BÁO CÁO KẾT QUẢ PHÁT HIỆN SƠ BỘ NGHIÊN CỨU LÃNH ĐẠO VÀ QUẢN LÝ TẠI VIỆT NAM TRONG THẾ KỶ 21

Một số thực tiễn lãnh đạo mang tính truyền thống như tìm kiếm sự đồng thuận, mà đôi khi có nghĩa là sự thỏa thuận ở "mẫu số chung thấp nhất"; sự phát triển tuần tự "từng bước" so với phư

BÁO CÁO

KẾT QUẢ PHÁT HIỆN SƠ BỘ

NGHIÊN CỨU LÃNH ĐẠO VÀ QUẢN LÝ TẠI VIỆT

NAM TRONG THẾ KỶ 21

HÀ NỘI , 2015

MỤC LỤC

1 GIỚI THIỆU 1

2 CÁC PHÁT HIỆN SƠ BỘ TỪ CUỘC NGHIÊN CỨU 3

2.1 THÔNG TIN CƠ BẢN VỀ NHỮNG NGƯỜI ĐƯỢC PHỎNG VẤN: 3

2.2 CÁC THÁCH THỨC TRƯỚC ĐÂY VÀ HIỆN NAY 3

2.3 CÁC Ý TƯỞNG CHIẾN LƯỢC ĐƯỢC XÂY DỰNG NHƯ THẾ NÀO VÀ

CÁC BÊN THAM GIA 5

2.4 VĂN HÓA TỔ CHỨC VÀ VĂN HOÁ XÃ HỘI 6

2.5 QUẢN LÝ THỰC THI CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN 8

2.6 CÁC YẾU TỐ VĂN HÓA 9

3 HÀM Ý RÚT RA 11

4 PHƯƠNG HƯỚNG TỚI 13

5 TÀI LIỆU THAM KHẢO 15

6 PHỤ LỤC: DANH SÁCH NHỮNG NGƯỜI ĐƯỢC PHỎNG VẤN 17

7 PHỤ LỤC B: CÂU HỎI PHỎNG VẤN 19

1 GIỚI THIỆU

Trong nhiều năm qua đã có nhiều nghiên cứu và bài viết về lãnh đạo và quản lý

Từ xa xưa, một số triết gia như Khổng Tử, Tôn Tử và Lão Tử ở phương Đông; Plato, và sau này Plutarch và Machiavelli (với 'The Prince') ở phương Tây đã đưa ra các luận thuyết về các lĩnh vực khác nhau trong lãnh đạo Trong thời hiện đại, chủ đề lãnh đạo và quản lý được đề cập nhiều hơn tại các trung tâm nghiên cứu và giảng dạy ở các quốc gia phương Tây, đặc biệt là ở Hoa Kỳ

Tuy nhiên, chỉ có một số ít các lý thuyết gia hiện đại quan tâm nhiều đến câu hỏi

"Lãnh đạo ở đâu?" Hiện ta đều biết là đang có sự thay đổi về nội dung và phong cách lãnh đạo, nếu không về những nguyên tắc cơ bản, thì chắc chắn cũng về thực tiễn và những thách thức trong lãnh đạo, trong các nền văn hóa và các khác nhau trên thế giới Ảnh hưởng của văn hóa, và do vậy của cả các tiêu chuẩn xã hội có tác động đến lãnh đạo, hầu như chưa được tìm hiểu trong tất cả các nghiên cứu, ngoại trừ các nghiên cứu tình hình ở phương Tây (và cơ bản là ở Hoa Kỳ) Do vậy, không có gì ngạc nhiên trước thực tế là các nội dung giảng dạy mang tính học thuật về lãnh đạo và quản lý ở Việt Nam thường dựa trên thực tiễn của phương Tây hơn là những thực tiễn của các tổ chức hàng đầu (nhà nước, tư nhân và tự nguyện) trong xã hội Việt Nam

