Nghiên cứu và triển khai giải pháp nhằm giảm thời gian dừng máy của dây chuyền chiết bia một trường hợp nghiên cứu

Sau khi xác định được vấn đề hiện tại của công ty là Thời gian dừng máy thì tiến hànhthu thập phân tích các dữ liệu liên quan để giới hạn phạm vi nghiên cứu đồng thời xác địnhcác công cụ

ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP HCM

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA

TRẦN XUÂN ANH ĐÀO

NGHIÊN CỨU VÀ TRIỂN KHAI GIẢI PHÁP NHẰM GIẢM THỜI GIAN DỪNG MÁY CỦA DÂY CHUYỀN CHIẾT BIA:

MỘT TRƯỜNG HỢP NGHIÊN CỨU

Chuyên ngành: Kỹ thuật Công nghiệp

Mã số: 60520117

LUẬN VĂN THẠC SĨ

TP.HỒ CHÍ MINH, năm 2018

Công trình được hoàn thành tại: Trường Đại học Bách Khoa – ĐHQG – HCM

Cán bộ hướng dẫn khoa học: PGS.TS Lê Ngọc Quỳnh Lam

(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị và chữ ký) Cán bộ chấm nhận xét 1: TS Nguyễn Tuấn Anh

(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị và chữ ký) Cán bộ chấm nhận xét 2: TS Đường Võ Hùng

(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị và chữ ký) Luận văn thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Bách Khoa, ĐHQG Tp HCM ngày 14 tháng 01 năm 2018 Thành phần Hội đồng đánh giá luận văn thạc sĩ gồm: (Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị của Hội đồng chấm bảo vệ luận văn thạc sĩ) 1 Chủ tịch hội đồng: TS ĐINH BÁ HÙNG ANH………

2 Thư ký hội đồng: TS ĐỖ THÀNH LƯU ………

3 Ủy viên Phản biện 1: TS NGUYỄN TUẤN ANH………

4 Ủy viên Phản biện 2: TS ĐƯỜNG VÕ HÙNG ………

5 Ủy viên Hội đồng: TS ĐỖ NGỌC HIỀN….………

Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá LV và Trưởng Khoa quản lý chuyên ngành sau khi luận văn đã được sửa chữa (nếu có)

TS Đinh Bá Hùng Anh

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ và Tên học viên: TRẦN XUÂN ANH ĐÀO MSHV: 1570804

Ngày, tháng, năm sinh: 19/06/1988 Nơi sinh: Tuy Phước, Bình Định

Chuyên ngành: Kỹ thuật Công nghiệp Mã số: 60520117

I TÊN ĐỀ TÀI:

Nghiên cứu và triển khai giải pháp nhằm giảm thời gian dừng máy của dây chuyền chiết bia: Một trường hợp nghiên cứu

II NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG

- Xác định vấn đề hiện tại ở nhà máy

- Tìm hiểu nguyên nhân gốc rễ gây nên vấn đề hiện tại

- Xây dựng và triển khai quy trình giảm thời gian dừng máy

- Sử dụng các công cụ hỗ trợ trong quá trình thực hiện

- Kiểm soát, chuẩn hóa và làm tài liệu tham khảo cho hoạt động cải tiến ở công ty

Tp HCM, ngày 30 tháng 01 năm 2017

PGS.TS LÊ NGỌC QUỲNH LAM

TRƯỞNG KHOA

LỜI CẢM ƠN

Lời đầu tiên, em xin phép được cảm ơn chân thành nhất đến gia đình và đặc biệt là Ba Mẹ, là người đã sinh ra và nuôi dưỡng em trong suốt những năm qua Ba mẹ đã tạo mọi điều kiện tốtnhất cho em trong suốt quá trình học tập cả về vật chất lẫn tinh thần

Kế đến em xin được gửi lời tri ân sâu sắc nhất đến tất cả các Thầy Cô ở Bộ môn Kỹ thuật hệthống công nghiệp đã dạy dỗ em trong suốt bao năm qua Chính nhờ sự nhiệt tình và tận tụy củaThầy Cô, em mới có được kết quả như ngày hôm nay

Xin cho phép em gửi lời tri ân sâu sắc đến Cô Lê Ngọc Quỳnh Lam Cô là người đã tận tình chỉdạy và giúp đỡ em từ những ngày đầu làm luận văn cho đến khi kết thúc Trong quá trình thựchiện, em được Cô tạo mọi điều kiện, hướng dẫn và chỉnh sửa tận tình để em có thể thực hiện luậnvăn một cách tốt nhất

Em cũng cảm ơn bạn Võ Phương Anh, trợ lý giám đốc sản xuất nhà máy bia Sài Gòn Bạc Liêu cũng như toàn thể các anh chị lãnh đạo và công nhân viên nhà máy đã hợp tác và hỗ trợ trong quá trình làm luận văn

Một lần nữa em xin gửi lời cảm ơn gia đình và bạn bè, những người đã động viên, chia sẻ và hỗtrợ em mọi mặt trong thời gian qua

Tp Hồ Chí Minh, ngày tháng năm 2017

Học viên thực hiệnTrần Xuân Anh Đào

Hiện tại, trước nhu cầu càng ngày càng tăng của thị trường, công ty cổ phần bia Sài Gòn – BạcLiêu mong muốn nâng cao năng suất của nhà máy, giảm lãng phí trong sản xuất thông quaviệc giảm thời gian dừng máy Do đó, công ty đã tạo điều kiện để các nghiên cứu liên quanđến việc nâng cao năng suất, giảm lãng phí được triển khai thực hiện.

x Nâng cao ý thức và tinh thần trách nhiệm của người lao động

x Kiểm soát sản xuất tốt hơn, đáp ứng nhu cầu của thị trường vào các thời gian caođiểm tiêu thụ giúp nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

3 Phương pháp luận

Xuất phát từ hiện trạng của công ty sẽ phân tích để tìm ra đâu là vấn đề cần được ưu tiên giảiquyết Sau khi xác định được vấn đề hiện tại của công ty là Thời gian dừng máy thì tiến hànhthu thập phân tích các dữ liệu liên quan để giới hạn phạm vi nghiên cứu đồng thời xác địnhcác công cụ có thể sử dụng để thiết kế giải pháp khắc phục 5S và Bảo trị tự quản được xemxét như là công cụ giúp giảm Thời gian ngừng máy và chỉ số OEE được dùng làm công cụ đo

để kiểm soát, giám sát và đánh giá về thời gian dừng máy

Khi đưa ra giải pháp cần đánh giá trước khi triển khai Trình tự thực hiện các công cụ để đạtđược hiệu quả tốt nhất Phân tích các chi phí liên quan, ưu và nhược điểm của giải pháp Xemxét tính phù hợp của quy trình với tình trạng thực tế của công ty để điều chỉnh cho phù hợp

Các giải pháp 5S và Bảo trì tự quản đều cần kiểm tra và giám sát để duy trì thường xuyên chonên quá trình thực hiện luận văn là bước khởi đầu đặt nền tảng và đánh giá hiệu quả của cácgiải pháp Để đem lại lợi ích lâu dài thì công ty cần duy trì và mở rộng các giải pháp này đếncác vị trí máy khác cũng như các bộ phận khác.

