Luận văn kinh tế NGHIÊN CỨU VÀ XÂY DỰNG KHUNG NĂNG LỰC THEO MÔ HÌNH ASK DÀNH CHO CÁN BỘ QUẢN LÝ

Đặc biệt bộ phận Cán bộ quản lý có một vị trí rất quan trọng là ngườithuyền trưởng dẫn dắt và chèo lái con thuyền doanh nghiệp đi đúng hướng, đồng thờiCán bộ quản lý còn góp phần thực hi

Trang 1

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH



-KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

NGHIÊN CỨU VÀ XÂY DỰNG KHUNG NĂNG LỰC THEO

MÔ HÌNH ASK DÀNH CHO CÁN BỘ QUẢN LÝ CẤP TRUNG

CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY HUẾ

NGUYỄN CÔNG THỊNH

Khóa học 2015 – 2019

Trường Đại học Kinh tế Huế

Trang 2

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH



-KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

NGHIÊN CỨU VÀ XÂY DỰNG KHUNG NĂNG LỰC THEO

MÔ HÌNH ASK DÀNH CHO CÁN BỘ QUẢN LÝ CẤP TRUNG

CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY HUẾ

Trang 3

Lời Cám Ơn

Trên thực tế không có sự thành công nào mà không gắn liền với sự hỗ trợ, giúp đỡ dù ít hay nhiều, dù trực tiếp hay gián tiếp của người khác Trong suốt thời gian từ khi bắt đầu đi làm luận văn đến nay, tôi đã nhận được nhiều sự giúp đỡ của gia đình, thầy

cô và bạn bè Tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến quý thầy cô khoa Quản trị kinh doanh, quý Ban lãnh đạo và các anh, chị nhân viên Công ty Cổ phần Dệt May Huế.

Để tỏ lòng biết ơn đó, tôi xin chân thành cảm ơn chú Nguyễn Văn Phong (Tổng giám đốc), anh Hồ Nam Phong (Trưởng phòng Nhân sự) đã tạo mọi điều kiện tốt nhất để tôi có thể thu thập tài liệu, nghiên cứu và thực hiện đề tài Đồng thời tôi xin gửi lời cảm

ơn chân thành đến Ths Trần Nam Cường đã nhiệt tình chỉ bảo, đóng góp ý kiến và giúp đỡ, động viên tôi trong suốt quá trình tôi thực hiện luận văn tốt nghiệp.

Tôi xin gửi lời cảm ơn đến quý thầy, cô công tác tại Khoa Quản trị kinh doanh – Trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế đã trang bị những kiến thức bổ ích và nhiều kinh nghiệm quý báu giúp tôi có hành trang tốt nhất khi đi thực tập Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn đến các cô, gì, anh, chị nhân viên phòng Nhân sự, đặc biệt, anh Lê Phạm Ngọc Hoàng Nguyên (Phó phòng Nhân sự, chuyên viên ISO – SA) Công ty Cổ phần Dệt May Huế đã tận tình chỉ dạy, dành thời gian trả lời câu hỏi và truyền đạt kinh nghiệm thiết thực

để tôi có thể hoàn thành tốt bài luận văn.

Mặc dù đã có nhiều nỗ lực để hoàn thành tốt luận văn này với tất cả sự nhiệt tình và năng lực của mình nhưng vì kiến thức và kinh nghiệm còn hạn chế nên bài luận văn không tránh khỏi những khiếm khuyết và thiếu sót Vì vậy, tôi rất mong nhận được những ý kiến đóng góp, phản hồi quý báu của Hội đồng xét tốt

Trang 4

học để bài luận văn tiếp tục hoàn thiện.

Tôi xin chân thành cảm ơn!

Sinh viên thực hiện Nguyễn Công Thịnh MỤC LỤC

PHẦN I ĐẶT VẤN ĐỀ 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu 3

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

4 Phương pháp nghiên cứu 5

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 11

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 11

1.1 Cơ sở lý luận 11

1.1.1 Quản lý, cán bộ quản lý 11

1.1.2 Năng lực 18

1.1.3 Khung năng lực 21

1.1.4 Các tiếp cận về năng lực 27

1.1.5 Các mô hình nghiên cứu về năng lực trên thế giới 28

1.1.6 Các phương pháp đánh giá năng lực cán bộ quản lý 32

1.2 Cơ sở thực tiễn 34

1.2.1 Tình hình nghiên cứu và xây dựng Khung năng lực trên thế giới 34

1.2.2 Tình hình nghiên cứu và xây dựng Khung năng lực trong nước 35

CHƯƠNG 2: NGHIÊN CỨU VÀ XÂY DỰNG KHUNG NĂNG LỰC THEO MÔ HÌNH ASK DÀNH CHO CÁN BỘ QUẢN LÝ CẤP TRUNG 37

2.1 Tổng quan về Công ty Cổ Phần Dệt May Huế 37

2.1.1 Qúa trình hình thành và phát triển của Công ty Cổ phần Dệt May Huế 37

2.1.2 Cơ cấu bộ máy tổ chức và chức năng, nhiệm vụ các bộ phận 40

2.1.3 Tình hình lao động Công ty (2016 – 2018) 45 Trường Đại học Kinh tế Huế

Trang 5

2.1.5 Tình hình tài sản, nguồn vốn công ty (2015 – 2017) 51

2.2 Nghiên cứu và đề xuất Khung năng lực theo mô hình ASK dành cho Cán bộ quản lý cấp trung Công ty Cổ phần Dệt May Huế 55

2.2.1 Thống kê mô tả đối với Cán bộ quản lý cấp trung Công ty 55

2.2.2 Nghiên cứu và xây dựng Khung năng lực dành cho CBQL cấp trung 57

CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG NGHIÊN CỨU, XÂY DỰNG KHUNG NĂNG LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY HUẾ 105

3.1 Định hướng phát triển của Công ty đến năm 2020 105

3.2 Chính sách nâng cao năng lực cho CBQL cấp trung Công ty 106

3.3 Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động nghiên cứu và xây dựng Khung năng lực tại Công ty Cổ phần Dệt May Huế 108

3.3.1 Quản lý nguồn nhân lực dựa trên năng lực 108

3.3.2 Đánh giá năng lực dựa trên năng lực 109

3.3.3 Đãi ngộ dựa trên năng lực 110

3.3.4 Lựa chọn chu kỳ đánh giá phù hợp 112

PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 114

1 Kết luận 114

2 Kiến nghị 115

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 116 PHỤ LỤC

Trang 6

Trang 7

Bảng

Bảng 1.1: Phân biệt lãnh đạo và quản lý 13

Bảng 1.2: Các định nghĩa về năng lực [4] .19

Bảng 2.1 Bảng cơ cấu lao động Công ty (2016 – 2018) 46

Bảng 2.2 Bảng kết quả hoạt động sản xuất, kinh doanh Công ty (2015 – 2017) 49

Bảng 2.3 Tình hình tài sản, nguồn vốn Công ty (2015 – 2017) 51

Bảng 2.4: Các yếu tố năng lực dành cho CBQL cấp trung Công ty Cổ phần Dệt May Huế 58

Bảng 2.5: Khung năng lực dành cho CBQL cấp trung 64

Bảng 2.6 Khung năng lực dành cho Cán bộ quản lý cấp trung 100

Biểu đồ Biểu đồ 2.1: Biểu đồ giới tính Cán bộ quản lý cấp trung được khảo sát 55

Biểu đồ 2.2: Biểu đồ thâm niên công tác của Cán bộ quản lý cấp trung được khảo sát 56

Biểu đồ 2.3: Biểu đồ trình độ đào tạo của Cán bộ quản lý cấp trung được khảo sát 57

DANH MỤC CÁC HÌNH Hình 1.1 Mô hình ASK 26

Hình 2.1: Cơ cấu bộ máy quản lý Công ty Cổ phần Dệt May Huế 41

Trang 8

SVTH: Nguyễn Công Thịnh – K49D QTKD 1

PHẦN I ĐẶT VẤN ĐỀ

1 Tính cấp thiết của đề tài

Có thể nói con người là tài sản quý báu và quan trọng nhất đối với bất kỳ một tổchức, doanh nghiệp nào Trong một môi trường kinh doanh đầy biến động với cácthách thức như hiện nay thì sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng trở nênkhóc liệt hơn bao giờ hết để dành được những cơ hội kinh doanh tiềm năng trên thịtrường Để làm được điều đó thì việc phát triển đội ngũ nguồn nhân lực được xem làlợi thế cạnh tranh lớn nhất mà các doanh nghiệp có thể tạo ra đối với các doanh nghiệpkhác Đây là yếu tố đóng vai trò quyết định đến sự phát triển bền vững và giúp chodoanh nghiệp có thể đứng vững trước những sóng gió, bão táp của thị trường trongmọi hoàn cảnh Đặc biệt bộ phận Cán bộ quản lý có một vị trí rất quan trọng là ngườithuyền trưởng dẫn dắt và chèo lái con thuyền doanh nghiệp đi đúng hướng, đồng thờiCán bộ quản lý còn góp phần thực hiện những nhiệm vụ quan trọng trong doanhnghiệp như: Là người truyền đạt kiến thức, kinh nghiệp cho cấp dưới, cổ vũ tinh thầnlàm việc của tập thể, xây dựng nên văn hóa làm việc và những giá trị chung cho tổchức, đồng thời tạo điều thuận lợi để phát huy tốt các nguồn lực nội tại trong doanhnghiệp và khai thác có hiệu quả các nguồn lực bên ngoài để thực hiện những mục tiêuchung của mà doanh nghiệp đề ra

Với ý nghĩa đó, thì việc nâng cao chất lượng đội ngũ nguồn nhân lực được xem

là yếu tố then chốt, đồng thời phải nghiên cứu và xây dựng để phát triển Khung nănglực và ứng dụng vào đánh giá Cán bộ quản lý là điều rất cần thiết Công tác này có ýnghĩa quyết định trong việc phát hiện, tuyển chọn, đào tạo, bồi dưỡng, bố trí, sử dụng,

đề bạt, khen thưởng, kỷ luật và thực hiện các chế độ, chính sách đối với họ giúp pháthuy được ưu điểm, khắc phục nhược điểm, tiến bộ không ngừng trong việc nâng caokiến thức, kỹ năng và thái độ của bản thân trong quá trình làm việc

