực và nhiều quốc gia khác nhau đã được tổng hợp tại Phụ lục 4 Điều này cho

thấy rằng mô hình 10 yếu tố của Kovach (1987) vẫn còn phù hợp đến thời điểm hiện tại

TTVH tỉnh Đắk Lắk là đơn vị sự nghiệp nhà nước, luôn thực hiện các nhiệm vụ chính trị, chương trình xã hội hóa, thông qua các sân khấu ca nhạc, kịch nói, lễ hội với mục đích tuyên tryền, phổ biến các chính sách đường lối mới của Đảng và Nhà nước nên CCVC&NLĐ tại TTVH luôn phải tìm tòi, sáng tạo, học hỏi không

ngừng để có thể truyền cảm hứng, nội dung tuyên truyền một cách dễ hiểu nhất, hiệu quả nhất đến mới người dân Để nhân viên đóng góp hoàn toàn tâm huyết và tình cảm của họ vào công việc tại TTVH, thì cần phải xác định các yếu tố động lực làm việc của CCVC&NLĐ tại TTVH Đắk Lắk để từ đó đề ra giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của họ Vì vậy tác giả đã kế thừa mô hình mười yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của Kovach (1987), và nghiên cứu của Nguyễn Thị Hải Huyền (2013), đồng thời thông qua buổi thảo luận nhóm được trình bày ở Phụ lục

2, để đề xuất 08 yếu tố ảnh hưởng

Bảng 1.1: 08 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của

CCVC &NLĐ tại TTVH tỉnh Đắk Lắk

Tính chất công việc Bao gồm các yếu tố “Công việc thú vị”, “Được công nhận đầy đủ việc đã

làm” và “Sự tự chủ trong công việc” Bởi vì hầu hết các thành viên trong hai nhóm đều cho rằng rằng các yếu tố này đều liên quan đến thuộc tính công việc

Điều kiện làm việc phù hợp Thay thế cho yếu tố “Điều kiện làm việc tốt” vì nhận thức về điều kiện

làm việc tốt của mỗi người là không giống nhau Đồng thời bổ sung thêm ý kiến “thời gian làm việc linh động” thể hiện trong yếu tố điều kiện làm việc Lãnh đạo Bao gồm các yếu tố “Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết các vấn đề cá

nhân”; “Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên”; “Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị” Vì đây đều là những vấn đề thể hiện mối quan hệ giữa nhân viên với lãnh đạo như lãnh đạo tâm lý, luôn quan tâm đến đời sống cá nhân của nhân viên, luôn có những lời động viên khen thưởng kịp thời, hay chỉ đạo, hướng dẫn cụ thể trong công việc

Cơ hội đào tạo – thăng tiến Thay thế cho yếu tố “Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp” Vì ngoài

việc có cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp thì được trang bị tốt các kỹ năng chuyên môn sẽ thúc đẩy nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đạt được thành tích cao hơn, muốn được thử thách bằng những công việc yêu cầu kỹ năng, kinh nghiệm cao hơn, để có nhiều cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp Thu nhập – Phúc lợi Các khoản thu nhập tăng thêm, tiền khen thưởng, tiền hỗ trợ ; các khoản

phúc lợi như là bảo hiểm thân thể, trợ cấp, các khoản tiền được nhận vào dịp lễ là những khoản được tính theo quy chế chi tiêu nội bộ của đơn vị Do đó, với cách tính khoa học, công bằng, mang nhiều lợi ích cho người lao động sẽ thúc đẩy động lực làm việc của họ