Khi duy trì các biện pháp đã triển khai, việc thực hiện các chương trình cải tiến khác cũng sẽ

dễ dàng, nhanh chóng và thuận lợi hơn

Chương 1 GIỚI THIỆU 1.1 Đặt vấn đề

Sản xuất liên tục là quá trình có sản lượng sản xuất lớn, chủng loại sản phẩm ít và có độ chuẩn hoá cao Trong môi trường sản xuất này, máy móc, thiết bị có tính chuyên dụng và được bố trí theo dây chuyển, sản phẩm di chuyển thành các dòng liên tục,, và lao động được chuyên môn hóa Một số các ưu điểm chính của sản xuất liên tục là năng suất cao, chi phí sản xuất trên mỗi đơn vị sản phẩm thấp, khả năng tự động hóa sản xuất cao, ít phải chỉ dẫn công việc, quá trình điều hành sản xuất đơn giản, dễ kiểm soát chất lượng và kiểm soát hàng

dự trữ Do những đặc điểm trên nên quá trình sản xuất này được ưa chuộng và phát triển rất phổ biến trong những năm trước đây Tuy nhiên quá trình sản xuất liên tục có tính linh hoạt kém, khó thích ứng với sự thay đổi của tình hình trên thị trường Hơn nữa sự ách tắc của một khâu trong quá trình sẽ làm dừng hoạt động của toàn bộ hệ thống sản xuất Để quá trình sản xuất liên tục có hiệu quả, một trong những yêu cầu cơ bản là cần phải đảm bảo sự cân đối năng lực sản xuất giữa các bộ phận, các công đoạn trong dây chuyền sản xuất Nó đòi hỏi phải thực hiện tốt công tác thiết kế hệ thống sản xuất và kế hoạch hóa nhằm làm cho dây chuyền sản xuất hoạt động nhịp nhàng, thông suốt Đặc biệt cần chú trọng xây dựng và

tổ chức triển khai thực hiện các kế hoạch bảo dưỡng, dự phòng máy móc thiết bị.[1] Đối với quá trình sản xuất liên tục việc dừng máy sẽ làm dừng hoạt động của cả hệ thống, gây ảnh hưởng trực tiếp đến năng suất, chất lượng sản phẩm và phát sinh các chi phí không mong muốn

TPM – Total Productive Maintenance – Duy trì năng suất toàn diện được xem là một chương trình tốt nhất để làm giảm thời gian dừng máy một cách bền vững [2] Tuy nhiên,

để triển khai một chương trình TPM hiệu quả đòi hỏi phải đầu tư nhiều thời gian và nguồn lực, do đó, căn cứ vào thực trạng và năng lực của mỗi nhà máy, việc chọn một số trụ cột và công cụ để triển khai, đo lường giám sát giúp mang lại hiệu quả cao nhất

Trong nhà máy sản xuất bia, hệ thống chiết bia là quá trình sản xuất liên tục Dây chuyền chiết bia là vị trí chứa nhiều máy móc thiết bị hoạt động liên tục 24/7, do đó, một vị trí máy nào dừng không theo kế hoạch đều gây ảnh hưởng đến cả dây chuyền chiết

Hiện tại, trước nhu cầu càng ngày càng tăng của thị trường, công ty cổ phần bia Sài Gòn – Bạc Liêu mong muốn nâng cao năng suất của nhà máy, giảm lãng phí trong sản xuất thông qua việc giảm thời gian dừng máy Do đó, công ty đã tạo điều kiện để các nghiên cứu liên quan đến việc nâng cao năng suất, giảm lãng phí được triển khai thực hiện

Đề tài: “Nghiên cứu và triển khai giải pháp nhằm giảm thời gian dừng máy của dây chuyền chiết bia” được thực hiện với mục đích dựa vào chương trình TPM thiết kế và triển khai một quy trình cụ thể, được chuẩn hóa nhằm giảm thời gian dừng máy, nâng cao năng suất, giảm lãng phí cho nhà máy của công ty cổ phần bia Sài Gòn Bạc Liêu trong quá trình sản xuất

1.2 Mục tiêu

Xây dựng quy trình giảm thời gian dừng máy cụ thể rõ ràng và triển khai tại tổ thành phẩm nhà máy của công ty cổ phần bia Sài Gòn Bạc Liêu để đạt được các mục đích sau:

 Giảm thời gian dừng máy do sự cố của dây chuyền chiết

 Nâng cao ý thức và tinh thần trách nhiệm của người lao động

 Kiểm soát sản xuất tốt hơn, đáp ứng nhu cầu của thị trường vào các thời giancao điểm tiêu thụ giúp nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

1.3 Nội dung

Bảng 1.1 Các nội dung chính của luận văn

Thống kê về vị trí dừng máy

Phân tích số liệu Dùng Pareto để đánh giá và phân tích về các

nguyên nhân gây dừng máy ngoài kế hoạch và nhận diện các vị trí thường xuyên xảy ra dừng máy ngoài kế hoạch

Xây dựng quy trình giúp giảm

thời gian dừng máy

Xây dựng quy trình và triển khai 5S Xây dựng quy trình và triển khai Bảo trì tự quản Chọn công cụ đo lường hiệu suất mới

Đo lường và đánh giá hiệu

quả của các biện pháp

đã triển khai

Thống kê về thời gian dừng máy sau triển khai

Đo lường hiệu suất sau triển khai

1.4 Giới hạn và phạm vi của đề tài

 Nghiên cứu cho quá trình sản xuất liên tục.

 Tập trung giảm thời gian dừng máy ngoài kế hoạch tại hệ thống chiết bia thuộcquản lý của tổ thành phẩm

 Các dữ liệu được công ty cung cấp và thu thập trong quá trình thực hiện.1.5 Bố cục luận văn

 Chương 1: Giới thiệu

Nêu lên sự cần thiết và lý do hình thành đề tài, ý nghĩa thực tiễn, đối tượng,phạm vi và giới hạn đề tài, tổng quát về cấu trúc luận văn, các việc cần phải làmcủa luận văn

 Chương 2: Phương pháp luận và tổng quan lý thuyết

Trình bày phương pháp luận được áp dụng trong luận văn và các cơ sở lý thuyếtliên quan

 Chương 3: Phân tích đánh giá thực trạng và vấn đề của dây chuyền chiết biaGiới thiệu công ty, đưa ra các số liệu, phân tích, đánh giá về thực trạng và cácvấn đề đang gặp phải, cần khắc phục của dây chuyền chiết bia

 Chương 4: Thiết kế giải pháp, triển khai thử nghiệm và đánh giá

Đưa ra các giải pháp phù hợp, các phương án, giải pháp để khắc phục các vấn

đề đang gặp Triển khai thử nghiệm ở một vài vị trí máy và đánh giá hiệu quả

 Chương 5: Triển khai giải pháp và kết quả

Chuẩn hóa các giải pháp, triển khai trên toàn bộ dây chuyền chiết bia Đánh giákết quả

 Chương 6: Kết luận và kiến nghị

Đưa ra kết luận và các đề xuất cần thiết

Chương 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ PHƯƠNG PHÁP LUẬN 2.1 Cơ sở lý thuyết

2.1.1 Sản xuất liên tục

Sản xuất liên tục là quá trình sử dụng phương pháp sản xuất dòng chảy để sản xuất, quá trình chế tạo hoặc xử lý nguyên vật liệu không bị gián đoạn Sản xuất liên tục được gọi là quá trình liên tục hoặc quá trình dòng chảy liên tục bởi vì vật liệu dù là khô hay chất lỏng, nếu đang được sản xuất thì sẽ chuyển động liên tục và đồng thời trải qua các phản ứng hóa học hoặc chịu sự điều chỉnh cơ học,

xử lý nhiệt… Sản xuất liên tục có nghĩa là hoạt động 24 giờ một ngày, bảy ngày một tuần với việc dừng máy bảo trì không thường xuyên

Công nhân sản xuất trong sản xuất liên tục thường làm việc theo ca Các quy trình được vận hành liên tục vì lý do thực tiễn cũng như kinh tế Hầu như các ngành công nghiệp liên quan đến sản xuất liên tục đều rất tốn kém về vốn, cho nên việc quản lý rất quan tâm đến việc mất thời gian trong quá trình vận hành Việc tắt và khởi động lại nhiều quá trình liên tục thường dẫn đến chất lượng kém, nhiều sản phẩm phải được tái xử lý hoặc loại bỏ [3]

o Tối đa hiệu quả thiết bi ̣ tổng thể

o Thiết lập một hê ̣ thống PM (Productive Maintenance-Bảo trì hiệu suất) toàn diê ̣n đảm bảo cho thời gian hoa ̣t đô ̣ng của thiết bi ̣

o Liên quan toàn bộ các bộ phâ ̣n như nhà máy, người lao động và bảo trì thiết bị

o Liên quan đến toàn bộ người lao động từ vi ̣ trí cao nhất đến vi ̣ trí thấp nhất

o Quảng bá PM thông qua các hoạt đô ̣ng quản lý

Tuy nhiên, ngày nay TPM đã đươ ̣c mở rô ̣ng khắp các tổ chức, ở các bô ̣ phâ ̣n trước sản xuất, phát triển sản phẩm cũng như bô ̣ phâ ̣n điều hành và kinh doanh

