Luận văn giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty TNHH MTV sông chu

Luận văn góp phần hệ thống hóa và cập nhật những cơ sở lý luận về nhân lực và quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp quản lý khai thác công trình thủy lợi. Những nghiên cứu này có giá trị tham khảo cho việc nghiên cứu chuyên sâu, giảng dạy về công tác quản trị nguồn nhân lực trong các Công ty quản lý khai thác công trình thủy lợi trong điều kiện hiện nay. | LỜI CAM ĐOAN Tác giả xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của bản thân tác giả. Các kết quả nghiên cứu và các kết luận trong luận văn là trung thực không sao chép từ bất kỳ một nguồn nào và dưới bất kỳ hình thức nào. Việc tham khảo các nguồn tài liệu nếu có đã được thực hiện trích dẫn và ghi nguồn tài liệu tham khảo đúng quy định

LỜI CAM ĐOAN

Tác giả xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của bản thân tác giả Các kết quả nghiên cứu và các kết luận trong luận văn là trung thực, không sao chép từ bất kỳ một nguồn nào và dưới bất kỳ hình thức nào Việc tham khảo các nguồn tài liệu (nếu có) đã được thực hiện trích dẫn và ghi nguồn tài liệu tham khảo đúng quy định

Tác giả luận văn

Chữ ký

Nguyễn Thị Ánh Nguyệt

Một lần nữa tác giả xin chân thành cảm ơn các thầy cô giáo, các cơ quan, đơn vị và cá nhân đã giúp đỡ tác giả trong quá trình học tập và hoàn thành luận văn này

Tác giả luận văn

Chữ ký

Nguyễn Thị Ánh Nguyệt

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CÁM ƠN ii

ANH M C H NH v

ANH M C B NG BIỂU vi

ANH M C CÁC CH VI T T T vii

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ VIỆC QU N TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 5

1.1 Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực 5

1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực 5

1.1.2 Chức năng của quản trị nguồn nhân lực 6

1.1.3 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực 8

1.1.4 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực 8

1.2 Nội dung quản trị nguồn nhân lực 9

1.2.1 Hoạch định nguồn tài nguyên nhân sự 9

1.2.2 Tuyển dụng nguồn nhân lực 10

1.2.3 Phân công lao động 12

1.2.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 13

1.2.5 Đánh giá thực hiện công việc và chế độ đãi ngộ 14

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng và tiêu chí đánh giá công tác quản trị nguồn nhân lực 17 1.3.1 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị quản trị nguồn nhân lực 17

1.3.2 Những tiêu chí đánh giá công tác quản trị nguồn nhân lực 20

1.4 Cơ sở thực tiễn về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 23

1.4.1 Những bài học kinh nghiệm về công tác quản trị nguồn nhân lực 23

1.4.2 Tổng quan những công trình nghiên cứu có liên quan đến đề tài 31

Kết luận chương 1 33

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QU N TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV SÔNG CHU 34

2.1 Giới thiệu khái quát về Công ty TNHH MTV Sông Chu 34

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ, địa bàn hoạt động của Công ty 36

2.1.3 Cơ cấu tổ chức, bộ máy quản lý của Công ty 38

2.1.4 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty 42

2.2 Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Sông Chu theo các nội dung 43

2.2.1 Đặc điểm nguồn nhân lực của Công ty 43

2.2.2 Phân tích công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Sông Chu 45

2.3 Đánh giá chung về công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty 63

2.3.1 Những kết quả đạt được 63

2.3.2 Những tồn tại và nguyên nhân dẫn đến tồn tại 65

Kết luận chương 2 70

CHƯƠNG 3 GI I PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QU N TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV SÔNG CHU 72

3.1 Phương hướng phát triển của công ty đến năm 2020 72

3.2 Những cơ hội và thách thức với công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV Sông Chu 73

3.2.1 Những cơ hội 73

3.2.2 Những thách thức 74

3.3 Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty 75

3.3.1 Giải pháp hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực 75

3.3.2 Giải pháp đối với công tác tuyển dụng 77

3.3.3 Giải pháp đối với công tác bố trí, phân công lao động 82

3.3.4 Giải pháp đối với công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực 84

3.3.5 Giải pháp nâng cao hiệu quả công tác đánh giá năng lực thực hiện và chế độ đãi ngộ đối với người lao động 88

Kết luận chương 3 93

K T LUẬN 94

TÀI LIỆU THAM KH O 99

AN MỤC N

Hình 1 1 Quy trình hoạch định nguồn tài nguyên nhân sự 10 Hình 1 2 Quy trình tuyển dụng nhân sự 10 Hình 2 1 Bộ máy tổ chức của Công ty TNHH MTV Sông Chu 38

AN MỤC N IỂU

Bảng 2 1 Tình hình sản xuất kinh doanh năm 2013-2017 42

Bảng 2 2 Cơ cấu lao động của Công ty theo chức năng 43

Bảng 2 3 Trình độ chuyên môn của cán bộ công nhân viên trong Công ty 44

Bảng 2 4 Số mẫu điều tra tại Công ty 45

Bảng 2 5 Tình hình sử dụng lao động của Công ty từ năm 2015- 2017 và kế hoạch 2018 46

Bảng 2 6 Đánh giá về công tác Hoạch định NNL tại Công ty TNHH MTV 47

Bảng 2 7 Tình hình biến động về nhân sự của Công ty 52

Bảng 2 8 Đánh giá về công tác TDNL tại Công ty 53

Bảng 2 9 Phân công lao động theo chức năng 55

Bảng 2 10 Số lượng và chi phí tập huấn đào tạo từ năm 2014-2017 56

Bảng 2 11 Đánh giá về công tác ĐTPT NL tại Công ty 57

Bảng 2 12 Mức khen thưởng thi đua hàng năm của Công ty 59

Bảng 2 13 Thu nhập bình quân của cán bộ công nhân viên giai đoạn 2015-2017 60

Bảng 2 14 Đánh giá về công tác ĐNNL tại Công ty 63

Bảng 2 15 Tổng hợp số lượng đào tạo nhân lực của Công ty từ năm 2014-2017 64

AN MỤC CÁC C I T T T

TNHH MTV KTCTTL Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành

viên khai thác công trình thủy lợi

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong bối cảnh thực tiễn nhu cầu phát triển kinh tế xã hội ngày càng tăng hiện nay, đòi hỏi nguồn nhân lực của xã hội nói chung cũng như của các doanh nghiệp nói riêng càng phải được chú trọng phát triển hơn nữa Trong khi đó, các doanh nghiệp trên địa bàn tỉnh Thanh Hóa mặc dù đã đạt được nhiều kết quả nhất định nhưng công tác quản trị nguồn nhân lực đang còn bộc lộ nhiều hạn chế Cụ thể là: nguồn nhân lực thiếu trầm trọng về số lượng và yếu về chất lượng; cơ cấu nhân lực đang mất cân đối theo ngành đào tạo; công tác đào tạo và chính sách sử dụng cán bộ trong các doanh nghiệp chưa hợp lý; chưa có chế độ đãi ngộ xứng đáng cho cán bộ ở các doanh nghiệp

Với mục tiêu phát triển bền vững, trong những năm qua, Công ty TNHH MTV Sông Chu đã nhận thức được tầm quan trọng của nguồn nhân lực đối với sự phát triển của Công ty nên luôn tìm cách để quản lí nguồn nhân lực và đã đạt được những thành công nhất định Đội ngũ cán bộ không ngừng được tăng cường; trình độ chuyên môn của nguồn nhân lực ngày càng được nâng cao; các chính sách đãi ngộ, thu hút nhân lực bước đầu đã được quan tâm Công ty đã và đang thực hiện chế độ ưu đãi đầu tư tăng cường số lượng và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Tuy nhiên, với việc mở rộng ngành nghề sản xuất kinh doanh trong giai đoạn hiện nay cũng như do đặc thù công việc, công tác đào tạo, quy hoạch cán bộ ngày càng đòi hỏi cao hơn Công tác quản trị nguồn nhân lực hiện chưa đáp ứng được hết yêu cầu phát triển của Công ty Chính vì

vậy, việc nghiên cứu đề xuất “Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty TNHH MTV Sông Chu” là một vấn đề mang tính thời sự và cấp thiết Đây

chính là lý do học viên chọn vấn đề này làm đề tài Luận văn Thạc sỹ

 Phương pháp thống kê: Tổng hợp số liệu của các phòng ban trong Công ty có liên quan đến công tác quản trị nguồn nhân lực

 Phương pháp phân tích: Phân tích các báo cáo liên quan đến tình hình hoạt động của Công ty

 Phương pháp điều tra xã hội học: Phỏng vấn bằng Phiếu điều tra

 Phương pháp thu thập thông tin:

- Thông tin thứ cấp: Các tài liệu, báo cáo của phòng Tổ chức hành chính, số liệu của Công ty để phân tích thực trạng nguồn nhân lực

- Thông tin sơ cấp: Sử dụng Phiếu điều tra được thiết kế như trong phần Phiếu điều tra

ở phụ lục

+ Đối tượng điều tra: Lao động tại Công ty TNHH MTV Sông Chu, cụ thể ở đây là cán bộ ở phòng ban và công nhân tại các tổ, cụm sản xuất

+ Nội dung phiếu điều tra: Phần i) Phần các thông tin chung về người được phỏng vấn;

và phần ii) Phần liên quan đến câu hỏi về công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty bao gồm: xác định nhu cầu nguồn nhân lực, tuyển dụng nhân sự, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực và chế độ đãi ngộ.Thang đo likert 5 điểm từ “hoàn toàn không đồng ý“ là 1 đến “ hoàn toàn đồng ý“ là 5

