Nghiên cứu ảnh hưởng của công tác quản trị nguồn nhân lực đến sự hài lòng của nhân viên tại khách sạn hương giang resort spa

Tuy nhiên, trong các doanh nghiệp nói chung và các doanh nghiệp về lĩnh vựcdịch vụ nói riêng thì việc không giữ được các cán bộ, nhân viên giỏi là một điều khótránh khỏi vì không phải do

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

 KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

NGHIÊN CỨU ẢNH HƯỞNG CỦA CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ĐẾN SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN TẠI KHÁCH SẠN HƯƠNG GIANG RESORT & SPA

NGUYỄN VĂN BẢO

NIÊN KHÓA: 2016-2020

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

 KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

NGHIÊN CỨU ẢNH HƯỞNG CỦA CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ĐẾN SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN TẠI KHÁCH SẠN HƯƠNG GIANG RESORT & SPA

Lớp: K50A.QTNL

Niên khóa: 2016-2020

Huế, tháng 12 năm 2019

LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình thực tập tốt nghiệp tại khách sạn Hương Giang Huế, ngoài nỗlực của bản thân tôi còn nhận được rất nhiều sự giúp đỡ động viên to lớn từ nhàtrường, quý thầy cô, bạn bè và các anh chị trong khách sạn Hương Giang Huế

Trước hết, tôi xin bày tỏ lòng kính trọng và biết ơn đến Ban Giám Hiệu nhàtrường, cùng toàn thể giảng viên khoa Quản Trị Kinh Doanh đã truyền đạt cho tôinhững kiến thức bổ ích, hỗ trợ hoàn thành tốt khóa luận của mình

Lời cảm ơn tiếp theo tôi xin gửi đến ban lãnh đạo khách sạn Hương Giang Huế

đã tạo điều kiện cho tôi được thực tập tại đây, đồng thời cũng xin cảm ơn bộ phậnnhân sự, bộ phận nhà hàng tại khách sạn đã nhiệt tình giúp đỡ tôi trong quá trìnhnghiên cứu và thu thập số liệu, đã tạo điều kiện giúp đỡ cho tôi trong công việc và họchỏi kinh nghiệm thực tế

Đặc biệt, em xin trân trọng bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến Thạc sĩ Hà Ngọc ThùyLiên đã tận tình giúp đỡ, dành nhiều thời gian và công sức trong việc hướng dẫn, địnhhướng em trong quá trình nghiên cứu

Và cuối cùng, xin gửi lời cám ơn chân thành đến gia đình, bạn bè nhữngngười đã luôn bên cạnh sẻ chia, động viên, giúp đỡ để em có thể hoàn thành nhiệm

vụ được giao

Tuy nhiên, do hạn chế về kiến thức chuyên môn cũng như thời gian, kinhnghiệm thực tiễn chưa nhiều nên trong quá trình thực hiện bài khóa luận không tránhkhỏi những sai sót Kính mong quý thầy cô giáo, những người quan tâm đóng góp ýkiến để bài khóa luận thêm phần hoàn thiện hơn Một lần nữa, em xin chân thành cảmơn!

Huế, ngày 1 tháng 12 năm 2019

Sinh viênNguyễn Văn Bảo

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN i

MỤC LỤC ii

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT iv

DANH MỤC BẢNG BIỂU vi

DANH MỤC HÌNH ẢNH, BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ vii

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1

1 LÍ DO CHỌN ĐỀ TÀI 1

2.MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU VÀ CÂU HỎI NGHIÊN CỨU 2

2.1 Mục tiêu nghiên cứu 2

2.2 Câu hỏi nghiên cứu 2

3 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU 3

3.1 Đối tượng nghiên cứu 3

3.2 Phạm vi nghiên cứu 3

4 Phương pháp nghiên cứu 3

4.1 Quy trình nghiên cứu 3

4.1.1 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp 3

4.1.2 Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp 4

4.2 Phương pháp phân tích và xử lý số liệu 7

5 Kết cấu đề tài 9

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 10

Chương 1: Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực và sự hài lòng 10

1.1 Cơ sở lý luận 10

1.1.1 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực 10

1.1.2 Chức năng của quản trị nguồn nhân lực 11

1.1.3 Nội dung của quản trị nguồn nhân lực 13

1.1.4 Sự hài lòng 28

2.1 Cơ sở thực tiễn 34

Chương 2: Thực trạng hiệu quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn Hương Giang .38

2.1 Tổng quan về khách sạn Hương Giang 38

2.1.1 Thông tin chung về khách sạn Hương Giang 38

2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển 39

2.1.4 Chức năng và nhiệm vụ của khách sạn Hương Giang 43

2.2 Tình hình hoạt động kinh doanh của khách sạn Hương Giang 44

2.2.1 Khái quát một số dịch vụ của khách sạn Hương Giang 44

2.2.2 Tình hình tài sản, nguồn vốn của khách sạn 46

2.2.3 Tình hình hoạt động kinh doanh của khách sạn Hương Giang 49

2.3 Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn Hương Giang 55

2.3.1 Tình hình nguồn nhân lực tại khách sạn 55

2.3.2 Thực trạng hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn Hương Giang 59

2.4 Đánh giá ảnh hưởng hoạt động quản trị nguồn nhân lực đến sự hài lòng của nhân viên tại khách sạn Hương Giang 67

Chương 3: Một số biện pháp nâng cao sự hài lòng của nhân viên đối với hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn Hương Giang .97

3.1 Định hướng 97

3.2 Một số giải pháp nâng cao sự hài lòng của nhân viên về hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn Hương Giang 97

3.2.1 Giải pháp nâng cao hiệu quả công tác lương, thưởng và đãi ngộ 97

3.2.2 Giải pháp nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng 99

3.2.3 Giải pháp nâng cao hiệu quả công tác đánh giá kết quả công việc của nhân viên 100

3.2.4 Giải pháp nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và phát triển 102

3.2.5 Giải pháp nâng cao hiệu quả công tác bố trí và sử dụng nhân viên 103

PHẦN III: KẾT LUẬN 105

1 Kết luận 105

2 Kiến nghị 106

2.1 Đối với cơ quan, chính quyền thành phố Huế 106

2.2 Đối với khách sạn Hương Giang 106

3 Hạn chế của đề tài 106

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

Hương Giang hotel

resort & spa

: Khách sạn Hương Giang Huế

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1: Loại nhu cầu và lĩnh vực ảnh hưởng của quản trị theo lý thuyết Maslow 29

Bảng 2.1: Thống kê phòng ở tại khách sạn giai đoạn 2016 - 2018 44

Bảng 2.2: Tình hình tài sản và nguồn vốn của khách sạn Hương Giang giai đoạn 2016 - 2018 46

Bảng 2.3: Tình hình doanh thu của khách sạn Hương Giang giai đoạn 2016 - 2018 49

Bảng 2.4: Tình hình chi phí của khách sạn Hương Giang giai đoạn 2016 - 2018 51

Bảng 2.5: Kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn Hương Giang giai đoạn 2016 -2018 53

Bảng 2.6: Tổng lượng khách của khách sạn Hương Giang giai đoạn 2016 - 2018 54

Bảng 2.7: Tình hình lao động của khách sạn Hương Giang giai đoạn 2016 - 2018 55

Bảng 2.8: Đánh giá độ tin cậy thang đo bằng hệ số CronbachÔs Alpha 72

Bảng 2.9: kết quả KMO của biến độc lập 76

Bảng 2.10: Phân tích nhân tố khám phá EFA của biến độc lập 77

Bảng 2.11: Kết quả KMO của biến phụ thuộc 78

Bảng 2.12: Phân tích nhân tố khám phá EFA của biến phụ thuộc 78

Bảng 2.13: Ma trận tương quan tuyến tính Pearson 79

Bảng 2.14: Mô hình tóm tắt 81

Bảng 2.15: Phân tích phương sai ANOVA 81

Bảng 2.16: Kết quả phân tích hồi quy 82

Bảng 2.17: Kết quả kiểm định giá trị trung bình giữa các biến quan sát thuộc nhóm “Môi trường và điều kiện làm việc” 88

Bảng 2.18: Kết quả kiểm định giá trị trung bình giữa các biến quan sát thuộc nhóm “Công tác tuyển dụng” 89

Bảng 2.19: Kết quả kiểm định giá trị trung bình giữa các biến quan sát thuộc nhóm “bố trí và sử dụng nhân viên” 89

Bảng 2.20: Kết quả kiểm định giá trị trung bình giữa các biến quan sát thuộc nhóm “đánh giá kết quả làm việc của nhân viên” 90