Ở Việt Nam, việc đánh giá Cán bộ quản lý đã được nhiều doanh nghiệp chútrọng thực hiện có hiệu quả bằng nhiều phương pháp khác nhau, nhưng chủ yếu làđánh giá thành tích công việc Việc ứng dụng Khung năng lực vào đánh giá năng lựcCán bộ quản lý là yếu tố khá mới mẽ và dần được chú trọng hơn trong hoạt động

Trang 9

SVTH: Nguyễn Công Thịnh – K49D QTKD

quản trị nhân sự ở các doanh nghiệp Khung năng lực là một phương pháp quản lýnhân sự tổng hợp nhằm ứng dụng cho rất nhiều các hoạt động quản lý nguồn nhânlực Khung năng lực có thể sử dụng làm cơ sở để tuyển dụng đội ngũ nhân viên, giámsát và quản lý cũng là cơ sở quan trọng cho hoạt động xây dựng chương trình quyhoạch cán bộ lãnh đạo/quản lý Khung năng lực giúp nhà quản lý có một bức tranhtoàn diện về các yêu cầu của công việc Ngoài ra, nó còn giúp nhà quản lý có thểphân biệt giữa các năng lực có thể đào tạo, những năng lực rất khó phát triển và nănglực cần phải đáp ứng ngay khi tuyển dụng nhân sự Khung năng lực cũng là cơ sởquan trọng cho hoạt động đào tạo nhân sự, cụ thể là xác định được nhu cầu đào tạo,nội dung chương trình đào tạo phát triển đội ngũ nhân viên Khi xây dựng khungnăng lực, doanh nghiệp sẽ phải xác định được yêu cầu về loại năng lực và cấp độ ởtừng năng lực của vị trí hiện tại hoặc vị trí cần phát triển lên đồng thời thực hiệnđánh giá năng lực cho Cán bộ nhân viên Khung năng lực giúp cho doanh nghiệp biếtđược năng lực của Cán bộ nhân viên mình đang ở đâu? Cần gì và thiếu gì? để có thểgiải thích cho vấn đề tại sao cùng một công việc như nhau, trong một môi trường vàhoàn cảnh như nhau nhưng có người thực hiện tốt công việc và người không thựchiện tốt công việc đó một phần là do sự khác biệt về năng lực của các cá nhân

Là một doanh nghiệp có hoạt động kinh doanh chủ yếu là sản xuất hàng thờitrang, sản phẩm may mặc cung cấp cho thị trường trong nước và xuất khẩu ra thịtrường nước ngoài, sự thành công đến ngày hôm nay của Công ty Cổ phần Dệt MayHuế có sự đóng góp rất lớn của đội ngũ Cán bộ nhân viên và người lao động toànCông ty Để thành công trong một môi trường đầy cạnh tranh với rất nhiều doanhnghiệp dệt may khác thì Ban lãnh đạo Công ty rất chú trọng đến việc nâng cao chấtlượng nguồn nhân lực để có thể đáp ứng các yêu cầu và nhiệm vụ mới mà Công ty đặt

ra Đặc biệt, Cán bộ quản lý cấp trung của Công ty sẽ đóng vai trò quan trọng là cầunối hữu hiệu vừa thừa hành quyền chỉ đạo từ cấp trên vừa chỉ đạo và hỗ trợ trực tiếpcấp dưới thực hiện công việc đảm bảo thực hiện thắng lợi mục tiêu mà tổ chức đề ra.Việc Nghiên cứu và xây dựng Khung năng lực và đánh giá năng lực Cán bộ quản lýcấp trung là một nhiệm vụ rất quan trọng để xác định những Cán bộ có năng lực phùhợp với yêu cầu công việc Vì vậy, tôi xin chọn đề tài “Nghiên cứu và xây dựng

Trang 10

Khung năng lực theo mô hình ASK dành cho Cán bộ quản lý cấp trung Công ty Cổphần Dệt May Huế”

2 Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu

2.1 Mục tiêu nghiên cứu

2.1.1 Mục tiêu chung

Nghiên cứu và xây dựng thí điểm Khung năng lực chung đối với Cán bộ quản

lý cấp trung Trên cơ sở đó xây dựng tiêu chuẩn để ứng dụng Khung năng lực vàođánh giá đối với Cán bộ quản lý cấp trung

2.2 Câu hỏi nghiên cứu

Với mục tiêu nghiên cứu như trên đề tài sẽ trả lời các câu hỏi nghiên cứu như sau:Khung năng lực là gì? Các mô hình nghiên cứu về năng lực, khung năng lực đang

sử dụng hiện nay?

Khung năng lực theo mô hình ASK là gì? Cần xác định những yếu tố năng lực:Kiến thức, kỹ năng, thái độ nào đối với Cán bộ quản lý cấp trung trong Công ty để đápứng yêu cầu nâng cao năng lực mà Công ty đề ra

Những giải pháp nào cần để nâng cao năng lực đối với bộ phận Cán bộ quản lý cấptrung của Công ty, cần đề xuất những giải pháp gì? để nâng cao hiệu quả hoạt độngnghiên cứu, xây dựng và ứng dụng Khung năng lực vào đánh giá Cán bộ nhân viêntheo mô hình ASK

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Trang 12

3.2 Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi không gian: Nghiên cứu được thực hiện tại Công ty Cổ phần Dệt May Huế.Phạm vi thời gian: Nghiên cứu được thực hiện trong khoảng thời gian: Từ26/9/2018 – 28/12/2018

Phạm vi nội dung: Nghiên cứu, xây dựng thí điểm Khung năng lực theo môhình ASK dành cho Cán bộ quản lý cấp trung Công ty Cổ phần Dệt May Huế

4 Phương pháp nghiên cứu

4.1 Phương pháp thu thập tài liệu

4.1.1 Phương pháp thu thập tài liệu thứ cấp

Nguồn nội bộ: Các thông tin được tập hợp từ các báo cáo của các phòng nhân

sự, kế toán-tài chính, phòng kinh doanh Các thông tin cần thu thập:

Tài liệu về lịch sử hình thành, cơ cấu tổ chức, số lượng lao động các phòng ban,tình hình công tác tuyển dụng, đào tạo của Công ty Cổ phần Dệt May Huế

Bảng báo cáo kết quả kinh doanh, bảng cân đối kế toán, bảng lương của Công

ty Cổ phần Dệt May Huế

Nguồn bên ngoài: Ngiên cứu tài liệu từ sách báo, tạp chí, internet…

Bên cạnh đó để có thể xây dựng Khung năng lực dành cho Cán bộ quản lý cấptrung Công ty Cổ phần Dệt May Huế, tác giả dựa trên nguồn tài liệu tham khảo từ các

bộ từ điển năng lực:

Từ điển năng lực Đại học Havard

Từ điển năng lực dành cho Cán bộ quản lý Ngân hàng

Từ điển năng lực cốt lõi tác giả Ngô Qúy Nhâm

4.1.2 Phương pháp thu thập số liệu sơ cấp

Đối với Cán bộ quản lý cấp cao:

Trang 13

1 Chú Nguyễn Văn Phong: TGĐ Công ty Cổ phần Dệt May Huế

2 Chú Nguyễn Tiến Hậu: GĐĐH Công ty Cổ phần Dệt May Huế

Theo chú, CBQL cấp trung Công ty Cổ phần Dệt May Huế có những nhiệm vụ gì?.Theo chú, để thực hiện những nhiệm vụ đó thì CBQL cấp trung cần có nhữngnăng lực gì: Kiến thức, kỹ năng, thái độ/phẩm chất như thế nào?

Đối với Cán bộ quản lý cấp trung:

3 Anh Hồ Nam Phong: Trưởng phòng Nhân sự Công ty Cổ phần Dệt May Huế.Theo Anh/Chị thì CBQL cấp trung trong Công ty có những nhiệm vụ gì?

Theo Anh/Chị để thực hiện tốt các nhiệm vụ đó thì CBQL cấp trung cần cónhững yêu cầu gì về mặt kiến thức?

Theo Anh/Chị để vận dụng những kiến thức đó vào thực hiện công việc có hiệuquả thì CBQL cấp trung cần có những kỹ năng gì?

Theo Anh/Chị trong quá trình thực hiện công việc thì CBQL cấp trung cần cóthái độ, phẩm chất gì?

Căn cứ vào những năng lực có sẵn trong Quy chế tổ chức và mô tả công việccác chức danh lãnh đạo, quản lý công ty, kết hợp với nội dung phỏng vấn, tác giả xinđưa ra đưa ra các yếu tố năng lực cần thiết đối với CBQL cấp trung của Công ty Cổphần Dệt May Huế như sau:

4.2 Quy trình nghiên cứu

B1: Xác định mục đích xây dựng Khung năng lực

Khung năng lực được xây dựng nhằm mục đích chính là áp dụng vào đánh giánăng lực cho bộ phận CBQL, trên cơ sở đó có những quyết định chính xác về nhân sự:

đề bạt, thuyên chuyển, chính sách đãi ngộ…, đồng thời tạo ra khung tham chiếu cùngvới Bản mô tả công việc

B2: Chuẩn hóa hệ thống chức danh

Trên cơ sở nghiên cứu Quy chế tổ chức và bản mô tả công việc các chức danhlãnh đạo, quản lý Công ty, tác giả tiến hành hệ thống hóa những nhiệm vụ, vai trò vàtrách nhiệm cơ bản đối với Cán bộ quản lý cấp trung là trưởng, phó các đơn vị phòng,ban trong Công ty như sau:

Trách nhiệm.

Trang 14

Thực hiện các trách nhiệm được quy định trong tài liệu hệ thống Công ty vàmột số nhiệm vụ khác do TGĐ và GĐĐH giao.