+ Địa điểm khảo sát: Công ty TNHH MTV Sông Chu cuối năm 2017

+ Số lượng phiếu khảo sát: Số phiếu phát ra 120 phiếu và số phiếu hợp lệ thu về là 110 phiếu Cách tính ở đây là lấy điểm trung bình trung của 110 phiếu hỏi

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

 Đối tượng nghiên cứu: Công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV

Sông Chu

 Phạm vi nghiên cứu:

- Về không gian: Đề tài chỉ tập trung nghiên cứu công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Sông Chu tỉnh Thanh Hóa

- Về thời gian: Thông qua việc phân tích những thuận lợi, khó khăn trong quá trình quản trị nhân lực ở Công ty trong giai đoạn từ 2013-2017; trên cơ sở đó để đưa ra những giải pháp nhằm khắc phục, nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực của Công

ty trong thời gian tới

5 Ý nghĩa khoa học và ý nghĩa thực tiễn của đề tài

 Ý nghĩa khoa học

Góp phần hệ thống hóa và cập nhật những cơ sở lý luận về nhân lực và quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp quản lý khai thác công trình thủy lợi Những nghiên cứu này có giá trị tham khảo cho việc nghiên cứu chuyên sâu, giảng dạy về công tác quản trị nguồn nhân lực trong các Công ty quản lý khai thác công trình thủy lợi trong điều kiện hiện nay

 Ý nghĩa thực tiễn

Những phân tích đánh giá và giải pháp đề xuất là những tham khảo hữu ích có giá trị gợi mở trong công tác quản trị nguồn nhân lực ở các doanh nghiệp khai thác công trình thủy lợi trên địa bàn tỉnh Thanh Hóa nói riêng cũng như trên cả nước nói chung trong giai đoạn hiện nay

6 Kết quả dự kiến đạt được

Để đạt được mục tiêu nghiên cứu, luận văn sẽ phải nghiên cứu, giải quyết được những vấn đề sau:

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

- Phân tích, làm rõ thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực trong công ty TNHH MTV Sông Chu trong thời gian vừa qua Từ đó đánh giá những kết quả đã đạt được cần phát huy, những vấn đề còn tồn tại và nguyên nhân cần nghiên cứu tìm kiếm giải

- Nghiên cứu đưa ra những giải pháp nhằm tăng cường và hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực cho Công ty TNHH MTV Sông Chu

7 Nội dung của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận kiến nghị, danh mục tài liệu tham khảo, nội dung của luận văn được cấu trúc với 3 chương nội dung chính sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Sông Chu

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Sông Chu

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN À T ỰC TIỄN Ề IỆC QU N TRỊ

N UỒN N ÂN LỰC TRON OAN N IỆP

1.1 Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực

1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực

Nhân lực là nguồn lực của mỗi con người bao gồm thể lực và trí lực Nguồn nhân lực của một tổ chức là toàn bộ nguồn lực của các thành viên trong tổ chức

Theo Liên Hợp Quốc trong Các chỉ số phát triển thế giới (World evelopment

Indicators) (2000) thì: “NNL là tất cả những kiến thức, kĩ năng, kinh nghiệm, năng lực

và tính sáng tạo của con người có quan hệ với sự phát triển của mỗi cá nhân và của đất nước” [14, Tr.4]

Theo giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực, Đại học Kinh tế Quốc dân (2008) thì: “NNL

là nguồn lực con người có khả năng sáng tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội được biểu hiện ra là số lượng và chất lượng nhất định tại một thời điểm nhất định”

[11, Tr.12]

Theo GS.TS.Phạm Minh Hạc: “NNL là tổng thể các tiềm năng lao động của một nước hoặc một địa phương, tức nguồn lao động được chuẩn bị (ở các mức độ khác nhau) sẵn sàng tham gia một công việc lao động nào đó, tức là những người lao động có kỹ năng (hay khả năng nói chung), bằng con đường đáp ứng được yêu cầu của cơ chế chuyển đổi cơ cấu lao động, cơ cấu kinh tế theo hướng công nghiệp hóa, hiện đại hóa”

Như vậy, xem xét dưới các góc độ khác nhau có thể có nhiều khái niệm khác nhau về NNL, những khái niệm trên đều thống nhất nội dung cơ bản: NNL là nguồn cung cấp sức lao động cho xã hội Con người với tư cách là yếu tố cấu thành lực lượng sản xuất giữ vị trí hàng đầu, là nguồn lực cơ bản và nguồn lực vô tận của sự phát triển không thể chỉ được xem xét đơn thuần ở góc độ số lượng hay chất lượng mà là sự tổng hợp của cả số lượng và chất lượng; không chỉ là bộ phận dân số trong độ tuổi lao động mà

là các thế hệ con người với những tiềm năng, sức mạnh trong cải tạo tự nhiên, cải tạo

xã hội Trong mỗi doanh nghiệp, NNL là nguồn lực quan trọng, không thể thiếu quyết định đến sự thành bại của doanh nghiệp o đó, nhà quản lý cần phải quan tâm, bồi dưỡng NNL của mình để đảm bảo NNL đủ mạnh cả về chất và lượng, đảm bảo cho sự phát triển của doanh nghiệp không chỉ ở hiện tại mà trong cả tương lai

1.1.2 Chức năng của quản trị nguồn nhân lực

- oạch định NNL: là quá trình xem xét các nhu cầu về NNL trong đơn vị, kể từ đó

vạch ra kế hoạch tuyển dụng, đào tạo, phát triển NNL hợp lý, hiệu quả cho đơn vị Hoạch định NNL thường được cụ thể hóa bằng các kế hoạch ngắn hạn về nhân lực Các kế hoạch ngắn hạn này có thể điều chỉnh linh hoạt, phù hợp với sự thay đổi của đơn vị Hiệu quả của quá trình hoạch định NNL phụ thuộc vào mức độ phù hợp của chiến lược NNL với các chiến lược tổng thể khác đơn vị, với đặc trưng, năng lực của đơn vị

- Phân tích công việc: Là những thủ tục xác định quyền hạn, trách nhiệm, kỹ năng

theo yêu cầu của công việc và làm cơ sở xác định cho việc quản lý nhân lực nhằm thực hiện công việc một cách tốt nhất, phân tích công việc cung cấp các thông tin về những yêu cầu, đặc điểm của công việc, như các hành động nào cần được tiến hành thực hiện, thực hiện như thế nào và tại sao; các loại máy móc trang bị, dụng cụ nào cần thiết khi thực hiện công việc, các mối quan hệ với cấp trên và với đồng nghiệp trong thực hiện công việc Không biết phân tích công việc, nhà quản lý sẽ không thể tạo ra sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận cơ cấu trong doanh nghiệp, không thể đánh giá chính xác yêu cầu của các công việc, do đó không thể tuyển dụng đúng nhân viên cho công việc, không thể đánh giá đúng năng lực thực hiện công việc của nhân viên và do đó, không thể trả lương, kích thích họ kịp thời, chính xác

- Tuyển dụng nhân lực: Là quá trình tìm kiếm, thu hút và tuyển chọn từ nhiều nguồn

khác nhau những nhân viên đủ khả năng đảm nhiệm những vị trí mà đơn vị cần tuyển Tuyển dụng nhân lực không chỉ là nhiệm vụ của phòng tổ chức nhân sự, và cũng không chỉ là công việc đơn giản bổ sung người lao động cho đơn vị, mà đó thực sự là quá trình tìm kiếm và lựa chọn cẩn thận Nó đòi hỏi phải có sự kết hợp giữa các bộ phận trong đơn vị với nhau, phải có sự định hướng rõ ràng, phù hợp của lãnh đạo đơn

vị Quá trình tuyển dụng nhân lực có ảnh hưởng rất lớn tới chất lượng NNL trong đơn

vị sau này Khi đơn vị thu hút được nhiều người ứng tuyển và tuyển chọn được những người phù hợp với đơn vị, thì chất lượng nhân lực sẽ được nâng lên rất nhiều

- Đào tạo, sử dụng và phát triển NNL: Phát triển NNL là tổng thể hoạt động có tổ

chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động Phát triển NNL gồm 3 loại hoạt động là giáo dục, đào tạo và phát triển

+ Giáo dục là các hoạt động học tập chuẩn bị cho con người bước vào một nghề hoặc chuyển sang nghề mới

+ Đào tạo là các hoạt động học tập giúp cho người lao động có thể thực hiện hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình

+ Phát triển là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt để mở

ra những công việc mới trên cơ sở định hướng tương lai của tổ chức

- uy trì NNL, trong đó:

+ Đánh giá công việc: Là cơ sở để đơn vị tự hiểu biết về chính mình, là cơ sở để đơn

vị ra các quyết định về nhân lực như: Hoạch định, tuyển dụng, đào tạo phát triển NNL của đơn vị

+Trả thù lao (tiền lương, tiền công, thưởng)

+ Xây dựng các mối quan hệ tốt trong môi trường làm việc

1.1.3 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực

- Vai trò hành chính: Cung cấp các thủ tục hành chính như hệ thống trả thù lao, hợp