Để đáp ứng, JIPM giới thiê ̣u mô ̣t đi ̣nh nghĩa mới của TPM vào năm 1989, với

các thành phần chiến lươ ̣c bên dưới:

o Xây dựng một bô ̣ quy tắc doanh nghiệp mà nó sẽ tối đa hóa hiê ̣u quả sản xuất

o Sử du ̣ng mô ̣t cách tiếp cận cho sản xuất Shop-Floor, xây dựng mô ̣t tổ chức mà phòng tránh mọi loa ̣i tổn thất (đảm bảo không tai na ̣n, không khiếm khuyết, không mất mát) cho hệ thống sản xuất

o Liên quan tất cả các bô ̣ phâ ̣n trong thiết lâ ̣p TPM bao gồm các bô ̣ phâ ̣n điều hành, bán hàng và phát triển

o Liên quan mọi người bao gồm từ vi ̣ trí cao nhất đến vi ̣ trí thấp nhất

o Hướng dẫn hoạt động để không tổn thất thông qua các nhóm hoạt đô ̣ng nhỏ

 Các thành phần của TPM

Nếu ví TPM như một ngôi nhà thì nguyên tắc 5S là nền móng và 8 nội dung thực hiện là những trụ cột của ngôi nhà đó như trên Hình 2.1

Hình 2.1 Các thành phần của ngôi nhà TPM (Nguồn: [4,15]

o Giới thiệu tổ chức cột (pillar)

 Định nghĩa: Cột là một nhóm chức năng giao nhau có nhiệm vụ

hỗ trợ tổ chức đạt được các mục tiêu của nó Bao gồm loại bỏ các tổn thất bằng một bộ các phương pháp cải tiến và các hệ thống quản lý theo một kế hoạch tổng thể đã được triển khai thành các kế hoạch chi tiết và được thực hiện bởi nhóm cải tiến

 Chức năng: Mỗi cột sẽ hướng đến giải quyết các tổn thất cụ thể

và nó thể hiện chức năng trên 3 mức độ như được trình bày trong Hình 2.2

Hình 2.2 Chức năng của mỗi cột (pillar) (Nguồn: [4,16]

o Hỗ trợ “Hệ thống dẫn động”

 Xác định tầm nhìn của cột và đảm bảo gắn liền với tầm nhìn chung của công ty, liên quan đến tất cả các cột khác

 Thực hiện các phân tích tổn thất phù hợp (hay các phân bổ)

 Hỗ trợ Ban lãnh đạo trong việc phân tích sự cách biệt và lựa chọn các nhóm cải tiến đảm bảo đạt được các chỉ tiêu của cột

đó

 Duy trì tiếp xúc với các cột khác để đạt mục tiêu

 Đảm bảo bảng của cột được cập nhật

o Hỗ trợ các nhóm cải tiến

 Đảm bảo sẵn sàng các phương pháp cần thiết

 Đảm bảo có các chuyên gia về các phương pháp cần thiết

 Cam đoan các huấn luyện cần thiết cho sự phát triển chuyên môn của nhân viên phù hợp với tầm nhìn của cột

 Xác nhận sự tiến triển của kế hoạch huấn luyện

 Điều phối các hoạt động hỗ trợ với các trưởng dự án theo từng bước của dự án bằng cách huấn luyện, hướng dẫn và kiểm tra

o Hỗ trợ duy trì các thành quả đạt được (kiểm soát tổn thất và ngăn ngừa)

 Phát triển các hệ thống quản lý để ngăn ngừa hao hụt (ví dụ: hệ thống bảo trì ngăn ngừa hay hệ thống kế hoạch)

 Mục tiêu của TPM

TPM là một chương trình:

o Áp dụng phương thức thực hành để xây dựng hệ thống sản xuất không

có tổn thất trong suốt quá trình tồn tại của hệ thống

o Mục tiêu của TPM là nhằm tăng tối đa hiệu suất sử dụng máy móc, , thiết

bị với một hệ thống bảo trì được thực hiện trong suốt quá trình tồn tại của máy móc thiết bị, cụ thể là “bốn không”: Không sự cố dừng máy hoặc hỏng máy, không có sản phẩm kém chất lượng, không lãng phí nhân công, vật tư và năng lượng, không tai nạn lao động

o Có sự tham gia cả tất cả các phòng ban: kế hoạch, kế toán, bán hàng và marketing bên cạnh nhóm sản xuất

o Có sự tham gia của tất cả các cấp từ ban lãnh đạo đến vận hành máy

o Hoạt động theo các đội nhóm để hướng đến mục tiêu không có tổn thất

o Tối đa hóa hiệu suất của thiết bị, đặc biệt là về chỉ số đo lường hiệu quả của các hoạt động (OPI-Operational Performance Indicator), chất lượng, chi phí và sự an toàn Đảm bảo kết quả có thể duy trì

o Tạo ra ý thức về nhu cầu cải tiến liên tục, thiết lập các chỉ số đo lường

rõ ràng (các chỉ số KPI) cho mỗi quy trình

o Thúc đẩy làm việc theo nhóm dựa trên việc tạo ra các quy định và thủ tục đơn giản cho các quy trình vệ sinh, kiểm tra, bôi trơn và siết chặt, đảm bảo sự cam kết hoàn toàn của người vận hành với các thiết bị của

họ Tăng năng lực của các kỹ thuật viên và người vận hành thông qua chương trình đào tạo và giáo dục chuyên biệt

o Phát triển một nền tảng tổ chức và phương pháp luận vững chắc thông qua việc thực hiện cơ cấu làm việc theo nhóm hoàn chỉnh, với sự gia tăng quyền tự quản, vai trò và trách nhiệm rõ ràng

o Khuyến khích mọi người bằng cách mời họ tham gia vào một dự án chung và có tính sáng tạo, với mục tiêu rõ ràng và thách thức họ qua việc giao quyền và vai trò lãnh đạo

o Tránh tổn thất do sự thay đổi môi trường làm việc

o Sản phẩm khi xuất xưởng không có khiếm khuyết về chất lượng

o Giảm chi phí

o Quy trình thay đổi sản phẩm trong thời gian nhanh nhất

o Sản phẩm đến tay người tiêu dùng không có hư hỏng hay có lỗi

o Nâng cao ý thức và kỹ năng cho người công nhân: làm cho người thợ tự tin và năng động trong công việc của mình: thay vì chờ có trục trặc rồi gọi thợ sửa chữa, thì nay họ tự mình giải quyết những chuyện nhỏ trước khi nó phức tạp hơn

o Khi áp dụng TPM, người công nhân có khả năng duy trì sản xuất và kinh doanh liên tục với kết quả tốt nhất

 Lợi ích của việc thực hiện TPM

o Lợi ích hữu hình

 Chất lượng: Giảm phế phẩm

 Chi phí: Giảm chi phí sản xuất

 Phân phối: Tăng độ tin cậy, đáp ứng nhanh nhu cầu khách hàng

 An toàn, sức khỏe và môi trường: Giảm thiểu tai nạn lao động và tác hại đến môi trường cũng như sức khỏe

o Lợi ích vô hình

 Môi trường làm việc gọn gàng, sạch sẽ và an toàn hơn

 Lực lượng nhân viên có kiến thức và tay nghề cao hơn

 Xây dựng được văn hóa cải tiến liên tục thông qua các hoạt động đội nhóm

 Phá bỏ rào cản giữa bộ phận bảo trì và bộ phận sản xuất cũng như giữa các phòng ban với nhau