Chịu trách nhiệm liên đới khi có nhân viên vi phạm gây hậu quả nghiêm trọngđến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty

Quyền hạn và ủy quyền

- Được quyền tổ chức bộ máy quản lý phù hợp với tình hình thực tế của phòng

- Được quyền đề xuất việc bổ nhiệm, nâng lương, xử lí nhân viên vi phạm trongnội bộ Phòng

- Được quyền từ chối hoặc trả lại nhân viên không đáp ứng yêu cầu công việc

- Được ủy quyền cho cấp phó điều hành công việc của phòng khi đi vắng

Tiêu chí đánh giá hoàn thành công việc

- Tổ chức, điều hành, quản lý Phòng, ban thực hiện các mục tiêu có hiệu quả,quản lý tốt các rủi ro có nguy cơ phát sinh trong các quá trình của đơn vị

- Hoàn thành nhiệm vụ của TGĐ và GĐĐH giao phó

- Chủ động nắm bắt và giải quyết các công việc phát sinh

- Thực hiện đúng chế độ báo cáo

Trách nhiệm quản lý/giám sát

Trực tiếp: Tổ chức quản lý, điều hành và giám sát công việc của Phòng, banhoàn thành nhiệm vụ được phân công

Ra quyết định quản lý chính xác, kịp thời

Gián tiếp: Giám sát công việc của các cá nhân, đơn vị có liên quan trong Công ty

Mối quan hệ trong công việc

Trang 15

Ngoài Công ty: Thiết lập và duy trì quan hệ với các tổ chức có liên quan đến

Công ty như: Sở, ban, nghành tỉnh Thừa Thiên Huế, Tập đoàn Dệt May Việt Nam, cáccông ty có các hoạt động liên quan

B3: Nghiên cứu sơ bộ

Để xây dựng Khung năng lực mới cho CBQL cấp trung và có giá trị sử dụnglâu dài trong Công ty, đồng thời, đảm bảo các năng lực mới thực sự phù hợp, thì tácgiả đã tham khảo và sử dụng các căn cứ sau để đưa ra các năng lực cần thiết đối vớiCán bộ quản lý cấp trung

Nghiên cứu kỹ bản Quy chế tổ chức và bản mô tả công việc các chức danh lãnhđạo, quản lý của Công ty

Nghiên cứu và tham khảo các mô hình nghiên cứu về năng lực của các tác giảnổi tiếng để lựa chọn các năng lực đưa vào Khung năng lực

- Mô hình năng lực của Robert Katz

- Mô hình kỹ năng lãnh đạo của M.D.Mumford, S.J.Zaccaro, F.D.Harding,T.O.Jacobs và E.A.Fleishman

- Mô hình "5 thực tiễn" của Peter Drucker

- Ngoài ra tác giả còn có cuộc phỏng vấn đối CBQL cấp trung và lãnh đạo trongCông ty để có thể xác định và bổ sung những năng lực mới, cần thiết cho bộphận CBQL cấp trung để có thể đáp ứng các yêu cầu và nhiệm vụ mới tronggiai đoạn mà nghành Dệt may nói chung và Công ty nói riêng đang phải đốimặt với những thách thức và cơ hội mới với các quy định, thể chế và hiệp địnhđược ký kết

- Bên cạnh đó tác giả tham khảo bộ từ điển năng lực của Đại học Havard và bộ từđiển dành cho cán bộ quản lý của Ngân hàng, bộ từ điển năng lực cốt lõi của tácgiả Ngô Qúy Nhâm để xác định và lựa chọn đưa vào một số năng lực phù hợp

và cần thiết đối với bộ phận CBQL cấp trung trong Công ty

Trang 16

Trang 17

B4: Nghiên cứu chính thức

Sau kết quả nghiên cứu sơ bộ, với việc hình thành bộ Khung năng lực chungcho CBQL cấp trung Tác giả, thực hiện cuộc khảo sát tại 19 phòng, ban Công ty.Cuộc khảo sát được tiến hành với việc phát bảng hỏi về các cấp độ năng lực, kèm theo

đó là bản phụ lục giải thích các năng lực đã được làm rõ để CBQL cấp trung lựa chọn.Kết quả cuộc khảo sát được tác giả sử dụng làm căn cứ đề xuất Khung năng lực dànhcho CBQL cấp trung

Trang 18

- Theo quan điểm khác thì: “Quản lý là một số tác động có mục đích đến một

hệ thống nào đó nhằm biến đổi từ một trạng thái này sang một trạng thái khác”

Quản lý doanh nghiệp là một quá trình vận động quy luật kinh tế, quy luật tựnhiên trong việc lựa chọn và xác định những biện pháp (kinh tế, xã hội, tài chính kếtoán ) để tác động đến một tập thể người lao động và thông qua họ để tác động đếncác yếu tố vật chất của sản xuất kinh doanh

Mục đích của quản lý doanh nghiệp là phát triển sản xuất về số lượng và chấtlượng với chi phí thấp nhất và hiệu quả kinh tế cao nhất, đồng thời không ngừng cảithiện tình hình lao động và nâng cao đời sống cho mỗi thành viên trong doanh nghiệp

Quản lý là sự tác động có tổ chức của chủ thể quản lý lên đối tượng quản lýnhằm đạt được mục tiêu đặt ra trong điều kiện biến động của môi trường Hoạt độngquản lý trong doanh nghiệp là tổng hợp các hoạt động được thực hiện nhằm đạt đượcmục đích (đảm bảo hoàn thành công việc) thông qua sự nỗ lực (sự thực hiện) củanhững người khác Hay “quản lý là hoạt động của một hay nhiều người cùng điềuchỉnh công việc của nhiều người khác để đạt được hiệu quả công việc mà cá nhân mộtngười không thể làm được”

1.1.1.2 Khái ni ệm cán bộ quản lý

Theo nghĩa rộng: Cán bộ quản lý là những người làm việc trong bộ máy, là

người thực hiện các chức năng quản lý nhằm đạt được những mục tiêu của tổ chức vớikết quả và hiệu quả cao

Trang 19

Theo nghĩa hẹp: Cán bộ quản lý là những người có thẩm quyền ra quyết định

dù được phân quyền hay uỷ quyền

Nói chung: Cán bộ quản lý là những người phụ trách và đưa ra quyết định.

Một cán bộ quản lý được xác định bởi ba yếu tố

- Có vị thế trong tổ chức với những quyền hạn nhất định trong quá trình raquyết định

- Có chức năng thể hiện những công việc cần thực hiện trong toàn bộ hoạt độngcủa tổ chức

- Có nghiệp vụ thể hiện phải đáp ứng những đòi hỏi nhất định của công việc

1.1.1.3 Phân bi ệt lãnh đạo và quản lý

Có rất nhiều quan niệm và những cách định nghĩa khác nhau về lãnh đạo Mỗiquan niệm có những cách tiếp cận khác nhau về lãnh đạo và vai trò của một người lãnhđạo Theo Ken Blanchard (1961), “Lãnh đạo là quá trình tạo ảnh hưởng đối với nhữngngười cùng làm việc và thông qua họ đạt được các các mục tiêu đã đặt ra trong mộtmôi trường làm việc tốt”

Còn theo Szilagyi và Wallace (1983) lại cho rằng “Lãnh đạo là mối liên hệ giữahai người trở lên trong đó một người cố gắng ảnh hưởng đến người kia để đạt đượcmột hay một số mục đích nào đó”

Theo quan điểm của các học giả phương Đông thì “Lãnh đạo là thu phục nhân tâm”.Khi nói Lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng đến người khác nhằm đạt đượcmục đích đã đề ra thì Lãnh đạo và Quản lý có phải là một không? Quản lý cũng là quátrình đạt được mục đích đề ra thông qua người khác” Vậy, sự khác nhau giữa Quản lý

và Lãnh đạo ở đây là gì? Có thể khẳng định rằng người lãnh đạo doanh nghiệp ở cáccấp khác nhau đều phải thực hiện 2 vai trò đó là vai trò Lãnh đạo và vai trò Quản lý.Hay nói cách khác, Lãnh đạo và Quản lý là 2 vai trò quan trọng của một nhà quản lý,một người lãnh đạo trong tổ chức dù người đó là Chủ tịch hội đồng quản trị, tổng giámđốc hay là cán bộ quản lý cấp trung, hoặc tổ trưởng trong một doanh nghiệp

Tuy nhiên vai trò này có phạm vi và mức độ khác nhau đối với các nhà quản lý

ở cấp độ khác nhau trong doanh nghiệp tùy thuộc vào loại hình kinh doanh và mô hình

tổ chức của từng doanh nghiệp Cùng là đạt mục tiêu thông qua người khác nhưng

Trang 20

cách thức đạt được mục đích thông qua người khác khi thực hiện vai trò Lãnh đạo sẽkhác với cách thức đạt mục tiêu thông qua người khác khi thực hiện vai trò Quản lý

Bảng 1.1: Phân biệt lãnh đạo và quản lý

- Đưa ra các định hướng, mục tiêu phát

triển

- Tạo động lực làm việc và mục tiêu

phấn đấu cho nhân viên

- Hỗ trợ, kèm cặp và Giao quyền cho

nhân viên

- Đánh giá và thừa nhận sự đóng góp

của nhân viên

- Khởi xướng quá trình đổi mới của

- Lập Kế hoạch chi tiết

- Kiểm tra giám sát

- Tổ chức điều phối công việc hàng ngày

- Tiến hành khen thưởng và kỷ luật nhânviên

- Duy trì sự ổn định trong tổ chức

- Đặt ra và trả lời câu hỏi: Điều này đã đúngchưa?