đồng, bảo hiểm xã hội, phúc lợi xã hội

- ai trò hỗ trợ: Lập kế hoạch chiến lược của tổ chức; giúp nhân viên quản lý khủng

hoảng; giải đáp các thắc mắc, khiếu nại của nhân viên

- ai trò tác nghiệp: Tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững của oanh nghiệp; xây dựng,

triển khai chương trình và chính sách nguồn nhân lực; tuyển dụng, đào tạo và các hoạt động khác

- ai trò chiến lược: Tất cả các nhà quản trị phải là nhà quản trị về nguồn nhân lực;

nhân viên được xem như tài sản; QTNNL là quá trình liên kết hợp nhất chiến lược nguồn nhân lực và mục tiêu của tổ chức

1.1.4 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực

Để tạo ra được một đội ngũ lao động có hiệu quả thì các nhà quản lý phải biết cách sử dụng và quản lý theo các kế hoạch đã được vạch ra Thường xuyên đánh giá năng lực làm việc của nhân viên thông qua kết quả lao động và các đợt thi đua về các mặt như

kỹ năng chuyên môn, thành tích, khả năng sáng tạo, đóng góp cho tổ chức Để phát triển bền vững, tổ chức cần tạo ra được một nguồn nhân lực ổn định và ngày càng được cải thiện về chất lượng, sự lớn mạnh của công ty là ở đó Các mục tiêu của quản

lý nguồn nhân lực:

- Mục tiêu về xã hội: Ngoài những mục tiêu của công ty thì tổ chức cần hướng tới mục tiêu về xã hội Tìm hiểu được những nhu cầu mà xã hội đang cần, thỏa mãn được các lợi ích xã hội, có như thế tổ chức mới tồn tại được lâu dài

- Mục tiêu cá nhân: Đây là điều mà các nhà quản lý phải hết sức quan tâm Muốn đạt mục đích quản lý con người thì phải tạo điều kiện cho người quản lý lao động phát huy sức mạnh, tạo điều kiện về cả vật chất lẫn tinh thần Mỗi cá nhân có thỏa mãn được nhu cầu thì họ mới đóng góp xứng đáng cho những gì họ được hưởng, đó là tâm lý chung của tất cả người lao động

- Mục tiêu của tổ chức: Trả lời câu hỏi làm thế nào để cho doanh nghiệp của mình hoạt động một cách hiệu quả với điều kiện nguồn nhân lực và thực tế đang có để phù hợp với yêu cầu khách quan của môi trường và yêu cầu của chính doanh nghiệp đặt ra

- Mục tiêu của các bộ phận chức năng: Các phòng ban phải thực hiện tốt chức năng nhiệm vụ của mình, đồng thời kết hợp các phòng ban khác thực hiện mục tiêu chung của tổ chức

1.2 Nội dung quản trị nguồn nhân lực

1.2.1 Hoạch định nguồn tài nguyên nhân sự

Hoạch định nguồn tài nguyên nhân sự là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và giải pháp để đảm bảo về chất lượng và đúng số người được bố trí đúng nơi, đúng lúc, đúng chỗ

Sau khi đề ra mục tiêu về kinh doanh sẽ đề ra các chiến lược và kế hoạch hoạt động Thông thường các chiến lược và kế hoạch hoạt động bao gồm các bước:

- Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho N

- Phân tích hiện trạng quản lý nguồn nhân lực trong N

- ự báo khối lượng công việc và nhu cầu nguồn nhân lực

- Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh, đề ra các chính sách, kế hoạch giúp cho N thích ứng với các nhu cầu mới

- Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện

Hình 1 1 Quy trình hoạch định nguồn tài nguyên nhân sự

Nguồn: Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực – PGS.TS Trần Kim Dung

1.2.2 Tuyển dụng nguồn nhân lực

Tuyển dụng nguồn nhân lực là một quá trình tìm kiếm và lựa chọn nhân sự để thỏa mãn nhu cầu sử dụng của doanh nghiệp và bổ sung lực lượng lao động cần thiết nhằm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp Tuyển dụng nguồn nhân lực bao gồm tuyển mộ

và tuyển chọn

Hình 1 2 Quy trình tuyển dụng nhân sự

Nguồn: Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực – PGS.TS Trần Kim Dung

Phân tích hiện trạng quản trị NNL

Xác định như cầu nhân lực

Phân tích cung cầu, khả năng điều chỉnh

Chính sách

Kế hoạch chương trình

Thực hiện:

-Thu hút

- Đảm bảo phát triển

- Trả công

- Quan hệ lao động

Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện

Tuyển mộ (Tìm kiếm và thu hút)

Tuyển chọn (Đo lường và đánh giá)

Ra quyết định tuyển dụng

Ứng viên

(con người)

Tổ chức (công việc)

Tuyển mộ là quá trình thu hút nguồn nhân lực có khả năng làm việc đáp ứng được nhu cầu thực tế của tổ chức từ nhiều nguồn khác nhau tới làm việc cho tổ chức Để có được hiệu quả cao trong công tác này thì cán bộ quản lý nhân lực phải theo sát chiến lược và

kế hoạch đã đề ra, thực hiện đúng các mục tiêu và chất lượng nguồn nhân lực Xác định chính xác mức tuyển dụng, yêu cầu kỹ năng làm việc, hạn chế các trường hợp vào công ty không làm được việc phải đi đào tạo lại Tiết kiệm tối đa thời gian và chi phí trong việc tuyển mộ, cần tập trung vào những ứng viên có hồ sơ đáp ứng được các yêu cầu cơ bản tối thiểu mà công ty đã đề ra

Công ty tiến hành tuyển mộ với phạm vi rộng rãi trên toàn quốc bằng các phương tiện thông tin đại chúng hay gửi thông báo tới các cơ sở đào tạo, nguồn nhân lực không bị hạn chế bởi không gian và thời gian, điều kiện yêu cầu càng đơn giản thì càng thu hút được đông đảo lực lượng lao động tham gia vào quá trình tuyển mộ, bao gồm các nguồn sau:

- Nguồn nội bộ: Bao gồm tuyển trực tiếp các cán bộ, công nhân viên đang làm việc

trực tiếp trong doanh nghiệp Ưu điểm của người lao động trong N là ứng viên nhanh chóng thích nghi với công việc và môi trường làm việc đồng thời tiết kiệm thời gian và chi phí tuyển dụng, kích thích tinh thần làm việc tích cực, sáng tạo, tạo ra sự thi đua rộng rãi

Tuy nhiên, nhược điểm của người lao động này là gây hiện tượng chai lỳ, hạn chế tư tưởng mới, làm việc rập khuôn và hạn chế số lượng ứng viên

- Nguồn lực bên ngoài: Phương pháp này được áp dụng rộng rãi khi các tổ chức mở

rộng quy mô sản xuất hay thêm một lĩnh vực sản xuất mới Nguồn này được huy động từ:

+ Tuyển dụng từ các trường đại học, cao đẳng, trung học chuyên nghiệp hay các trường đào tạo nghề

+ Tuyển dụng từ bạn bè, người thân của nguồn nhân lực trong nội bộ: thông qua sự giới thiệu của nhân viên trong tổ chức, bạn bè hay người thân của họ có thể đang cần

việc làm mà có khả năng đảm nhiệm được vị trí cần tuyển dụng thì có thể tham gia ứng tuyển

+ Tuyển dụng từ nhân viên cũ: Nguồn nhân lực này tuy không nhiều nhưng cũng là đối tượng tuyển dụng của các tổ chức Nhân viên cũ trước đây có thể bị sa thải, giảm biên chế, bỏ việc, chuyển công tác do công việc không phù hợp với trình độ chuyên môn về một lĩnh vực nào đó nay cũng có thể tuyển vào vị trí công việc mới

+ Tuyển dụng từ khách hàng: Những khách hàng có nhu cầu nguyện vọng và khả năng làm việc phù hợp với công việc cần tuyển có thể tham gia tuyển dụng Khách hàng là người cũng biết nhiều về tổ chức nên việc ứng tuyển cũng dễ dàng

+ Tuyển từ các nguồn khác: Có thể thông qua các trung tâm giới thiệu việc làm để quảng bá công việc đối với người cần tìm việc

Tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào yêu cầu của công việc để tìm ra những người phù hợp với những yêu cầu đặt ra trong số những người thu hút được trong quá trình tuyển mộ Quá tình tuyển chọn là một quy trình gồm nhiều bước, mỗi bước được coi như một hàng rào sàng lọc,

số lượng các bước được phụ thuộc vào mức độ phức tạp của công việc, phụ thuộc vào

tỷ lệ tuyển mộ, khả năng tài chính, mức độ tin cậy của thông tin thu được

1.2.3 Phân công lao động

Phân công lao động là quá trình tách riêng ra các loại lao động khác nhau theo một tiêu thức nhất định và theo một điều kiện sản xuất xác định khác nhau

Thực chất của phân công lao động đó là bố trí, sắp xếp nhân viên, nhóm nhân viên khác nhau vào quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty theo năng lực, trình độ chuyên môn, sức khỏe, sở thích của người lao động để tạo được hiệu quả cao trong công việc đem lại lợi ích tối ưu cho Công ty

- Mục tiêu của phân công lao động:

+ Phân công lao động đảm bảo đủ số lượng lao động, chất lượng lao động, đúng người, đúng việc đáp ứng được yêu cầu, tính chất của công việc

+ Phân công lao động đảm bảo cho công việc được hoàn thành theo đúng thời hạn được giao, tạo sự mềm dẻo, tính linh hoạt trong sử dụng lao động

- Nguyên tắc phân công lao động:

+ Khi thực hiện phân công lao động phải căn cứ vào sở trường, năng lực, trình độ, và nguyện vọng của người lao động;

+ Đảm bảo cung cấp đầy đủ các điều kiện lao động cho người lao động

+ Nhiệm vụ xác định rõ ràng : Mỗi người cần phải hiểu rõ mình cần phải làm gì? Trong thời gian bao lâu? Nếu hoàn thành sẽ được gì? Trách nhiệm cá nhân ?

