chöông i lyù luaän cô baûn veà quaûn trò nguoàn nhaân löïc chuyên đề tốt nghiệp gvhd ts vũ thị phượng chương 1 cơ sở lý luận 1 1 sự hài lòng của nhân viên 1 1 1 vai trò của người lao động nhân lực là

Khái niệm: “sự hài lòng của nhân viên là cảm giác hài lòng hay không hài lòng từ kết quả nhận được sự cung cấp của tổ chức so với mong đợi của nhân viên, hay mong muốn về chất lượng công[r]

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN

1.1 Sự hài lòng của nhân viên.

1.1.1 Vai trò của người lao động

Nhân lực là yếu tố then chốt, có vai trò chiến lược trong sự phát triểnbền vững của doanh nghiệp Nếu không có họ hoạt động của doanh nghiệp sẽhoàn toàn đình trệ Trong thời đại ngày nay, khi mà khoa học kỹ thuật pháttriển, máy móc đã thay thế vai trò của con người trong một số công việc Tuynhiên, máy móc chỉ là máy móc, cái mà chúng ta cần chính là sự sáng tạo

Một nhà quản trị tại California nhận định “yếu tố giúp chúng ta nhậnbiết được một doanh nghiệp là hoạt động tốt hay không, thành công hay khôngthành công chính là nhờ lực lượng nhân sự của nó Những con người cụ thểvới lòng nhiệt tình và óc sáng kiến”

Nguồn sức sống của doanh nghiệp là tính nhiệt tình, tính sáng tạo củamỗi nhân viên Khi nhân viên cảm thấy hứng thú với công việc, có sự hài lòng

về công ty họ sẽ làm việc cống hiến hết mình cho sự phát triển của doanhnghiệp Nếu không muốn thất bại thì yếu tố lựa chọn đầu tiên, quan trọng nhấttrong tất cả các lựa chọn của nhà quản trị là yếu tố con người

Tầm quan trọng của nhân viên trong công ty được người ta nhắc đếnngày nay nhưng lại không dễ thực hiện ở mọi lúc mọi nơi Đó là lý do vì saohầu hết các công ty đều không làm được Nhưng một khi đã có nền tảng vàcam kết “không lùi bước khi gặp khó khăn” thì có thể thực hiện được điềunày

1.1.2 Nhân viên là khách hàng nội bộ

Nhân viên được xem như là khách hàng nội bộ của tổ chức có nhiềucách hiểu khách hàng nội bộ:

Khách hàng nội bộ là mỗi nhân viên, mỗi cá nhân con người đảm nhậnmột công việc trong tổ chức và có vai trò nhất định đối với sự thành công của

tổ chức Ở đây khách hang nội bộ chỉ những con người riềng lẻ

Khách hàng nội bộ là những người làm việc trong công ty của bạn và

trông cậy ở bạn nững dịch vụ/sản phẩm và thông tin mà họ cần để hoàn thànhnhiệm vụ của mình Họ không phải là khách hàng truyền thống, nhưng họcũng cần được quan tâm, chăm sóc và đối xử như những khách hàng bênngoài

Việc mở rộng quan niệm của bạn về khách hàng bao gồm cả nhữngnhân viên trong công ty sẽ tạo ra một bước tiến quan trọng tới một cấp độ dịch

vụ khách hàng đầy đủ và hoàn hảo hơn Trong phạm vi nội bộ công ty, đôi khibạn là khách hàng, đôi khi bạn lại là nhà cung cấp dịch vụ Mối quan hệ giữakhách hàng nội bộ và khách hàng bên ngoài là những gì tạo nên dây chuyềnkhách hàng Nếu nhân viên tại văn phòng của bạn hiếm khi giao dịch với bênngoài, không quan tâm tới các cuộc sống của khách hàng bên ngoài, bạn cóthể cảm thấy ngay rằng mọi hoạt động trong công ty dường như không có bất

cứ tác động nào tới khách hàng bên ngoài Nhưng nếu bạn nhìn vào một bứctranh tổng quát bạn sẽ thấy mọi nhân viên đều đóng vai trò quan trọng trongviệc thỏa mãn nhu cầu của khách hàng Mọi giao tiếp với khách hàng nội bộđều là mối kiên kết quan trọng trong dây chuyền các sự kiện khác nhau đểcùng kết thúc tại một điểm: thỏa mãn các khách hàng bên ngoài