Việt Nam có những khác biệt về nhiều mặt so với các nền văn hóa phương Tây, thậm chí cả các nền văn hóa châu Á khác Một số thực tiễn lãnh đạo mang tính truyền thống như tìm kiếm sự đồng thuận, mà đôi khi có nghĩa là sự thỏa thuận ở "mẫu số chung thấp nhất"; sự phát triển tuần tự "từng bước" so với phương pháp tư duy theo mô hình chiến lược và “giáo lý (Blu-sky)” của phương Tây; bản chất phân cấp trong xã hội,

và do vậy (với nhãn quan phương Tây) xem xã hội Việt Nam có vẻ là hỗn độn; tất cả đều có ảnh hưởng đến những gì các nhà lãnh đạo có thể đạt được và không thể đạt được Đây có thể chỉ là một vài ảnh hưởng có thể đối với các nhà lãnh đạo và hoạt động lãnh đạo tại Việt Nam Tuy nhiên, người ta phần lớn không biết ảnh hưởng thực sự của chúng

là gì, và cũng chưa xác định được nhiều ảnh hưởng tiềm tàng khác Hiện nay vẫn đang nhận thức chưa đầy đủ về cách thức các nhà lãnh đạo Việt Nam trong chính phủ, các doanh nghiệp và trong xã hội dân sự phản ứng thế nào đối với môi trường kinh tế và xã hội đang thay đổi, khi Việt Nam mở cửa ngày càng rộng để đón nhận các ảnh hưởng văn hóa từ bên ngoài

Chúng tôi là một nhóm gồm các nhà hoạt động thực tiễn của Việt Nam và quốc tế

về Phát triển Tổ chức và Đào tạo Hỗ trợ Quản lý liên kết với nhiều trường đại học tại Hà Nội Các thành viên chính trong nhóm chúng tôi gồm: Yeow Poon, Mel Blunt, Nguyễn Khắc Hùng và Nguyễn Tiến Dũng Bốn chúng tôi có hơn 130 năm kinh nghiệm về lãnh đạo, quản lý và phát triển tổ chức, đồng thời có kinh nghiệm làm việc lâu năm ở Việt

Nam và hơn 60 quốc gia trên thế giới

Để hiểu rõ hơn về những thách thức trong công tác lãnh đạo ở Việt Nam, chúng tôi đã nghiên cứu nhiều tài liệu về lãnh đạo, và tiến hành một cuộc khảo sát theo phương pháp phỏng vấn 23 cán bộ lãnh đạo hàng đầu Việt Nam thuộc các cơ quan nhà nước, doanh nghiệp và các tổ chức xã hội dân sự Danh sách những người được phỏng vấn liệt

kê tại Phụ lục A Các câu hỏi phỏng vấn ở Phụ lục B

Mục đích của cuộc phỏng vấn khảo sát này nhằm xác định ra được những vấn đề

cụ thể mà các nhà lãnh đạo phải đối mặt trong môi trường văn hóa tổ chức và xã hội Việt Nam, cũng như nhận thức của họ về sự phát triển cần thiết để đáp ứng với những thách thức của thế kỷ 21 Những phát hiện từ các cuộc phỏng vấn được phân tích để cung cấp những thông tin sâu về những điểm mạnh và điểm yếu của lãnh đạo Việt Nam, những khác biệt giữa phương Đông và phương Tây về phương pháp tiếp cận vấn đề lãnh đạo, và những thích ứng cần thiết cho các doanh nghiệp Việt Nam để có thể cạnh tranh thành công trong nền kinh tế toàn cầu

Báo cáo này trình bày kết quả nghiên cứu sơ bộ, được sử dụng làm thông tin đầu vào để thảo luận tại Hội thảo về lãnh đạo trong Thế kỷ 21, tổ chức vào tháng 11/2015 tại

Hà Nội Sau Hội thảo, sẽ phân tích sâu hơn để xuất bản một cuốn sách về nội dung này