1.2.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo và phát triển là các hoạt động nhằm duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh o đó, trong các tổ chức, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cần thực hiện một cách có tổ chức và kế hoạch Đào tạo nguồn nhân lực là một quá trình có hệ thống nhằm nuôi dưỡng việc tích lũy các kỹ năng, những quy tắc khái niệm hay thái độ dẫn đến sự tương ứng tốt hơn giữa những đặc điểm của công nhân viên và những yêu cầu của công việc

- Nội dung đào tạo:

+ Đào tạo nâng cao kỹ năng làm việc cho nhân viên

+ Đào tạo hoạt động theo nhóm: Nhằm hướng dẫn đội ngũ nhân viên cách hòa nhập và làm việc theo nhóm một cách hiệu quả nhất

+ Đào tạo thực hiện nhiều chức năng: Nội dung này nhằm trang bị cho nhân viên một lượng kiến thức rộng lớn và đầy đủ, khả năng thực hiện được nhiều công việc, có khả năng tư duy tổng hợp cao, linh hoạt trong công việc Đào tạo tính sáng tạo cho nhân viên: Ở hình thức đào tạo này đội ngũ nhân viên được ưu tiên làm việc trong một môi trường đặc biệt, được tự do suy nghĩ sáng tạo theo ý thích cá nhân, phát huy hết tính sáng tạo mà không bị kiểm soát bởi bất cứ hệ thống kiểm soát nào

Phát triển nguồn nhân lực chính là toàn bộ những hoạt động tập hợp được tổ chức bởi doanh nghiệp, do doanh nghiệp cung cấp người lao động Các hoạt động đó có thể được cung cấp trong vài giờ, vài ngày thậm chí đến vài năm, tùy thuộc vào nội dung

và mục tiêu học tập Phát triển nguồn nhân lực là quá trình lâu dài nhằm nâng cao năng lực và động cơ của công nhân viên để biến họ thành những thành viên tương lai quý báu của tổ chức đó Phát triển không chỉ bao gồm có đào tạo mà còn có cả sự nghiệp và những kinh nghiệm khác

1.2.5 Đánh giá thực hiện công việc và chế độ đãi ngộ

 Mục đích của việc đánh giá năng lực thực hiện công việc

- Nâng cao khả năng thực hiện công việc và phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công việc của mình

- Giúp công ty có nhũng dữ liệu, cho biết khả năng thăng tiến của nhân viên Là cơ sở

để dự báo, hoạch định tài nguyên nhân sự: Trả lương, thuyên chuyển nhân viên, cải tiến tổ chức…

- Giúp nhân viên điều chỉnh, sữa chữa sai lầm trong quá trình làm việc, làm cơ sở động viên họ

- Điều chỉnh năng lực của nhân viên cho phù hợp với công việc Phát hiện những tiềm năng còn ẩn dấu trong nhân viên, giúp họ phát triển một cách toàn diện

- Tăng cường quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và cấp dưới

 Nội dung, trình tự thực hiện

- Bước 1: Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá

ựa vào bảng hệ thống thông tin: bản mô tả, bản yêu cầu và bản tiêu chuẩn công việc

N dựa vào thực trạng thực hiện công việc, đo lường dự thực hiện công việc và thông tin phản hồi

- Bước 2: Lựa chọn phương pháp đánh giá

N lựa chọn và sử dụng kết hợp các phương pháp đánh giá sau: Đánh giá thang đo đồ họa; đánh mục kiểm tra; ghi chép sự kiện quan trọng; so sánh; quản lý bằng mục tiêu; đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi

- Bước 3: Lựa chọn người và huấn luyện kỹ năng đánh giá

Người tham gia đánh giá có thể là cấp trên trực tiếp, đồng nghiệp, cấp dưới, tự đánh giá, khách hàng hoặc máy tính sử dụng làm việc

Người đánh giá cần được huấn luyện về quan điểm, nhận thức và kỹ năng đánh giá, cung cấp các văn bản hướng dẫn, tổ chức các buổi huấn luyện

- Bước 4: Đưa ra tiêu chí, nội dung phạm vi đánh giá

Nhà quản trị phải thông báo cho nhân viên biết ngay khi nhân viên nhận được công việc về tiêu chuẩn và phạm vi sẽ được đánh giá

- Bước 5: Thực hiện đánh giá

Thực hiện so sánh, phân tích kết quả thực tế thực hiện của nhân viên với tiêu chuẩn mẫu, tránh tình cảm của lãnh đạo để ảnh hưởng tới kết quả ựa trên những tiêu chí đối chiếu kết qủa thực hiện của nhân viên với bản tiêu chuẩn công việc

- Bước 6: Thảo luận kết quả đánh giá

Nhà lãnh đạo nên thảo luận với nhân viên về kế hoạch dánh giá, tìm hiểu thêm những điều nhất trí và chưa nhát trí trong cách đánh giá từ đó chỉ ra những điểm tốt và điểm cần khắc phục trong việc thực hiện công việc của nhân viên

- Bước 7: Điều chỉnh và công bố kết quả mới cho nhân viên

Điều quan trọng trong đánh giá thực hiện công việc là cần vạch ra phương hướng, cách thức cải tiến thực hiện công việc, đề ra các chỉ tiêu mới cho nhân viên

 Chế độ đãi ngộ

Đãi ngộ là chỉ về mọi loại phần thưởng mà một cá nhân nhận được để đổi lấy sức lao động của mình

Đãi ngộ bao gồm hai phần: Đãi ngộ vật chất và đãi ngộ tinh thần

- Đãi ngộ vật chất gồm có tiền lương, tiền thưởng, bảo hiểm và các loại phúc lợi

- Đãi ngộ tinh thần là bao gồm chính bản thân công việc có kích thích và làm cho nhân viên thỏa mãn không, môi trường bối cảnh làm việc có kích thích và thỏa mãn nhu cầu của nhân viên hay không?

 Tiền lương

Trước đây tiền lương được coi là giá cả sức lao động trong nền kinh tế thị trường Giờ đây, với việc áp dụng quản lý nguồn nhân lực vào trong các doanh nghiệp, tiền lương không chỉ đơn thuần là sức lao động nữa Quan hệ giữa người sử dụng lao động và người lao động có những thay đổi căn bản Liệu rằng với việc áp dụng quản lý nguồn nhân lực vào trong các doanh nghiệp, quan hệ này có thể chuyển biến từ hình thức bóc lột, mua bán hàng hoá sang hình thức quan hệ hợp tác song phương, đôi bên cùng có lợi hay không và bản chất tiền lương là gì, hiện vẫn còn là những vấn đề đòi hỏi phải được tiếp tục nghiên cứu và phát triển

- Tiền lương tối thiểu: Mức lương tối thiểu là một định chế quan trọng bậc nhất của Luật Lao Động nhằm bảo vệ quyền và lợi ích của người lao động, nhất là trong nền kinh tế thị trường và trong điều kiện cung sức lao động lớn hơn cầu Tiền lương tối thiểu cần bảo đảm nhu cầu tối thiểu về sinh học và xã hội học của người lao động Mức lương tối thiểu được ấn định là bắt buộc đối với những người sử dụng lao động

- Cơ cấu tiền lương trong doanh nghiệp: Cơ cấu tiền lương trong doanh nghiệp bao gồm thù lao vật chất và thù lao phi vật chất Thù lao vật chất bao gồm: lương căn bản, phụ cấp, thưởng và phúc lợi Thù lao phi vật chất bao gồm: cơ hội thăng tiến, công việc thú vị và môi trường, điều kiện làm việc

- Mục tiêu của hệ thống tiền lương

Các doanh nghiệp thường có nhiều quan điểm, mục tiêu khác nhau khi sắp đặt hệ thống trả công nhưng nhìn chung các doanh nghiệp đều hướng tới bốn mục tiêu cơ bản sau:

+ Thu hút nhân viên: Mức lương doanh nghiệp đề nghị thường là một trong những yếu

tố cơ bản nhất để thu hút nhân viên oanh nghiệp nên thực hiện các cuộc điều tra tiền lương trên thị trường để có các chính sách trả công và các mức lương thích hợp

+ uy trì những nhân viên giỏi: Để duy trì những nhân viên giỏi cho doanh nghiệp, trả lương cao chưa đủ mà còn thể hiện tính công bằng trong nội bộ doanh nghiệp Mặc dù không có hệ thống trả công nào có thể làm tất cả mọi nhân viên trong doanh nghiệp luôn được vừa lòng, nhưng thực hiện định giá công việc và nghiên cứu tiền lương trên thị trường sẽ giúp doanh nghiệp vừa bảo đảm được tính công bằng nội bộ, vừa đảm bảo được tính công bằng với thị trường bên ngoài trong trả lương

+ Kích thích, động viên nhân viên: Tất cả những yếu tố cấu thành thu nhập của người lao động: lương căn bản, thưởng, phúc lợi, trợ cấp cần được sử dụng hiệu quả nhằm tạo ra động lực kích thích cao đối với nhân viên Nếu các chính sách và các hoạt động quản lý trong doanh nghiệp không để cho nhân viên nhận thấy rằng sự cố gắng, vất vả

và mức độ thực hiện công việc tốt của họ sẽ được đền bù xứng đáng, họ sẽ không cố gắng làm việc nữa, dần dần có thể tính thụ động sẽ đến trong tất cả các nhân viên của doanh nghiệp