 Hình ảnh công ty được cải thiện

o Lợi ích cho nhân viên

 Được làm việc trong môi trường an toàn

 Được huấn luyện

 Trình độ, kỹ năng không ngừng nâng cao

 Được đóng góp và thể hiện thông qua hoạt động đội nhóm

 Có thể áp dụng tư duy vào cuộc sống hàng ngày

2.1.3 Sáu tổn thất lớn

 Định nghĩa tổn thất

Tổn thất là tất cả những lãng phí, những công việc thừa, những hoạt động không làm gia tăng giá tăng giá trị nhưng có thể cải tiến hoặc loại trừ được Là khoảng cách giữa trạng thái mong muốn và trạng thái hiện tại như được minh họa trong Hình 2.3

Hình 2.3 Khoảng cách giữa trạng thái hiện tại và trạng thái mong muốn Giữa trạng thái hiện tại và trạng thái mong muốn luôn tồn tại một khoảng cách

và đó chính là tổn thất Ta luôn mong muốn làm sao để có thể rút ngắn khoảng cách bằng những hành động cải tiến Vì bản chất của sự tồn tại tổn thất chính là

tỉ lệ nghịch của việc tạo ra sản phẩm tốt Do đó, để đi từ trạng thái hiện trạng đến trạng thái mong muốn ta phải tăng số lượng tạo ra sản phẩm tốt hay nói khác hơn là phải giảm tổn thất Khoảng cách ấy cần được rút ngắn thông qua quá trình:

 Sáu tổn thất lớn

Một khái niệm được sử dụng rộng rãi trong Bảo trì năng suất toàn diện là 6 tổn thất, chia thành 3 nhóm:

Tổn thất chuyển đổi và điều chỉnh

Tổn thất năng suất

vận hành Tổn thất phế phẩm, tái chế sản phẩm khởi động, chuyển đổi

thất

o Tổn thất không sẵn sàng

Tổn thất không sẵn sàng bao gồm tổn thất hư hỏng máy và tổn thất chuyển đổi và điều chỉnh Hư hỏng làm dừng máy không theo kế hoạch với thời gian dài hơn 10 phút, và cần sửa chửa Hư hỏng có thể do điện,

cơ khí, thủy lực hay khí nén

Thời gian chuyển đổi là thời gian dừng máy để chuyển đổi giữa các sản phẩm Thời gian điều chỉnh là thời gian điều chỉnh máy để có thể đạt được công suất cực đại

o Tổn thất vận hành

Tổn thất vận hành bao gồm những dừng nghỉ máy với thời gian ngắn không quá 10 phút, như gãy dao, kẹt máy, lấy phoi, điều chỉnh nhỏ, … Tổn thất dừng máy ngắn thường xảy ra với thời gian ngắn nên thường

bỏ qua vì khó đo lường Tuy nhiên cần ghi lại số liệu để tìm ra nguyên nhân chủ yếu

Tổn thất vận hành còn bao gồm tổn thất do năng suất thấp do máy không chạy hết công suất thiết kế với các nguyên nhân như thiếu vật tư, công cụ mòn, chương trình máy sai, …

o Tổn thất chất lượng

Tổn thất chất lượng bao gồm các lỗi tạo ra phế phẩm hay tái chế, do máy móc họat động ngoài giới hạn dung sai kỹ thuật Tổn thất chất lượng còn bao gồm tổn thất khi khởi động, là các phế phẩm hay tái chế trong quá trình chuyển đổi

2.1.4 5S

 Giới thiệu 5S

5S là tên của một phương pháp quản lý, sắp xếp nơi làm việc Nó được viết tắt

của 5 từ trong tiếng Nhật gồm: Seiri (整理 Sàng lọc), Seiton (整頓 Sắp xếp), Seiso (清掃 Sạch sẽ), Seiketsu (清潔 Săn sóc), và Shitsuke (躾 Sẵn sàng)

Sàng lọc: Seiri hay Sàng lọc có nghĩa là phân loại, tổ chức các vật dụng theo trật

tự Đây chính là bước đầu tiên doanh nghiệp cần làm trong thực hành 5S Nội dung chính của S1 là phân loại, di dời những thứ không cần thiết, có thể bán đi hoặc tái sử dụng

Sắp xếp: Sau khi đã loại bỏ các vật dụng không cần thiết thì công việc tiếp theo

là tổ chức các vật dụng còn lại một cách hiệu quả theo tiêu chí dễ tìm, dễ thấy,

dễ lấy, dễ trả lại

Sạch sẽ: Thường xuyên vệ sinh, giữ gìn nơi làm việc sạch sẽ thông qua việc tổ chức vệ sinh tổng thể và tổ chức vệ sinh hàng ngày máy móc vật dụng và khu làm việc S3 hướng tới cải thiện môi trường làm việc, giảm thiểu rủi ro, tai nạn đồng thời nâng cao tính chính xác của máy móc thiết bị (do ảnh hưởng của bụi bẩn)

Săn sóc: Luôn luôn kiểm tra, duy trì 3S ở trên Bằng việc phát triển S4, các hoạt động 3S sẽ được cải tiến dần dựa theo tiêu chuẩn đã đặt ra và tiến tới hoàn thiện 5S trong doanh nghiệp

Sẵn sàng: Nghĩa là rèn luyện, tạo nên một thói quen, nề nếp, tác phong cho mọi người trong thực hiện 5S

 Lợi ích của 5S

o An toàn: Một nơi làm việc sạch sẽ, ngăn nắp, gọn gàng sẽ là môi trường làm việc an toàn cho sức khỏe

o Tăng hiệu quả sản xuất:

 Giảm thời gian tìm kiếm nhờ loại bỏ các vật dụng vô ích và sắp xếp có trật tự các vật dụng cần thiết

 Giảm thời gian dừng máy do sự cố nhờ vệ sinh tốt và kiểm tra thường xuyên

o Đảm bảo chất lượng sản phẩm: Môi trường sạch sẽ giúp loại trừ nguy cơ gây nhiễm cho nguyên liệu và sản phẩm

o Tối ưu hóa năng lương và tiết kiệm nguồn lực: Các rò rĩ được phát hiện kịp và khắc phục kịp thời

 Quy trình triển khai 5S

o Bước 1: Sàng lọc

 Xác định các vật dụng không cần thiết

Vật dụng không cần thiết bao gồm:

- Thiết bị, vật dụng bị rỉ sét, hư hỏng

- Bảng vẽ, tài liệu lỗi thời, hư hỏng

- Văn phòng phẩm dư thừa

- Thẻ xanh lục: Gắn trên vật dụng cần thiết

- Thẻ xanh dương: Gắn trên vật dụng hư hỏng cần được sửa chữa để sử dụng

- Thẻ đỏ: Gắn trên vật dụng không cần thiết

 Loại bỏ các vật dụng không cần thiết: dựa vào những thẻ 5S đã được treo, ta xác định và loại bỏ những vật dụng không cần thiết

o Bước 2: Sắp xếp

 Phân loại vật dụng theo tần suất sử dụng

Sau khi loại bỏ các vật dụng không cần thiết, còn lại là các vật dụng cần thiết Đối với mỗi vật dụng cần thiết cần phải mô tả ngắn gọn vật dụng đó và đánh giá tần suất sử dụng

 Xác định vị trí thích hợp cho các vật dụng, thiết bị máy móc và nguyên liệu

Sau khi đã phân loại các vật dụng, ta đi xác định các vị trí thích hợp cho mỗi vật dụng, bằng cách tìm ra cách đặt vật dụng dễ dàng

và tiện lợi nhất thông qua 2 phương pháp:

- Phương pháp hướng sản phẩm: Các vật dụng khác nhau cần cho qui trình sản xuất nào đó được để chung với nhau

- Phương pháp chức năng: Các vật dụng có chức năng giống nhau được để cùng một chỗ