1.1.1.4 Đặc điểm của Cán bộ quản lý

Cán bộ quản lý có những đặc điểm sau: Chỉ đạo cả nhóm; Chịu trách nhiệm vềcông việc chung; Sử dụng năng lực chuyên môn/kỹ thuật và năng lực quản lý Có thểhiểu cán bộ quản lý là người chịu trách nhiệm quản lý một đơn vị/bộ phận trong tổchức Cán bộ quản lý chịu trách nhiệm tổ chức, phân công, phối hợp hoạt động của cácnhân viên nhằm được đạt mục tiêu của đơn vị

Do đó người quản lý là người chỉ đạo, chịu trách nhiệm chung về kết quả hoạtđộng của đơn vị, ngoài năng lực chuyên môn phải có năng lực quản lý Theo cách tiếpcận quá trình, cán bộ quản lý được hiểu những người hoạch định, tổ chức, lãnh đạo vàkiểm soát hoạt động trong doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu chung Theo cáchtiếp cận tác nghiệp, cán bộ quản lý là những người đảm nhận chức vụ nhất định trongdoanh nghiệp, điều khiển công việc của các bộ phận, cá nhân dưới quyền và chịu tráchnhiệm trước kết quả hoạt động của họ Do vậy, cán bộ quản lý của doanh nghiệp là

Trang 21

chủ thể trong hệ thống quản lý và là người đưa ra các quyết định trong doanh nghiệp

Họ có thể là Giám đốc, Phó giám đốc, trưởng phó các phòng ban, bộ phận Như vậy,cán bộ quản lý của doanh nghiệp bao gồm tất cả những cá nhân thực hiện chức năngquản lý và hoạt động trong bộ máy quản lý của doanh nghiệp

Theo vai trò với việc thực hiện chức năng quản lý, phân theo các cấp quản lýtrong doanh nghiệp, cán bộ quản lý được chia thành 3 cấp: cán bộ quản lý cấp cao, cán

bộ quản lý cấp trung, cán bộ quản lý cấp tác nghiệp hay còn gọi là cán bộ quản lý cấp

cơ sở Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài, tác giả nghiên cứu chỉ đề cập đến cán bộquản lý cấp trung

1.1.1.5 Vai trò c ủa cán bộ quản lý

CBQL với vị trí quan trọng của mình trong tổ chức, họ có nhiều vai trò khácnhau, tuy nhiên họ có những vai trò chung sau đây: là nhà quản lý, là người lãnh đạo,

là thành viên trong công ty, là những đồng nghiệp, là khách hàng, là nhà cung cấpthông tin dịch vụ, là người tư vấn, là người giám sát, là người tham mưu, là ngườitruyền tin

- Vai trò là nhà quản lý CBQL là người thực hiện các chức năng quản lý trongdoanh nghiệp Với vai trò này, nhiệm vụ của nhà quản lý là phải làm đúng nhằm đạtđược mục tiêu thông qua việc sử dụng hệ thống các thủ tục, quy định và chính sáchcủa doanh nghiệp Đồng thời có khuynh hướng hỗ trợ tính bền vững và thúc đẩy việcvận hành trong tổ chức

- Vai trò là người lãnh đạo CBQL phải nắm giữ vai trò là người lãnh đạo.Nhiệm vụ của người lãnh đạo là làm những cái đúng Họ có khuynh hướng đạt đượcmục tiêu của tổ chức thông qua việc giải quyết các mối quan hệ với con người, độngviên khuyến khích, làm tăng nhiệt huyết làm việc của cấp dưới Người lãnh đạo cókhuynh hướng hỗ trợ và thúc đẩy sự thay đổi trong tổ chức

- Vai trò là thành viên trong công ty, là đồng nghiệp: CBQL vừa là một thànhviên trong tổ chức, vừa là một đồng nghiệp Xét trong mối quan hệ nội bộ doanhnghiệp, họ chịu trách nhiệm thực hiện những nhiệm vụ mà lãnh đạo cấp trên giao chonhư những thành viên khác trong công ty, đồng thời họ cũng tham gia phối hợp vớicác đồng nghiệp để hoàn thành nhiệm vụ

Trang 22

- Vai trò là khách hàng: CBQL cũng đồng thời là khách hàng đối với doanhnghiệp, họ là những người sử dụng sản phẩm, dịch vụ của chính doanh nghiệp Cònđối với các nhà cung ứng thì họ đại diện cho Công ty trở thành khách hàng của các nhàcung ứng

- Vai trò cung cấp thông tin dịch vụ: CBQL có vai trò là nhà cung cấp thông tindịch vụ, đối với lãnh đạo cấp trên họ báo cáo kết quả, tình hình thực hiện nhiệm vụđược giao; đối với nhân viên dưới quyền, họ là người truyền tải những quan điểm,thông điệp của lãnh đạo cấp trên; đối với các cơ quan, đối tác bên ngoài họ cung cấpthông tin về sản phẩm, dịch vụ và nhu cầu của doanh nghiệp,

- Vai trò là người tư vấn, người tham mưu CBQL có vai trò là người tư vấn,người tham mưu Họ không những thực hiện chức năng quản lý, lãnh đạo của mình mà

họ còn là những nhà tư vấn, tham mưu cho lãnh đạo cấp trên, đồng nghiệp và nhânviên dưới quyền của mình nhằm giúp họ đạt được kết quả tốt nhất trong công việc

- Vai trò là người giám sát Ngoài những vai trò trên, thì một vai trò cũng rấtquan trọng của cán bộ quản lý là vai trò giám sát Giám sát việc thực hiện chức năngnhiệm vụ của nhân viên dưới quyền, xem họ tiến hành công việc như thế nào? Tiến độ

ra sao? Có gì vướng mắc không? Từ đó có biện pháp hỗ trợ, giúp nhân viên dướiquyền hoàn thành nhiệm vụ Với vai trò là người tham mưu, tư vấn, giám sát, CBQL

đã “làm dịch vụ” cho nhân viên hoàn thành tốt công việc Ngày nay, xu hướng về vaitrò của CBQL cũng đang có sự thay đổi, nó đòi hỏi đội ngũ này ngày càng phảichuyên nghiệp hơn để đáp ứng yêu cầu ngày càng cao, ngày càng phức tạp của môitrường kinh doanh đang thay đổi hàng ngày, hàng giờ

Vai trò đó đang thay đổi theo những xu hướng sau:

- Đại diện của Công ty tiếp xúc với khách hàng Hiện nay, thị trường thay đổihàng ngày do nhu cầu của người tiêu dùng luôn luôn thay đổi theo hướng ngày mộtcao hơn để thể hiện bản thân Để những người tiêu dùng này trở thành khách hàng củadoanh nghiệp thì chỉ những nhân viên cấp dưới tiếp xúc thôi đôi khi là chưa đủ, đòihỏi những CBQL phải trực tiếp tiếp xúc để thiết lập mối quan hệ, tư vấn, thuyết phục

họ trở thành khách hàng của doanh nghiệp Chỉ có những CBQL chuyên nghiệp mới

có khả năng mang lại nhiều khách hàng cho tổ chức Trong những năm tới đây thì vai

Trang 23

trò này ngày càng trở nên đặc biệt quan trọng đối với đội ngũ CBQL Vì khách hàngquyết định sự sống còn, sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp

1.1.1.6 Cán b ộ quản lý cấp cao, cấp trung, cấp cơ sở

Trong doanh nghiệp thì thường cán bộ quản lý sẽ được phân chia theo 3 cấp độphụ thuộc vào vai trò của họ đối với tổ chức: Cán bộ quản lý cấp cao, cán bộ quản lýcấp trung, cán bộ quản lý cấp cơ sở

Cán bộ quản lý cấp cao: Là những người chịu trách nhiệm quản lý toàn bộdoanh nghiệp Họ là những người giữ chức vụ, vị trí hàng đầu trong tổ chức Họ đưa racác chỉ dẫn, phương hướng mang tính chiến lược trong sự cân nhắc nguồn lực của tổchức, cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài Nhà quản trị cấp cao cần có khảnăng nhận thức, phán đoán để xử lý được lượng thông tin lớn từ môi trường bên trong

và bên ngoài tổ chức Các chức danh của nhà quản trị cấp cao thường là: Chủ tịch hoặcPhó Chủ tịch Hội đồng quản trị, Ủy viên Hội đồng quản trị, Tổng Giám đốc hoặc PhóTổng Giám đốc, GĐĐH…

Cán bộ quản lý cấp trung: Là nhóm các nhà quản trị hoạt động ở dưới các nhàquản trị cấp cao nhưng ở trên các nhà quản trị cấp cơ sở Họ trực tiếp giám sát, kiểmtra các nhà quản trị cấp cơ sở Cán bộ quản lý cấp trung là người chịu trách nhiệm lập

kế hoạch và tổ chức thực hiện các mục tiêu, nhiệm vụ của bộ phận/đơn vị; phân côngcông việc và giám sát cán bộ cấp dưới để đảm bảo hoàn thành nhiệm vụ được giao và

là đầu mối tham mưu cho Ban lãnh đạo về lĩnh vực được phân công Các chức danhcủa nhà quản trị cấp trung trong doanh nghiệp thường là: Giám đốc, Phó giám đốc,Trưởng Phó các phòng, ban, bộ phận

Cán bộ quản lý cấp cơ sở (hay cấp thấp): Là những người trực tiếp theo dõi,giám sát và kiểm tra công việc của những người thừa hành và đảm bảo công việc đượcthực hiện theo kế hoạch đề ra Họ thường là người trực tiếp tham gia các hoạt động tácnghiệp như các nhân viên dưới quyền, thậm chí có khả năng làm tốt nhất công việc mànhững người thừa hành phải làm Các chức danh của nhà quản trị cấp cơ sở trongdoanh nghiệp thường là: Quản đốc, đội trưởng, giám sát, trưởng gian hàng

Trang 24

1.1.1.7 M ột số yêu cầu mới đối với CBQL.

Tùy theo từng lĩnh vực khác nhau, từng vị trí việc làm khác nhau mà mức độyêu cầu cũng đòi hỏi sẽ khác nhau, tuy nhiên hoạt động trên bất cứ lĩnh vực nào thìCBQL cũng cần có một số yêu cầu sau đây:

bộ quản lí cấp cao thì phạm vi ảnh hưởng lớn yêu cầu về phẩm chất chính trị được đặtlên hàng đầu

Trong quá trình chuyển đổi cơ cấu quản lí từ tập trung quan liêu bao cấp sang

cơ chế quản lí định hướng XHCN có hai xu hướng khách quan chi phối sự thay đổicủa cơ chế và phẩm chất chính trị của người cán bộ đó là thể chế về mặt quản lí cònchưa đầy đủ, hoàn thiện, chính sách pháp luật còn nhiều kẻ hở để một bộ phận cán bộquản lí làm lợi bất chính, không muốn xóa bỏ cơ chế, không muốn đổi mới

Yêu cầu về trình độ chuyên môn, xã hội, pháp luật…

CBQL phải có đầy đủ tri thức để hiểu và vận hành tổ chức do mình quản lí Cókiến thức chuyên môn cần thiết về lĩnh vực mà mình phụ trách, có kiến thức về khoahọc quản lí hiện đại và kiến thức về KHCN cũng như nắm rõ các quy định của phápluật, thông lệ quốc tế

Sự đầy đủ về mặt tri thức cần thiết giúp cho cán bộ quản lí hoạch định chiếnlược phát triển đúng đắn, biết cách tổ chức và thực hiện mục tiêu một cách hiệu quả.Yêu cầu về tri thức đối với cán bộ quản lí là khác nhau, cán bộ cấp cao đòi hỏi sự kháiquát và toàn diện, cán bộ cấp trung đòi hỏi sự chuyên sâu trong lĩnh vực phụ trách, cán

bộ cơ sở thì yêu cầu về tri thức hẹp hơn chủ yếu là mặt kỹ năng

Yêu cầu về năng lực cá nhân.