+ Đáp ứng yêu cầu của pháp luật: Những vấn đề cơ bản của luật pháp liên quan đến trả công lao động trong các doanh nghiệp thường chú trọng tới những vấn đề sau: Quy định mức lương tối thiểu, quy định về thời gian và điều kiện làm việc, quy định về lao động vị thành niên, các khoản phụ cấp trong lương, quy định về bảo hiểm xã hội…

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng và tiêu chí đánh giá công tác quản trị nguồn nhân lực

1.3.1 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị quản trị nguồn nhân lực

 Các nhân tố môi trường bên ngoài

- ối cảnh kinh tế: Chu kì kinh tế và chu kì kinh doanh ảnh hưởng rất lớn đến quản trị

nhân lực Trong giai đoạn kinh tế suy thoái hoặc kinh tế bất ổn định N một mặt vẫn phải duy trì lực lượng lao động có tay nghề, một mặt phải giảm chi phí lao động Ngược lại, khi kinh tế phát triển và có chiều hướng ổn định Công ty lại có nhu cầu

đòi hỏi công ty phải tuyển thêm người có trình độ, đòi hỏi phải tăng lương để thu hút nhân tài, tăng phúc lợi và cải thiện điều kiện làm việc

- Luật pháp của Nhà nước: Các oanh nhiệp đều được bình đẳng với nhau trên khía

cạnh pháp luật, được phép kinh doanh trong những ngành nghề mà Nhà nước cho phép, được bảo trợ kinh doanh bởi Nhà nước trong nền kinh tế quốc dân

- ăn hóa- xã hội: Văn hóa- xã hội của một nước cũng có ảnh hưởng đến quản trị

nhân lực Trong một nền kinh tế xã hội có nhiều đẳng cấp, nấc thang giá trị xã hội không theo kịp đã phát triển của thời đại, rõ ràng nó đã kìm hãm, không cung cấp nhân tài cho tổ chức Sự thay đổi các giá trị văn hóa của một nước tạo ra thách thức cho nhà quản trị nhân lực

- Đối thủ cạnh tranh: Trong nền kinh tế thị trường, nhà quản trị không chỉ cạnh tranh

thị trường, cạnh tranh sản phẩm mà còn cạnh tranh về tài nguyên nhân sự Nhân sự là cốt lõi của quản trị, là tài nguyên quý giá nhất của Công ty Các Công ty phải có chính sách nhân sự hợp lý, động viên, khen thưởng phù hợp và tạo ra một bầu không khí gắn kết nhân viên mình Sự ra đi của nhân viên không chỉ đơn thuần là vấn đề lương bổng

mà còn là tổng hợp của nhiều yếu tố o đó, để duy trì và phát triển nhân viên nhà quản trị nhân lực phải biết cách quản trị một cách có hiệu quả

- Khoa học kỹ thuật: Khoa học kỹ thuạt thay đổi, một số công việc hoặc một số kỹ

năng không cần thiết nữa o đó, Công ty cần phải đào tạo lại lực lượng lao động hiện tại của mình Sự thay đổi khoa học cũng đồng nghĩa với sự kiện là chỉ cần ít người hơn

mà vẫn sản xuất ra số lượng sản phẩm tương tự, nhưng có chất lượng hơn Điều này có nghĩa là nhà quản trị nhân sự phải sắp xếp lực lượng lao động dư thừa

- Khách hàng: Khách hàng là mục tiêu của mọi N Khách hàng mua sản phẩm và

dịch vụ của N, là một phần của môi trường bên ngoài oanh số là yếu tố sống còn của N o đó, nhà quản trị phải đảm bảo nhân viên của mình sản xuất ra những mặt hàng phù hợp với nhu cầu và thị hiếu của người tiêu dùng Nhà quản trị phải làm cho nhân viên của mình hiểu được rằng không có khách hàng là không có N

 Các nhân tố bên trong

Có nhiều nhân tố bên trong ảnh hưởng đến kết quả thu hút, tuyển chọn ứng viên cho công việc của tổ chức Nhóm nhân tố bên trong tổ chức bao gồm các nhân tố sau:

-Mục tiêu phát triển của tổ chức: Trong thực tế, khi tiến hành mọi hoạt động của tổ

chức nói chung và đối với công tác tuyển dụng nói riêng thì nhà quản trị đều phải căn

cứ vào mục tiêu phát triển, chiến lược của tổ chức Mỗi tổ chức đều có một sứ mạng, một mục tiêu riêng và tất cả các hoạt động đều được tiến hành để theo đuổi mục tiêu

đó Để theo đuổi mục đích và chiến lược đó các bộ phận lại căn cứ vào đó để bố trí công việc, bố trí nhân sự sao cho phù hợp o vậy công tác tuyển dụng nhân sự cũng phụ thuộc vào từng bộ phận đó, từng loại mục tiêu mà đưa ra kế hoạch và thực hiện kế hoạch tuyển dụng cho đúng

- ình ảnh, uy tín của tổ chức: Người lao động luôn muốn được làm việc ở một tổ

chức có cơ hội thăng tiến, ít bị đe dọa bị mất việc, có khả năng phát triển được tài năng của mình Đây là điều kiện tốt để một tổ chức thu hút được nhiều ứng viên giỏi Nếu một tổ chức có uy tín về chất lượng sản phẩm thì cũng có nghĩa là tổ chức đang sở hữu nhiều lao động giỏi và có khả năng thu hút các ứng cử viên có trình độ và năng lực Ngược lại nếu hình ảnh và uy tín của tổ chức bị đánh giá là thấp thì triển vọng thu hút ứng cử viên là thấp, khó có khả năng thu hút ứng cử viên giỏi Hình ảnh và uy tín của

tổ chức được các ứng cử viên đánh giá bao gồm cả lợi thế theo giá trị hữu hình và giá trị vô hình Các tổ chức cần chú ý nâng cao cả hai mặt này để có sức hút mạnh đối với các ứng cử viên

-Khả năng tài chính của tổ chức: Công tác tuyển dụng nhân sự của doanh nghiêp đòi

hỏi một nguồn tài chính lớn, chi phí liên quan đến chất lượng công tác tuyển dụng Ở một số tổ chức nhỏ, năng lực tài chính thấp, đã thực hiện công tác tuyển dụng không

kỹ dẫn đến chất lượng công tác này là thấp Các tổ chức đều nhận thức được mối quan

hệ tương hỗ giữa tiền lương và mức độ đóng góp của nhân viên cho tổ chức Tổ chức nào trả lương cao và có nhiều hình thức đãi ngộ nhân viên thì sẽ có nhiều khả năng thu hút nhiều ứng viên giỏi, kích thích lao động làm việc hăng say, nhiệt tình, tích cực, sáng tạo do đó mang lại lợi ích cho tổ chức cao hơn

-Nhu cầu nhân sự các bộ phận: Việc tuyển dụng các nhân viên cũng ảnh hưởng rất

nhiều bởi nhu cầu nhân sự của các bộ phận hoặc tính chất của từng công việc Tùy từng giai đoạn mà mỗi bộ phận có nhu cầu nhân sự khác nhau và cũng tùy từng bộ phận mà có nhu cầu tuyển dụng khác nhau Với từng công việc cụ thể sẽ tuyển chọn

các nhân viên có phẩm chất khác nhau

Ví dụ, có những công việc đòi hỏi kỹ năng nhưng cũng có những công việc đòi hỏi khả năng học hỏi Bản thân công việc cũng ảnh hưởng tới khả năng thu hút ứng viên, những công việc được đánh giá là hấp dẫn, thu nhập cao, nhiều cơ hội thăng tiến, an toàn, vị trí xã hội cao sẽ thu hút được nhiều ứng viên giỏi

-Thái độ của nhà quản trị: Thái độ của nhà quản trị ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng

của công tác tuyển dụng nhân sự của tổ chức Đây là yếu tố quyết định thắng lợi của tuyển dụng Một nhà quản trị có thái độ coi trọng người tài, tìm nhiều biện pháp để thu hút nhân tài thì sẽ tìm được nhân viên có tài năng Còn những nhà quản trị chỉ tuyển những nhân viên kém hơn mình thì tổ chức sẽ làm ăn kém hiệu quả Nhà quản trị phải thấy được vai trò của công tác tuyển dụng nhân lực trong một tổ chức, từ đó có thái độ đúng đắn trong tuyển dụng lao động, tránh hiện tượng thiên vị Nhà quản trị cũng cần tạo bầu không khí thoải mái, làm sao để các ứng viên có thể tự tin, bộc lộ hết năng lực thực tế của cá nhân họ, có như vậy công tác tuyển dụng mới có chất lượng cao

- ầu không khí văn hóa của tổ chức: Mỗi quốc gia đều có nền văn hóa của mình Tổ

chức cũng có bầu văn hóa của tổ chức Nó là bầu không khí xã hội và tâm lý của tổ chức Bầu không khí văn hóa của tổ chức ảnh hưởng đến sự thành công trong tổ chức

và sau đó là ảnh hưởng đến sự thoả mãn của nhân viên cũng như ảnh hưởng đến khả năng sinh lời của tổ chức