Bảng 2.21: Kết quả kiểm định giá trị trung bình giữa các biến quan sát thuộc nhóm “chính sách lương, thưởng và đãi ngộ” 91

Bảng 2.22: Kết quả kiểm định giá trị trung bình giữa các biến quan sát thuộc nhóm “Đào tạo và phát triển” 92

Bảng 2.23: Kết quả kiểm định giá trị trung bình giữa các biến quan sát thuộc nhóm “Hài lòng của nhân viên” 94

DANH MỤC HÌNH ẢNH, BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ

Hình 1.1: Qúa trình hoạch định nguồn nhân lực 17

Hình 1.2: Hệ thống đánh giá thực hiện công việc của nhân viên 26

Hình 1.3: Hệ thống thứ bậc trong lý thuyết nhu cầu của Maslow 29

Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu 36

Hình 2.2: Cơ cấu tổ chức của khách sạn Hương Giang 41

Hình 2.3: Quy trình công tác tuyển dụng của khách sạn Hương Giang 61

Biểu đồ 2.1: Cơ cấu theo giới tính 68

Biểu đồ 2.2: Cơ cấu theo độ tuổi 69

Biểu đồ 2.3: Cơ cấu theo bộ phận làm làm việc 70

Biểu đồ 2.4: Cơ cấu theo trình độ 70

Biểu đồ 2.5: Cơ cấu theo thời gian làm việc 71

Biểu đồ 2.6: Cơ cấu theo thu nhập 72

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ

1 LÍ DO CHỌN ĐỀ TÀI

Ngày nay, nguồn nhân lực được biết đến là một phần không thể thiếu của mỗidoanh nghiệp Đây là nhân tố quan trọng nhất quyết định đến thành bại của một doanhnghiệp hay một tổ chức Đặc biệt là trong một nền kinh tế không ngừng phát triển vàcạnh tranh gay gắt như hiện nay, nếu không xây dựng, duy trì và phát triển đượcnguồn nhân lực thì doanh nghiệp đó khó mà tồn tại được Từ xưa đã có rất nhiều tácgiả đã đưa ra các học thuyết, lý luận để giúp đỡ các doanh nghiệp trong việc xây dựng

tổ chức, phối hợp hợp lí các nguồn lực con người trong tổ chức, từ đó đưa doanhnghiệp đi lên và ngày càng phát triển hơn Như ở phương Đông có “Đức trị” củaKhổng Tử và “Pháp trị” của Hàn Phi Tử, nói đến phương Đông thì không thể khốngnhắc đến phương Tây với những học thuyết kinh điển đơn cử như học thuyết X và Ycủa Douglas Mc.Gregor Những học thuyết trên là cơ sở cho hoạt động của quản trịnguồn nhân lực sau này

Hiện nay, dù khoa học kỹ thuật đã rất phát triển nhưng muốn hoạt động có hiệuquả thì không thể không có sự can thiệp của bàn tay con người Con người là trungtâm trong tất cả các lĩnh vực trong xã hội, đối với kinh tế cũng vậy con người làm chonền kinh tế phát triển và nền kinh tế phát triển là để phục vụ lại con người Vì vậy,theo xu thế ngày càng có nhiều doanh nghiệp quan tâm đến vấn đề con người làm sao

sử dụng hiệu quả nguồn lao động này và đồng thời duy trì và phát triển nguồn laođộng này Từ đó, người ta xem người lao động như một tài sản vô cùng quý giá củadoanh nghiệp

Tuy nhiên, trong các doanh nghiệp nói chung và các doanh nghiệp về lĩnh vựcdịch vụ nói riêng thì việc không giữ được các cán bộ, nhân viên giỏi là một điều khótránh khỏi vì không phải doanh nghiệp nào cũng có thể thành công trong việc áp dụngcác phương pháp trong quản trị nguồn nhân lực vào thực tế trong doanh nghiệp mình.Khách sạn Hương Giang cũng thế, là một khách sạn 4 sao nổi tiếng ở cố đô Huế vớiquy mô lớn, dịch vụ đa dạng thu hút hàng chục nghìn lượt khách đến lưu trú mỗi năm

đóng một vai trò hết sức to lớn Để hạn chế tình trạng này thì việc quan tâm tới côngtác quản trị nhân lực và đặc biệt là làm tăng mức độ hài lòng của nhân viên đối vớidoanh nghiệp là hết sức quan trọng Và để có thể tìm hiểu rõ hơn về hiệu quả của côngtác quản trị nguồn nhân lực cũng như đưa ra một số đề xuất nhầm nâng cao sự hài lòng

của nhân viên tại khách sạn Hương Giang nên tôi quyết định chọn đề tài: “Nghiên cứu

ảnh hưởng của công tác quản trị nguồn nhân lực đến sự hài lòng của nhân viên tại khách sạn Hương Giang Resort & Spa” để làm đề tài khóa luận tốt nghiệp của

mình

2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU VÀ CÂU HỎI NGHIÊN CỨU

2.1 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu chung:

Nghiên cứu, đánh giá các yếu tố thuộc công tác quản trị nguồn nhân lực ảnhhưởng đến sự hài lòng của nhân viên, qua đó đề xuất một số biện pháp nhầm nâng caohiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực trong tương lai

2.2 Câu hỏi nghiên cứu

+ Các nhân tố nào ảnh hưởng đến hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực tạikhách sạn Hương Giang Huế?

+ Các yếu tố thuộc công tác quản trị nguồn nhân lực ảnh hưởng như thế nào đến

sự hài lòng của nhân viên tại khách sạn Hương Giang?

+ Những giải pháp nào giúp nâng cao công tác quản trị nguồn nhân lực cũng như

để gia tăng sự hài lòng của nhân viên khách sạn Hương Giang?

3 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

3.1 Đối tượng nghiên cứu

+ Đối tượng nghiên cứu: Ảnh hưởng của công tác quản trị nguồn nhân lực đến sựhài lòng của nhân viên tại khách sạn Hương Giang

+ Đối tượng khảo sát: Là đội ngũ nhân viên đang làm việc tại khách sạn Hương

Giang

3.2 Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi không gian: Đề tài được thực hiện tại khách sạn Hương Giang Huế

- Phạm vi thời gian:

+Dữ liệu thứ cấp được thu thập trong giai đoạn từ 2016 - 2018

+Dữ liệu sơ cấp được thu thập trong khoảng thời gian từ tháng 9 đến tháng 12năm 2019

-Phạm vi nội dung: Do điều kiện nghiên cứu, cũng như hạn chế về mặt kiến thứcnên đề tài khóa luận này tôi chỉ giới hạn nội dung về việc nghiên cứu các yếu tố thuộccông tác quản trị nguồn nhân lực và mức độ ảnh hưởng của chúng đến sự hài lòng củanhân viên khách sạn Hương Giang Huế

4 Phương pháp nghiên cứu

4.1 Quy trình nghiên cứu

4.1.1 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp

Thông tin bên trong khách sạn:

+ Thông tin từ các báo cáo tình hình hoạt động của doanh nghiệp năm 2016,

+ Thông tin từ bộ phân tổng hợp và nhân sự của khách sạn Hương Giang Huế.Thông tin bên ngoài khách sạn:

+ Các bài nghiên cứu khoa học, các luận văn, tiểu luận có đề tài, các bài viết trêntạp chí chuyên ngành

+ Các kiến thức cơ bản về khách sạn từ các giáo trình, sách tham khảo

+ Các nguồn thông tin phong phú trên Internet có đề cập đến chủ đề đang nghiêncứu để làm tài liệu tham khảo trong bài nghiên cứu này

4.1.2 Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp

Với mỗi phương pháp nghiên cứu, thu thập thông tin khác nhau sẽ đem lại nhữngthông tin khác nhau:

+ Nghiên cứu định tính có thể hỗ trợ cho nghiên cứu định lượng bằng cách xácđịnh các chủ đề phù hợp với phương pháp điều tra

+ Nghiên cứu định lượng có thể hỗ trợ cho nghiên cứu định tính bằng cách kháiquát hóa các phát hiện ra một mẫu lớn hơn hay nhận biết các nhóm cần nghiên cứusâu

+ Nghiên cứu định tính có thể giúp giải thích các mối quan hệ giữa các biến sốđược phát hiện trong các nghiên cứu định lượng

Do đó dựa vào đề tài và khả năng tiếp cận thông tin từ khách sạn tác giả đã sửdụng kết hợp cả 2 phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng để bổ trợ kết quảcho nhau khai thác thông tin tốt nhất

4.1.2.1 Phương pháp nghiên cứu định tính

Nghiên cứu định tính với mục đích là khám phá, điều chỉnh và bổ sung các biếnquan sát dùng để đo lường các khái niệm nghiên cứu được xây dựng từ lý thuyết vàcác đề tài nghiên cứu liên quan

- Phương pháp nghiên cứu:

+ Phỏng vấn sâu quan sát, ghi nhật ký trong quá trình điều tra định lượng

+ Phỏng vấn chuyên gia: Để phỏng vấn các chuyên gia trong lĩnh khách sạn nhưgiám đốc, trưởng phòng, nhân viên lâu năm…để tham khảo ý kiến, điều chỉnh và bổsung các biến quan sát đầy đủ hơn trong quá trình điều tra.