2 CÁC PHÁT HIỆN SƠ BỘ TỪ CUỘC NGHIÊN CỨU

2.1 THÔNG TIN CƠ BẢN VỀ NHỮNG NGƯỜI ĐƯỢC PHỎNG VẤN

Lý lịch chung về 23 nhà lãnh đạo đã được phỏng vấn như sau:

 78% là nam giới và 22% là nữ giới

 30% làm việc trong các cơ quan chính phủ, 57% từ doanh nghiệp tư nhân,

và 13% từ khu vực các tổ chức tình nguyện

 8,5% dưới 40 tuổi, 83% ở độ tuổi 40 – 60, và 8,5% trên 60 tuổi

Tất cả các cán bộ lãnh đạo được phỏng vấn có trình độ đại học và 33% có trình độ thạc sĩ/tiến sĩ Đối với những người có trình độ sau đại học, một nửa có bằng cấp từ nước ngoài - những người tuổi cao hơn tốt nghiệp Liên Xô hoặc Pháp, và những người trẻ tốt nghiệp ở Hoa Kỳ, Singapore hoặc Ô-xtrây-lia 68% các nhà lãnh đạo được phỏng vấn cho biết họ đã từng làm việc trong khu vực nhà nước Số 32% chưa từng làm việc trong khu vực công Xu hướng chung là họ làm việc một thời gian dài trong một tổ chức

2.2 CÁC THÁCH THỨC TRƯỚC ĐÂY VÀ HIỆN NAY

Các thách thức ở nơi làm việc

Các thách thức phổ biến nhất là về các mối quạn hệ quản lý và đàm phán trong môi trường làm việc, ví dụ như làm thế nào để đối phó với các nhân viên thực thi công việc kém, với những đồng nghiệp khó tính; làm thế nào để giải quyết các xung đột một cách tinh tế và khéo léo hơn; làm thế nào để được giành được sự ủng hộ của cấp dưới;

và làm thế nào để đối phó với "các mối quan hệ chằng chịt nhiều chiều" ở bên trong và bên ngoài tổ chức "Thách thức lớn nhất đối với tôi là truyền đạt và giữ cân bằng được

các mục tiêu tổng thể trong những quan điểm, các lợi ích và các ảnh hưởng khác nhau giữa các cá nhân trong công ty và với các đối tác"

Cũng có người cảm nhận rằng ở Việt Nam xây dựng mối quan hệ là rất quan trọng

"Ở nước ta, các thách thức không phải là ở năng lực chuyên môn, mà là năng lực quan hệ càng lên cao, anh càng cần nhiều mối quan hệ xã hội hơn Một thách thức khác là vấn đề giới Là lãnh đạo nữ, họ cần phải nỗ lực gấp đôi hoặc gấp ba" Tuy nhiên, một

cán bộ lãnh đạo nhấn mạnh đến tầm quan trọng của việc phải đảm bảo rằng "tất cả mọi

người được đối xử bình đẳng và công bằng Các quy chế của công ty phải được tất cả mọi người tuân thủ trên cơ sở bình đẳng." Một cán bộ lãnh đạo khác chỉ ra rằng thái độ

"xin cho" trong văn hóa Việt là không còn phù hợp nữa

Chất lượng nguồn nhân lực là một vấn đề lớn tiếp theo Đối với các tổ chức có

quan hệ với đối tác nước ngoài, quan tậm của họ là "trình độ ngoại ngữ của sinh viên

Việt Nam còn yếu" khi tuyển dụng nhân viên Quản lý và phát triển nguồn nhân lực vẫn

còn "chịu ảnh hưởng của tư duy cũ, các kỹ năng làm việc và khả năng thích ứng với thị

trường vẫn chưa phù hợp" Một cán bộ lãnh đạo cho rằng "70% đội ngũ nhân viên hiện nay cần phải được thay thế vì họ làm việc không đạt yêu cầu" Đối với các tổ chức thuộc

sở hữu của các tập đoàn nước ngoài hoặc cùng với các nhà đầu tư nước ngoài, một thách thức lớn là thực thi công việc với hiệu suất cao trong một môi trường làm việc đa văn hóa

