Để có thể thành công trong hội nhập và phát triển, công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao, đủ sức đáp ứng các yêu cầu và thách thức của nền kinh tế hiện đại, có khả nă
Trang 1TÓM TẮT LUẬN VĂN
1 LÝ DO HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI
Cuối năm 2006 Việt Nam đã chính thức trở thành thành viên thứ 150 của tổ chức thương mại thế giới WTO Cùng với việc hội nhập kinh tế quốc tế ngày càng sâu rộng, các doanh nghiệp Việt Nam có rất nhiều cơ hội để phát triển, mở rộng kinh doanh, tuy nhiên cũng đứng trước những thách thức không nhỏ Để có thể thành công trong hội nhập và phát triển, công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao, đủ sức đáp ứng các yêu cầu và thách thức của nền kinh tế hiện đại,
có khả năng cạnh tranh toàn cầu đang từng bước được các doanh nghiệp Việt Nam quan tâm và đầu tư một cách thích đáng hơn Trong công cuộc hoàn thiện công tác quản lý nhân lực của các Doanh nghiệp Việt Nam thì việc học hỏi và áp dụng kinh nghiệm từ những quốc gia đã thành công như Nhật Bản là điều hết sức cần thiết Đó
có thể coi như một trong những bước “đi tắt, đón đầu” những thành tựu về tri thức, thực nghiệm cũng như kinh nghiệm của một quốc gia đang phát triển bậc nhất về
kinh tế đã được cả thế giới công nhận Chính vì vậy, đề tài “Quản trị nhân lực tại công ty TNHH Ryonan Electric Việt Nam - Những bài học kinh nghiệm cho doanh nghiệp Việt Nam “ được chọn nhằm góp phần giải quyết vấn đề thực sự cần
thiết đã đề cập trên
2 KẾT CẤU LUẬN VĂN
Trong luận văn có sử dụng số liệu từ năm 2003-2008 để phân tích nhằm đưa
ra các bài học kinh nghiệm phù hợp cho doanh nghiệp Việt Nam trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay
Ngoài phần mở đầu, kết luận và mục lục, luận văn gồm 3 chương và mục tài liệu tham khảo Các chương như sau:
- Chương 1: Một số luận giải lý thuyết về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
- Chương 2: Thực trạng mô hình quản trị nhân lực tại công ty TNHH Ryonan Electric Việt Nam
- Chương 3: Vận dụng kinh nghiệm quản trị nhân lực Nhật Bản trong doanh nghiệp Việt Nam
Trang 2CHƯƠNG 1 MỘT SỐ LUẬN GIẢI LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG
DOANH NGHIỆP
1.1 QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1.1 Nguồn nhân lực đối với doanh nghiệp
a) Khái niệm nguồn nhân lực
“ Nguồn nhân lực của doanh nghiệp được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệpdo chính bản chất của con người Nhân viên có năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức công đoàn bảo vệ quyền lợi của họ, có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với hoạt động của các quản trị gia, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động của môi trường xung quanh”
b) Các yếu tố của nguồn nhân lực
Các yếu tố của nguồn nhân lực gồm có:
- Quy mô, cơ cấu dân số, toàn bộ lực lượng lao động, số lượng lao động hữu ích, tỉ lệ dân số giữa lực lượng trẻ và già ( trẻ là dân số ở lứa tuổi lao động cộng với dưới tuổi lao động so với những người không còn lao động được).Thomas Robert Malthus đã từng quan niệm rằng “ nguồn gốc của sự nghèo đói là dân số ”