4.1.2.2 Phương pháp nghiên cứu định lượng

Nghiên cứu định lượng nhằm đo các biến số theo mục tiêu và xem xét sự liênquan giữa chúng dưới dạng các số đo và số thống kê

Phương pháp thu thập:

- Thu thập dữ liệu bằng cách phỏng vấn trực tiếp bằng bảng hỏi cho nhân viên

Do điều kiện thời gian và kinh phí tác giả không thể tiếp cận được tổng thểnghiên cứu của đề tài nên tác giải lựa chọn tiến hành nghiên cứu mẫu và từ đó suyrộng kết quả cho tổng thể

Phương pháp xác định kích thước mẫu:

- Phương pháp chọn mẫu: Ban đầu tác giả chọn mẫu theo tỷ trọng các phòng bantrong danh sách số lượng nhân viên xin được tại khách sạn nhưng do ca làm việc củanhân viên ở khách sạn linh động không cố định nên việc tiếp cận để khảo sát theo đúng

tỷ trọng là rất khó khăn nên tác giả chọn cách lấy mẫu theo phương pháp chọn mẫu phixác suất Dựa theo phương pháp chọn mẫu phi xác suất phát triển mầm, với đối tượngđiều tra là những nhân viên của khách sạn Số lượng nhân viên tiềm năng trong mộtngày là 20 – 25 nhân viên và không có sự trùng lặp nhân viên giữa các ngày Các nhânviên tiềm năng này đã được tác giả chọn lọc thông qua quá trình gặp gỡ và làm quen.Tác giả tiến hành điều tra bảng khảo sát offline cho tất cả các nhân viên tiềm năng thôngqua các cuộc gặp gỡ làm quen Tác giả thực hiện điều tra tất cả các nhân viên tiềm năngtiếp cận được trong thời gian nghiên cứu cho đến khi đạt cỡ mẫu yêu cầu thì kết thúcđiều tra

- Cỡ mẫu: Với mô hình nghiên cứu gồm 6 biến độc lập bao gồm 26 biến quan sát

và 1 biến phụ thuộc để đáp ứng được yêu cầu điều tra và đảm bảo đại diện cho tổngthế nghiên cứu, cũng như các phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA và hồi

quy tuyến tính bội các nhân tố độc lập với biến phụ thuộc trong phân tích và xử lý sốliệu, nên kích cỡ mẫu phải thỏa mãn các điều kiện dưới đây:

+ Theo công thức của Cochran (1977) đối với tổng thể vô hạn:

e

p p

e = 8% là sai số mẫu cho phép

Thông thường ta sẽ không biết được tỷ lệ p, q của tổng thể chung Nhưng do tínhchất p+q = 1, vì vậy p.q sẽ lớn nhất khi p = q = 0.5 nên p.q = 0.25 Ta tính cỡ mẫu với độtin cậy 95%, sai số cho phép là e = 8% lúc đó mẫu ta cần chọn sẽ có kích cỡ mẫu lớn nhất:

n = 2 (21 )

e

p p

z  

208,0

)5,01(5,096,

= 150Vậy n= 150 bảng hỏi

 Hiệu chỉnh mẫu:

hc

n =

N n

Vậy sau khi hiệu chỉnh n = 80 (bảng hỏi)

Với N = 175 nhân viên (Số liệu khách sạn Hương Giang – Resort & Spa, 2018).+ Theo “Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS” (Hoàng Trọng & Chu NguyễnMộng Ngọc, 2008) số mẫu cần thiết để phân tích nhân tố phải lớn hơn hoặc bằng nămlần số biến quan sát:

Nmin= Số biến quan sát * 5 = 26*5 = 130

Từ việc so sánh hai phương pháp chọn cỡ mẫu từ 2 công thức chọn cỡ mẫu trên,tác giả sẽ chọn cỡ mẫu nào lớn nhất để tiến hành điều tra nên cỡ mẫu 130 được chọn.Tuy nhiên để đảm bảo tính chính xác của số liệu và việc thu hồi phiếu khảo sát trongquá trình điều tra, tôi chọn kích cỡ mẫu là 140.

4.2 Phương pháp phân tích và xử lý số liệu

Nghiên cứu định tính: Kết quả nghiên cứu sơ bộ là cơ sở cho thiết kế bảng câu hỏi

và nghiên cứu chính thức Tổng kết các câu trả lời để đưa ra các tác động chung phù hợp.Nghiên cứu định lượng:

+ Sau khi thu thập xong dữ liệu từ nhân viên, tiến hành kiểm tra và loại đi nhữngphiếu khảo sát không đạt yêu cầu

+ Những phiếu khảo sát đạt sẽ được nhập vào SPSS và xử lý số liệu Kỹ thuậtphân tích của nghiên cứu là sự hỗ trợ của phần mềm SPSS 20.0 với mức ý nghĩa 5%

và Excel

Thống kê mô tả: Sử dụng bảng tần suất và biểu đồ để đánh giá những đặc điểm

cơ bản của mẫu điều tra

Kiểm định độ tin cậy của thang đó thông qua hệ số CronbachÔs Alpha: Hệ sốCronbachÔs Alpha là một phép kiểm định thống kê dùng để kiểm tra sự chặt chẽ và tươngquan giữa các biến quan sát Phương pháp này cho phép người phân tích loại bỏ nhữngbiến không phù hợp và hạn chế các biến rác trong mô hình nghiên cứu vì nếu khôngchúng ta không thể biết được chính xác độ biến thiên cũng như độ lỗi của các biến

Nhiều nhà nghiên cứu cho rằng khi thang đo có độ tin cậy từ 0,8 trở lên đến gần

1 là thang đo lường tốt Thông thường, thang đo có CronbachÔs Alpha từ 0,7 đến 0,8 là

sử dụng được Tuy nhiên, theo Nunnally & Burnstein (1994) thì thang đo có hệ sốCronbachÔs Alpha từ 0,6 trở lên cũng có thể sử dụng được trong những trường hợpkhái niệm nghiên cứu mới

Phân tích nhân tố khám phá EFA: Phân tích nhân tố khám phá là một phươngpháp phân tích thống kê để rút gọn một tập gồm nhiều biến quan sát phụ thuộc lẫnnhau thành một tập biến (gọi là các nhân tố) ít hơn để chúng có ý nghĩa hơn nhưng vẫn

biến có hệ số tương quan đơn giữa biến và các nhân tố (factor loading) nhỏ hơn 0,5 sẽ

bị loại Phương pháp trích “Princical Components” đươc sử dụng kèm với phép quay

“Varimix” Điểm dừng trích khi các yếu tố có “Initial Eigenvalues” > 1

Xác định số lượng nhân tố: Số lượng nhân tố được xác định dựa trên chỉ sốEigenvalue, chỉ số này đại diện cho phần biến thiên được giải thích bởi mỗi nhân tố Theotiêu chuẩn Kaiser, những nhân tố có chỉ số Eignvalue nhỏ hơn 1 sẽ bị loại khỏi mô hình(Garson, 2003) Tiêu chuẩn phương sai trích (Variance explained criteria) phải lớn hơn50%

Độ giá trị hội tụ: Để thang đo đạt giá trị hội tụ thì hệ số tương quan đơn giữa cácbiến và các nhân tố (factor loading) phải lớn hơn hoặc bằng 0,5 trong một nhân tố (Jun

& ctg, 2002) Phương pháp trích hệ số sử dụng thang đo: Mục đích kiểm định cácthang đo nhằm điều chỉnh để phục vụ cho chạy hồi quy mô hình tiếp theo nên phươngpháp trích yếu tố Principal Components với phép quay Varimax sẽ được sử dụng chophân tích EFA trong nghiên cứu vì phương pháp này sẽ giúp kiểm định hiện tượng đacộng tuyến giữa các yếu tố của mô hình (nếu có)

Phân tích hồi quy:

Sau khi thang đo của các yếu tố mới được kiểm định, bước tiếp theo sẽ tiến hànhchạy hồi quy tuyến tính và kiểm định với mức ý nghĩa 0,05 Mô hình hồi quy như sau:

Y= β0 + β1*X1 + β2*X2 +…+ βi*XiTrong đó:

Y: Biến phụ thuộc

Xi: Các yếu tố ảnh hưởng đến biến phụ thuộc

βi: Các hệ số hồi quy riêng phần

- Căp giả thuyết thống kê:

+ H0: Không tồn tại mối quan hệ giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc

+ H1: Tồn tại mối quan hệ giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc

- Nguyên tắc bác bỏ H0:

+ Nếu giá trị Sig < 0,05: Với độ tin cậy 95% đủ bằng chứng thống kê để bác bỏgiả thuyết H0

+ Nếu giá trị Sig > 0,05: Với độ tin cậy 95%, chưa đủ bằng chứng thống kê đểbác bỏ giả thuyết H0.