1.3.2 Những tiêu chí đánh giá công tác quản trị nguồn nhân lực

 Chỉ tiêu định lượng

Việc đánh giá hiệu quả sử dụng trong mỗi doanh nghiệp là cần thiết, thông qua chỉ tiêu

về hiệu quả lao động của doanh nghiệp mình so với kỳ trước, so sánh các doanh nghiệp khác trong ngành, các doanh nghiệp trong cùng địa bàn, để thấy việc sử dụng lao động của doanh nghiệp mình đã tốt hay chưa, từ đó phát huy những điểm mạnh,

khắc phục những điểm yếu trong việc tổ chức, quản lý và sử dụng lao động để đạt được hiệu quả sử dụng lao động cao hơn Đánh giá hiệu quả sử dụng lao động trong từng doanh nghiệp không thể nói một cách chung chung mà phải thông qua một hệ thống các chỉ tiêu đánh giá năng suất lao động bình quân, lợi nhuận bình quân trên một nhân viên, hiệu quả sử dụng lao động ngoài các chỉ tiêu trên ta còn có hiệu quả sử dụng lao động qua các chỉ tiêu doanh thu trên 1000đ tiền lương, lợi nhuận thu được trên 1000đ tiền lương

- Doanh thu bình quân: = TR/T (1.1)

Trong đó: : oanh thu bình quân

TR: Tổng doanh thu

T : Tổng số lao động

oanh thu bình quân là một chi tiêu tổng hợp cho phép đánh giá một cách chung nhất của hiệu quả sử dụng lao động của toàn bộ doanh nghiệp Qua năng suất lao động bình quân ta có thể so sánh giữa các kỳ kinh doanh với nhau

Chỉ tiêu doanh thu bình quân cho ta thấy trong một thời gian nhất định (tháng, quý, năm) thì bình quân một lao động tao ra doanh thu là bao nhiêu

- Lợi nhuận bình quân (N): N = LN/T (1.2)

Trong đó:

N : Lợi nhuận bình quân một lao động

LN: Tổng lợi nhuận

T : Tổng số lao động

Đây là một chỉ tiêu quan trọng để đánh giá hiệu quả sử dụng lao động ở doanh nghiệp,

nó cho ta thấy một lao động của doanh nghiệp tạo ra được bao nhiêu đồng lợi nhuận (tháng, quý, năm), phản ánh mức độ cống hiến của mỗi người lao động trong đơn vị và đóng góp vào ngân sách nhà nước Chỉ tiêu này có thể tính cho toàn bộ doanh nghiệp

hoặc từng bộ phận để có thể đánh giá, so sánh sử dụng hiệu quả lao động ở từng bộ phận, từ đó có biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng lao động ở từng bộ phận

- Thời gian lao động

Việc sử dụng lao động được thực hiện như sau: Các phòng ban, phân xưởng làm việc theo giờ hành chính (8h/ngày): Sáng từ 8h->12h, chiều từ 13h -> 17h Riêng bộ phận bảo vệ làm việc theo 3 ca: từ 7h -> 15h, 15h -> 23h, 23h -> 7h sáng hôm sau Việc sử dụng ngày công của doanh nghiệp chủ yếu dựa trên cơ sở pháp lý của Bộ luật lao động Phần lớn các doanh nghiệp có lịch làm việc gồm cả ngày thứ bảy, trừ một số doanh nghiệp nhà nước được phép nghỉ vào thứ bảy theo quy định của Bộ luật lao động Chính vì thế thứ bảy vẫn coi như ngày làm việc bình thường, còn chủ nhật là ngày nghỉ cố định

Ngoài ra theo Bộ luật lao động thì người lao động được nghỉ chính ngày lễ của đất nước (Điều 73 – Bô luật lao động)

Nếu ngày nghỉ lễ trùng với ngày nghỉ hàng tuần thì người lao động được nghỉ bù vào ngày tiếp theo

Nếu nghỉ việc riêng, nghỉ không lương được quy định tại điều 78, 79 Bộ luật lao động, chế độ thai sản (điều 114, 141), chế độ con ốm mẹ nghỉ dành cho nữ có con nhỏ hơn 3 tuổi là 20 ngày và con từ 3-7 tuổi là 15 ngày/ năm

Về chế độ nghỉ phép, các doanh nghiệp áp dụng theo điều 74, 75 Bộ luật lao động quy định người làm việc đủ 12 tháng thì được nghỉ 1 ngày và được hưởng nguyên lương 1+12 ngày làm việc đối với lao động bình thường, 14 ngày làm việc đối với người làm công việc nặng nhọc, độc hại, nguy hiểm hoặc làm việc ở những nơi có điều kiện sinh sống khắc nghiệt Để sử dụng tốt hơn nữa quỹ thời gian làm việc, các doanh nghiệp cần áp dụng nghiêm túc chế độ kỷ luật lao động đối với bất cứ ai vi phạm thời gian lao động

 Chỉ tiêu định tính

Các nhà quản trị gia nên tỏ thái độ quan tâm chân thành tới các nhân viên trong công ty: nắm vững tên tuổi, hoàn cảnh gia đình, thường xuyên thăm hỏi động viên cấp dưới, giảm bớt sự phân biệt giữa cấp trên và cấp dưới Tạo điều kiện để cùng sinh hoạt, nghỉ mát, vui chơi, giải trí tránh sự phân biệt thái quá trong lĩnh vực đãi ngộ Để đánh giá hiệu quả sử dụng lao động được cụ thể hóa sâu sắc cần phải có các chi tiết mang tính đặc thù cho từng bộ phận lao động, qua các phong trào năng suất lao động, thái độ làm việc, ý thức chấp hành nội quy, kỷ luật…

Đối với lao động gián tiếp như các phòng kế hoạch, phòng kinh doanh, phòng kế toán…việc đánh giá hiệu quả đúng ở bộ phận này rất khó khăn và phức tạp vì kết quả của hoạt động này phụ thuộc vào rất nhiều các nhân tố khác và sự biểu hiện của nó phải trải qua một thời gian dài, chi phí lao động ở bộ phận này mang tính trí óc o đó hiệu quả sử dụng lao động được đánh giá trước tiên ở kết quả của hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Đối với lao động trực tiếp như bộ phận sản xuất các phân xưởng thì hiệu quả lao động

ở bộ phận này được đánh giá khá đơn giản thông qua năng suất lao động bình quân của mọi công nhân một ngày, tháng, quý, năm…thông qua thái độ lao động, ý thức chấp hành nội quy, tham gia phong trào do công ty phát động

1.4 Cơ sở thực tiễn về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.4.1 Những bài học kinh nghiệm về công tác quản trị nguồn nhân lực

1.4.1.1 Ngoài nước

 Kinh nghiệm của Hoa Kỳ

Chính phủ Mỹ đã thiết lập và phát triển cơ chế tự do kinh doanh và cạnh tranh phù hợp với đặc điểm văn hoá tự do, thực dụng của Mỹ: oanh nghiệp là pháp nhân kinh tế hoàn toàn độc lập, hoạt động kinh tế hoàn toàn phụ thuộc vào thị trường, giá cả do thị trường quyết định oanh nghiệp tự do lựa chọn công nhân viên chức, công nhân viên chức tự do lựa chọn doanh nghiệp Nhà nước điều chỉnh hoạt động của các doanh nghiệp bằng pháp luật và các đòn bẩy kinh tế Trong môi trường cạnh tranh ác liệt ấy,

cả doanh nghiệp lẫn nhân viên đều phải tự thích nghi và không ngừng cải tiến Những

– Thiết kế nội dung công việc cụ thể, rõ ràng, phạm vi công việc hẹp cho từng người thực hiện

– Chế độ tuyển dụng ngắn hạn, nhân viên ít trung thành với doanh nghiệp; doanh nghiệp chưa chú trọng quan tâm đến đời sống, phúc lợi của nhân viên; chưa kích thích nhân viên gắn bó, trung thành với doanh nghiệp

– Đào tạo, huấn luyện được áp dụng theo chuyên môn hoá cao

– Có sự phân cực lớn trong tiền lương và tiền lương được sử dụng làm công cụ cơ bản thu hút lao động có trình độ lành nghề cao Năng lực cá nhân và kết quả thực hiện công việc là một yếu tố quan trọng nhất quyết định việc đề bạt, khen thưởng, thăng tiến

– Nữ nhân viên được pháp luật bảo vệ: bình đẳng trong tuyển dụng, đào tạo, cơ hội thăng tiến, tiền lương so với nam nhân viên

– Tôn trọng và phát triển quyền tự do cá nhân

– Ra quyết định và chế độ trách nhiệm có tính chất cá nhân

– Các hoạt động quản trị nguồn nhân lực có xu hướng thực dụng

– Trong thế kỷ 21, quản trị nguồn nhân lực Mỹ dự kiến sẽ tiếp tục hoàn thiện theo hướng sau :

+ Thiết kế nội dung việc phong phú hơn, phạm vi công việc sẽ mở rộng áp dụng cho nhóm người cùng thực hiện

+ Chế độ tuyển dụng sẽ kéo dài lâu hơn, doanh nghiệp sẽ quan tâm hơn đến đời sống, phúc lợi của nhân viên, kích thích nhân viên gắn bó, trung thành với doanh nghiệp + Chú ý hơn đến các kỹ năng đa ngành trong đào tạo, huấn luyện

+ Nâng cao tính chất tập thể trong việc ra quyết định và chế độ trách nhiệm, phát triển các hoạt động thu hút nhân viên tham gia vào quản trị