Một thách thức phổ biến khác được các nhà lãnh đạo qua phỏng vấn bày tỏ là làm thế nào để lãnh đạo và quản lý tổ chức của họ thành công, làm thế nào để ra quyết định như một nhà lãnh đạo, và làm thế nào để phát triển năng lực chuyên môn và đảm bảo

rằng "thái độ làm việc phù hợp với các tiêu chuẩn quốc tế" Những người khác cho rằng

họ học về quản lý thông qua công việc, chứ không được qua đào tạo có hệ thống "nhiều

nỗ lực đã được thể hiện trong tư duy về công tác quản lý thông qua học hỏi qua thực tế công việc" Những vấn đề quan trọng khác là về xây dựng uy tín của công ty, xây dựng

lòng tin với khách hàng, với các nhà cung cấp và các đối tác khác, và "chỉ có một sổ

sách kế toán" Các nhà lãnh đạo cũng cần phải cân bằng giữa công việc chuyên môn và

công việc quản lý, bởi vì họ có thể "dành nhiều thời gian để giải quyết các vụ việc chi

tiết, thay vì chú tâm vào các vấn đề quan trọng."

Các thách thức của hội nhập kinh tế và toàn cầu hóa

Những thách thức khác được đề cập bao gồm những khó khăn trong thay đổi "nhận

thức và tư duy trong quá trình chuyển đổi sang nền kinh tế thị trường, làm thế nào để có những ý tưởng mới và những cách làm tốt nhất"; làm thế nào để phát triển chiến lược

kinh doanh và 'thực hiện các công việc kinh doanh một cách có hệ thống' Hiện chưa hiểu biết đầy đủ về cách thức vận hành của nền kinh tế thị trường và "sợ gánh trách

nhiệm gây ảnh hưởng đến thành tích" Còn thiếu các "công cụ/kỹ thuật đo lường, ví dụ như phân tích tổng doanh thu và nghiên cứu thị phần" để hỗ trợ phát triển kinh doanh

Tại một cơ quan, trong một cuộc khảo sát nhân viên cho thấy rằng "các năng lực còn

mang tính chắp vá vì không có các tiêu chuẩn tuy đã cố gắng đào tạo, nhưng việc áp dụng vào thực tế công việc còn hạn chế."

Có các lo ngại về việc doanh nghiệp Việt Nam được chuẩn bị như thế nào cho hội

nhập và cạnh tranh toàn cầu "Hội nhập kinh tế quốc tế đang gõ cửa, do đó chúng ta

phải thảo luận thấu đáo về các yếu tố hội nhập trong các doanh nghiệp như: sự thông thạo về tiếng Anh… Ngoài các kiến thức đầy đủ về pháp luật Việt Nam, các cán bộ lãnh đạo phải hiểu luật kinh doanh trên thế giới nữa" Hiển nhiên là các nhà lãnh đạo và quản

lý phải thích ứng với những thay đổi của môi trường, và phải thích ứng với các mô hình

kinh doanh "Ngay cả khi ở dưới địa phương, chúng tôi vẫn cần phải định hướng công

việc kinh doanh và nắm bắt các xu hướng toàn cầu để tránh các sai sót." Có nhiều lo

ngại, và đã có các bài học về việc các công ty Việt Nam thua các công ty nước ngoài ngay trên sân nhà Do vậy, thách thức càng lớn, các công ty Việt Nam càng phải trở nên

chuyên nghiệp hơn "Hội nhập kinh tế tạo một sân chơi rộng lớn hơn nhiều Làm thế nào

để tận dụng nó phụ thuộc nhiều vào cá nhân mỗi con người."