Kết quả hồi quy đa biến để đưa ra mô hình hồi quy thể hiện chiều hướng và mức

độ của các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên đối với công tác quản trịnguồn nhân lực tại khách sạn Hương Giang Huế

Kiểm định giả thuyết về trung bình của một tổng thể bằng kiểm định One Sample

H0: Không có sự khác biệt giữa các nhóm

Phần II: Nội dung và kết quả nghiên cứu

Chương 1: Cơ sở lí luận về quản trị nguồn nhân lực và sự hài lòng

Chương 2: Thực trạng hiệu quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn

Chương 3: Một số biện pháp nâng cao sự hài lòng của nhân viên đối với hoạtđộng quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn Hương Giang.

Phần III: kết luận và kiến nghị

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU Chương 1: Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực và sự hài lòng

1.1 Cơ sở lý luận

1.1.1 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực có thể coi là tài sản quan trọng và quý giá nhất của mỗi doanhnghiệp Nhờ có đội ngũ nguồn nhân lực hùng mạnh, các doanh nghiệp mới có thể tạo

ra những sản phẩm dịch vụ tốt và thực hiện thành công việc đưa sản phẩm tới kháchhàng Có thể nói, nếu không có nguồn nhân lực có trình độ thì mọi nổ lực của doanhnghiệp từ khâu nghiên cứu phát triển, sản xuất, tài chính, marketing đều sẽ gặp khókhăn thậm chí là thất bại Điều này cũng khẳng định hoạt động quản trị nguồn nhânlực có ý nghĩa rất quan trọng vì nó giúp các doanh nghiệp trong việc tìm kiếm, pháttriển, duy trì đội ngũ nhân viên và quản lý có hiệu quả những đối tượng tham gia trựctiếp vào hoạt động kinh doanh cũng như tạo nên thành công của doanh nghiệp

Trên thế giới hiện nay, có rất nhiều định nghĩa về quản trị nguồn nhân lực dựatheo những góc độ nghiên cứu khác nhau, ngoài ra bản thân thuật ngữ quản trị nguồnnhân lực cũng có một số cách gọi khác như “quản trị nguồn nhân lực” hay “quản trị tàinguyên nguồn nhân lực” Một số định nghĩa tiêu biểu về quản trị nguồn nhân lực:

+ “Quản trị nguồn nhân lực là một nghệ thuật chọn lựa nhân viên mới và sử dụngnhân viên cũ sao cho năng suất và chất lượng công việc của mỗi người đều đạt mức tối

đa có thể” Theo Giáo sư người Mỹ Felix Migro

+ “Quản trị nguồn nhân lực là tổ hợp toàn bộ mục tiêu, chiến lược và công cụ màqua đó các nhà quản trị và nhân viên trong doanh nghiệp dùng làm nền tảng cho cungcách ứng xử để phát triển doanh nghiệp” Theo tác giả Nguyễn Quốc Khánh – giáotrình quản trị nhân lực

Tóm lại, quản trị nguồn nhân lực là một trong các chức năng cơ bản của quá trìnhquản trị Nó giải quyết các vấn đề liên quan đến con người gắn với công việc của họ ởbất kỳ vị trí, bất kỳ bộ phận nào bên trong doanh nghiệp Quản trị nguồn nhân lựckhông phải là một chức năng riêng biệt trong doanh nghiệp mà nó phải được phối hợphài hòa với tất cả các chức năng quản trị khác Ngày nay, quản trị nguồn nhân lực làmột quá trình vừa mang tính khoa học vừa mang tính nghệ thuật và nó góp phần tạonên văn hóa cho doanh nghiệp.

1.1.2 Chức năng của quản trị nguồn nhân lực

Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc vềquyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho cả

tổ chức lẫn nhân viên Trong thực tiễn, những hoạt động này rất đa dạng, phong phú

và rất khác biệt tùy theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, nhân lực,tài chính, trình độ phát triển ở các tổ chức Hầu như tất cả các tổ chức đều phải thựchiện các hoạt động cơ bản như: xác định nhu cầu nhân viên, lập kế hoạch tuyển dụng,

bố trí nhân viên, đào tạo, khen thưởng kỷ luật nhân viên, trả công, v.v… Tuy nhiên cóthể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị nhân lực theo năm nhóm chức năngchủ yếu sau đây:

a) Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực Nhóm chức năng này chú trọng vấn

đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc củadoanh nghiệp Để có thể tuyển được đúng người đúng việc, trước hết doanh nghiệpphải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trongdoanh nghiệp nhằm xác định được những công việc nào cần tuyển thêm người

Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm baonhiêu nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên là như thế nào Việc

áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp doanh nghiệpchọn được ứng viên tốt nhất cho công việc Do đó, nhóm chức năng tuyển dụngthường có các hoạt động: dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc,phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực củadoanh nghiệp

b) Nhóm chức năng đào tạo, phát triển Nhóm chức năng này chú trọng việc nângcao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹnăng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điềukiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân Các doanh nghiệp ápdụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định nănglực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm quen với công việc của doanh nghiệp.Đồng thời, các doanh nghiệp cũng thường lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đàotạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trìnhcông nghệ, kỹ thuật Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạtđộng như hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân, bồidưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệcho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.

c) Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực Nhóm chức năng này chú trọng đếnviệc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Nhóm chứcnăng này gồm hai chức năng nhỏ hơn là kích thích, động viên nhân viên và duy trì,phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp

d) Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và các hoạtđộng nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say,tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao Giao chonhân viên những công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết sự đánh giácủa cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việc hoàn thành công việccủa nhân viên đối với hoạt động của doanh nghiệp, trả lương cao và công bằng, kịpthời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, có đóng góp làm tănghiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của doanh nghiệp, v.v… là những biện pháphữu hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động lành nghề cho doanh nghiệp Do

đó, xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng các chínhsách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lựcthực hiện công việc của nhân viên là những hoạt động quan trọng nhất của chức năngkích thích, động viên

e) Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện cácmôi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng laođộng, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tế nhân viên, cải thiện môi trườnglàm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động Giải quyết tốt chức năng quan hệ laođộng sẽ vừa giúp các doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và các giá trịtruyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên được thỏa mãn với công việc và doanhnghiệp.

1.1.3 Nội dung của quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực không phải là một công việc mà nó là một quá trìnhđòi hỏi phải lập kế hoạch, thực hiện và kiểm tra đánh giá Nó bao gồm rất nhiều hoạtđộng nhằm tổ chức, phân bổ, sử dụng nguồn lao động một cách khoa học và có hiệuquả

Tuy nhiên, quản trị nguồn nhân lực không chỉ đòi hỏi kinh nghiệm, bản lĩnh củanhà quản trị mà nó còn đòi hỏi sự phối hợp tổng lực của tất cả các bộ phận, phòng bantrong tổ chức Những thất bại trong quá trình quản trị nguồn nhân lực đến từ việc lập

kế hoạch không hợp lý, việc thực hiện thiếu đồng bộ hoặc đánh giá tính hiệu quảkhông chính xác Nội dung trong phần này sẽ đề cập đến những nội dung của quá trìnhquản trị nguồn nhân lực Những nội dung đó sẽ là tiền đề để đánh giá hiệu quả quản trịnguồn nhân lực tại khách sạn Hương Giang Huế

1.1.3.1 Phân tích công việc

Để biết phân tích công việc là như thế nào thì đầu tiên ta cần hiểu công việc làgì?