- Trình độ dân trí và chuyên môn kỹ thuật của nguồn nhân lực Đây là trách nhiệm của giáo dục, ngành giáo dục có nhiệm vụ giáo dục và đào tạo cho xã hội những con người có một kiến thức nhất định để dễ thích nghi với xã hội, để có một năng lực cần thiết có thể tiếp thu mọi nền văn minh của nhân loại và trình độ kỹ thuật - công nghệ ngày một phát triển của thế giới
- Các thể chế, chính sách, pháp luật của quốc gia tạo một môi trường năng động, tối ưu để khuyến khích sự phát huy tối đa tài năng và sự sáng tạo của lực lượng lao động nói riêng và con người trong một xã hội nói chung
Trang 3Ngoài ra, truyền thống lịch sử và nền văn hoá của một quốc gia cũng tạo nên bản lĩnh, ý chí, tác phong…của con người trong lao động và rèn luyện, tạo một nền tảng vững chắc trong việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của một quốc gia
c) Hoạch định nguồn nhân lực
Thông thường quá trình hoạch định nguồn nhân lực được thực hiện theo các bước sau :
Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho doanh nghiệp
Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Dự báo khối lượng công việc
Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực
Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực
Thực hiện các chính sách, kế hoạch chương trình quản trị nguồn nhân lực
Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện
1.1.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực
Từ cuối năm 1970, vấn đề cạnh tranh gay gắt trên thị trường cùng với sự chuyển đổi của các quá trình sản xuất công nghiệp theo lối truyền thống sang quá trình sản xuất theo các công nghệ kỹ thuật hiện đại, thuật ngữ quản trị nguồn nhân lực được dần thay thế cho quản trị nhân sự với các quan điểm chủ đạo: Con người không chỉ đơn thuần là một yếu tố của quá trình SXKD mà là một nguồn tài sản quý báu của tổ chức và doanh nghiệp Các doanh nghiệp chuyển từ tình trạng “ Tiết kiệm chi phí lao động để giảm giá thành” sang đầu tư vào nguồn nhân lực để có lợi thế cạnh tranh cao hơn và hiệu quả hơn” Vai trò của phòng quản trị nguồn nhân lực ngày càng có vị trí quan trọng đặc biệt và trở thành một bộ phận quyết định hoàn toàn về chiến lược quản trị và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp
1.1.3 Nội dung, chức năng chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực
Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề về quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho cả tổ chức lẫn nhân viên Để giúp các nhà quản trị có được cái nhìn khái quát, logic và dễ xác định được những nét đặc trưng trong phong cách và phương thức thực hiện của
Trang 4các mô hình quản trị NNL, có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị NNL theo ba nhóm chức năng chủ yếu:
- Nhóm chức năng thu hút NNL
- Nhóm chức năng đào tạo – phát triển
- Nhóm chức năng duy trì NNL
1.2 MỘT SỐ LÝ THUYẾT HIỆN ĐẠI VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
Thuyết X, Thuyết Y và nền tảng hình thành Thuyết Z trong quản trị nhân lực kiểu Nhật Bản
Nội dung chính của Thuyết Z
Chế độ làm việc suốt đời
Trách nhiệm tập thể
Đo đếm, đánh giá chi li, rõ ràng song biện pháp kiểm soát tế nhị, mềm dẻo, giữ thể diện cho người lao động
Ra quyết định tập thể
Đánh giá và đề bạt một cách thận trọng