Trang 25

Cán bộ quản lí phải là người có khả năng quan sát để có thể nắm bắt vấn đề vàtìm cách giải quyết vấn đề một cách tốt đẹp nhất Ngoài ra cán bộ quản lí phải có khảnăng bao quát được các nhiệm vụ từ tổng thể đến chi tiết để tổ chức các hoạt độngđược đồng bộ, có hiệu quả trên cơ sở tổ chức khoa học lao động, sử dụng đúng tàinăng từng người, biết động viên con người và xử lí tốt các mối quan hệ trong và ngoài

hệ thống Tóm lại, cán bộ quản lí phải có năng lực nhận thức, thiết kế tổ chức và lãnhđạo con người, có niềm tin, ý chí và lòng dũng cảm

Yêu cầu về phẩm chất đạo đức, tác phong.

Cán bộ quản lí phải có đạo đức, tác phong phù hợp với yêu cầu của tổ chức mà

họ quản lí Đạo đức của người quản lí làm nên uy quyền của họ đối với những ngườidưới quyền Một cán bộ quản lí có đạo đức kém thường có hiệu suất công tác thấp, tácphong thể hiện qua cách ứng xử và quan hệ với con người

Người cán bộ quản lí có đạo đức tốt, tác phong hòa hợp sẽ nhận được thiện cảm

và niềm tin của những người dưới quyền nhờ đó hiệu lực lãnh đạo sẽ được nâng caohơn nhiều Càng ở cương vị quản lí càng cao thì yêu cầu về đạo đức và tác phong càngquan trọng

Đạo đức là chuẩn mực phẩm chất của con người được xã hội chấp nhận Tiêuchuẩn đạo đức đòi hỏi cán bộ quản lí phải tuân thủ những chuẩn mực nhất định, biểu lộqua ý thức đối với xã hội, thái độ công tác (toàn tâm toàn ý đối với công việc và có thái độtốt với đồng nghiệp và mọi người xung quanh), đồng thời thể hiện hành vi trong việc xử límối quan hệ về mặt lợi ích, mối quan hệ với các thành viên trong tổ chức

1.1.2 Năng lực

1.1.2.1 Khái ni ệm

Theo trường phái của Anh: Năng lực bao gồm các yếu tố kiến thức, kỹ năng và

thái độ Hay còn gọi là mô hình ASK

Theo Cục quản lý nhân sự (Office of Personnel Management) của Mỹ, năng lực được hiểu là đặc tính có thể do lường được của kiến thức, kỹ năng, thái độ và các phẩm chất cần thiết để hoàn thành được nhiệm vụ Năng lực có thể phát triển, nâng

cao và duy trì thông qua các khóa tập huấn, việc luân chuyển vị trí, kinh nghiệm thựctiễn, quá trình học tập hoặc tự bản thân phát triển Việc có đạt được cấp độ nào đó của

Trang 26

& Hamel, 1990) Khi xem xét năng lực ở góc độ cá nhân, năng lực có thể được mô tả

ở góc độ hành vi, thái độ hay động lực McClelland được cho là người đầu tiên đưa rakhái niệm năng lực cá nhân vào đầu những năm 1970 Theo ông, năng lực hay đặcđiểm cá nhân được coi là nhân tố quan trọng trong dự báo vào kết quả công việc và sựthành công của nhân viên (McClelland, 1970)

Năng lực (cá nhân) trong bài viết này được hiểu là khả năng ứng dụng kiến thức,

kỹ năng, thái độ/hành vi và các đặc điểm cá nhân khác để thể hiện thành công một nhiệm vụ, vị trí, công việc hoặc một chức năng cụ thể Năng lực cá nhân là yếu tố chính

yếu tạo sự khác biệt về hiệu quả công việc giữa người có thành tích vượt trội và người

có thành tích trung bình Các đặc điểm cá nhân có thể là yếu tố như trí lực, động lực,nhận thức, xã hội, tình cảm, tâm lý, thể chất cần thiết thực hiên công việc (Lucia vàLepsinger, 1999)

Bảng 1.2: Các định nghĩa về năng lực [4].

Mansfield

(1996)

Một mô tả cụ thể các kỹ năng và phẩm chất dưới dạng hành vi

mà nhân viên cần để trở nên hiệu quả hơn trong công việc

Parry (1996)

Một cụm các kiến thức, thái độ và kỹ năng có ảnh hưởng đếnphần lớn công việc của một người (tức là, một hoặc nhiều hơntrách nhiệm); có tương quan với hiệu quả thực hiện công việc; cóthể được đo lường dựa trên các tiêu chuẩn được chấp nhận rộngrãi; và có thể được cải thiện qua đào tạo và phát triển

Catano (1998); Các kiến thức, kỹ năng và khả năng đóng vai trò quan trọng đểTrường Đại học Kinh tế Huế

Trang 27

Bartram (2004)

Tập hợp các hành vi đóng vai trò như một phương tiện trong việcđạt được các kết quả hoặc hệ quả mong muốn Năng lực cũng làtập hợp các khả năng, hoạt động, quy trình và sự đáp ứng có thể

có cho phép thỏa mãn các nhu cầu công việc khác nhau một cáchhiệu quả bởi một vài người này thay vì những người khác

Các đặc điểm cá nhân quan trọng liên quan đến công việc (như

kỹ năng, kiến thức, thái độ, niềm tin, động cơ và phẩm chất) giúpđạt được kết quả công việc thành công, trong đó thành công đượchiểu là phù hợp với các chức năng chiến lược của một tổ chức

H.C.Frese

Một kết hợp các kỹ năng, thái độ và hành vi mà một cá nhânhoặc tổ chức có khả năng thực hiện (một tập hợp) các tác vụ mộtcách thuần thục và rơi vào khả năng dự đoán cao về chất lượng

và tiến độ

1.1.2.2 Các y ếu tố cấu thành năng lực

Thái độ (Attitudes): Là quan điểm, ý thức hay phần nào đó là tính cách của

người thực thi Đây là yếu tố vô cùng quan trọng tạo nên năng lực thực sự và trọn vẹn.Hai người có cùng kỹ năng và kiến thức thì thái độ sẽ tạo ra sự khác biệt Thái độ làyếu tố đóng vai trò quyết định (trong số ba yếu tố cấu thành năng lực) thành công dàihạn hay phát triển bền vững của tổ chức

Trang 28

Kỹ năng (Skills): Là yếu tố tạo ra sự khác biệt trong những tình huống, công

việc cụ thể Kỹ năng bao gồm kinh nghiệm và mức độ thành thạo trong xử lý côngviệc Kỹ năng chính là biểu hiện cao nhất của việc áp dụng kiến thức hay kinh nghiệm

đã học hỏi, tích lũy được vào thực tiễn Kỹ năng được chia thành các cấp độ chínhnhư: bắt chước (quan sát và hành động theo khuôn mẫu), ứng dụng (thực hiện một sốhành động bằng cách làm theo hướng dẫn), vận dụng thực hiện hành động gắn với(mỗi hoàn cảnh), vận dụng sáng tạo (trở thành phản xạ tự nhiên)

Kiến thức (Knowledge): Là nhận thức về quy luật vận động của thế giới xung

quanh Ngoài kiến thức văn hóa, xã hội, công nghệ còn cần có kiến thức chuyên môn,tức là am hiểu một ngành hay lĩnh vực cụ thể nào đó Kiến thức được hiểu là nhữngnăng lực về thu thập thông tin dữ liệu, năng lực hiểu các vấn đề (comprehension),năng lực ứng dụng (application), năng lực phân tích (analysis), năng lực tổng hợp(synthethis), năng lực đánh giá (evaluation)

1.1.3 Khung năng lực

Theo hai tác giả Pastor và Bresard (2007) “Khung năng lực phản ánh toàn bộ năng lực mà một cá nhân cần có để đảm nhiệm một vị trí làm viêc hay một ngành nghề nào đó Hay khung năng lực thực chất là một tổ hợp các năng lực đồng thời quyết định đến khả năng hoàn thành một vị trí hay công việc”.

Khung năng lực (competency model hay competency framework) là bản mô tảcác năng lực cần thiết và đầy đủ để thực thi thành công công việc của một vị trí, củamột nhóm, của một đơn vị hoặc của cả tổ chức

Khi thiết kế và mô tả một năng lực thông thường gồm có 3 phần: Định nghĩa vềnăng lực đó, mục đích sử dụng năng lực đó và các cấp độ năng lực Phần định nghĩa sẽ

mô tả một cách khái quát nhất năng lực là gì, phần mục đích sẽ giải thích tại sao tổchức hay công việc lại cần năng lực đó Mỗi năng lực sẽ bao gồm một số cấp độ nhấtđịnh, các cấp độ sẽ được mô tả chi tiết dưới dạng tập hợp nhiều hành vi nhằm làm rõcấp độ đó Cấp độ sau sẽ bao gồm cấp độ trước đó hay cấp độ trước là tiền đề cho sựphát triển của cấp độ sau

1.1.3.1 Các nhóm năng lực

Trang 29

- Năng lực cốt lõi là khái niệm trong lý thuyết quản trị, được ủng hộ bởi hai tácgiả chuyên viết sách về kinh doanh là CK Prahalad và Gary Hamel Hai tác giả nàycho rằng năng lực lõi là một yếu tố cụ thể mà một doanh nghiệp xem là trung tâm chomọi hoạt động của doanh nghiệp hoặc của con người trong doanh nghiệp

Năng lực lõi đáp ứng ba tiêu chí chính:

- Không dễ cho đối thủ bắt chước

- Có thể khai thác cho nhiều sản phẩm và thị trường

- Phải gia tăng giá trị cho người tiêu dùng sau cùng

Năng lực lõi là sức mạnh đặc biệt so với các tổ chức khác trong ngành, tạodựng nền tảng cho việc cung cấp các giá trị tăng thêm Năng lực lõi là việc cùng họctập trong các tổ chức, và liên quan đến việc làm thế nào để phối hợp các kỹ năng sảnxuất đa dạng và tích hợp nhiều dòng công nghệ Đó là thông tin liên lạc, sự tham gia

và cam kết sâu để làm việc qua các biên giới của tổ chức

- Nhóm năng lực chuyên môn: Là những năng lực thuộc lĩnh vực chuyên môn,mang tính đặc thù cho vị trí công việc hoặc bộ phận mà cá nhân cần có để có thể đảmnhận vị trí công việc đó

- Nhóm năng lực quản lý: Là các yêu cầu đối với các công việc có tính chấtquản lý bao gồm hoạch địch, tổ chức, điều phối nguồn lực (ngân sách, con người…)

và thực hiện kiểm tra, giám sát, đánh giá công việc

1.1.3.2 C ấp độ năng lực

- Cấp độ năng lực biểu thị độ rộng và chiều sâu của kiến thức và kỹ năng, thái

độ cấu thành nên năng lực Mỗi năng lực sẽ bao gồm nhiều cấp độ khác nhau thể hiệnlần lượt các khả năng làm chủ năng lực đó Thông thường các cấp độ được chia dựatrên mức độ thuần thục và mỗi cấp độ sẽ được mô tả cụ thể dưới dạng một tập hợp cáchành vi, cấp độ sau bao gồm các năng lực của cấp độ trước đó Số lượng các cấp độcủa mỗi năng lực phụ thuộc vào mức độ phức tạp của các hành vi được mô tả

Cấp độ 1: Biểu thị các kiến thức và kỹ năng ở mức độ sơ khai Nếu được

hướng dẫn thì cá nhân ở cấp độ này có thể vận dụng được năng lực trong một sốtrường hợp đơn giản

Trang 30

Cấp độ 2: Biểu thị các kiến thức và kỹ năng ở mức độ cơ bản Nếu được hướng

dẫn thì cá nhân ở cấp độ này có thể vận dụng được năng lực trong những trường hợp

có đôi chút khó khăn nhất định, nhưng chủ yếu vẫn là những trường hợp thường gặp

Cấp độ 3: Biểu thị các kiến thức và kỹ năng ở mức độ tương đối vững chắc Cá

nhân ở cấp độ này có thể vận dụng được năng lực trong phần lớn các trường hợpthường gặp khó khăn mà không cần hướng dẫn

Cấp độ 4: Biểu thị các kiến thức và kỹ năng ở mức độ sâu rộng Cá nhân ở cấp

độ này có thể vận dụng được năng lực trong các trường hợp mới hay có sự thay đổi vàngoài ra có thể hướng dẫn người khác thực thi công việc

Cấp độ 5: Biểu thị các kiến thức và kỹ năng ở mức độ chuyên gia Cá nhân ở

cấp độ này có thể vận dụng được năng lực trong hầu hết các tình huống phức tạp khácnhau, có thể xây dựng và phát triển các phương pháp tiếp cận, cách thức tiến hành haychính sách mới trong lĩnh vực liên quan Cá nhân này được thừa nhận với tư cáchchuyên gia cả trong và ngoài tổ chức; có thể chủ trì hay định hướng việc hướng dẫnngười khác

Qua các cấp độ trên chúng ta có thể thấy mỗi năng lực sẽ bao gồm nhiều cấp

độ khác nhau thể hiện lần lượt các khả năng làm chủ năng lực đó Mỗi cấp độ nănglực biểu thị độ rộng và chiều sâu cảu kiến thức, kỹ năng và thái độ cấu thành nênnăng lực Các cấp độ được sắp xếp lũy tiến từ thấp tới cao Cấp độ cao sẽ mặc nhiênbao gồm các cấp độ thấp hơn Thông thường cấp độ 1 được hiểu là sơ cấp, cấp độ 2được hiểu là cơ bản, cấp độ 3 được hiểu là đáp ứng yêu cầu công việc, cấp độ 4 và 5

Trang 31

Việc ứng dụng Khung năng lực vào hoạt động quản trị nhân sự trong tổ chứccho thấy Khung năng lực được sử dụng như một nguồn thông tin đáng tin cậy để xâydựng và dựa trên cách tiếp cận Khung năng lực buộc các ứng viên phải cân nhắc kỹlưỡng về năng lực của họ trước khi nộp hồ sơ ứng tuyển

Đối với hoạt động tuyển chọn nhân lực thì cán bộ quản lí, cán bộ chuyên tráchcông tác tuyển dụng có thể sử dụng Khung năng lực như một nguồn thông tin bổ ích

để xây dựng quy trình tuyển chọn cho phù hợp

Việc xây dựng bộ câu hỏi phỏng vấn tuyển dụng dựa trên Khung năng lựcmang lại kết quả đáng tin cậy cho quá trình phỏng vấn và đánh giá ứng viên Để phỏngvấn và đánh giá được mức độ phù hợp mức độ đáp ứng yêu cầu của các ứng viên córất nhiều công cụ để phỏng vấn, tuy nhiên việc tiếp cận Khung năng lực để xây dựngcâu hỏi phỏng vấn kết hợp một số công cụ phỏng vấn phù hợp sẽ mang lại hiệu quảcao hơn

Các năng lực trong Khung năng lực có thể được sử dụng làm tiêu chuẩn đánhgiá ứng viên Khác với bộ tiêu chuẩn tuyển dụng thông thường, doanh nghiệp có thể

ấn định một những năng lực cần thiết phải đánh giá khi tuyển dụng và cấp độ tối thiểu

mà một ứng viên khi được tuyển chọn Như vậy, người tuyển dụng sẽ có một bứctranh toàn diện về các yêu cầu của công việc Nó giúp người tuyển dụng có thể phânbiệt giữa các năng lực có thể đào tạo và những năng lực rất khó phát triển và phải đápứng ngay khi tuyển

Trong đánh giá, quy hoạch, đề bạt

Để có thể có được những nhận định, đánh giá chính xác năng lực của cán bộ,nhân viên cần xây dựng Khung năng lực như một công cụ quan trọng để định hướng,tham chiếu, so sánh giữa những năng lực cần thiết đối với các vị trí, chức danh vànăng lực thực tế của cán bộ, nhân viên trong tổ chức

Đánh giá cán bộ, nhân viên bao gồm đánh giá mức độ hoàn thành công việc(đánh giá thành tích), đánh giá năng lực Trong đó đánh giá thành tích không tách rờiđánh giá năng lực Qúa trình sử dụng Khung năng lực vào đánh giá năng lực giúp chocán bộ, nhân viên nhìn nhận được năng lực hiện tại của bản thân thông qua quá trìnhthu thập thông tin phản hồi từ cấp quản trị trực tiếp hoặc cấp dưới thuộc quyền quản lí

Trang 32

Những thông tin này vô cùng hữu ích góp phần chỉ rõ những năng lực còn hạn chế củangười được đánh giá Đây là cơ sở quan trọng để người được đánh giá nhìn nhận đượcnăng lực bản thân so với tiêu chuẩn trong Khung năng lực nhằm nổ lực hoàn thiệnnăng lực cho bản thân

Khung năng lực là căn cứ quan trọng để đánh giá, đề bạt và quy hoạch cán bộ,nhân viên Khi quy hoạch, đề bạt, Khung năng lực được sử dụng để đánh giá mức độphù hợp của ứng viên với vị trí công việc dự kiến đảm nhận trong tương lai Trên cơ

sở này, ứng viên được đào tạo, bồi dưỡng, luân chuyển…, để đảm bảo các năng lựcđáp ứng yêu cầu của công việc

Đối với việc vận hành hệ thống lương, việc quyết định một người ở bậc lươngnào trong một thang lương sẽ dễ dàng hơn và có cơ sở rõ ràng hơn vì doanh nghiệp chỉcần so sánh mức độ đáp ứng và yêu cầu năng lực

Trong đào tạo, bồi dưỡng

Khung năng lực hổ trợ hiệu quả trong việc xác định nhu cầu đào tạo Đây là quátrình xác định xem công tác đào tạo có cần thiết không, thông qua đó cá nhân, tổ chứcbiết được mục tiêu, nội dung và yêu cầu của lộ trình đào tạo Nếu xác định nhu cầuđào tạo không chính xác thì dù có sử dụng phương pháp đào tạo tiên tiến và chi phíđào tạo cao cũng không thể mang lại kết quả như mong muốn cho tổ chức

Việc xây dựng Khung năng lực chuẩn hóa cho từng vị trí chức danh kết hợp vớiquá trình đánh giá cán bộ, nhân viên giúp họ nhận ra những năng lực mà bản thân cònthiếu và yếu Từ đó có căn cứ quan trọng để tổ chức xây dựng chương trình đào tạo để

bù đắp những thiếu hụt về kiến thức, kỹ năng, thái độ…cho cán bộ, nhân viên để họthực hiện tốt công việc trong tương lai

1.1.3.4 Khung năng lực theo mô hình ASK

ASK (viết tắt của Attitude - Skill - Knowledge) là mô hình tiêu chuẩn nghềnghiệp được sử dụng phổ biến nhất trên thế giới Từ những ý tưởng nền tảng củaBenjamin Bloom (1956), hiện nay ASK này đã được chuẩn hoá thành một mô hìnhđánh giá năng lực nhân sự đầy đủ, gồm 3 nhóm chính:

Trang 33

Hình 1.1 Mô hình ASK

- Knowledge (Kiến thức): Thuộc về năng lực tư duy, là hiểu biết mà cá nhân cóđược sau khi trải qua quá trình giáo dục - đào tạo, đọc hiểu, phân tích và ứng dụng Vídụ: kiến thức chuyên môn, kiến thức tổng hợp về xã hội, văn hóa, chính trị, kinh tế,pháp luật…, kiến thức ngoại ngữ, kiến thức tin học…

- Skill (Kỹ năng): Thuộc về kỹ năng thao tác, là khả năng chuyển hóa kiến thức

có được thành hành động cụ thể, hành vi thực tế trong quá trình làm việc của cá nhân