Khoảng 2 năm trước đây, tờ vWall Street Journal đã đăng tải một bàiviết dưới tiêu đề “những nhân viên được đối xử kém sẽ đối xử như vậy vớikhách hàng” Một tỷ lệ khá lớn các nhà quản lý không nhận ra rằng đội ngũnhân viên của họ chính là các khách hàng nội bộ, rằng chất lượng dịch vụcông ty cung cấp cho khách hàng chính là sự phản chiếu trực tiếp cách thứcđối xử của nhà quản trị đối với đội ngũ nhân viên công ty Bạn cần xem độingũ nhân viên của bạn như một trong những khách hàng quan trọng nhất vàđối xử với họ một cách phù hợp như vậy, bạn không chỉ tập trung vào những

gì mà nhân viên có thể làm để giúp cho hoạt động kinh doanh của bạn tiếntriển hơn, mà còn vào những gì bạn có thể làm để công việc của họ dễ dànghơn

1.1.3 Sự hài lòng của nhân viên

Đứng ở nhiều góc độ khác nhau có nhiều định nghĩa về mức độ hàilòng trong công việc:

Theo Vroom: thỏa mãn trong công việc là trạng thái mà người lao động

có định hướng hiệu quả rõ ràng đối với công việc trong tổ chức

Theo Smith, Kendal và Hulin(1969) mức độ hài lòng với các thànhphần hay khía cạnh của công việc là thái độ ảnh hưởng và ghi nhận của nhânviên về các khía cạnh khác nhau trong công việc (bản chất công việc, cơ hộiđào tạo và thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp, tiền lương) của họ

Còn theo mô hình sự kỳ vọng của Porter – Lawer thì sự hài lòng (sự thỏa mãn)

là thái độ hình thành từ sự chênh lệch giữa những phần thưởng mà một thànhviên nhận được và những phần thưởng mà anh ta tin tưởng là đáng nhận được.con người thường có xu hướng so sánh những phần thưởng của họ nhận đượcvới phần thưởng mà người khác nhận được Nều một người nhận thấy đối xửkhông công bằng thì họ sẽ không lòng Sự hài lòng của nhân viên là rất quantrọng Bởi vì thứ nhất có một mối quan hệ giữa sự hài lòng và thành tích, thứhai, sự hài lòng (thỏa mãn) liên quan đến tỷ lệ vắng mặt, đi làm trễ, rời bỏ tổchức…

Nhìn chung, hài lòng trong công việc là sự đánh giá của người lao độngđối với các vấn đề liên quan đến việc thực hiện công việc của họ, là cảm giác

về những gì nhận được so với mong muốn của họ trước ddaay Việc đánh giánày có thể là tốt hay xấu tùy theo cảm nhận của người lao động Một tổ chứcvới những nhân viên hài lòng với công việc sẽ có xu hướng hiệu quả hơn sovới các tổ chức mà nhân viên của họ không thỏa mãn trong công việc việclàm thỏa mãn nhân viên – khách hàng nội bộ sẽ giúp tổ chức hoạt động hiệuquả hơn, con người là nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh của công ty

Khái niệm: “sự hài lòng của nhân viên là cảm giác hài lòng hay không hài lòng từ kết quả nhận được sự cung cấp của tổ chức so với mong đợi của nhân viên, hay mong muốn về chất lượng công việc, môi trường làm việc…từ doanh nghiệp sẽ đáp ứng hay vượt qua mong đợi của nhân viên, từ đó họ sẽ trung thành với doanh nghiệp, quảng bá truyền thông cho thương hiệu, cống hiến cho doanh nghiệp”

1.1.4 Động lực thúc đẩy

 Nhu cầu: là một số tình trạng bên trong của con người mà những

tình trạng này làm cho những kết cục nào đó thể hiện là hấp dẫn.

Nhu cầu chưa được thỏa mãn → căng thẳng → áp lực → tìm kiếm hành vi → thỏa mãn nhu cầu → giảm căng thẳng.