2.3 CÁC Ý TƯỞNG CHIẾN LƯỢC ĐƯỢC XÂY DỰNG NHƯ THẾ NÀO

VÀ NHỮNG NGƯỜI THAM GIA

Mặc dù hầu hết những người được phỏng vấn đều có thể mô tả tóm tắt được các chiến lược tổ chức của họ, chỉ có khoảng một phần ba trong số họ lý giải được các ý tưởng trong họ đến từ đâu Có lẽ có 2 cách tiếp cận cơ bản Một cách tiếp cận mang tính truyền thống dựa trên cơ sở là cán bộ quản lý điều chỉnh các định hướng từ cấp trên cho

phù hợp với tình hình của địa phương, để "các nhiệm vụ và trách nhiệm được xác định

rõ ràng và phù hợp với chủ trương của cấp trên" Các ý tưởng phát triển từ "Hội đồng Quản trị được xuất phát từ thực tế kinh doanh và năng lực của công ty sau đó ban giám đốc xây dựng kế hoạch kinh doanh cùng các biện pháp phù hợp"

Một cách tiếp cận khác là theo hướng từ dưới lên hoặc ít nhất có tham khảo ý kiến

của những người khác Ví dụ, một công ty thành lập "Phòng phát triển Ý tưởng, là một

diễn đàn mở thu hút tất cả nhân viên để chia sẻ những ý tưởng và ý kiến mới " Ở một tổ

chức khác, mặc dù ý tưởng xuất phát từ lãnh đạo, ở đây có một quá trình tham vấn với

các cán bộ quản lý để xây dựng các nội dung cơ bản của chiến lược, và sau đó "nhân

viên được tham gia vào quá trình này sau khi những ý tưởng và giải pháp đã rõ ràng hơn" Một lãnh đạo khác có một cách tiếp cận mang tính riêng, đó là trước hết chia sẻ

các ý tưởng "trong một nhóm nhỏ những người tin cẩn đồng tâm trí"

Trong những trường hợp khác, các ý tưởng đến từ áp lực công việc và thời hạn phải hoàn thành công việc Đối với một số công ty, nguồn quan trọng của các ý tưởng xuất phát từ bên ngoài tổ chức, ví dụ từ các chuyến đi khảo sát thực tế ở trong và ngoài nước, nghiên cứu và xem những gì các nước khác đã làm, và từ các cuộc gặp với bạn bè

và đối tác "Các ý tưởng phát triển bắt đầu từ nhận thức cộng với kiến thức về thế giới"

và được chia sẻ với "tất cả các thành viên lãnh đạo công ty, các nhân viên có trình độ,

và sau đó với các cơ quan đối tác"

Một lưu ý được một cán bộ lãnh đạo khác cảm nhận rằng "chiến lược kinh doanh

có vẻ như là một thứ gì đó xa xỉ ở đất nước này" và mặc dù "các giảng viên đã chia sẻ nhiều lý thuyết và thực tiễn về lĩnh vực này, các kết quả đạt được là rất chung chung, và chưa hề có sự chủ động hay sáng tạo nào cả"

2.4 VĂN HÓA TỔ CHỨC VÀ VĂN HOÁ XÃ HỘI

đạo mềm mỏng (hay theo kiểu quần chúng)” Văn hóa lãnh đạo doanh nghiệp ở Việt

Nam là sự "kết hợp của những khía cạnh tinh thần và tình cảm, không có gì có thể đi

trực tiếp được" Các nhà lãnh đạo phải duy trì các định hướng chiến lược, đồng thời phải

chú ý đến các nhu cầu của nhân viên, bao gồm cả các nhu cầu cá nhân như "đến thăm

nhân viên ốm đau và các mối quan hệ ngoài công việc" Sự phụ thuộc vào "các mối quan hệ cá nhân và gia đình khó có thể áp dụng được các yếu tố văn hóa quản lý phương Tây và cần phải có sự thay đổi căn bản" Các đặc tính theo kiểu "hợp tác xã"

vẫn còn nặng nề Văn hóa theo kiểu làm theo bầy đàn/đám đông (tất cả cùng làm như

nhau) thường thất bại Các lãnh đạo cấp thấp ở Việt Nam ít nắm bắt đầy đủ các ý tưởng