 Xác định rõ vị trí của mỗi vật dụng

Đối với mỗi vật dụng nên đặt mã và các mã vật dụng này phải được lập một danh sách và đưa vào bảng phân loại dụng cụ Ngoài ra cũng đặt code cho từng khu vực và vị trí Cần xác định

vị trí cất trữ các vật dụng di động sau khi không còn dùng hoặc cuối ngày

o Bước 3: Vệ sinh

 Vệ sinh và treo tag

Vệ sinh sạch sẽ khu vực làm việc, điều này cũng đồng nghĩa với kiểm tra, giúp phát hiện ra những bất thường của máy móc, khu vực sản xuất Treo thẻ tag khi phát hiện có sự bất thường

 Gỡ tag: Khi treo thẻ tag, cần phải có sự theo dõi và kiểm tra và

xử lý những khu vực bất thường đó, sau đó gỡ thẻ tag

 Hỗ trợ treo tag liên tục: Tổ chức huấn luyện và hướng dẫn cách treo tag

 Xác định nguồn gây nhiễm bẩn, những nơi khó thực hiện vệ sinh, kiểm tra, vô dầu mỡ, bảo trì…

o Bước 4: Tiêu chuẩn hóa

 Xây dựng tiêu chuẩn về vệ sinh, kiểm tra, bảo trì, vô dầu mỡ và sắp xếp ngăn nắp các vật dụng

 Lập danh mục kiểm tra nhằm đảm bảo các tiêu chuẩn được tuân thủ

 Nâng cao việc quản lý trực quan

o Bước 5: Duy trì

 Lập kế hoạch audit để kiểm tra việc tuân thủ các tiêu chuẩn

 Liên tục phân tích các vấn đề và đưa ra biện pháp giải quyết

 Theo dõi điểm audit

 Đưa ra các cải tiến mới

2.1.5 Bảo trì tự quản

 Định nghĩa

Bảo trì tự quản (Autonomous Maintenance): người vận hành máy biết sửa chữa, bảo trì máy và nhận diện các hư hỏng ở một mức độ nhất định Tự bảo dưỡng giúp người vận hành biết về kết cấu và chức năng của máy, hiểu về quan hệ giữa

máy móc và chất lượng, quen với việc tuân thủ nghiêm ngặt các quy định từ đó phát hiện và chẩn đoán chính xác mọi bất thường của máy cũng như cách khắc phục nhanh chóng và phù hợp nhất

 Đặc điểm liên quan

Bảo trì tự quản (autonomous maintenance) sẽ được thực hiện bởi các nhân viên vận hành máy chứ không phải các nhân viên bảo trì Và nó là một thành phần quan trọng của TPM Ý tưởng cốt lõi của Bảo trì tự quản là cung cấp cho các nhân viên vận hành nhiều trách nhiệm hơn và cho phép họ thực hiện nhiệm vụ bảo trì dự phòng Bài báo cũng đưa ra năm bước cơ bản giúp triển khai bảo trì

tự quản thành công [5] Gồm:

o Đào tạo: Cung cấp những kiến thức cơ bản nhất về thành phần và cấu trúc của máy Đồng thời người vận hành có thể nắm bắt được các thao tác trong vệ sinh và kiểm tra máy

o Vệ sinh và kiểm tra ban đầu: Làm sạch kỹ lưỡng các thiết bị và môi trường xung quanh Mục đích là để đảm bảo hiệu suất máy móc được khôi phục hoàn toàn bằng cách xác định và loại bỏ các dấu hiệu xấu

o Loại bỏ các ô nhiễm và khu vực không tiếp cận được: Đảm bảo máy móc không bị hư trở lại, việc này cũng cần xem xét các vấn đề an ninh có thể xảy ra trong bảo trì tự quản Việc làm sạch máy khi đang chạy khá là nguy hiểm và sự thay đổi thường xuyên của người vận hành chỉ làm tăng khó khăn

o Xây dựng bộ tiêu chuẩn về làm sạch bôi trơn và kiểm tra: Trong trường hợp không quan trọng, người vận hành có thể được đào tạo tại chỗ để tuân thủ các quy tắc chung đã được thiết lập sau đó có thể tự thiết lập các qui tắc của mình dưới sự hướng dẫn của chuyên viên bảo trì Trong trường hợp quan trọng, một nhóm các phương pháp bảo trì được tạo ra

o Hoàn thiện tiêu chuẩn: Bước cuối cùng trong việc triển khai bảo trì tự quản là hoàn tất các tiêu chuẩn tạm thời và thiết lập một quy trình bảo trì

tự quản

 Quy trình triển khai Bảo trì tự quản

Qui trình thực hiện cột AM gồm 6 hoạt động:

o Hoạt động 1: Đưa ra mục tiêu, tổ chức và lên kế hoạch bảo trì tự quản

 Liên kết các tổn thất để xây dựng AM và đặt ra những mục tiêu (AM bước 0)

 Xác định các chỉ số đo lường KPI và mục tiêu của cột AM (sự giảm tổn thất và trao quyền cho con người)

 Lập kế hoạch triển khai AM ( bằng máy móc và các hoạt động)

 Xác định các tổ chức, phòng ban cụ thể để hỗ trợ cho việc triển khai AM ( ví dụ: sự hỗ trợ bảo trì)

 Xác định hệ thống kiểm tra hoạt động của AM

o Hoạt động 2: Chuẩn hóa và triển khai bước 1, 2, 3

 Chuẩn bị việc chuẩn hóa cho các bước 1, 2, 3

 Theo dõi kế hoạch triển khai

 Làm việc với cột T&E để đánh giá trình độ kiến thức của nhân viên trong bước 1, 2, 3

 Phải chắc chắn rằng việc treo thẻ thông báo máy hỏng là phải liên tục và lâu dài

 Tối ưu hóa hay đảm bảo rằng máy đã được sửa chữa trước khi gỡ

bỏ những thẻ thông báo máy bị hư hỏng

 Phải chắc chắn rằng việc gắn thẻ máy hỏng thì mang lại hiệu quả

 Phải chắc chắn rằng việc kiểm tra làm sạch và bôi trơn đạt ít nhất 90%

o Hoạt động 3: Chuẩn hóa và triển khai bước 4

 Chia các máy ra thành những thành phần chức năng và quyết định những ưu tiên cho việc sửa chữa

 Hỗ trợ phát triển các kế hoạch kiểm tra cần thiết

 Chuẩn bị phòng họp để huấn luyện (liên kết với cột T&E)

 Chuẩn bị việc huấn luyện về những kỹ thuật chính của máy móc (ví dụ: hệ thống điều khiển)

 Tiến hành chương trình huấn luyện

 Đánh giá trình độ nhân viên sau khóa huấn luyện (liên kết với cột E&T)

o Hoạt động 4: Chuẩn hóa và triển khai bước 5

 Thiết lập chiến lược và sắp xếp thời gian cho việc kiểm tra

 Hỗ trợ phân tích kế hoạch kiểm tra

 Giới thiệu những nhân tố chất lượng (liên kết với cột PQ)

 Hỗ trợ tối ưu hóa chu trình kiểm tra tổng thể các hoạt động của AM

 Đảm bảo rằng những người giám soát hay trưởng nhóm phải giám sát việc thực hiện và hoàn thành thời gian như mục tiêu

 Chọn lọc và huấn luyện trưởng nhóm

 Hỗ trợ phân tích tất cả các tiêu chuẩn trong cột AM

 Chuẩn bị huấn luyện về nội dung xác định vấn đề (phát hiện những dấu hiệu bất thường)

 Chuẩn bị huấn luyện về nội dung giải quyết vấn đề

 Mở rộng tiêu chuẩn về họp nhóm

 Xúc tiến cuộc họp nhóm hàng tuần

 Giám sát một cách chặt chẽ những kết quả đạt được

o Hoạt động 6: Chuẩn hóa và triển khai bước 7

 Định nghĩa những vai trò chức năng và kỹ năng của người đều hành

 Đưa ra một hệ thống đề nghị nhằm hỗ trợ nhân viên thực hiện công việc

 Hỗ trợ hoạt động cải thiện năng xuất

 Chuẩn bị huấn luyện về nội dung cách giải quyết vấn đề và đánh giá trình độ kỹ năng của nhân viên