Quan tâm đến tất cả các vấn đề của người lao động, kể cả gia đình họ
Ứng dụng trong thực tiễn
Dựa trên cơ sở của một số lý thuyết về quản trị hiện đại, cũng như dựa vào đặc điểm của nguồn lao động cùng với nhu cầu sử dụng tại doanh nghiệp, doanh nghiệp Việt Nam có thể xem xét áp dụng theo một số tiêu chí sau:
- Cần dựa trên những giá trị tốt đẹp của Phương Đông, sử dụng kinh nghiệm tốt của Nhật Bản như đào tạo tại chỗ, đào tạo ngoài công việc, quản lý dân chủ, coi trọng khuyến khích vật chất và tinh thần cho người lao động, tạo sự thân ái như trong gia đình…( Thuyết Z)
- Áp dụng những tiến bộ mới về quản lý, lựa chọn những ưu thế của những phương pháp mới về quản trị nhân sự dựa trên những đặc tính và truyền thống tốt đẹp của Việt Nam
- Các yếu tố quản lý hiện đại, hiệu quả cần phải được chú trọng và đề cao
- Xây dựng mô hình quản trị nhân lực phù hợp với doanh nghiệp và đặc tính của lực lượng lao động Việt Nam
Trang 5CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG MÔ HÌNH QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY TNHH RYONAN ELECTRIC VIỆT NAM
2.1 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY 2.1.1 Đánh giá thực trạng nguồn nhân lực tại công ty Ryonan Electric Việt Nam
a) Cơ cấu nguồn nhân lực của công ty theo độ tuổi và giới tính
Hiện tại công ty có tổng số 263 lao động, trong đó khối gián tiếp là: 50 bao gồm: cán bộ quản lý, cán bộ nghiệp vụ các phòng ban Khối trực tiếp là: 213 bao gồm công nhân sản xuất, công nhân nhà kho, công nhân kiểm tra chất lượng sản phẩm
Lao động nữ là chủ yếu và chiếm đến 97% Tập trung nhiều nhất là lao động trong độ tuổi từ 23 đến 30 chiếm 75% Tỷ lệ lao động nữ của công ty rất cao do đặc thù của công việc chủ yếu là lao động bằng tay, yêu cầu độ khéo léo cao Là một công ty trong khu công nghiệp, do vậy tuổi đời của lao động rất trẻ do vậy có thể đào tạo và sử dụng lâu dài cho công ty Việc lao động nữ nhiều sẽ phát sinh nhiều vấn đề mà bộ phận nhân sự phải chú ý như thai sản, chăm sóc sức khỏe, v.v…So với nam giới, điều kiện sinh hoạt của lao động nữ thường phức tạp hơn Bên cạnh
đó, tính rụt rè, kém tự tin vào chính bản thân mình cũng ảnh hưởng nhiều đến hiệu
quả công việc
b) Cơ cấu nguồn nhân lực của công ty theo độ tuổi và loại hợp đồng lao động
Hiện công ty có 3 loại hợp đồng chính là hợp đồng 1 năm, hợp đồng 3 năm
và hợp đồng dài hạn ( hợp đồng xác định thời hạn và hợp đồng không xác định thời hạn) Số lượng lao động 3 năm chiếm đa số trong lực lượng lao động và tập trung phần lớn ở nhóm tuổi từ 23-30 Đây là độ tuổi lao động ổn định có thể phục vụ lâu dài cho công ty Số lượng lao động 3 năm chiếm tỷ lệ cao là do thời gian thành lập công ty mới bắt đầu từ năm 2003, mặt khác số lượng lao động này sau 1 thời gian làm việc tích lũy kinh nghiệm kết thúc hợp đồng 3 năm sẽ tiếp tục ký hợp đồng dài hạn với công ty
Trang 6c) Cơ cấu nguồn nhân lực của công ty theo trình độ học vấn và bộ phận công tác
Trong số 263 người, lao động phổ thông là 147 người, chiếm 57% Trung cấp chiếm 25%, cao đẳng chiếm 12%, đại học chiếm 6% Tỷ lệ tốt nghiệp phổ thông là cao nhất, đây là điều bình thường bởi số lao động là công nhân trực tiếp sản xuất là chủ yếu chiếm 80% Họ là đội ngũ công nhân sản xuất, tuy nhiên trình