của cấp trên

Xã hội Việt Nam thường có xu hướng khép kín và quyến thuộc Trong môi trường

làm việc, lãnh đạo và nhân viên "chịu tác động của các mối quan hệ khác nhau, do vậy

mất đi tính khách quan và tính hợp tác trong công việc" Quản lý dựa trên các mối quan

hệ cá nhân, và do vậy (trong môi trường đó) khó tạo ra sự thay đổi Hệ quả là "các thành

viên công ty có thể hợp tác với nhau khi còn ở quy mô nhỏ, nhưng họ tách ra khi công ty lớn hơn" Ngoài ra, khi doanh nghiệp phát triển lớn hơn "lãnh đạo không muốn cập nhật các yếu tố phát triển, các cơ hội và các thách thức mới" Do vậy, người Việt Nam nói

chung là giỏi làm ăn ở quy mô nhỏ, nhưng khi phát triển lên, họ không muốn cập nhật,

không muốn nắm bắt các cơ hội và các thách thức mới "Tầm nhìn của hầu hết các cán

bộ lãnh đạo là ngắn hạn”, và họ chưa quan tâm đầy đủ đến những thay đổi trong một

môi trường rộng lớn hơn

Thật đáng tiếc, "một khi lãnh đạo đã quyết cái gì rồi, thì mọi lý thuyết hay bằng

chứng đều trở nên vô nghĩa" Ngoài ra, các quyết định của lãnh đạo "có thể rất mơ hồ chứ không rõ là "có" hay "không" Nói chung, lãnh đạo Việt Nam còn yếu trong kết nối

với những người khác, và trong chia sẻ thông tin và các nguồn lực "Tóm lại, chúng ta

vẫn chưa thoát ra khỏi cái ao làng của mình" Tuy rằng có các mong muốn về kiến thức

toàn cầu mới và có niềm đam mê, nhưng "chúng ta không được chuẩn bị tốt về quản trị

kinh doanh trên thực tế, một số lãnh đạo doanh nghiệp chưa được đào tạo" Có một xu

hướng ở Việt Nam là “người có vị thế càng cao thì càng ít ham muốn học hỏi" Nếu các

lãnh đạo không tham gia và không gánh vác trách nhiệm đầy đủ, "cấp dưới đôi khi có

thể biến lãnh đạo của họ thành con rối" Một người lãnh đạo phải có tài năng và đạo

đức, và có thể thể hiện được tài năng của họ "mà không lo ngại người khác nghĩ về mình

thế nào; làm vì mục tiêu, vì những gì cần làm."

Văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp của Việt Nam bị xem là "thiển cận và có tầm nhìn chắp vá,

tùy tiện trong hoạt động và trong thực thi nhiệm vụ, hoạt động không chuyên nghiệp và không có tư duy sáng tạo" Lãnh đạo doanh nghiệp đã cố gắng học hỏi, nhưng tác động

chỉ " ở trên bề mặt, không ăn sâu vào các giá trị thực chất và cốt lõi" Họ thường có xu hướng bám giữ "thị phần hẹp, và khi bị thu hẹp thì doanh nghiệp chết" Cũng có "văn

hóa chạy theo thành tích, dẫn đến báo cáo không chính xác" Một điểm yếu quan trọng

của các nhà lãnh đạo doanh nghiệp của chúng ta "chạy theo số lượng trong khi không có

kế hoạch và hiểu biết đầy đủ về thị trường" Ở Việt Nam, nhiều cán bộ quản lý thường

tham gia vào công việc sự vụ, có ít thời gian cho phát triển quan hệ và cho gia đình "Họ

phải có niềm tin vào cấp dưới, và biết cách phân giao nhiệm vụ cho cấp dưới"