Đồng nghiệp Môi trường làm việc thân thiện, cởi mở, luôn sẵn sàng chia sẻ kinh nghiệm

cũng như giúp đỡ nhau trong công việc sẽ dần cải thiện tình cảm giữa các nhân viên trong một tổ chức, cũng như giữa nhân viên với tổ chức họ đang làm việc, từ đó họ sẽ cố gắng hoàn thiện công việc của mình để phát triển tổ

ch ức ngày càng lớn mạnh hơn

Thương hiệu, Văn hóa tổ

chức được làm tại đơn vị, họ có niềm tin vào tương lai khi làm việc tại đây Từ Thương hiệu tốt thể hiện niềm tự hào của CCVC&NLĐ, nhân viên khi

thương hiệu đơn vị tốt, người nhân viên sẽ tạo lập được nhiều mối quan hệ tốt trong xã hội, từ đồng nghiệp, công chúng, khách hàng Là các giá trị văn hóa, lối sống, nhận thức đã được hình thành trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của tổ chức Văn hóa tổ chức còn góp phần tạo nên sự khác biệt với các

tổ chức khác nhau Văn hóa tổ chức khích lệ quá trình đổi mới và sáng tạo của nhân viên

Chính sách khen thưởng –

Phúc lợi vì các chính sách khen thưởng có tác dụng rất lớn trong việc thúc đẩy tinh Được phát triển từ yếu tố “Được công nhận đầy đủ công việc đã làm” Bởi

thần làm việc của nhân viên, chính sách tốt sẽ thúc đẩy nhân viên làm việc hiệu quả năng suất, và ngược lại Và lời khen và sự công nhận thành tích sẽ làm tăng hiệu suất và lòng tự trọng của nhân viên

Tóm tắt chương 1:

Chương 1 tác giả đã nêu ra một số khái niệm về động lực làm việc, các lý thuyết về động lực làm việc, mô hình mười yếu tố động viên của Kovach và các nghiên cứu trong và ngoài nước đã ứng dụng mô hình mười yếu tố của Kovach Từ các nghiên cứu ứng dụng mô hình mười yếu tố động viên của Kovach của các tác giả trước, tác giả đã đề xuất 08 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên để nghiên cứu tại Trung tâm Văn hóa tỉnh Đắk Lắk, gồm: (1) Tính chất công

việc, (2) Điều kiện làm việc phù hợp (3) Lãnh đạo, (4) Cơ hội đào tạo – thăng tiến, (5) Thu nhập – Phúc lợi, (6) Đồng nghiệp, (7) Thương hiệu, văn hóa tổ chức, (8) Chính sách khen thưởng, công nhận Trong chương tiếp theo, tác giả sẽ phân tích chi tiết thực trạng các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại đơn

vị

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA

CÔNG CH ỨC, VIÊN CHỨC VÀ NGƯỜI LAO ĐỘNG

TẠI TRUNG TÂM VĂN HÓA TỈNH ĐẮK LẮK

Chương 2, phần đầu sẽ giới thiệu về Trung tâm Văn hóa tỉnh Đắk Lắk như lịch

sử hình thành, cơ cấu tổ chức và đặc điểm nhân sự Phần tiếp theo là phân tích kết quả khảo sát các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của CCVC&NLĐ tại Trung tâm Văn hóa tỉnh Đắk Lắk, và trên cơ sở đó phân tích thực trạng động lực làm việc của cán bộ, công chức, viên chức tại Trung tâm Văn hóa tỉnh Đắk Lắk

2.1 Giới thiệu về Trung tâm Văn hóa tỉnh Đắk Lắk

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

2.1.1.1 Tên và địa chỉ giao dịch

Tên cơ quan, tổ chức: Trung tâm Văn hóa tỉnh Đắk Lắk (TTVH)

Đơn vị quản lý cấp trên: Sở Văn hóa, Thể thao và Du lịch Đắk Lắk

Địa điểm: 02 Hùng Vương, thành phố Buôn Ma Thuột, tỉnh Đắk Lắk

Số điện thoại: 05003.81115

2.1.1.2 Tóm t ắt quá trình hình thành và phát triển

Ngày 22/11/2001 UBND tỉnh Đắk Lắk ra quyết định 3609/2001/QĐ-UB thành

lập Trung tâm Văn hóa Thông tin tỉnh Đắk Lắk trên cơ sở sáp nhập trên cơ sở 3 đơn

vị: Trung tâm Văn hóa – Nhà Thông tin Triển lãm – Đoàn Múa rối và Ca kịch tổng hợp