độ lao động khá tốt vì có nhiều công nhân vừa đi làm vừa đi học để nâng cao trình
độ của mình cũng như trình độ chuyên môn Do vậy tỷ lệ công nhân có trình độ trung cấp trở lên chiếm đến trên 30% Đây là lực lượng lao động có khả năng tiếp thu những công nghệ mới và dễ dàng đào tạo khi công ty sản xuất những sản phẩm mới theo yêu cầu của khách hàng
2.1.2 Thực trạng việc thực hiện chức năng thu hút, bố trí nhân lực tại công ty
a) Phân tích công việc
Phân tích công việc, xây dựng các Bảng mô tả công việc và Bảng tiêu chuẩn công việc được coi là vấn đề then chốt của hoạt động quản trị nguồn nhân lực Do vậy công ty đã tiến hành xây dựng bản mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc đối với tất cả các phòng ban và các vị trí nhân viên trong công ty Trong đó cũng quy định rõ điều kiện tiến hành công việc, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có
để thực hiện tốt các công việc của mình Vì vậy, công ty hoàn toàn chủ động khi có những nhân viên thôi việc, nghỉ việc đột xuất hoặc khi có các trường hợp ốm đau, thai sản, nghỉ phép, nghỉ chế độ…vì khi cần có thể điều động nhân viên hoặc tuyển dụng, bố trí nhân viên dựa vào cơ sở các bản mô tả công việc và các bảng tiêu chuẩn công việc
b) Công tác tuyển dụng
Các bước của quy trình tuyển dụng ở công ty được thực hiện như sau:
Chuẩn bị
tuyển dụng
Thu nhận, sơ tuyển hồ sơ
Thi viết &
Phỏng vấn
Ra quyết định tuyển dụng
Trang 7Sau khi có kết quả thi viết và phỏng vấn, ứng viên đạt yêu cầu sẽ được thông báo đến công ty nhận việc Trong quyết định tuyển dụng nêu rõ: chức vụ, nơi làm việc, lương bổng, thời gian thử việc ( thường là một tháng),…Khi đã có quyết định tuyển dụng, ứng viên được tiến hành thử việc và được hưởng 70% lương theo quy định của Luật lao động hiện hành, các khoản trợ cấp (nếu có) Trong thời gian này, người lao động được giới thiệu sơ qua về công ty, nội quy lao động,học về các phần việc liên quan, an toàn…Khi hết thời gian thử việc, trưởng bộ phận sẽ đánh giá nhân viên đó, nếu không có gì trở ngại, người lao động được ký hợp đồng lao động với thời hạn 12 tháng, sau 12 tháng sẽ được xem xét lại để ký hợp đồng 36 tháng, sau 36 tháng sẽ được xem xét ký hợp đồng không xác định thời hạn Kể từ khi ký hợp đồng lao động, người lao động được hưởng 100% lương và các khoản trợ cấp, được tham gia BHXH,BHYT theo quy định
c) Phân công, bố trí và đề bạt nhân viên
Công ty đã có quy định rõ ràng trong việc đề bạt, bổ nhiệm nhân viên lên vị trí cao hơn nhằm khuyến khích người lao động làm việc lâu năm, người lao động tự trao dồi kiến thức Cụ thể như sau: hàng năm công ty đều tiến hành đánh giá kết quả làm việc trong năm của người lao động Nếu được loại A: tương ứng với 3 bậc tăng lương, loại B: tương ứng với 2 bậc tăng lương và loại C: tương ứng với 1 bậc tăng lương, loại C-: không tăng bậc lương Ngoài việc tăng lương, số bậc sẽ là một trong những căn cứ để xét đề bạt , chuyển đổi vị trí Sau khi hết 12 bậc, người lao động sẽ được xem xét chuyển đổi vị trí công tác khi công ty có nhu cầu tuyển ở các vị trí cao hơn Điều này đã tạo cơ hội rất lớn cho cán bộ công nhân viên có cơ hội được thăng tiến đồng thời khích lệ người lao động làm việc cống hiến cho công ty và tăng cường tự trao dồi kiến thức cho bản thân, tạo ra tiềm lực lớn trong cán bộ công nhân viên Mặt khác công ty cũng không sử dụng lãng phí nguồn lực của mình