Ví dụ: kỹ năng tạo ảnh hưởng, kỹ năng điều hành và quản lý, kỹ năng tổng hợp và phântích số liệu,…

- Attitude (Phẩm chất / Thái độ): Thuộc về phạm vi cảm xúc, tình cảm, là cách

cá nhân tiếp nhận và phản ứng lại với thực tế, đồng thời thể hiện thái độ và động cơ vớicông việc Ví dụ: trung thực, tinh thần trách nhiệm, tầm nhìn chiến lược,…

ASK là mô hình được sử dụng rất phổ biến trong hoạt động quản trị nhân sựnhằm đào tạo và phát triển năng lực cá nhân

Mỗi nhóm trên là một nhóm yêu cầu mà doanh nghiệp đặt ra cho cá nhân đểhoàn thành xuất sắc vị trí công việc cụ thể Thông thường, doanh nghiệp sẽ có một bộ

từ điển năng lực được xây dựng theo mô hình ASK với danh sách các tiêu chuẩn nănglực chung, phù hợp với văn hoá và yêu cầu phát triển chung Sau đó, với mỗi vị trí côngviệc đặc thù, doanh nghiệp lựa chọn ra một số kiến thức - kỹ năng - thái độ có liên quannhất để xây dựng khung năng lực cụ thể

1.1.3.5 T ầm quan trọng của mô hình ASK trong doanh nghiệp

- Mô hình ASK giúp sàng lọc ứng viên trong tuyển dụng

Sàng lọc CV chính là bước đầu tiên mà mô hình ASK có thể giúp bộ phận Nhân

sự - tuyển dụng hãy cùng thống nhất để xây dựng khung năng lực cho từng vị trí tuyển

Trang 34

dụng (bao gồm Tên vị trí, Mô tả vị trí, Đầu ra công việc, Năng lực tương ứng, Biểuhiện hành vi và Bộ câu hỏi phỏng vấn) Doanh nghiệp sẽ rút gọn được thời gian và quytrình phỏng vấn ứng viên ở các vòng sau

Mô hình ASK đặc biệt hữu ích trong Talent Acquisition - cách thức “săn đầungười” kiểu mới Với tiêu chí “săn” ít mà chất lượng, bộ phận HR cần dựa vào kênhtham chiếu này để xác định đâu là ứng viên tiềm năng nên tiếp cận Doanh nghiệp cóthể phân chia các ứng viên này vào các talent pool tương ứng với từng kiến thức / kỹnăng / thái độ trong bộ từ điển năng lực và dễ dàng xuất dữ liệu bất cứ khi nào cần

- Mô hình ASK trong đánh giá ứng viên

Nếu đã có một mô hình ASK để lọc CV rồi, hãy tận dụng luôn nó làm tiêu chíđánh giá trong vòng phỏng vấn Tất cả ứng viên đều công bằng, nên việc đặt họ lênchung một bàn cân sẽ đưa ra cho doanh nghiệp kết quả đánh giá minh bạch và kháchquan nhất

- Mô hình ASK đánh giá cán bộ, nhân viên trong doanh nghiệp

Muốn phát triển một doanh nghiệp chuyên nghiệp - hiện đại - bền vững, bộ phậntuyển dụng - nhân sự không thể bỏ qua việc đánh giá CBNV định kỳ Doanh nghiệphoàn toàn có thể tái sử dụng mô hình ASK đã dùng trong buổi phỏng vấn, chấm điểmlại cho CBNV và xem xét cách họ đã thay đổi để đáp ứng tốt hơn yêu cầu công việc.Đây là một phương pháp đánh giá khá hiệu quả - thay vì so sánh với mặt bằng chung,hãy so sánh nhân viên với chính họ trong quá khứ để thấy được sự tiến bộ / thụt lùi

Một số doanh nghiệp còn dùng mô hình ASK này làm “xương sống” cho thangbậc lương của CBNV Nghĩa là, CBNV càng đạt điểm cao khi đánh giá bằng khungnăng lực thì càng có mức lương cao và lộ trình thăng tiến tốt hơn

(Nguồn: luc-nhan-su-chuan-quoc-te-350)

https://resources.base.vn/hr/mo-hinh-ask-la-gi-mo-hinh-danh-gia-nang-1.1.4 Các tiếp cận về năng lực

Cách tiếp cận chung: cách tiếp cận này hướng tới xác định những khả năng phổ

biến để giải thích sự đa dạng trong thực hiện công việc Năng lực được xác định theocách này có thể áp dụng vào các lĩnh vực khác nhau

Trang 35

Cách tiếp cận nhận thức: theo cách tiếp cận này, năng lực bao gồm tất cả các

nguồn lực tinh thần của cá nhân được sử dụng để làm chủ công việc, tiếp thu kiến thức

và đạt được kết quả tốt (Weinert, 2001) và như vậy, nó đồng nghĩa với trí thông minh

hoặc khả năng trí tuệ Cách tiếp cận nhận thức cổ điển tập trung vào những năng lựcnhận thức khái quát, bao gồm mô hình tâm lý của trí thông minh con người, mô hình

xử lý thông tin và mô hình phát triển nhận thức của Piagetian Còn có một cách giảithích hẹp hơn về cách tiếp cận nhận thức theo hướng tập trung vào những năng lựcnhận thức chuyên biệt Những năng lực chuyên biệt này được xem là tập hợp những

điều kiện tiên quyết mà cá nhân phải thực hiện tốt trong một lĩnh vực đặc biệt

Cách tiếp cận hành vi: Nhấn mạnh tầm quan trọng của việc quan sát những

người thực thi công việc hiệu quả và thành công nhằm xác định những điểm khác nhau

giữa họ với những đồng sự ít thành công hơn Năng lực theo khía cạnh này có được

thông qua đào tạo, phát triển (Mc Clelland, 1998) và năng lực dựa vào việc mô tả

những hành vi có thể quan sát được hoặc thực hiện tại chỗ Điểm cuối của cách tiếpcận hành vi là trình diễn, quan sát và đánh giá hành vi Cách tiếp cận này cho rằng,những năng lực là những đặc điểm của một người có liên quan đến hiệu quả cao trongcông việc và có thể là những tình huống mang tính phổ biến (Delamare & Winterton,2005; Spencer &spencer, 1993; Gonczi, 1994)

Như vậy, ba cách tiếp cận trên đưa ra ba quan niệm về năng lực và coi năng lực

là khả năng thực hiện công việc hiệu quả, năng lực không chỉ bao gồm kiến thức, kỹ

năng mà còn có những phẩm chất cần thiết cho một công việc cụ thể đạt hiệu quả;năng lực là những tố chất bên trong con người giúp họ thực hiện công việc đạt hiệu

quả

1.1.5 Các mô hình nghiên cứu về năng lực trên thế giới

1.1.5.1 Mô hình n ăng lực của Robert Katz

Trên cơ sở các nghiên cứu về quản trị và quan sát từ thực tiễn, Robert Katz

(1955) trong tác phẩm “Skills of an Effective Administrator” (1) đưa ra nhận định: mộtnhà lãnh đạo giỏi cần phải có năng lực kỹ thuật/chuyên môn; năng lực quản trị nhânsự; năng lực tư duy

Trang 36

- Năng lực tư duy: Dựa trên khả năng nhìn nhận tổ chức như một chỉnh thể,

năng lực này bao gồm việc thừa nhận mối quan hệ phụ thuộc giữa các chức năng khác

nhau của tổ chức Theo đó, cần phải hiểu được sự thay đổi trong một tiểu hệ thống tác

động như thế nào đối với các tiểu hệ thống khác Cần nhận thức được mối quan hệ

giữa tổ chức và ngành dọc, cộng đồng với các lực lượng chính trị - xã hội và kinh tếcủa đất nước trong tính tổng thể của nó Khi đã thừa nhận những mối quan hệ này vànhận thức được các yếu tố quan trọng của mọi tình huống, nhà quản lý phải có khả

năng hành động thuận chiều với lợi ích chung của tổ chức

Trong khi năng lực chuyên môn và quản trị nhân sự được dùng khi làm việc vớicon người thì năng lực tư duy tổng thể lại liên quan đến khả năng làm việc với các ýtưởng Vì vậy, R.Katz chỉ ra tầm quan trọng tương đối của ba loại khả năng này khác

nhau tuỳ theo các cấp quản trị trong một tổ chức Đối với vị trí lãnh đạo cấp cao, năng lực

tư duy tổng thể là vô cùng quan trọng do cấp độ quản lý càng cao càng có nhiều hoạt động

phải điều phối, mức độ phức tạp của các quan hệ cần phải hiểu và quản lý càng lớn, cácvấn đề cần phải giải quyết ngày càng mang tính duy nhất và khó xác định

Theo R.Katz, năng lực tư duy tổng thể được coi là yếu tố trung tâm để nhà lãnhđạo có thể sáng tạo ra tầm nhìn và chiến lược cho tổ chức Chất lượng các quyết định

chiến lược suy cho cùng phụ thuộc vào kỹ năng tư duy tổng thể, mặc dù một số hiểubiết về mặt chuyên môn là cần thiết để ra quyết định và các kỹ năng nhân sự cần thiết

đối với việc phát triển quan hệ, thu thập thông tin và ảnh hưởng đến các nhân viên

trong việc triển khai các quyết định Nhà lãnh đạo phải phân tích một lượng lớn thôngtin về môi trường quản lý để ra các quyết định chiến lược và diễn giải các sự kiện chocác thành viên khác trong tổ chức Nhà lãnh đạo cần có tầm nhìn dài hạn và khả năngthông hiểu các mối quan hệ phức tạp giữa các biến liên quan đến hiệu quả của tổ chức