Công việc gồm một tập hợp tất cả những nhiệm vụ được thực hiện bởi một ngườilao động hoặc tất cả những nhiệm vụ giống nhau được thực hiện bởi một số người laođộng Ví dụ: Các nhiệm vụ giống nhau được thực hiện bởi các nhân viên đánh máythuộc bộ phận đánh máy, rồi còn có các công việc khác như nhân viên thao tác máytính, lập trình viên máy tính, chuyên gia định mức tiền lương

Khái niệm phân tích công việc: là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá mộtcách có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong

tổ chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc

Bản chất

Đó là việc nghiên cứu các công việc để trả lời:

+ Ở từng công việc cụ thể, người lao động có những nhiệm vụ và trách nhiệm gì?+ Họ thực hiện những hoạt động nào, tại sao phải thực hiện và thực hiện nhưthế nào?

+ Những máy móc, thiết bị, công cụ nào được sử dụng?

+ Những mối quan hệ nào được thực hiện?

+ Các điều kiện làm việc cụ thể

+ Những yếu tố về kiến thức, kỹ năng và các khả năng mà người lao động cầnphải có để thực hiện công việc

Đối với mỗi công việc cụ thể, có thể thu thập một số lượng rất lớn các thông tinquan trọng có liên quan đến công việc đó Cần thu thập loại thông tin nào, ở mức độ nào,chi tiết như thế nào là tùy thuộc ở mục đích sử dụng các thông tin đó cũng như tùy thuộcvào quỹ thời gian, ngân sách dành cho việc đó, lượng thông tin đã có sẵn Nói chung, đểlàm rõ bản chất của một công việc cụ thể cần phải thu thập các loại thông tin sau:

Thông tin về các nhiệm vụ, trách nhiệm, các hoạt động, các mối quan hệ cầnthực hiện thuốc công việc Đối với loại thông tin này, yêu cầu là phải thu thập đầy đủ,không bỏ sót tất cả những gì mà người lao động cần phải làm, các trách nhiệm, cầnphải gắng chịu cũng như làm rõ mức độ thường xuyên, tầm quan trọng của từng nhiệm

vụ và kể cả hao phí thời gian (ước tính) để thực hiện từng nhiệm vụ đó

Thông tin về máy móc, thiết bị, công cụ, nguyên vật liệu cần phải sử dụng vàcác phương tiện hỗ trợ công việc

Thông tin về các điều kiện làm việc như điều kiện về vệ sinh, an toàn laođộng, điều kiện về chế độ thời gian làm việc, khung cảnh tâm lý xã hội

Thông tin về các đòi hỏi của công việc đối với người thực hiện như các khảnăng và kỹ năng cần phải có, các kiến thức, các hiểu biết và kinh nghiệm làm việc cầnthiết…

 Ý nghĩa

Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng bởi vì có phân tích công việc thìngười quản lý mới xác định được các kỳ vọng của mình đối với người lao động và làmcho họ hiểu được các kỳ vọng đó và nhờ đó người lao động cũng hiểu được các nhiệm

vụ, nghĩa vụ và trách nhiệm của mình trong công việc Đồng thời, phân tích công việc

là điều kiện để có thể thực hiện được các hoạt động quản lý nguồn nhân lực đúng đắn,hiệu quả

Không biết phân tích công việc, nhà quản trị sẽ không thể tạo ra sự phối hợpđồng bộ giữa các bộ phận cơ cấu trong doanh nghiệp, không thể đánh giá được chínhxác yêu cầu của các công việc Do đó, không thể tuyển đúng được nhân viên cho đúngviệc, không thể đánh giá được đúng năng lực thực hiện công việc của nhan viên và do

đó không thể trả lương, kích thích họ kịp thời, chính xác Đặc biệt, phân tích công việc

là công cụ rất hữu hiệu giúp các tổ chức, doanh nghiệp mới thành lập hoặc đang có sựcải tổ hoặc thay đổi về cơ cấu tổ chức, tinh giản biên chế nhằm nâng cao hiệu quả sảnxuất kinh doanh

1.1.3.2 Hoạch định nguồn nhân lực

Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồnnhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động đảm bảo chodoanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiệncông việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao

có vai trò quan trọng như hoạch định về vốn và các nguồn tài chính của tổ chức Bất

kỳ tổ chức nào muốn tồn tại và đứng vững trong cạnh tranh cần thiết phải tiến hành kếhoạch hóa chiến lược nguồn nhân lực

Hoạch định nguồn nhân lực của tổ chức một khi được xây dựng đúng sẽ mang lạinhiều lợi ích trực tiếp hoặc gián tiếp cho tổ chức Cụ thể, hoạch định nguồn nhân lựcgiúp cho tổ chức chủ động thấy trước được các khó khăn và tìm biện pháp khắc phục,xác định rõ khoảng cách giữa tình trạng hiện tại và định hướng tương lai của tổ chức,tăng cường sự tham gia của những người quản lý trực tiếp vào quá trình kế hoạch hóachiến lược, nhận rõ các hạn chế, cơ hội nguồn nhân lực trong tổ chức

+ Hoạch định nguồn nhân lực có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả của tổ chức

Hoạch định nguồn nhân lực có quan hệ chặt chẽ với kế hoạch chiến lược sản xuấtkinh doanh của tổ chức Để đạt được các mục tiêu trong thời gian dài, mỗi tổ chức phải cómột tập hợp hợp lý những người lao động với kiến thức, kỹ năng và khả năng cần thiết.+ Hoạch định nguồn nhân lực là cơ sở cho các hoạt động biên chế nguồn nhânlực, đào tạo, phát triển nguồn nhân lực

+ Hoạch định nguồn nhân lực nhằm điều hòa các hoạt động nguồn nhân lực

- Qúa trình hoạch định nguồn nhân lực

Cầu sản

phẩm

Năng suấtlao động

Thị trườnglao độngbên trong

Thị trườnglao độngbên ngoài

Hình 1.1: Qúa trình hoạch định nguồn nhân lực

(Giáo trình quản trị nhân lực, Nhà xuất bản đại học Huế, 2014)

- Trước hết hoạch định nguồn nhân lực phải tiến hành dự đoán cầu nhân lực, haynói cách khác là tổ chức cần bao nhiêu nhân lực trong thời gian tới Cầu nhân lựcthường tăng khi cầu về sản phẩm hoặc dịch vụ tăng Và cầu nhân lực giảm khi năngsuất lao động tăng lên, một số lượng lao động ít hơn sẽ sản xuất được số lượng sảnphẩm, hoàn thành khối lượng công việc như cũ do áp dụng công nghệ mới, kỹ thuậttiên tiến…

- Thứ hai, hoạch định nguồn nhân lực phải ước lượng cung nhân lực Cung nhânlực trước hết là những người lao động hiện có trong tổ chức (từ thị trường lao độngbên trong) và bên ngoài tổ chức (thị trường lao động bên ngoài)

- Sau khi ước tính được cung và cầu nhân lực cho năm tới hoặc là cho thời kỳ tới,mỗi một tổ chức sẽ gặp phải một trong ba trường hợp: cung lao động bằng, lớn hơnhoặc nhỏ hơn cầu lao động Mỗi trường hợp yêu cầu một hệ thống các giải pháp khácnhau tùy thuộc vào điều kiện cụ thể của tổ chức

1.1.3.3 Tuyển dụng nguồn nhân lực

- Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút ứng cử viên từ những nguồn khácnhau đến tham gia dự tuyển vào các vị trí còn trống trong tổ chức và lựa chọn trong số

họ những người đáp ứng tốt yêu cầu công việc đặt ra Quá trình tuyển dụng nhữngviên bao gồm hai quá trình, đó là quá trình tuyển mộ và quá trình tuyển chọn

Các yêu cầu đối với tuyển dụng

Tuyển dụng phải gắn chặt với nhu cầu về nguồn nhân lực phù hợp với chiến sảnxuất kinh doanh của doanh nghiệp, chỉ tiến hành tuyển dụng trong những trường hợp cầnthiết

Tuyển dụng được những người thực sự phù hợp với yêu cầu cầu của công việc đảmbảo cho tổ chức có đội ngũ lao động tốt đáp ứng yêu cầu công việc (giảm bớt chi phí đàotạo, giúp người lao động phát huy được năng lực của mình trong quá trình lao động).