2.1.3 Thực trạng việc thực hiện chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực tại công ty
Tính điển hình của phương pháp đào tạo trong công ty là có sự kết hợp của
cả 3 loại hình đào tạo: đào tạo trên công việc (OJT), đào tạo ngoài công ty (OFF – JT) và tự đào tạo (SD)
Trang 8- Đào tạo trên công việc (OJT)
Những nhân viên mới được giao phó cho một nhiệm vụ công việc dễ dàng và dần dần nhận được những nhiệm vụ khó khăn hơn tương đương với kinh nghiệm nghề nghiệp của họ Trong quá trình phát triển nghề nghiệp, công nhân viên được lựa chọn thông qua việc luân phiên thay đổi công việc và dưới sự chỉ dẫn của cấp
trên trực tiếp trong phạm vi trách nhiệm được giao
- Đào tạo ngoài công việc (Off-JT)
Nội dung của Off-JT là hình thức đào tạo theo nhóm, có thể được tổ chức ở bên trong và bên ngoài doanh nghiệp Công ty thường tiến hành đào tạo theo nhóm bằng phương pháp Off- JT bằng cách tổ chức các lớp học chuyên đề như học về ISO, phương pháp quản lý nhà máy, cấp trên đào tạo cho cấp dưới theo kế hoạch đào tạo của năm Ngoài ra công ty cũng cử cán bộ chuyên trách đi học các lớp tập huấn nghiệp vụ ngắn hạn sau đó về đào tạo lại cho nhân viên cấp dưới Bằng cách đào tạo lại cho nhân viên cấp dưới, công ty có thể tiết kiệm được thời gian, chi phí nhưng vẫn thu được kết qủa khá hữu hiệu cho hoạt động đào tạo
- Tự đào tạo (SD)
Bên cạnh hình thức Off-JT nhằm mục đích là đào tạo chung chung, để nâng cao tay nghề đội ngũ nhân viên thì phương thức SD cũng được công ty khuyến khích Công ty hỗ trợ khuyến khích nhân viên tự học nâng cao kiến thức để có cơ hội thăng tiến lên vị trí cao hơn
Việc kết hợp các phương pháp đào tạo kể trên cùng với việc luân phiên công việc giúp cán bộ công nhân viên có được kinh nghiệm rộng lớn do được trải nghiệm ở các hình thức đào tạo khác nhau Do vậy về tương lai sẽ mang lại lợi ích lâu dài cho doanh nghiệp, phục vụ cho công tác hoạch định và phát triển nguồn nhân lực trong công ty
2.1.4 Thực trạng việc thực hiện chức năng duy trì nguồn nhân lực tại công ty
a) Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên
Bên cạnh việc tăng lương, công ty cũng rất khuyến khích người lao động bằng cách dùng kết quả đánh giá để tạo điều kiện thăng tiến cho cán bộ công nhân viên Cụ thể như sau:
Trang 9Tăng lương cho công nhân viên theo thang bảng lương của công ty Thang lương có 12 bậc lương cho mỗi vị trí Công nhân viên sẽ nhận được điểm A, B, C hay C- theo kết quả đánh giá, tương ứng với 3, 2,1,0 bậc tăng lương
Khi công ty có sự thay đổi vị trí, thì người đánh giá cao nhất ở vị trí đó được chọn Nếu có nhiều người có cùng điểm đánh giá cao bằng nhau thì công ty sẽ tổ chức thi tuyển cho những người đó để lựa chọn
Chính vì vậy, công nhân viên luôn nỗ lực cố gắng và học tập nâng cao khả năng cũng như kinh nghiệm để có cơ hội thăng tiến trong công ty Có những công nhân sau 2 năm làm việc đã được thăng tiến lên vị trí tổ trưởng, nhân viên…Do vậy, việc đánh giá tăng lương hàng năm là hết sức quan trọng và tạo động lực cho cán bộ công nhân viên