Hiện chưa có một môi trường kinh doanh bình đẳng Do vậy, lãnh đạo "lao vào tạo

dựng các cơ hội để tranh thủ nguồn lực thông qua các biện pháp phi kinh tế, thay vì xây dựng năng lực cạnh tranh và nền tảng thương hiệu" Môi trường kinh doanh ít cởi mở

và kém linh hoạt đang cản trở sự phát triển của các doanh nghiệp nhỏ và vừa thành các thực thể kinh tế quy mô lớn hơn Để cạnh tranh trong thị trường toàn cầu, chúng ta cần hợp tác nhiều với nhau hơn, không vụ lợi riêng Có quá nhiều quy chế quy định, và quá nhiều cơ quan tổ chức Các nhà lãnh đạo cần liên tục học hỏi, để theo kịp các xu thế quốc gia và quốc tế Họ cần tiến bộ và trưởng thành từ khả năng của chính mình chứ

không nên dựa vào “các điều kiện hỗ trợ” khác

Việt Nam hiện đang thiếu trầm trọng nguồn nhân lực có chuyên môn và có chất lượng cao (chưa kể đến những thiếu hụt về kiến thức và kỹ năng chuyên môn): các nhà quản lý doanh nghiệp thấy khó tạo được động lực đối với người lao động bên cạnh tiền lương và các lợi ích trước mắt khác, bời vị vì họ thường có xu hướng tìm kiếm các lợi

ích ngắn hạn "Nhiều doanh nghiệp đang tìm kiếm nhân viên trẻ Khi tuyển dụng được

rồi, trong 10 người mới tuyển thì có đến 9 người nhìn ngó xung quanh tìm kiếm các cơ hội mới, ăn cắp công nghệ làm ăn của chủ cũ rồi sau đó cạnh tranh trở lại"

2.5 QUẢN LÝ THỰC THI CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN

Trả lời cho câu hỏi các nhà lãnh đạo làm thế nào để động viên nhân viên trong thực thi công việc cho thấy rằng nhiều cán bộ lãnh đạo được phỏng vấn đã quen với các phương pháp tạo động lực cho nhân viên, sử dụng cả 2 phương pháp đánh giá mang tính

kỹ thuật và phương pháp mềm (mang tính con người) Đôi khi ở Việt Nam nhấn mạnh

đến các yếu tố như "lấy tinh thần từ công việc để người khác thấy được ý nghĩa vật chất

và tinh thần trong đó" và "kết hợp thực tế với tình cảm" khi đánh giá thực thi công việc

của nhân viên

viên "hiểu được họ đang ở đâu, có vai trò gì, trong hệ thống nào, họ đang đi đâu, có

những rủi ro gì, và những lợi ích họ có thể có thể đạt được"' Một lãnh đạo đề xuất "để người có năng lực hơn giúp đỡ những người kém năng lực"

Nhân viên cần được động viên khuyến khích Họ cần được động viên và các nỗ lực

của họ cần được công nhận Cần "có sự khuyến khích để họ đề xuất các kế hoạch và giải

pháp, sự bình đẳng trong đàm phán, và tôn trọng quan điểm và lợi ích cá nhân." Các

nhân viên cần được hỗ trợ để tạo ra kết quả tốt, và các nỗ lực của họ cần phải được công

nhận "Chúng ta cần phải tham gia và làm việc cùng với họ, huy động đóng góp của họ

giúp cho họ trong những trường hợp khó khăn; tạo điều kiện cho họ và bảo vệ họ trong thực hiện nhiệm vụ." Các cán bộ lãnh đạo có cần lãnh trách nhiệm cuối cùng đối

với các quyết định của họ để nhân viên "cảm thấy an toàn và phấn khởi ngay cả khi

công việc có thể thất bại" Một phương pháp tiếp cận của một số nhà lãnh đạo là "trao thẩm quyền cho nhân viên để thực thi công việc, và hướng dẫn kèm cặp họ" Đồng thời,

để các nhân viên chủ động và sáng tạo, cần "thiết lập một môi trường làm việc cởi mở,

thân thiện và chuyên nghiệp" Tuy nhiên, cần có một số tiêu chuẩn, đặc biệt liên quan