+ Tiếp tục phát triển quyền tự do cá nhân cho nhân viên

+ Các hoạt động quản trị nguồn nhân lực có xu hướng nhân bản hơn, phát triển các chương trình phúc lợi và nâng cao chất lượng cuộc sống tại nơi làm việc

Như vậy, quản trị nguồn nhân lực của Mỹ thành công vì đã có sự kết hợp hài hoà giữa đặc điểm văn hoá dân tộc; cơ chế kinh doanh, các nguyên tắc, thực tiễn hoạt động quản trị; linh hoạt thích ứng với những thay đổi của môi trường và chú trọng thoả mãn các nhu cầu ngày càng cao của nhân viên

 Kinh nghiệm của Nhật Bản

Nhật Bản hiện nay là quốc gia phát triển đứng hàng thứ hai sau Mỹ Nhật có một nền văn hóa truyền thống và tính chất nhân bản Xã hội Nhật Bản có truyền thống,

có đẳng cấp rõ rệt, có mục tiêu chú trọng là liên kết, phát triển Hệ thống quản trị nguồn nhân lực ở xứ sở hoa anh đào này về truyền thống có những nét đặc trưng như sau:

- Công ty là một đại gia đình, làm việc có nhóm, bạn, nhiều mối quan hệ chồng chéo

- Nhân viên và công ty cùng chung vận mệnh do chế độ thâm niên và làm việc suốt đời

- Chế độ tuyển dụng lâu dài, có thể suốt đời Nhân viên trung thành, quan tâm đến lợi ích lâu dài, có lòng tự trọng, có tinh thần tập thể cao, chăm chỉ, tích cực, nhiệt tình trong công việc, thực hiện hết việc, không hết giờ

- Đào tạo được áp dụng theo diện rộng, đa kỹ năng, chú trọng vấn đề chất lượng và mối quan hệ giữa đào tạo và sử dụng

- Lương bổng, khen thưởng, kích thích mang tính bình quân, thâm niên vẫn là một yếu tố quan trọng làm cơ sở đề bạt, thăng tiến

- Mô tả công việc không rõ ràng, phạm vi rộng, nội dung phong phú

- Có dự phân biệt lớn giữa nam và nữ nhân viên trong tuyển dụng, đào tạo, cơ hội thăng tiến, tiền lương

- Ra quyết định theo nhóm, nhân viên thích tham gia quản trị

Tuy nhiên từ cuối năm 1970 đến nay, đặc biệt trong thập kỷ 90, các yếu tố văn hóa, kinh tế, xã hội và công nghệ kỹ thuật của nước Nhật đã có những thay đổi căn bản Trong nhiều công ty dần hình thành sự đối nghịch về triết lý cuộc sống giữa thế hệ nhân viên trung niên và cao tuổi với lớp thanh niên Lớp thanh niên Nhật ngày nay đã tiếp nhận một phần nếp sống phương Tây Họ không coi trọng yếu tố trung thành với công ty như trước, không đánh giá cao tính ưu việt của chế độ tuyển dụng suốt đời Ngược lại, họ muốn đề cao yếu tố tự do cá nhân, muốn được hưởng thụ nhiều hơn, chú trọng đến giá trị vật chất Quản trị nguồn nhân lực của Nhật vì thế đã có những điều chỉnh như: Chế độ tiền lương thâm niên được bổ sung thêm các yếu tố hệ thống phẩm chất công việc, thăng tiến có tính đến các yếu

tố khả năng và kết quả thực tế thực hiện công việc

 Kinh nghiệm của Singapore

Singapore là quốc gia trẻ của Châu Á ( thành một nhà nước tự chủ vào năm 1959) được Âu hóa, thông thạo tiếng Anh Theo thống kê vào năm 2010, dân số của nước này khoảng 4.6 triệu người (trong đó 76.8% là người Hoa; 13.9% người Mã Lai; 7.9% người Ấn Độ, Pakistan và Sri Lanka; 1.4% người gốc khác) Nguồn nhân lực của Singapore đa dạng về chủng tộc, văn hóa, tôn giáo Chính phủ chú trọng đặc biệt đến giáo dục, đào tạo, đầu tư mạnh vào quản trị nguồn nhân lực Singapore đã xác nhận các giá trị quốc gia cho phép công dân Singapore giữ được các đặc trưng

và di sản văn hóa của mình gồm: Quyền lợi quốc gia đặt trên quyền lợi của cộng đồng; quyền lợi của xã hội đặt trên quyền lợi cá nhân; gia đình là hạt nhân cơ bản của xã hội Lãnh đạo thường xuyên nhắc nhở mọi người về sự cần thiêt tôn trọng, hào hiệp giúp đỡ lẫn nhai Chính phủ tham gia vào tất cả các lĩnh vực kinh tế của đất nước; định hình sự phát triển kinh tế, xã hội Hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Singapore có tính chất chuyên nghiệp và có nhiều điểm giống thực tiễn quản trị nguồn nhân lực của phương Tây, cụ thể là:

- Đề cao vai trò của nguồn nhân lực

- Thực hiện hoạch định nguồn nhân lực

- Áp dụng các kỹ thuật mới trong tuyển dụng nhằm tuyển được những nhân viên giỏi

- Chú trọng đặc biệt công tác đào tạo, phát triển; coi đào tạo là mọt cơ sở quan trọng cho thăng tiến, bổ nhiệm

- Áp dụng các biện pháp khuyến khích vật chất và tinh thần đối với nhân viên

- Kích thích nhân viên gắn bó lâu dài với doanh nghiệp

 Kinh nghiệm của Trung Quốc

Theo các chuyên gia kinh tế, nguồn nhân lực đang là một trong những khâu yếu nhất của Trung Quốc khi chuyển dần sang kinh tế tri thức Vấn đề mà Chính phủ Trung Quốc đang hết sức quan tâm là làm sao đào tạo và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực trong nước Chiến lược của Chính phủ Trung Quốc trong quản trị nguồn nhân lực:

- Thay đổi quan niện và hiện thực hóa khái niệm nguồn nhân lực là nguồn lực hàng đầu

- Tiếp tục chiến lược ”Khoa học và Giáo dục tiếp sức cho Trung Quốc”, ”Giáo dục kiến lập Trung Quốc” và xây dựng một xã hội học tập

- Mở rộng đầu tư và đẩy mạnh các biện pháp để phát triển nguồn nhân lực: Giáo dục là tiền đề để phát triển nguồn nhân lực

- Cải thiện cơ cấu thông qua quản trị NNL

- Cải thiện những hệ thống hợp lý, hoàn thiện hệ thống thị trường lao động, tạo ra môi trường phát triển và sử dụng NNL tốt hơn

số 828 ngày 24/4/2000 của Ủy ban nhân dân tỉnh Nam định với số vốn điều lệ là 2.333 tỷ đồng

Công ty hoạt động trong lĩnh vực khai thác và quản lý, bảo vệ công trình thủy lợi phục vụ tưới, tiêu nước cho sản xuất nông nghiệp và nuôi trồng thủy sản, đảm bảo đời sống dân sinh và phát triển kinh tế trên địa bàn Hải Hậu và 06 xã huyện Trực Ninh

Hiện tại Công ty có 209 cán bộ, công nhân, trong đó có 111 đồng chí là đảng viên sinh hoạt tại 09 Chi bộ, trực tiếp quản lý 52 cống dưới đê, 900 cống đập cấp 2, kênh cấp 1 và cấp 2 liên xã 419.7km, kênh cấp 2 chiều dài 605.6km, 6332 kênh cấp 3 và 69 trạm bơm điện cùng hàng trăm máy bơm dầu lưu động đảm bảo đủ lượng tưới, tiêu cho 20.800 ha diện tích canh tác, sản xuất nông nghiệp và nuôi trồng thủy sản

Với nét đặc thù hoạt động trong lĩnh vực thủy nông ở địa bàn vùng triều, điều kiện

cơ sở vật chất, kỹ thuật và tự nhiên gặp rất nhiều khó khăn Vì vậy, công nhân lao động trong Công ty phải sản xuất theo thời tiết thủy văn, chịu tác động của thời tiết nắng, mưa, rét và gió bão, leo cao để vận hành, giải tỏa bèo và rác thải Công nhân đội xây lắp công trình còn phải thường xuyên thi công, sửa chữa, xây dựng công trình trong điều kiện có nhiều nguy cơ gây mất an toàn lao động, dễ gây cháy, nổ o đó, Công ty luôn quan tâm, chú trọng đến vấn đề con người và thực hiện nhiều biện pháp nhằm nâng cao công tác quản trị NNL như:

- Xây dựng các phong trào thi đua để qua đó mỗi cán bộ, công nhân viên công ty

tự rèn luyện, tự khắc phục, sửa chữa những khuyết điểm, tồn tại phấn đấu vươn lên hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ ở từng vị trí công tác Trong năm 2013, Đảng ủy, ban lãnh đạo Công ty đã tập trung lãnh đạo, chỉ đạo, đẩy mạnh phong trào lao động sáng tạo, đẩy mạnh phong trào thi đua yêu nước, thực hiện công tác phòng chống cháy nổ

- Thường xuyên kiểm tra việc thực hiện chỉ thị gắn với sơ, tổng kết để khắc phục hạn chế tồn tại trong công tác quản trị NNL, biểu dương khen thưởng những tập thể cá nhân tiêu biểu, nhất là những gương tự khắc phục, tự sửa chữa khuyết điểm

tạo phong trào thi đua sôi nổi trong cơ quan Hàng năm, coi việc cán bộ, công nhân viên tự khắc phục sửa chữa khuyết điểm là một trong những tiêu chí quan trọng để bình xét, xếp loại thi đua