b) Thù lao và đãi ngộ
Hiện nay thù lao của người lao động tại công ty gồm hai khoản thù lao trực tiếp và thù lao gián tiếp
- Thù lao trực tiếp bao gồm : lương và các khoản trợ cấp
- Thù lao gián tiếp bao gồm: mua bảo hiểm tai nạn cho công nhân viên, tiền phép, lễ, tết, khám sức khoẻ định kỳ, thưởng lợi nhuận…
Nhìn chung hệ thống thù lao và đãi ngộ hiện tại của công ty, cơ bản đã đạt được mục tiêu cạnh tranh nhằm thu hút đội ngũ nhân viên có năng lực và mục tiêu chi phí của công ty Hệ thống tiền lương tại công ty cơ bản đảm bảo tính cạnh tranh
và tuân thủ luật pháp Hệ số lương, nâng lương được thực hiện theo đúng quy định của Nhà nước Mức lương tối thiểu của công ty hiện nay cao gấp đôi mức lương tối thiểu của Nhà nước
2.2 ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH RYONAN ELECTRIC VIỆT NAM
2.2.1 Những điều chỉnh cơ bản về quản trị nhân lực ở công ty TNHH Ryonan Electric Việt Nam khi đầu tư ở Việt Nam
a) Có sự chuyển đổi trong tuyển mộ và sử dụng lao động
Sử dụng lao động “ làm việc suốt đời “ hầu hết được sử dụng ở các công ty lớn
của Nhật Bản và được sử dụng rộng rãi phổ biến ở Nhật Bản trong nhiều thập kỷ qua
Trang 10Tuyển mộ ở các công ty Nhật Bản: Các công ty Nhật Bản thường chỉ tuyển
những học sinh vừa tốt nghiệp các trường ra vì cho rằng, những học sinh này còn rất trong trắng, dễ uốn nắn, và dễ hòa nhập vào công ty hơn
Tuy nhiên, khi đầu tư ở Việt Nam do điều kiện về thị trường lao động cũng như quan niệm làm việc suốt đời cho một công ty của người Việt Nam hầu như khác biệt hoàn toàn so với ở Nhật Bản do vậy công ty cũng phải thay đổi chế độ tuyển mộ cũng như sử dụng lao động cho phù hợp
b) Chia sẻ trách nhiệm trong đào tạo giữa công ty và người lao động
Do đặc điểm của lao động Việt Nam có sự khác biệt, lao động dễ chuyển công ty và ngành nghề công tác do vậy công ty TNHH Ryonan Electric Việt Nam
đã thay đổi quan niệm trách nhiệm một phía trong đào tạo và phát triển kỹ năng cho nhân viên Ở công ty tồn tại cả 3 hình thức: đào tạo trên công việc (OJT), đào tạo ngoài công ty (OFF – JT) và tự đào tạo (SD)
c) Xu hướng tiền lương nhấn mạnh hơn vào kết quả thực hiện công việc
cá nhân và kết quả kinh doanh của công ty
Ở công ty TNHH Ryonan Electric Việt Nam có sự điều chỉnh có sự khác biệt một chút so với chế độ trả lương theo thâm niên công tác ở Nhật Bản Ở công ty hàng năm đánh giá tăng lương dựa trên bảng đánh giá tổng hợp về kết quả thực hiện công việc, có cả mức độ tăng lên và có cả mức độ giảm xuống, nghĩa là nếu một công nhân làm lâu năm nhưng kết quả đánh giá của năm đó không tốt thì vẫn bị trừ lương, chứ không phải chỉ có một chiều tăng lương đơn thuần Mặt khác tiền lương còn có sự điều chỉnh dựa trên kết quả hoạt động kinh doanh trong năm đó của công
ty, nghĩa là tỷ lệ tăng lương và điều chỉnh mức lương cơ bản còn phụ thuộc vào kết quả hoạt động kinh doanh của công ty
2.2.2 Bài học kinh nghiệm cho doanh nghiệp Việt Nam
2.2.2.1 Xây dựng mô hình quản lý nguồn nhân lực thích hợp, phát huy sức mạnh tiềm ẩn của đội ngũ lao động trong doanh nghiệp
Đặc điểm khái quát chung của mô hình quản trị nhân lực Nhật Bản nói chung cũng như khảo sát tại công ty Ryonan Electric Việt Nam nói riêng là đều theo một