Tuyển được người có kỷ luật, trung thực gắn bó với công việc của tổ chức

Tuyển được người có sức khỏe, làm việc lâu dài trong tổ chức với nhiệm vụ đượcgiao

- Xác định nhu cầu tuyển dụng

Xác định nhu cầu tuyển dụng là việc thẩm định xem doanh nghiệp có thực sự cầntuyển nhân viên không, tuyển bao nhiêu người, tuyển người để làm những việc gì vàcần tuyển người có những tiêu chuẩn như thế nào

Đánh giá mức độ cấp thiết của nhu cầu tuyển dụng

Trước khi đưa ra yêu cầu tuyển dụng chính thức, người quản lý phải xác địnhchính xác nhu cầu tuyển dụng của doanh nghiệp Tức là doanh nghiệp cần tuyển baonhiêu người, và giải pháp tuyển dụng là thực sự cần thiết không? Các nhu cầu này cóthể xuất phát từ nhiều lý do, chẳng hạn như nhằm thay thế nhân viên thuyên chuyển,cần thêm nhân viên trong thời kỳ cao điểm của sản xuất…Ta có các nhu cầu tuyểndụng sắp xếp theo thứ tự mức độ quan trọng và cấp thiết giảm dần như sau:

+ Tuyển dụng thay thế:

Thay thế nhân viên xin thôi việc, bị sa thải… hoạt động tuyển dụng phải đượcthực hiện nhanh chóng để đảm bảo tính liên tục của công việc Do thường có sức ép từcấp trên đòi hỏi có ngay nhân viên thay thế, phòng quản lý nhân lực dễ có nguy cơkhông đảm bảo chất lượng tuyển dụng Thay thế tạm thời nhân viên đi vắng, bị bệnh…với một hợp đồng lao động có thời hạn (thường là ngắn) Hoạt động này cũng phảiđược thực hiện gấp rút để đảm bảo tính liên tục của công việc

Thay thế nhân viên được thăng chức, thuyên chuyển hoặc nghỉ hưu… Hoạt độngnày cần phải được chuẩn bị trước một khoảng thời gian, tốt nhất là trước khi nhân viên

cũ rời khỏi chức vụ vì nhân viên cũ có thể giúp đỡ, hướng dẫn nhân viên trong việchoà nhập với môi trường công tác

+ Tuyển dụng ứng phó: hoạt động này thường diễn ra khi doanh nghiệp nhậnđược khối lượng công việc lớn trong một khoảng thời gian nhất định Để đảm bảo tiến

độ sản xuất, doanh nghiệp sẽ cần tuyển dụng lao động trong khoảng thời gian đó.Cũng có thể tuyển dụng ứng phó trong trường hợp doanh nghiệp cần một vị trí nhânviên tạm thời, ví dụ nhân viên tiếp thị trong giai đoạn đầu sản phẩm mới tung ra thịtrường… Hình thức này cũng chứa đựng rủi ro vì nhân viên sẽ thiếu động lực làm việccũng như có thể thiếu trình độ chuyên môn đảm bảo cho năng lực cạnh tranh của toàndoanh nghiệp

+ Tuyển dụng ngẫu nhiên: hoạt động này thường xuất phát từ một yêu cầu xinviệc của một ứng viên có tiềm năng lớn, của một nhân viên đang làm việc cho đối thủcạnh tranh, cho khách hàng, cho nhà cung cấp… Đôi khi nhu cầu tuyển dụng củadoanh nghiệp lại ngẫu nhiên trùng hợp với yêu cầu xin việc

+ Tuyển dụng dự án: hoạt động này đi đôi với một dự án hay một chương trìnhcủa doanh nghiệp tạo ra nhu cầu lao động Ví dụ một kế hoạch tiếp thị sang thị trườngnước ngoài hay một dự án công nghệ cao

+ Tuyển dụng thường niên: hoạt động này phụ thuộc vào ngân sách và kế hoạchquản lý dự trù nguồn nhân lực Ở một số tập đoàn lớn, thường lượng ngân sách giữacác giám đốc khu vực và tổng giám đốc thường bao gồm cả dự trù nhân lực và chi phínhân lực Kế hoạch này được thiết lập trên cơ sở các hoạt động trong năm tiếp theo,ước tính lượng nhân viên sẽ thôi việc, số vắng mặt…

- Xác định nguồn tuyển dụng

Khi có nhu cầu tuyển người, các tổ chức có thể tuyển mộ từ lực lượng lao động

ở bên trong tổ chức cũng như từ thị trường lao động ở bên ngoài Nguồn bên trongthường được ưu tiên hơn Tuy nhiên, trong nhiều trường hợp tuyển mộ từ các nguồnbên ngoài có ý nghĩa hơn

 Nguồn bên trong tổ chức

Bao gồm những người đang làm việc cho tổ chức đó

- Ưu điểm của nguồn này là:

Đối với những người đang làm việc trong tổ chức, khi ta tuyển mộ nhữngngười này vào làm tại các vị trí cao hơn vị trí mà họ đang đảm nhận là ta đã tạo rađược động cơ tốt cho tất cả những người làm việc trong tổ chức Vì khi họ biết sẽ có

cơ hội được đề bạt họ sẽ làm việc với động lực mới và họ sẽ thúc đẩy quá trình làmviệc tốt hơn, sẽ làm tăng sự thỏa mãn đối với công việc, sẽ tăng được tình cảm, sựtrung thành của mọi người đối với tổ chức

Đây là những người đã quen với công việc trong tổ chức, họ đã qua thử thách

về lòng trung thành Cái được lớn nhất khi đề bạt nguồn này là tiết kiệm được thờigian làm quen với công việc, quá trình thực hiện công việc diễn ra liên tục không bịgián đoạn, hạn chế được một cách tối đa ra quyết định sai trong đề bạt và thuyênchuyển lao động

- Nhược điểm của nguồn này là:

Khi đề bạt những người đang làm việc trong tổ chức chúng ta phải đề phòng sựhình thành nhóm “ứng cử viên không thành công”

Đối với các tổ chức có quy mô vừa và nhỏ, nếu chúng ta chỉ sử dụng nguồntrong nội bộ thì sẽ không thay đổi được chất lượng lao động

Khi xây dựng chính sách đề bạt trong tổ chức cần phải có một chương trìnhphát triển lâu dài với cách nhìn tổng quát hơn, toàn diện hơn và phải có quy hoạch rõràng Khi một vị trí trống được điền khuyết từ bên trong, vị trí trống thứ hai được tạo

ra Sự dịch chuyển này được gọi là “hiệu ứng gợn sóng”

 Nguồn bên ngoài tổ chức

- Đây là những người mới đến xin việc, những người này bao gồm:

+ Những sinh viên đã tốt nghiệp các trường đại học, cao đẳng, trung học và dạynghề (Bao gồm cả những người được đào tạo trong nước và ngoài nước)

+ Những người đang trong thời gian thất nghiệp, bỏ việc cũ

+ Những người đang làm việc tại các tổ chức khác

- Ưu điểm của nguồn này là:

+ Đây là những người được trang bị những kiến thức tiên tiến và có hệ thống

+ Những người này có thể mang lại các ý tưởng mới và các quan điểm mới

+ Tránh sự nhầm lẫn đi cùng với “hiệu ứng gợn sóng”.

- Nhược điểm của nguồn này là:

+ Hạn chế của nguồn bên ngoài là chi phí Bởi vì thị trường lao động bên ngoài

là lớn hơn và khó tiếp cận hơn nguồn nội bộ

+ Tuyển người ở ngoài tổ chức chúng ta sẽ phải mất thời gian để hướng dẫn họlàm quen với công việc

+ Nếu chúng ta thường xuyên tuyển người ở bên ngoài tổ chức (nhất là trongviệc đề bạt, thăng chức) thì sẽ gây tâm lý thất vọng cho những người trong tổ chức vì

họ nghĩ rằng họ sẽ không có cơ hội được thăng tiến, và sẽ nãy sinh nhiều vấn đề phứctạp khi thực hiện các mục tiêu của tổ chức

+ Nếu chúng ta tuyển mộ những người đã làm việc ở các đối thủ cạnh tranh thìphải chú ý tới các điều bí mật của đối thủ cạnh tranh nếu không họ sẽ kiện Vì xưanay, còn tồn tại ý kiến cho rằng người lao động khi chạy sang với chủ mới thường hay

lộ bí mật về các thông tin kinh doanh của họ

1.1.3.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

- Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhânlực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợitrong môi trường cạnh tranh Do đó trong các tổ chức, công tác đào tạo và phát triểncần phải được thực hiện một cách có tổ chức và có kế hoạch

Phát triển nguồn nhân lực (theo nghĩa rộng) là tổng thể các hoạt động học tập có tổchức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để nhầm tạo ra sự thayđổi hành vi nghề nghiệp của người lao động

Xét về nội dung phát triển nguồn nhân lực bao gồm ba loại hoạt động là: giáo dục, đàotạo và phát triển

+ Giáo dục: Được hiểu là các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con người bước vàomột nghề nghiệp hoặc chuyển sang một nghề mới, thích hợp hơn trong tương lai

+ Đào tạo (hay còn được gọi là đào tạo kỹ năng): Được hiểu là các hoạt động học tậpnhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ

của mình Đó chính là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn vềcông việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng củangười lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn.