Đến tháng 8/2008 đổi tên thành Trung tâm Văn hóa tỉnh theo Quyết định số 1926/QĐ-UB của UBND tỉnh Đắk Lắk; Quyết định số 1849/QĐ-UBND ngày 23 tháng 7 năm 2010 của Uỷ ban nhân dân tỉnh Đắk Lắk về việc quy định chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và cơ cấu tổ chức của Trung tâm Văn hoá tỉnh

2.1.1.3 Loại hình đơn vị, chức năng và nhiệm vụ được giao

 Loại hình đơn vị:

Đơn vị sự nghiệp công tự đảm bảo một phần chi thường xuyên (gọi tắt là đơn vị

sự nghiệp tự đảm bảo một phần chi phí) Đây là đơn vị sự nghiệp công lập có nguồn

thu sự nghiệp, do cơ quan nhà nước có thẩm quyền thành lập, là đơn vị độc lập, có con dấu và tài khoản riêng, tổ chức bộ máy kế toán theo quy định của Luật kế toán

Những hoạt động của đơn vị vừa có tính chất xã hội hóa phục vụ các hoạt động chính trị của Đảng và Nhà nước không mang tính chất kinh doanh Ngoài ra còn cung cấp các dịch vụ thông thường như cho thuê mặt bằng, tổ chức sự kiện, biễu diễn phục vụ các khách hàng để tạo nguồn thu cho đơn vị

 Chức năng:

Nghiên cứu thể nghiệm các mẫu hình, phương pháp và hình thức hoạt động văn hóa thông tin cơ sở; chỉ đạo, hướng dẫn chuyên môn nghiệp vụ cho các Trung tâm Văn hóa - Thông tin - Thể thao cấp huyện, thị xã, thành phố, Nhà văn hóa, phong trào văn nghệ quần chúng, công tác thông tin cổ động triển lãm trên địa bàn tỉnh

Tổ chức hoạt động Văn hóa - Thông tin tổng hợp phục vụ các sự kiện chính trị, kinh tế, văn hoá, xã hội, tuyên truyền đường lối chủ trương, chính sách của Đảng và pháp luật của Nhà nước, đáp ứng nhu cầu hưởng thụ, giải trí, sáng tạo văn hóa, nghệ thuật và thu nhận thông tin của quần chúng

vị có liên quan trong toàn quốc; Thực hiện một số dịch vụ văn hóa - nghệ thuật, thông tin, quảng cáo

2.1.2 Cơ cấu tổ chức

 Về tổ chức bộ máy, gồm: Ban Giám đốc và 5 Phòng, Đội: Phòng Hành chính Tổng hợp, Phòng Tuyên truyền, Cổ động và Triển Lãm, Phòng Nghệ thuật Quần chúng, Đội Tuyên truyền Lưu động, Đội Nghệ thuật Múa rối

Hình 2.1 : Sơ đồ tổ chức Trung tâm Văn hóa tỉnh Đắk Lắk

b Phó Giám đốc:

Phó Giám đốc là người giúp Giám đốc, chịu trách nhiệm trước Giám đốc và trước pháp luật về nhiệm vụ được giao; khi Giám đốc vắng mặt, một Phó Giám đốc được Giám đốc ủy quyền điều hành các các hoạt động của Trung tâm

c Phòng Hành chính tổng hợp

Thực hiện những nhiệm vụ về hành chính, tổ chức cán bộ, quản trị, kế

hoạch tài vụ, tổng hợp, dịch vụ Dịch vụ chủ yếu của Trung tâm Văn hóa tỉnh Đắk

Lắk là cho thuê mặt bằng, tổ chức sự kiện Do đó phòng hành chính chính là bộ

Nhân viên

Nhân viên

Nhân viên

PHÓ GIÁM ĐỐC

ĐỘI NT MÚA RỐI LƯU ĐỘNG ĐỘI TT

PHÒNG NTQC

PHÒNG TTCĐTL PHÒNG

HCTH

phận liên hệ, lên kế hoạch, tư vấn hợp đồng với các khách hàng dịch vụ ngoài, tạo nguồn thu ngoài ngân sách cho đơn vị Đồng thời phòng hành chính sẽ kết hợp với các bộ phận chuyên môn để thực hiện hợp đồng cho khách hàng