đến đánh giá thực thi nhiệm vụ của nhân viên

Hệ thống thực thi nhiệm vụ

Các phương pháp đánh giá thực thi nhiệm vụ nhìn chung được dựa trên “sự phân

định rõ ràng các nhiệm vụ chức trách được giao, và sự cam kết đạt kết quả", đồng thời

"một hệ thống tiền lương và trả công nhằm đảm bảo cuộc sống cho người lao động, và khuyến khích hết lòng với công việc" Việc đánh giá hiệu quả thực thi nhiệm vụ, thưởng

phạt về bản chất luôn là vấn đề nhạy cảm, "vì chủ nghĩa cục bộ địa phương vẫn còn ảnh

hưởng đối với văn hóa công sở " Do vậy, hệ thống đánh giá này cần phải công khai và

phải dựa trên kết quả Ví dụ, "chúng tôi có một hệ thống đánh giá nội bộ ngay từ đầu

theo các tiêu chí chủ chốt làm cơ sở để xác định mức thù lao mọi thứ chúng tôi làm đều đã được chuẩn hóa " Một công ty chú trọng tạo lập một môi trường làm việc thuận

lợi liên quan đến "tinh thần kinh doanh của doanh nghiệp; nền tảng vật chất cho doanh

nghiệp; và chính sách đãi ngộ" Một công ty khác có mẫu biểu để nhân viên hàng năm

đánh giá lãnh đạo Mục đích là để làm cho môi trường công tác ngày càng chuyên nghiệp hơn

Các hệ thống đánh giá thực thi công việc trên thực tế được sử dụng khác nhau tùy thuộc vào chức năng của mỗi tổ chức Đối với các doanh nghiệp kinh doanh, các hệ thống đánh giá dựa trên các Chỉ số Thực thi Công việc Chủ chốt (KPIs) và kết quả thực thi công việc trên thực tế Mục tiêu được thiết lập, và kết quả thực thi công việc tạo cơ

sở để "trả thù lao và tiền thưởng" Các KPIs có thể là các số liệu thu được dựa trên

nguồn thu hay chất lượng tùy thuộc vào lĩnh vực công tác của nhân viên đó Các tiêu chí khác bao gồm hành vi, thời gian hoàn thành công việc và tinh thần làm việc tập thể Một

số công ty cũng sử dụng hệ thống đánh giá này để loại bỏ các nhân viên làm việc kém

Ví dụ, "chúng tôi phân loại nhân viên bộ theo A-B-C-D Những ai liệt vào loại D thì bị

sa thải."

Một số công ty sử dụng 2 hệ thống đánh giá nhân viên Một công ty sử dụng đánh giá chính thức dựa trên các tiêu chí về mục tiêu và hiệu quả công việc, kết hợp với

phương pháp định tính hơn để đánh giá "khả năng kết nối, tinh thần chủ động, tính kỷ

luật và tinh thần làm việc" Một công ty khác áp dụng hình thức đối thoại hàng quý để

"hiểu rõ nhân viên hơn và làm giảm bớt căng thẳng đối với họ" và tổ chức kiểm điểm

công tác vào giữa hoặc cuối năm

Tuy nhiên, không phải tất cả mọi tổ chức đều có hệ thống quản lý thực thi công

việc tốt "Chúng tôi không thường xuyên đánh giá hiệu suất công việc Cán bộ quản lý

không có kế hoạch chiến lược dài hạn mang tính định lượng và dựa vào kết quả"

2.6 CÁC YẾU TỐ VĂN HÓA

Khoảng một nửa số lãnh đạo được phỏng vấn đề cập đến những khác biệt giữa phương pháp tiếp cận của phương Tây và của Việt Nam về lãnh đạo và quản lý Dưới đây là một số dụ:

"Trong làm việc và tiếp xúc với lãnh đạo của các doanh nghiệp nước ngoài, tôi cảm thấy có những khác biệt giữa người quản lý và nhân viên ở nơi làm việc (không có

sự phân biệt đối xử trong cuộc sống) Giữa họ có mối quan hệ gần gũi và tin tưởng lẫn