+ Phát triển: Là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt củangười lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những địnhhướng tương lai của tổ chức

- Mục đích của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Mục tiêu chung của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là nhằm phát triển tối đanguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp chongười lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình vàthực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn,cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc trong tương lai

Có nhiều lí do để nói rằng công tác đào tạo và phát triển là quan trọng và cần đượcquan tâm đúng mức trong các tổ chức Trong đó có ba lý do chủ yếu là:

+ Để đáp ứng yêu cầu công việc của tổ chức hay nói cách khác là để đáp ứng nhu cầutồn tại và phát triển của tổ chức

+ Để đáp ứng nhu cầu học tập, phát triển của người lao động

+ Đào tạo và phát triển là những giải pháp có tính chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranhcủa doanh nghiệp

- Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo và phát triển là điều kiện quyết định để một tổ chức có thể tồn tại và đi lêntrong cạnh tranh Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp:

+ Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc

+ Nâng cao chất lượng của thực hiện công việc

+ Giảm bớt sự giám sát vì người lao động được đào tạo là người có khả năng giám sát.+ Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức

+ Duy trì và nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực

+ Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ kỹ thuật và quản lý vào doanh nghiệp.

+ Tạo ra được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Đối với người lao động, vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thể hiện ởchỗ:

+ Tạo ra được sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp

+ Tạo ra tính chuyên nghiệp của người lao động

+ Tạo ra sự thích ứng giữa người lao động và công việc hiện tại cũng như tương lai.+ Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động

+ Tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của họ là cơ

sở để phát huy tính sáng tạo cuả người lao động trong công việc

Về mặt xã hội: Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là vấn đề sống còn của một đấtnước, nó quyết định sự phát triển của xã hội, là một trong những giải pháp để chống lạithất nghiệp Đầu tư cho đào tạo và giáo dục là những khoản đầu tư chiến lược chủ chốtcho sự phồn vinh của đất nước

- Nguyên tắc của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực dựa trên bốn nguyên tắc sau:

+ Thứ nhất: Con người hoàn toàn có năng lực phát triển Mọi người trong một tổ chứcđều có khả năng phát triển và sẽ cố gắng để thường xuyên phát triển để giữ vững sựtăng trưởng của doanh nghiệp cũng như của cá nhân họ

+ Thứ hai: Mỗi người đều có giá trị riêng, vì vậy mỗi người là một con người cụ thểkhác với những người khác và đều có khả năng đóng góp những sáng kiến

+ Thứ ba: Lợi ích của người lao động và những mục tiêu của tổ chức có thể kết hợpvới nhau Hoàn toàn có thể đạt được mục tiêu của doanh nghiệp và lợi ích của ngườilao động Sự phát triển của một tổ chức phụ thuộc vào nguồn lực của tổ chức đó Khinhu cầu của người lao động được thừa nhận và đảm bảo thì họ sẽ phấn khởi trong côngviệc

+ Thứ tư: Đào tạo nguồn nhân lực là một nguồn đầu tư sinh lời đáng kể, vì đào tạonguồn nhân lực là những phương tiện để đạt được sự phát triển của tổ chức có hiệuquả nhất.

1.1.3.5 Đánh giá thực hiện công việc

Các chương trình đánh giá thực hiện công việc của nhân viên được sử dụng rộng rãi

từ những năm 1980 khi cạnh tranh trên thị trường gay gắt, các doanh nghiệp bắt buộc phảichú trọng và khuyến khích nhân viên thực hiện tốt các mục tiêu, yêu cầu của công việc

ĐGTHCV (Đánh giá thực hiện công việc) là sự đánh giá có hệ thống và chínhthức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với cáctiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động theotừng chu kỳ nhất định

ĐGTHCV là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực quan trọng và luôn luôn tồntại trong tất cả các tổ chức Mặc dù ở các công ty nhỏ, ĐGTHCV có thể được thựchiện một cách không chính thức thông qua sự đánh giá hàng ngày của người giám sátvới các nhân viên và sự đánh giá, góp ý lẫn nhau giữa các nhân viên nhưng hầu hết các

tổ chức đều xây dựng cho mình một hệ thống đánh giá chính xác Trong một hệ thốngchính thức, tình hình hoàn thành nhiệm vụ lao động của từng người lao động đượcđánh giá theo những khoảng thời gian được quy định với sự sử dụng những phươngpháp đánh giá đã được thiết kế một cách có lựa chọn, tùy thuộc vào mục đích của đánhgiá Tùy vào điều kiện cụ thể, các kết quả đánh giá cần được phản hồi lại với người laođộng để họ biết được mức độ thực hiện công việc của mình và hiểu được cách thứcthực hiện công việc tốt hơn

Trên thực tế, có nhiều trường hợp người lao động làm việc theo một nhóm hoặcmột tổ, đội Khi đó, cần phải đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ của cả nhóm, tổ vàmức độ đóng góp của từng người Tuy nhiên, việc đánh giá sẽ không được xem là đầy

đủ nếu chỉ dừng lại ở đánh giá mức độ hoàn thiện công việc của cả nhóm

- Mục đích

Trong tổ chức, ĐGTHCV có ý nghĩa quan trọng vì nó phục vụ trong nhiều mụcđích khác nhau như:

+ Cung cấp các thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện côngviệc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác, từ đó giúp nhânviên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm nếu có trong quá trình làm việc.

+ Kích thích, động viên nhân viên có những ý tưởng sáng tạo, phát triển nhậnthức về trách nhiệm, và thúc đẩy nổ lực thực hiện công việc tốt hơn thông qua nhữngđiều khoản về đánh giá, ghi nhận, hỗ trợ

+ Lập các kế hoạch nguồn nhân lực Cung cấp thông tin làm cơ sở cho việc lập

kế hoạch nguồn nhân lực như đào tạo, trả lương, khen thưởng, thuyên chuyển nhânviên, cải tiến cơ cấu tổ chức, v.v…

+ Phát triển nhân viên thông qua việc giúp tổ chức xác định người lao động nàocần đào tạo, đào tạo ở lĩnh vực nào để phát huy tối đa tiềm năng của các nhân và đónggóp nhiều nhất cho doanh nghiệp

+ Truyền thông, giao tiếp làm cơ sở cho những cuộc thảo luận giữa cấp trên vàcấp dưới về vấn đề liên quan đến công việc Thông qua sự tương tác và quá trình phảnhồi hiệu quả, hai bên hiểu nhau tốt hơn, quan hệ tốt đẹp hơn Đồng thời, phát triển sựhiểu biết về công ty thông qua đàm thoại về các cơ hội và hoạch định nghề nghiệp

+ Tuân thủ quy định pháp luật là cơ sở khách quan, công bằng cho việc thăngcấp, khen thưởng và kỷ luật

+ Hoàn thiện hệ thống quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp Các thông tinđánh giá năng lực và kết quả thực hiện công việc của nhân viên sẽ giúp doanh nghiệpkiểm tra lại chất lượng của các hoạt động quản trị nguồn nhân lực khác như tuyểnchọn, định hướng và hướng dẫn công việc, đào tạo, trả công, v.v…

Đánh giá kết quả thực hiện công việc sẽ có tác động lên cả tổ chức lẫn các cánhân Nhân viên, đặc biệt là những người luôn có xu hướng tự đánh giá họ thấp, nhữngngười có kết quả thực hiện công việc không cao hoặc những người không tin tưởng làviệc đánh giá là công bằng, hợp lý sẽ cảm thấy lo lắng, sợ hãi, thậm chí không an tâmkhi làm việc trong doanh nghiệp Ngược lại, những nhân viên thực hiện công việc ởmức độ xuất sắc, có nhiều tham vọng, cầu tiến sẽ coi việc đánh giá kết quả thực hiện

công việc như những cơ hội giúp họ khẳng định vị trí của họ trong doanh nghiệp vàthêm cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp.