 Chỉ đạo và tiếp tục theo dõi kết quả

 Xúc tiến cuộc họp nhóm hàng ngày

2.1.6 Chỉ số OEE

 Khái niệm

OEE là tiêu chuẩn vàng để đo năng suất, nó xác đi ̣nh tỷ lê ̣ phần trăm của thời gian sản xuất mà thực sự hiê ̣u quả OEE là 100% nghĩa là sản phẩm của ba ̣n chỉ

có thành phần tốt, nhanh nhất có thể, không có thời gian dừng Trong ngôn ngữ OEE nghĩa là chất lượng 100% (chỉ có thành phần tốt), hiê ̣u suất 100% (nhanh nhất có thể) , 100% khả dụng (không có thời gian ngừng) Bằng cách đo OEE

và tổn thất cơ bản sẽ có được những hiểu biết quan tro ̣ng về cải tiến quy trình sản xuất một cách hệ thống OEE là chỉ số tốt nhất để xác đi ̣nh thiê ̣t ha ̣i, tiến trình đo điểm chuẩn và nâng cao năng suất của thiết bi ̣ (loa ̣i bỏ lãng phí) OEE giúp thấy và đo lường một sự cố để bạn có thể khắc phục nó và cung cấp một phương pháp chuẩn hóa.[6]

 Đặc điểm liên quan và cách tính

Phép đo OEE là một công cụ phổ biến để nâng cao hiệu quả của các bước sản xuất trong Heineken Một số ý kiến cho rằng phép đo OEE sẽ có nguy cơ dẫn đến việc tối ưu hoá cục bộ Tuy nhiên, việc xác định các điểm nghẽn nút thắt cổ chai và thực hiện phép đo OEE tại các điểm này sẽ phòng ngừa được nguy cơ

đó

Quản lý sớm cũng được Heineken quan tâm, với mục đích chỉ số OEE được thiết lập càng cao càng sớm càng tốt Để như vậy thì các chuyển đổi quá trình phải

dễ dàng, các chương trình bảo dưỡng tự động và dự phòng phải được phát triển

Để thực hiện được điều đó, phải có sự phối hợp giữa bộ phận thu mua và bộ phận kỹ thuật [7]

Có hai cách tính OEE, cách tính đơn giản và cách tính phổ biến

o Cách tính đơn giản

Cách tính đơn giản xem OEE là tỷ số của Thời gian sản xuất hoàn chỉnh (Thời gian sản xuất thực tế sau khi trừ đi tất cả các thời gian tổn thất) và Thời gian sản xuất được lên kế hoạch (Tổng thời gian mà trang thiết bị máy móc được kỳ vọng sẽ sản xuất, tính toán bằng cách lấy tổng thời gian trừ đi thời gian tổn thất đã được lên kế hoạch)

Thời gian sản xuất hoàn chỉnh là một cách khác của ngôn ngữ sản xuất,

là thời gian sản xuất các sản phẩm nhanh nhất có thể mà không có thời gian dừng

Công thức:

Hiệu suất (%) = (số sản phẩm sản xuất được × 100) / (số sản phẩm có thể sản xuất)

Chất lượng của sản phẩm (Quality): là tỷ lệ sản phẩm chấp nhận được

trên tổng số sản phẩm được sản xuất (bao gồm cả sản phẩm hỏng) Công thức:

Chất lượng (%) = ((số sản phẩm sản xuất - số khuyết tật) × 100) / (số sản phẩm sản xuất)

Chỉ số đo lường hiệu quả của TPM hay sử dụng là OEE (Mức hữu dụng thiết bị toàn phần = Overall Equipment Effectiveness) dựa trên cả ba tiêu chí nêu trên: mức hữu dụng, hiệu suất thực hiện và chất lượng

Công thức:

OEE = Mức hữu dụng x Hiệu suất x Chất lượng

2.1.7 Thời gian dừng máy

 Khái niệm

Là thời gian mà máy móc thiết bị không hoạt động hoặc không sẵn sàng để sử dụng

 Đặc điểm liên quan

Thời gian dừng máy là nguyên nhân lớn nhất gây tổn thất thời gian sản xuất trong hầu hết nhà máy

Thời gian dừng máy là nguồn lớn nhất gây tổn thất về năng suất cho hầu hết các nhà sản xuất, và nó lại thường xuất hiện ngay tại các vị trí quan trọng nhất trong dây chuyền Mặc dù TPM (Total Productive Maintenance-Bảo trì hiệu suất toàn diện) là chương trình tốt nhất để kéo giảm Thời gian dừng máy một cách bền vững, không phải công ty nào cũng sẵn sàng đầu tư thời gian và nguồn lực để có một chương trình TPM hiệu quả

Mỗi quy trình sản xuất đều có một điểm cưỡng thúc, đó chính là đòn bẫy (point

of leverage) cho toàn quy trình Đo lường Thời gian dừng máy ngay tại điểm cưỡng thúc và cải tiến điểm này để chắc rằng các nguồn lực được tập trung vào đúng nơi có tác động lớn nhất đến sản lượng và lợi ích

Thước đo được nhấn mạnh và được chia sẻ là phương cách rất quan trọng nhằm đẩy nhanh hành động Xem Thời gian dừng máy là một KPI (Key

Performance Indicator – Chỉ số đo lường hiệu suất chính yếu) và liên tục làm tăng mức độ quan trọng của nó Mọi nhân viên đều muốn có cơ hội để thắng cuộc, do vậy cần đặt mục tiêu một cách SMART (Specific Cụ

thể, Measurable Đo được, Achievable Có thể đạt được, Relevant Thích

đáng và Time-Specific Rõ ràng về thời gian) và có phần thưởng khi đạt được mục tiêu, dù chỉ là một cách công nhận đơn giản

Tạo một hiển thị (visual aid) rõ ràng để nhận biết khi nào dây chuyền dừng lại,

và phóng đại các hiển thị này khi dây chuyền tiếp tục dừng trong một thời gian Huấn luyện các thành viên của nhóm phản ứng nhanh và quy định nhiều mức độ phản ứng tăng theo cấp bậc (ví dụ nhân viên vận hành, giám sát, quản đốc) Mục tiêu là ngăn ngừa các sự cố nhỏ trở thành các rắc rối lớn

Xem xét giải quyết mỗi sự cố Thời gian dừng máy theo một trong hai cách:

o Xử lý nhanh (thực hiện một hành động lập tức có thể làm ngay mà không cần nguồn lực bên ngoài)

o Biện pháp lâu dài (100-Year Fix, phát triển biện pháp lâu dài khi vấn

đề cần có nguồn lực kỹ thuật và quản trị từ bên ngoài để giải quyết) 100-Year Fix

Một môi trường làm việc sạch sẽ và ngăn nắp tạo điều kiện để máy móc hoạt động tốt hơn, đó là lý do 5S là nền tảng của chương trình TPM Một cuộc thực hành 3S chớp nhoáng ứng dụng cùng một nguyên lý khi thực hiện kiểm tra nhanh một lần: Sàng lọc (loại bỏ những thứ không còn cần đến), Sắp xếp (Sắp xếp ngăn nắp những thứ còn lại), và Sạch sẽ (vệ sinh và kiểm tra thiết bị) Hầu hết máy móc thiết bị đều có các bộ phận bị mòn hư (vd các loại miếng chặn, vòng đệm, vòng bi, dây cu-roa, các con lăn) có thể gây dừng máy khi chúng hết qua hạn hoạt động Kiểm tra tất cả bộ phận hao mòn của máy và thay thế khi chúng có dấu hiệu hư hỏng