- Để chăm lo và đảm bảo sức khỏe cho người lao động yên tâm làm việc, Công ty

đã thực hiện khám sức khỏe định kỳ đầy đủ đến nọi CBCNV, tăng cường, nâng cấp, cơ sở vật chất, đường điện, công trình nước sạch, công trình vệ sinh và một số trang thiết bị sinh hoạt

 Kinh nghiệm nâng cao công tác quản trị NNL tại Công ty TNHH MTV Khai thác Công trình Thủy lợi Nam Hà Nam

Công ty Khai thác Công trình Thủy lợi Nam Hà Nam là doanh nghiệp hoạt động công ích được thành lập kể từ ngày 07/07/1999 theo Quyết định số 662/1999/QQ -UB của UBN tỉnh Hà Nam trên cơ sở phân tách từ Công ty khai thác công trình Thủy lợi Bắc Nam Hà Ngành nghề chủ yếu là phục vụ tưới tiêu, phục vụ nông nghiệp, phục vụ dân sinh kinh tế là chính và không vì mục đích lợi nhuận, việc tưới tiêu hoàn thành bằng động lực Tháng 1/2009, thực hiện chủ trương chuyển đổi công ty Nhà nước thành Công ty TNHH MTV, công ty được chuyển đổi thành ”Công ty TNHH MTV khai thác Công trình Thủy lợi Nam Hà Nam” theo Quyết định số 36/QĐ-UBND ngày 09/01/2009 của UBN tỉnh Hà Nam, hoạt động theo Luật doanh nghiệp

Trong các năm qua, tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty ngày càng có

sự tiến triển bền vững và toàn diện oanh thu, nghĩa vụ ngân sách, thu nhập cho người lao động ngày càng tăng Đáp ứng nhu cầu dùng nước của bà con nông dân và các ngành kinh tế khác, đầu tư xây dựng các công trình thủy lợi mang lại hiệu quả tổng hợp to lớn Nhiều năm liên tục Công ty được UBN tỉnh tặng cờ thi đua xuất sắc Để

có được những kết quả trên, Công ty đã thực hiện một số biện pháp như:

- Xây dựng cho mình một quy trình tuyển dụng cụ thế, thực hiện theo đúng quy trình

đã xây dựng, chỉ tuyển dụng khi thực sự có nhu cầu, quá trình tuyển luôn khách quan, công bằng, đề cao tiêu chí “đúng người, đúng việc”

- Đào tạo gắn liền với nhu cầu và việc sử dụng nhân lực sau đào tạo

- Xây dựng phong trào thi đua trong Công ty, nêu gương các CBCNV có thành tích xuất sắc

- Xây dựng môi trường làm việc thân thiện, hiệu quả Tổ chức các hoạt động nâng cao mối quan hệ giữa các cá nhân trong Công ty

 Công ty TNHH MTV khai thác công trình thủy lợi Mỹ Thành

Qua khảo sát thực tế trên địa bàn Công ty TNHH MTV khai thác công trình thủy lợi

Mỹ Thành trong những năm qua cho thấy: công ty đã có nhiều giải pháp tích cực thực hiện Nghị quyết của Trung ương và các Nghị định của Chính phủ để nâng cao trình

độ, năng lực cho đội ngũ CBCNV Lãnh đạo các cấp đã coi trọng và đẩy mạnh công tác đào tạo, bồi dưỡng, quy hoạch để không ngừng nâng cao trình độ, kiến thức các mặt của đội ngũ cán bộ cơ sở Nhìn chung, đội ngũ nguồn nhân lực CBCNV từng bước được phát triển cả số lượng và chất lượng Tăng cường công tác tuyên truyền để CBCNV nâng cao nhận thức trách nhiệm trong việc tự học, tự bồi dưỡng để nâng cao trình độ, cập nhật thông tin đáp ứng yêu cầu vị trí đang đảm nhận, sớm chuẩn hóa các chức danh theo quy định

1.4.1.3 Bài học rút ra cho Công ty TNHH MTV Sông Chu

Những thành công trong hoạt động nâng cao công tác quản trị NNL tại Công ty TNHH MTV KTCTTL Hải Hậu, Công ty TNHH MTN KTCTTL Nam Hà Nam và Công ty TNHH MTV khai thác công trình thủy lợi Mỹ Thành, đã rút ra bài học kinh nghiệm cho Công ty TNHH MTV Sông Chu như sau:

- Công tác tuyển dụng: Tuyển dụng phải dựa trên nhu cầu thực tế của công việc Công tác tuyển dụng phải khách quan, công bằng, dựa trên năng lực thực tế của ứng viên

- Bố trí, sắp xếp lao động hợp lý, đúng người, đúng việc, không để xảy ra tình trạng lao động dư thừa

- Đào tạo: Lựa chọn những cán bộ nhân viên có tiềm năng đưa đi đào tạo nâng cao

để phục vụ mục tiêu phát triển tương lai, đưa đi đào tạo lại những nhân viên yếu kém để nâng cao năng lực của họ

- An toàn, bảo hộ lao động: do đặc thù của ngành mà Công ty phải luôn được chú trọng đến công tác an toàn, bảo hộ lao động, hạn ché tối đa các trường hợp tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp để người lao động yên tâm công tác

- Khen thưởng, kỉ luật: đúng người, đúng việc, phát triển nguồn nhân lực phải gắn với nâng cao chất lượng chăm sóc sức khỏe , chính sách lương- thưởng cho nhân viên trong công ty

- Văn hóa doanh nghiệp: Xây dựng môi trường làm việc tích cực, quan hệ lao động hài hòa, giải quyết kịp thời ngay khi phát sinh các mâu thuẫn trong nội bộ, tổ chức các hoạt động tập thể để tăng cường sự gắn bó giữa các cá nhân

Từ những bài học trên, Công ty TNHH MTV Sông Chu cần có những thay đổi phù hợp với điều kiện thực tế để làm tốt công tác quản trị NNL tại Công ty mình và xây dựng được đội ngũ nhân sự đủ mạnh cả về chất và lượng, phục vụ mục tiêu phát triển bền vững

1.4.2 Tổng quan những công trình nghiên cứu có liên quan đến đề tài

o tầm quan trọng của nguồn nhân lực đối với phát triển kinh doanh của các công ty nên cho đến nay, có nhiều công trình, đề tài khoa học nghiên cứu về công tác quản trị nguồn nhân lực:

- Tác giả ương Đại Lâm (2012): “Hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Viễn Thông Bắc Giang”, luận văn thạc sĩ Luận văn chú trọng phân tích công tác tuyển

dụng, sắp xếp và chế độ đãi ngộ cho người lao động, rút ra những ưu điểm cần phát huy và nhược điểm cần khắc phục Từ đó đề xuất những kiến nghị, giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của Viễn thông Bắc Giang

- Tác giả Nguyễn Thị Hướng (2015): “ Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công

ty cổ phần may Đáp Cầu”, luận văn thạc sĩ Đề tài tập trung làm rõ công tác quản trị

nhân lực được áp dụng tại Công ty cổ phần may Đáp Cầu như thế nào ựa trên số liệu

về nguồn nhân lực từ năm 2011-2014 và kết quả thống kê mẫu hỏi từ cán bộ công nhân viên đang làm việc tại Công ty để phân tích, làm rõ các vấn đề của công tác quản

trị nhân lực Công ty Từ đó đề xuất các giải pháp hoàn thiện Công tác quản trị nhân lực trong thời gian tới

- Tác giả Bùi Ngọc Biên (2015), “Nâng cao công tác quản trị NNL tại Công ty TNHH MTV Khai thác Công trình Thủy lợi Nam Hà Nam”, luận văn thạc sĩ Đề tài nghiên

cứu hệ thống hóa các cơ sở lý luận về quản trị nhân sự và hiệu quả của công tác quản trị nguồn nhân lực, đúc kết, phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực ở Công ty TNHH MTV KTCTTL Nam Hà Nam từ khi doanh nghiệp chuyển đổi mô hình hoạt động sản xuất kinh doanh từ năm 2012 đến nay Đề tài đã đưa ra một số giải pháp có giá trị nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của Công ty trong tương lai

- Tác giả Đinh Thị Thanh Nhanh (năm 2012), “Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Ủy ban nhân dân huyện Giồng Trôm – Bên Tre”, luận văn thạc sỹ Đề tài

tập trung nghiên cứu tình hình đội ngũ cán bộ, công chức, viên chức ở các cơ quan, đơn vị trực thuộc Uỷ ban Nhân dân huyện Giồng Trôm Cơ sở số liệu dựa vào kết quả thống kê số lượng, chất lượng đội ngũ cán bộ, công chức, viên chức năm 2012 của Uỷ ban Nhân dân huyện Giồng Trôm, tỉnh Bến Tre Đề xuất các giải pháp để hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Uỷ ban Nhân dân huyện Giồng Trôm trong thời gian tới

Những công trình khoa học này cung cấp nhiều tư liệu quý báu về cơ sở lý luận, về kiến thức, kinh nghiệm về quản lý nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp Bên cạnh đó còn có không ít những công trình nghiên cứu liên quan đến công tác quản trị nguồn nhân lực mà tác giả tham khảo trong quá trình nghiên cứu đề tài của mình Tuy nhiên, chưa có công trình nào nghiên cứu vấn đề hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Sông Chu Bởi vậy việc nghiên cứu phát triển và đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực trong điều kiện cụ thể của công ty này là rất cần thiết