Chức danh cần có:

- Trưởng phòng và Phó trưởng phòng;

- Nhân sự thực hiện nhiệm vụ: Tổ chức, tổng hợp văn thư, lưu trữ, kế toán,

thủ quỹ, kỹ thuật, âm thanh, ánh sáng, bảo vệ, lái xe, tạp vụ

- Đạo diễn, biên kịch, biên đạo múa, sáng tác âm nhạc, phương pháp viên

e Phòng Tuyên truyền cổ động, triển lãm

Thực hiện những nhiệm vụ về công tác tuyên truyền, cổ động trực quan, triển lãm, quảng cáo; thực hiện việc vận động, liên kết, phối hợp với các lực lượng xã hội

tổ chức kỷ niệm các ngày lễ lớn, các sự kiện chính trị-xã hội, văn hóa, thể thao và du

lịch Phối hợp thực hiện các dịch vụ văn hóa, triển lãm nghệ thuật

Chức danh cần có:

- Trưởng phòng và Phó trưởng phòng;

- Biên tập viên, tuyên truyền viên, họa sỹ, phương pháp viên và các hướng dẫn viên

f Đội tuyên truyền lưu động

Thực hiện nhiệm vụ tổ chức các loại hình tuyên truyền lưu động trên địa bàn theo định mức kế hoạch hàng năm hoặc phục vụ các nhiệm vụ tuyên truyền chính

trị đột xuất, cấp bách, các phong trào, cuộc vận động lớn ở địa phương

Chức danh cần có: Đội trưởng, đội phó; Các tuyên truyền viên, kỹ thuật viên

g Đội Nghệ thuật Múa rối:

Thực hiện nhiệm vụ tổ chức và xây dựng các loại hình nghệ thuật múa rối theo định mức kế hoạch hàng năm; biểu diễn phục vụ tuyên truyền, giáo dục các cháu thiếu niên, nhi đồng và nhân dân trên địa bàn tỉnh; biểu diễn phục vụ dịch vụ ngoài

Chức danh cần có: Đội trưởng, đội phó; Các tuyên truyền viên, kỹ thuật viên

2.1.3 Cơ cấu trình độ nhân sự tại Trung tâm Văn hóa tỉnh Đắk Lắk

Việc phát triển con người là quá trình đầu tư nghiêm túc cho tương lai vì con người là tài sản lớn nhất, là nguồn lực quan trọng của đơn vị TTVH đã sớm xác định vấn đề này nên đã rất chú trọng đào tạo, bồi dưỡng thêm kiến thức, kỹ năng nghiệp vụ chuyên môn để tăng tính năng chủ động, khả năng tái lựa chọn công việc cũng như cơ hội phát triển và thăng tiến nghề nghiệp cho cán bộ, công chức, viên chức tại đơn vị Bên cạnh đó, TTVH tỉnh Đắk Lắk cũng chú trọng đến chính sách đãi ngộ, đồng thời đề xuất với đơn vị chủ quản để duy trì và thu hút thêm nguồn lực

có kỹ năng và kinh nghiệm

Diễn biến nhân sự của Trung tâm Văn hóa từ năm 2011-2015: Từ năm 2011, với lượng biên chế đơn vị chủ quản cho phép là 34 người, và lượng hợp đồng công việc do đơn vị tự ký kết là 08 người Đến tháng 6 năm 2015, với yêu cầu phát triển

để phục vụ công tác xã hội, cũng như các dịch vụ tăng nguồn thu, đồng thời đào tạo

dần các nhân viên trẻ để dần có kinh nghiệm, trình độ để thay thế các CBCCVC về hưu, TTVH đã kiến nghị lên đơn vị chủ quản là Sở VHTT&DL tỉnh Đắk Lắk tăng lượng biên chế lên 75 người, đồng thời tự ký kết thêm lượng hợp đồng công việc là

20 người