Khi các thông số máy móc liên tục bị thay đổi bởi nhân viên, quản đốc và kỹ

sư, chúng khó có thể vận hành một cách tốt nhất và dễ bị Thời gian dừng máy Hãy chọn và đánh dấu các thông số cài đặt tối ưu

Chỉ thay đổi một việc mỗi lần khi xử lý một sự cố Thời gian dừng máy Thông thường nhiều thay đổi được thực hiện cùng lúc mà không kiểm tra được tác động riêng biệt của chúng lên thiết bị, điều này gây nhiều khó khăn trong nhận định vấn đề và đánh giá sự hiệu quả của giải pháp.[8]

2.2 Các công cụ sử dụng trong quá trình triển khai

2.2.1 Biểu đồ Pareto

Biểu đồ Pareto rất hữu ích để tìm ra các yếu tố quan trọng nhất trong dữ liệu vai trò đóng góp đối với toàn bộ tập hợp dữ liệu Thường được sử dụng trong kiểm soát chất lượng, biểu đồ Pareto giúp dễ dàng xác định các trường hợp sử dụng nhiều, tập trung vào cái nhìn toàn cảnh thay vì bị mất trong các chi tiết Biểu đồ Pareto được đặt tên theo Vifredo Pareto, nổi tiếng với nguyên tắc Pareto, còn được gọi là quy tắc

80 – 20 Nguyên tắc của ông cho rằng chỉ một vài nguyên nhân (chiếm 20%) là nguyên nhân chính (chiếm 80%) của các vấn đề Biểu đồ Pareto tương tự như biểu

đồ tuần suất (Histogram) ở chỗ mỗi cột hiển thị cho tuần số xuất hiện Tuy nhiên, ở biểu đồ Pareto, mỗi cột có tính phân loại và không phải là một mức giá trị Điều làm cho biểu đồ Pareto có tính độc nhất đó là sự kết hợp giữa biểu đồ cột và biểu đồ đường, thể hiện sự đóng góp tích lũy của mỗi cột khi bạn di chuyển từ trái sang phải

2.2.2 Phân tích 5W – 1H (5Why – 1How)

5W1H là viết tắt của các từ trong tiếng Anh: Why, Who, When, Where, What và How Đây là một công cụ dùng để quyết định làm hay không làm việc gì đó và đưa

ra kế hoạch cụ thể để thực hiện

2.2.3 5S

Các chỉ số đo lường hoạt động 5S:

Các vật liệu bị loại bỏ Kg hoặc Số lượng

Thời gian tìm kiếm thiết bị, nguyên liệu, phụ

tùng… thay thế

Phút

Thời gian vệ sinh

Thời gian kiểm tra

Thời gian không tăng giá trị như xử lý, chờ

đợi, di chuyển…

Thời gian bảo trì

2.2.4 Quản lý bằng công cụ trực quan (Visual Management)

Quản lý bằng công cụ trực quan là việc dùng các ký hiệu, tín hiệu, hình ảnh, video

và các mô hình để cung cấp thông tin, chỉ dẫn cho mọi người, giúp cho các thao tác nhanh hơn, đúng hơn Bản chất của quản trực quan là cung cấp thông tin nhanh chóng, tiện lợi nhất thông qua việc tận dụng thị giác 5S và quản lý bằng công cụ trực quan luôn đi liền với nhau

Quản lý bằng công cụ trực quan thường dùng để cung cấp thông tin chỉ dẫn ở nơi sản xuất, báo cáo lập kế hoạch và hướng dẫn đào đạo tuyên truyền

Các cách thức kiểm soát trực quan:

 Các bảng hiển thị trực quan

Các biểu đồ, bảng đo lường hiệu quả, các thủ tục và tài liệu quy trình làm nguồn thông tin tham khảo cho công nhân Ví dụ, biểu đồ xu hướng về hiệu suất thực hiện, % dao động của tỷ lệ lỗi, tiến độ xuất hàng trong tháng…

 Các bảng kiểm soát bằng trực quan

Các chỉ số dùng để kiểm soát hay báo hiệu điều chỉnh cho thành viên nhóm Các bảng biểu có thể bao gồm cả thông tin về tiến độ sản xuất, thông tin theo dõi chất lượng, v.v Ví dụ các bảng màu chỉ thị giới hạn kiểm soát nhiệt độ hay tốc

độ giúp người vận hành thiết bị nhanh chóng phát hiện khi quy trình vận hành vượt mức cho phép Các thẻ Kanban là một ví dụ khác về kiểm soát bằng trực quan

 Các chỉ dẫn bằng hình ảnh

Công cụ này giúp truyền đạt các quy trình sản xuất hay luồng vật tư được quy định Chẳng hạn, việc sử dụng các ô vẻ trên nền nhà xưởng để phân biệt khu vực chứa vật liệu sử dụng được với phế phẩm hay các chỉ dẫn luồng di chuyển nguyên vật liệu và bán thành phẩm trên mặt bằng xưởng

2.2.5 Sơ đồ đường đi (Spaghetti Diagram)

Biểu đồ Spaghetti được áp dụng để phân tích tất cả các di chuyển và quãng đường

mà sản phẩm, nhân viên phải di chuyển trong quy trình sản xuất, qua đó việc thiết

kế quy trình sản xuất, sắp xếp máy móc thiết bị cũng như khu vực làm việc sao cho việc di chuyển là ít nhất trong kho

Nhìn vào sơ đồ đường đi ta có thể dễ dàng nhận ra những điểm tắt nghẽn trên quy trình thực hiện, những thao tác thừa, những sự di chuyển lãng phí, khoảng cách, trình tự thực hiện các công việc Từ đó nó có thể cho ta những ý tưởng về việc làm thế nào để cải thiện phương pháp, trình tự công việc để nhằm loại bỏ tất cả các lãng phí có thể Ngoài ra nó còn là một công cụ hữu hiệu cho việc tái thiết kế mặt bằng

Hình 2.4 Sơ đồ di chuyển trước và sau khi cải tiến (Nguồn: [7])

2.3 Phương pháp luận

Hình 2.3 Phương pháp luận nghiên cứu

Vấn đề đang gặp phải

Vấn đề được ưu tiên giải quyết

Vấn đề ảnh hưởng lâu dài

Thu thập tài liệu, dữ liệu liên quan Phân tích dữ liệu thu thập được

-Nhận xét phạm vi để giải quyết vấn đề - Công cụ sử dụng

Quy trình triển khai

Vị trí triển khai

Những tác động mang lại

-Ưu điểm và nhược điểm Các chi phí liên quan

So sánh trước và sau khi triển khai -Các đối tượng có trách nhiệm liên quan

Thời gian dự kiến hoàn thành

Thiết kế giải pháp

Đánh giá giải pháp

Chấp nhận

Triển khai

Đánh giá kết quả

Kết luận

và kiến nghị

Luận văn được thực hiện theo quy trình lần lượt các bước như Hình 2.3 Xuất phát từ hiện trạng của công ty sẽ phân tích để tìm ra đâu là vấn đề cần được ưu tiên giải quyết Sau khi xác định được vấn đề hiện tại của công ty là Thời gian dừng máy thì tiến hành thu thập phân tích các dữ liệu liên quan để giới hạn phạm vi nghiên cứu đồng thời xác định các công cụ

có thể sử dụng để thiết kế giải pháp khắc phục 5S và Bảo trị tự quản được xem xét như là công cụ giúp giảm Thời gian ngừng máy và chỉ số OEE được dùng làm công cụ đo để kiểm soát, giám sát và đánh giá về thời gian dừng máy

Khi đưa ra giải pháp cần đánh giá trước khi triển khai Trình tự thực hiện các công cụ để đạt được hiệu quả tốt nhất Phân tích các chi phí liên quan, ưu và nhược điểm của giải pháp Xem xét tính phù hợp của quy trình với tình trạng thực tế của công ty để điều chỉnh cho phù hợp Nếu xét thấy có thể triển khai được sẽ tiếp tục triển khai và ứng dụng thực tế, nếu không, phải thay đổi cho phù hợp