Trang 37

Khi ở những cấp quản lý cao mà không có các kỹ năng tư duy tốt, họ có thể gây nguyhiểm cho tổ chức Nhà quản lý cần có tư duy chiến lược tốt để đề ra đúng đường lối,

chính sách đối phó hiệu quả với những bất trắc, đe doạ, kìm hãm sự phát triển đối với

tổ chức Họ cần có phương pháp tổng hợp tư duy hệ thống, biết phân tích mối liên hệgiữa các bộ phận, các vấn đề, biết làm giảm những sự phức tạp, rắc rối xuống mức độ

có thể chấp nhận được trong tổ chức

1.1.5.2 Mô hình k ỹ năng lãnh đạo của M.D.Mumford, S.J.Zaccaro, F.D.Harding, T.O.Jacobs và E.A.Fleishman

Trong công trình nghiên cứu “Leadership Skills for a Changing World: Solving

complex Social problems” (2), M.D.Mumford,S.J.Zaccaro,F.D.Harding,T.O.Jacobs vàE.A.Fleishman (2000) đã xây dựng “mô hình kỹ năng” nhằm xác định mối quan hệ

giữa kiến thức và kỹ năng của lãnh đạo và hiệu quả của nhà lãnh đạo

Mô hình “các kỹ năng lãnh đạo cơ bản” mà M.D.Mumford phát triển gồm năm

cấu phần khác nhau: thuộc tính cá nhân, các năng lực, thành quả lãnh đạo, kinhnghiệm nghề nghiệp và sự tác động của môi trường Theo đó, thành quả lãnh đạo đượcnhìn nhận dưới góc độ giải quyết vấn đề hiệu quả và thành tích/hiệu quả công việc - bị

ảnh hưởng mạnh bởi năng lực của người lãnh đạo, các thuộc tính cá nhân và kinh

nghiệm nghề nghiệp của người lãnh đạo

Các năng lực lãnh đạo bao gồm kỹ năng giải quyết vấn đề, kỹ năng phán xét và

kiến thức Theo M.D.Mumford (2000), kỹ năng giải quyết vấn đề là khả năng sáng tạocủa nhà lãnh đạo để giải quyết các vấn đề mới và bất thường, vấn đề chưa được xác

định của tổ chức Những kỹ năng này bao gồm khả năng xác định những vấn đề quan

trọng, thu thập thông tin về vấn đề, phân tích và làm rõ vấn đề, đưa ra các giải

pháp/phương án giải quyết vấn đề Quá trình giải quyết những vấn đề mới, không rõ

ràng của tổ chức rất phức tạp và đặt ra nhiều thách thức đối với các nhà lãnh đạo

Kỹ năng phán xét đề cập đến năng lực nhận thức về con người và hệ thống xãhội, cho phép nhà lãnh đạo làm việc với những người khác để giải quyết vấn đề và hỗtrợ thực thi những thay đổi trong mỗi tổ chức Kỹ năng phán xét bao gồm: khả năngthấu hiểu quan điểm của người khác, hiểu biết và nhận thức được vai trò của ngườikhác trong tổ chức, kỹ năng ứng xử với các thành viên khác một cách mềm dẻo, linh

Trang 38

hoạt Nó cũng bao gồm khả năng truyền đạt tầm nhìn của nhà lãnh đạo đến các thànhviên khác một cách hiệu quả Kỹ năng thuyết phục và truyền thông thay đổi trong giaotiếp là cần thiết để làm được điều đó Kỹ năng giải quyết xung đột là một khía cạnhquan trọng của khả năng mang lại hiệu quả xã hội Ngoài ra, hiệu quả xã hội đòi hỏinhà lãnh đạo phải huấn luyện cho các cấp dưới, đưa ra định hướng và hỗ trợ họ tiến tớicác mục tiêu mà tổ chức lựa chọn

Ngoài các năng lực lãnh đạo nói trên, bốn thuộc tính cá nhân có ảnh hưởng đến

kỹ năng và kiến thức lãnh đạo bao gồm: năng lực tư duy tổng hợp, năng lực tư duytích luỹ, động lực và tính cách cá nhân

Năng lực tư duy tổng hợp được hiểu như là sự thông minh của một người Nó

bao gồm cách xử lý nhận thức, xử lý thông tin, kỹ năng lập luận tổng hợp, khả năngsáng tạo và tư duy khác nhau, kỹ năng ghi nhớ Khả năng tư duy thông thường phụthuộc vào bản năng sinh học và không phụ thuộc vào kinh nghiệm

Năng lực tư duy tích lũy đề cập đến năng lực trí tuệ có được qua việc học tập

hoặc đúc kết qua thời gian Nói cách khác, năng lực tư duy tích lũy là trí tuệ học được

- những ý tưởng và năng lực nhận thức mà con người học hỏi được thông qua kinhnghiệm Vì nó tương đối ổn định theo thời gian nên loại trí tuệ này không bị giảm đi

khi con người già đi

Mô hình kỹ năng đưa ra một giả thuyết rằng bất cứ một đặc điểm riêng biệt nào

giúp con người đương đầu với những tình huống phức tạp của tổ chức đều có liên quan

tới năng lực lãnh đạo

1.1.5.3 Mô hình "5 th ực tiễn" của Peter Drucker

Peter Ferdinand Drucker cho rằng nhà quản lý cần có thực tiễn và kinh nghiệm

điều hành, coi đó là những năng lực cần có đối với việc triển khai các nỗ lực mang tính

hệ thống để sắp xếp sao cho những phần việc quan trọng luôn nằm trong sự kiểm soátcủa một nhà quản lý Theo Peter Drucker, năng lực gồm:

- Năng lực quản lý quỹ thời gian của bản thân Một nhà quản lý có năng lực làmột người biết điều mình làm trong quỹ thời gian của mình và kiểm soát được mình

Trang 39

- Năng lực định hướng hành động theo kết quả Một nhà quản lý có năng lựcluôn chú trọng tới đóng góp của bản thân đối với kết quả và hướng những nỗ lực củamình theo định hướng kết quả

- Năng lực phát huy sức mạnh vốn có Nhà quản lý có năng lực luôn biết cách

hành động trên cơ sở sức mạnh của bản thân, sức mạnh của cấp trên, đồng nghiệp, cấpdưới và sức mạnh tình huống mà không bắt đầu bằng việc suy nghĩ về những điều

không thể hoàn thành

- Năng lực lựa chọn lĩnh vực cần tập trung nỗ lực Nhà quản lý biết sử dụng nỗlực của mình trong một số lĩnh vực trọng yếu, nơi chất lượng hành động có thể tạo ranhững kết quả đặc biệt; đồng thời ưu tiên giải quyết những vấn đề trọng yếu, bỏ quanhững vấn đề thứ yếu

- Năng lực ra quyết định Nhà quản lý có năng lực biết đưa ra những quyết địnhhiệu quả và tiến hành những bước đi cần thiết theo trật tự mong muốn - một vấn đềmang tính nguyên tắc; đồng thời không quên rằng một quyết định hiệu quả luôn dẫn

đến một sự thay đổi và nhiều khi cần vượt qua những ý kiến trái ngược và hiểu rằng:

ra nhiều quyết định nhanh ắt sẽ dẫn đến các quyết sách tồi Vì vậy, cần chú ý tới việc

ra những quyết định mang tính thiết yếu Một chiến lược tốt còn quan trọng hơn lànhiều chiến thuật mỗi ngày

1.1.6 Các phương pháp đánh giá năng lực cán bộ quản lý

Đánh giá CBQL bằng Khung năng lực là một nội dung quan trọng trong hoạtđộng quản trị nhân sự Để có cách nhìn khách quan về năng lực của CBQL cần cóphương pháp đánh giá hiệu quả giúp xác định những cán bộ nào có đủ năng lực thựchiện nhiệm vụ công việc được giao và phù hợp với với vị trí công việc còn trống

Phương pháp thang điểm

Phương pháp mức thang điểm hay còn gọi là phương pháp bảng điểm đượcđánh giá thông qua một đồ thị Theo phương pháp này, đánh giá năng lực thực hiệncông việc của cá nhân qua một bảng điểm mẫu Trong đó liệt kê những yêu cầu chủyếu đối với cán bộ khi thực hiện công việc như số lượng, chất lượng, hành vi, tácphong, sáng kiến và triển vọng của họ

Trang 40

Các yếu tố được đánh giá gồm có hai loại: các đặc tính liên quan đến công việc

và các đặc tính liên quan đến cá nhân đương sự Các yếu tố liên quan đến công việcthường bao gồm: khối lượng, chất lượng công việc Các yếu tố liên quan đến cá nhângồm có các đặc tính như: độ tin cậy, sáng kiến, khả năng thích nghi, khả năng phốihợp… Người đánh giá điền vào một mẫu in sẵn bằng cách ghi ký hiệu vào mức độcủa mỗi yếu tố trong bảng có thể để một khoảng trống để người đánh giá ghi lời nhậnxét

Phương pháp xếp hạng luân phiên

Phương pháp đơn giản nhất có lẽ là phương pháp hay kỹ thuật xếp hạng(ranking method/technique), theo đó người được đánh giá được xếp hạng theo thứ tựmỗi đặc tính hay yếu tố Theo phương pháp xếp hạng luân phiên, điểm đánh giá dựatrên từng đặc tính hay yếu tố theo một thứ tự

Phương pháp so sánh cặp

Phương pháp so sánh cặp cũng tương tự như phương pháp xếp hạng luân phiên.Cách tiến hành như sau: Viết họ tên của tất cả những người được đánh giá trên mộtphiếu Từng cặp nhân viên lần lượt được đem so sánh về những yêu cầu chính Ngườiđược đánh giá tốt hơn hẳn sẽ được cho điểm cao hơn và ngược lại, người được đánhgiá yếu hơn sẽ được điểm thấp hơn người kia Sau đó, tổng hợp lại sẽ có kết quả đánhgiá chung về năng lực của cá nhân

Phương pháp đánh giá theo hành vi

Phương pháp đánh giá quan sát hành vi được thực hiện trên cơ sở quan sát cáchành vi thực hiện công việc của cá nhân Phương pháp này căn cứ vào hai yếu tố:

- Số lần quan sát

- Tần số nhắc lại của hành vi

Thông qua đó sẽ đánh giá được tình hình thực hiện công việc của cá nhân Theophương pháp này, các hành vi đối với công việc được mô tả khách quan và được thựctrích ra từ bản ghi chép những vụ việc quan trọng Ðây là phương pháp khắc phụcđược nhiều nhược điểm của một số phương pháp khác Tuy nhiên, nó cũng có hạn chếnhư các hành vi được sử dụng hướng về hoạt động hơn là hướng về kết quả và phụthuộc vào trình độ người đánh giá.

Định dạng
Số trang	127
Dung lượng	1,07 MB