Thông tin phản hồi tổ chức

Thông tin phản hồi cá nhân

Hình 1.2: Hệ thống đánh giá thực hiện công việc của nhân viên

(Nguồn: PGS.TS Trần Kim Dung, 2011, Quản trị nguồn nhân lực,NXB Tổng Hợp TP

do làm việc, bất luận là dùng tiền lương, lương bổng, phụ cấp có tính chất lương, tiềnthưởng hoặc dùng mọi danh nghĩa khác để trả cho họ theo giờ, ngày, tháng, theo sảnphẩm” Ở Nhật Bản, “tiền lương, bất luận được gọi là tiền lương, lương bổng, tiềnđược chia lãi hoặc bằng những tên gọi khác, là chỉ thù lao cho lao động mà người sửdụng lao động chi trả cho công nhân” Theo Tổ chức Lao động Quốc tế (ILO), “tiền

Đánhgiáthựchiệncôngviệc

Sử dụng tronghoạch địnhnguồn nhân lực,trả lương, khenthưởng, đào tạo

và kích thích

lương là sự trả công hoặc thu nhập, bất luận tên gọi hay cách tính thế nào, mà có thểbiểu hiện bằng tiền và được ấn định bằng thỏa thuận giữa người sử dụng lao động vàngười lao động, hoặc theo quy định của pháp luật, do người sử dụng lao động phải trảcho người lao động theo một hợp đồng lao động được viết ra hay bằng miệng, cho mộtcông việc đã thực hiện hay sẽ phải thực hiện hoặc cho những dịch vụ đã làm hay sẽphải làm”.

Nhưng chung quy lại, chúng ta có thể hiểu thù lao lao động theo hai nghĩa đó lànghĩa hẹp và nghĩa rộng

- Theo nghĩa hẹp, thù lao lao động là tất cả các khoản mà người lao động nhậnđược thông qua mối quan hệ thuê mướn giữa họ và tổ chức

Cơ cấu thù lao lao động gồm ba thành phần: thù lao cơ bản, các khuyến khích,các phúc lợi

Thù lao cơ bản là phần thù lao cố định mà người lao động nhận được một cáchthường kỳ dưới dạng tiền lương (theo tuần, theo tháng) hay là tiền công theo giờ Thùlao cơ bản được trả dựa trên cơ sở của loại công việc cụ thể, mức độ thực hiện côngviệc, trình độ và thâm niên của người lao động

Các khuyến khích là khoản thù lao ngoài tiền công hay tiền lương trả cho nhữngngười lao động thực hiện tốt công việc Loại thù lao này gồm: tiền hoa hồng, các loạitiền thưởng, phân chia năng suất, phân chia lợi nhuận

Các phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ cuộc sốngcủa người lao động Có hai loại phúc lợi là phúc lợi bắt buộc và phúc lợi tự nguyện.Phúc lợi bắt buộc gồm 5 chế độ bảo hiểm xã hội cho người lao động: tự cấp ốm đau,tai nạn lao động hoặc bệnh nghề nghiệp, thai sản, hưu trí và tử tuất Phúc lợi tự nguyệngồm các khoản: bảo hiểm sức khỏe, bảo hiểm xã hội, tiền lương hưu, tiền trả chonhững ngày nghỉ (nghỉ lễ, nghỉ phép, các chương trình giải trí, nghỉ mát), nhà ở,phương tiện đi lại, các loại dịch vụ cho người lao động và các phúc lợi khác gắn liềnvới các quan hệ làm việc hoặc thành viên trong tổ chức

- Hiểu theo nghĩa rộng, thì thù lao lao động còn gồm cả các yếu tố mang tính phitài chính Đó là các yếu tố thuộc nội dung công việc và môi trường làm việc

Nội dung công việc gồm:

+ Mức độ hấp dẫn của công việc

+ Mức độ thách thức của công việc

+ Yêu cầu về trách nhiệm khi thực hiện công việc

+ Tính ổn định của công việc

+ Cơ hội để thăng tiến, đề bạt hoặc phát triển…

Môi trường làm việc gồm:

+ Điều kiện làm việc thoải mái

+ Chính sách hợp lý và công bằng của tổ chức

+ Lịch làm việc linh hoạt

+ Đồng nghiệp thân ái

+ Giám sát viên ân cần, chu đáo

+ Biểu tượng địa vị phù hợp…

1.1.4 Sự hài lòng

1.1.4.1 Khái niệm

Có nhiều khái niệm khác nhau về sự hài lòng: Sự hài lòng là mức độ trạng tháicảm giác của một người bắt nguồn từ việc so sánh kết quả thu được từ thực tế vớinhững kỳ vọng của người đó (Theo Philip Kotler 2001, Marketing 3.0, NXB Tổng hợp

TP HCM)

Sự hài lòng là phản ứng của con người đối với việc ước lượng sự khác nhau giữanhững mong muốn trước đó và sự thể hiện qua thực tế cảm nhận (Tse và Wilton 1988,dẫn theo Bùi Thị Hoàng Phương 2005)

Theo Miller 1977, sự hài lòng của người tiêu dùng là kết quả của những tác độnggiữa mức độ kỳ vọng dự báo trước và những đánh giá về thực tế thu nhận được Trênquan điểm phân tích điều này được diễn đạt bằng công thức:

Hài lòng = Thực tế - Kỳ vọng

Khi thực tế cái nhận được cao hơn kỳ vọng thì con người cảm thấy hài lòng,ngược lại khi thực tế nhận được thấp hơn kỳ vọng thì con người cảm thấy không hàilòng (Theo tapchicongthuong.vn).

1.1.4.2 Các lý thuyết liên quan đến sự hài lòng trong công việc

1.1.4.2.1 Thuyết nhu cầu của Maslow (1943)

Con người được sự hài lòng khi thỏa mãn các nhu cầu của bản thân Có nhiều lýthuyết nói về việc phân loại và các thứ bậc của nhu cầu nhưng đáng chú ý hơn cả làtháp nhu cầu của Abraham Maslow Lý thuyết của Maslow trình bày 5 mức độ cơ sở

về các nhu cầu của con người Tầm quan trọng theo trình tự từ mức độ thấp đến mức

độ cao Các nhu cầu ở mức độ thấp được thỏa mãn trước khi các nhu cầu ở mức độ caophát sinh Sơ đồ dưới đây trình bày thứ bậc các nhu cầu của con người

Hình 1.3: Hệ thống thứ bậc trong lý thuyết nhu cầu của Maslow

Theo học thuyết này các nhu cầu ở mức độ cao hơn sẽ trở thành lực lượng điềukhiển hành vi của con người sau khi các nhu cầu ở mức độ thấp hơn đã được thỏamãn

Bảng 1.1: Loại nhu cầu và lĩnh vực ảnh hưởng của quản trị theo lý thuyết

Maslow Loại nhu cầu Lĩnh vực ảnh hưởng của quản trị

Tự thể hiện mình Những thách thức trong công việc

Cơ hội tiến bộCác cơ hội để sáng tạo

Sự thừa nhận công khai thành tích tốt

Sự tôn trọng Những hoạt động quan trọng của công việc

Tên công việc được kính nểTrách nhiệm

Các cơ hội giao tiếp xã hội

Việc khuyến khích hợp tácCác điều kiện làm việc an toàn

Các loại tiền phụ cấpTiền lương xứng đáng

Sinh lý Các điều kiện làm việc thuận tiện

Nhiệt độ, ánh sáng, không gian, điều hòa không khí

1.1.4.2.2 Thuyết của David Mc Clelland

David Mc Clelland cho rằng con người có 3 nhu cầu cơ bản:

(1) Nhu cầu thành đạt: Là mong muốn hoàn thành một công việc khó khăn nào

đó, đạt được một thành công lớn, thực thi được nhũng nhiệm vụ phức tập và vượt quađược những vấn đề khác

(2) Nhu cầu liên minh: Mong muốn hình thành những mối quan hệ cá nhân gầngũi, tránh xa xung đột và thiết lập tình bạn thân thiết

(3) Nhu cầu quyền lực: Mong muốn gây được sự ảnh hưởng hoặc sự kiểm soátngười khác, chịu trách nhiệm với người khác và có quyền đối với người khác

Nhu cầu thành tựu của Mc Clelland được thể hiện trong nghiên cứu này dưới dạngđặc điểm công việc Công việc cần được thiết kế sao cho nhân viên đạt được “thành tựu”

họ mong muốn Còn nhu cầu liên minh được thể hiện ở mối quan hệ với cấp trên và vớiđồng nghiệp Cuối cùng nhu cầu “quyền lực” được thể hiện ở cơ hội được thăng tiến