Sau khi đánh giá và được thông qua để đi vào triển khai cần đánh giá lại kết quả thực hiện

và đưa ra một số kiến nghị đề xuất phù hợp

Chương 3 PHÂN TÍCH ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG VÀ VẤN ĐỀ CỦA DÂY CHUYỀN

CHIẾT BIA 3.1 Tổng quan công ty cổ phần bia Sài Gòn – Bạc Liêu

3.1.1 Giới thiệu công ty cổ phần bia Sài Gòn – Bạc Liêu

Bảng 3.1 Những thông tin chính về công ty cổ phần bia Sài Gòn – Bạc Liêu (Nguồn [9])

Tên công ty Công ty cổ phần bia Sài Gòn – Bạc Liêu

Địa chỉ Lô B5, Khu công nghiệp Tra ̀ Kha, Phường 8, Thành phố

Ba ̣c Liêu, Ba ̣c Liêu Năm thành

(Saigon Export)

Tiêu chuẩn ISO 9001:2008; ISO 22000:2005; ISO 14001:2004;

ISO/IEC 17025:2005

Thị trường Các tỉnh Đồng bằng Sông Cửu Long như: Bạc Liêu, Cà

Mau, Sóc Trăng, Kiên Giang, An Giang,…

Năm 2003, Phó Thủ tướng Nguyễn Tấn Dũng tiếp tục chỉ đạo xây dựng Nhà máy Bia Sài Gòn tại Bạc Liêu

Năm 2004 Bộ Công Thương thuận chủ trương

Năm 2007 Tổng Công ty CP Bia Rượu Nước giải khát Sài Gòn tiến hành khởi công xây dựng Nhà máy Bia Sài Gòn – Ba ̣c Liêu, khởi công ngày 30/04/2007

Từ tháng 09/2008 Nhà máy đã có sản phẩm bia chai Sài Gòn 355ml tham gia thị trường tiêu thụ trong hệ thống phân phối của SABECO

Nhà máy được đầu tư xây dựng hiện đại theo tiêu chuẩn quốc tế, các hệ thống thiết

bị chính được nhập từ Cộng Hòa Liên Bang Đức Năm 2015, Nhà máy Bia Sài Gòn Bạc Liêu đạt sản lượng tiêu thụ 45 triệu lít bia, tổng doanh thu đạt 498 tỷ đồng, đóng góp ngân sách địa phương 251 tỷ đồng và giải quyết công ăn việc làm cho hơn 130 lao động

Hình 3.1 Nhà máy bia Sài Gòn - Ba ̣c Liêu đă ̣t ta ̣i KCN Trà Kha, TP Ba ̣c

Tiếp tục xây dựng, củng cố niềm tin của người tiêu dùng tỉnh Cà Mau đối với sản phẩm Bia Sài Gòn

Duy trì công tác hỗ trợ vỏ chai két cho nhà phân phối, đại lý, nhà hàng mượn để

mở rộng kinh doanh

Nghiên cứu phương án tài trợ quán độc quyền, tổ chức hoạt náo quán dịp lễ, tiếp tục hỗ trợ công tác gắn bảng hiệu và tài trợ quán cho Công ty Sông Hậu Phát triển, cải tiến chương trình hỗ trợ tiệc cưới chuyên nghiệp và hiệu quả hơn nữa

Sàng lọc, nâng cao nghiệp vụ của PG Mobile, tăng cường NV tiếp thị thời vụ vào lúc cao điểm

Phối hợp chặt chẽ với Công ty CP Thương mại Bia Sài Gòn Sông Hậu trong các công tác hỗ trợ bán hàng và quan hệ địa phương

Kêu gọi Công ty CP Bia Sài Gòn Miền Tây cùng chung tay phối hợp hỗ trợ bán hàng

 Sản xuất và quản trị nội bộ

Kiểm soát chặt chẽ chất lượng sản phẩm bia đạt tiêu chuẩn Tổng Công ty, quản

lý tốt định mức kinh tế kỹ thuật Thực hiện tốt công tác bảo trì, nâng cao kỹ năng

dự báo hư hỏng Lập kế hoạch mua phụ tùng thay thế định kỳ năm, quý, tháng Hạn chế mua phụ tùng ngoài kế hoạch, đột xuất

Tuyển dụng dự phòng và quy hoạch đào tạo công tác cán bộ nguồn chuyên sâu, xây dựng lộ trình thăng tiến cho mỗi cá nhân trong Công ty Bổ sung sơ đồ tổ chức, tăng cường một số vị trí quản lý

Xây dựng và điều chỉnh chính sách tiền lương, đãi ngộ lao động nhằm tránh tình trạng rò rỉ cán bộ quản lý và nhân viên lành nghề

Từng bước triển khai các module của phần mềm DME quản trị doanh nghiệp toàn diện cho các lĩnh vực: văn phòng điện tử, quản lý cung ứng, lưu trữ tài liệu ISO, … Nâng cấp phần mềm quản lý kho hàng

Tinh gọn, cải cách các quy trình, thủ tục, hồ sơ chứng từ biểu mẫu nhằm nâng cao năng suất lao động nhưng đảm bảo vẫn quản lý chặt chẽ

Tăng cường công tác vệ sinh, bảo quản giữ gìn tốt và thường xuyên máy móc thiết bị, dây chuyền sản xuất, nhà xưởng, …

Tiếp tục xây dựng nét văn hóa doanh nghiệp chuyên nghiệp, xây dựng tình đoàn kết nội bộ, phong trào tương thân tương ái trong nội bộ Công ty

3.1.4 Sơ đồ tổ chức

Hình 3.2 Sơ đồ tổ chức công ty bia Sài Gòn Ba ̣c Liêu (Nguồn: [9]

 Diễn giải sơ đồ tổ chức:

o Đại hội đồng Cổ đông (ĐHĐCĐ)

Đại hội đồng cổ đông là cơ quan có thẩm quyền cao nhất của Công ty theo Luật doanh nghiệp và Điều lệ Công ty Đại hội đồng cổ đông bao gồm tất cả các cổ đông có quyền dự họp và quyền biểu quyết, có quyền

và nhiệm vụ: sửa đổi bổ sung điều lệ; thông qua kế hoạch phát triển ngắn hạn và dài hạn của Công ty; thông qua báo cáo tài chính hàng năm, báo cáo của Hội đồng quản trị, Ban kiểm soát…

o Hội đồng Quản trị (HĐQT)

Là cơ quan quản lý cao nhất của công ty, quản trị công ty giữa hai kỳ đại hội, các thành viên HĐQT được ĐHĐCĐ bầu ra HĐQT đại diện cho các cổ đông, có toàn quyền nhân danh công ty để quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích quyền lợi của Công ty, trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của ĐHĐCĐ HĐQT có trách nhiệm đưa ra các chính sách tồn tại và phát triển, đề ra các nghị quyết hoạt động giao cho giám đốc điều hành công ty triển khai thực hiện

o Ban Kiểm soát (BKS)

Do ĐHĐCĐ bầu ra, thay mặt cổ đông kiểm tra tính hợp lý hợp pháp trong toàn bộ hoạt động kinh doanh, báo cáo tài chính của công ty BKS hoạt động độc lập với HĐQT và Ban giám đốc BKS chịu trách nhiệm trước ĐHĐCĐ và pháp luật về những công việc thực hiện của mình

o Thư ký HĐQT

Tổ chức các cuộc họp của Hội đồng quản trị, Ban kiểm soát và Đại hội đồng cổ đông theo lệnh của Chủ tịch Hội đồng quản trị hoặc Ban kiểm soát

Tư vấn về thủ tục của các cuộc họp, làm biên bản các cuộc họp

Cung cấp các thông tin tài chính, bản sao biên bản họp Hội đồng quản trị và các thông tin khác cho thành viên của Hội đồng quản trị và Ban kiểm soát

o Ban Giám đốc