 Động cơ: là nhu cầu cao nhất của con người, thúc đẩy hành vi của

con người tại một thời điểm nhất định.

 Động viên:

 Là quá trình thỏa mãn nhu cầu.

 Làm cho người lao động hành động và đạt đến mục tiêu tổ chức trong khi thỏa mãn những nhu cầu của họ.

1.2 Các học thuyết về sự hài lòng công việc

Nghiên cứu sự hài lòng công việc thường được các nhà nghiên cứu gắnliền với các lý thuyết về động viên và sự haì lòng công việc Sau đây là tóm tắtmột số lý thuyết đáng lưu ý:

1.2.1 Thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow (1943)

A.Maslow cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu vànhững nhu cầu của con người được sắp xếp theo thứ tự ưu tiên từ thấp đến cao

về tầm quan trọng

Theo thuyết A Maslow, nhu cầu tự nhiên của con người được

chia thành các thang bậc khác nhau từ "đáy” lên tới “đỉnh”, phản ánh mức độ "cơ bản” của nó đối với sự tồn tại và phát triển của con người

vừa là một sinh vật tự nhiên, vừa là một thực thể xã hội Việc sắp xếp nhu cầu theo thang bậc từ thấp đến cao cho thấy độ “dã

man" của con người giảm dần và độ “văn minh” của con người tăng

dần

Nhu cầu bậc thấp:

 Nhu cầu cơ bản (Physiological Needs): bao gồm những nhu cầu cần

thiết về vật chất để duy trì cuộc sống, nhưng nhu cầu này nên được đáp ứng

trước tiên, chúng cấu thành những nhu cầu cơ bản nhất của con người như: ănuống, quần áo, chỗ ở…Mặc dù những nhu cầu này không làm cho người ta trực tiếp được đáp ứng từ công việc, nhưng mọi người có thể thông qua việc hoàn thành công việc mà nhận tiền lương, dung tiền lương đó để mua sắm, tạo

ra các điều kiện vật chất mà họ cần về: ăn mặc,ở

 Nhu cầu an toàn (Safety Needs): Nhu cầu an ninh, được bảo vệ và ổn

định, bao gồm những nhu cầu về phương diện tránh được những nguy hiểm vàmối đe dọa Mọi người không chỉ hy vọng được an toàn về thân thể mà con hyvọng tránh được bệnh tật, thất nghiệp, và các mối nguy hiểm khác

 Nhu cầu xã hội (Social Needs): Nhu cầu về quan hệ, tư cách

(affiliation), ý thức sở hữu (sense of belonging) Con người đều mong muốn được giao tiếp để thỏa mãn mong muốn được nói chuyện và xây dựng tình hữu nghị với mọi người, giữ các quan hệ tốt với đồng nghiệp

Nhu cầu bậc cao:

 Nhu cầu được tôn trọng (Esteem Needs) Nhu cầu về danh tiếng

(reputation) và được ngưỡng mộ trong ánh mắt người khác (recognition in theeyes of others) Bao gồm hai mặt: sự tự tôn và được mọi người tôn trọng Sự

tự tôn là chỉ “trong những hoàn cảnh thực tế, hy vọng mình có thực lực và cókhả năng hoàn thành công việc, có thể gánh vác được và có sự tự tin, đồngthời yêu cầu được độc lập và tự do” Được người khác tôn trọng là “yêu cầu

về danh dự và tiếng tăm uy tiến, có thể xem sự tôn trọng, tán thưởng, quantâm, đánh giá người khác đối với mình” Việc đáp ứng nhu cầu tôn trọng sẽlàm cho người ta có cảm giác tự tin, nghĩ rằng mình là người có giá trị, cóthực lực, có năng lực

 Nhu cầu tự hoàn thiện (self-actualization Needs) Đạt được tự hoàn

thiện (self-fulfillment) nhờ vào sự sáng tạo và sử dụng toàn bộ tài năng củacon người (full use of one’s talents)

Đây là khao khát làm cho người ta phát huy đến mức cao nhất khả năngtiềm ẩn của mình để có thể hoàn thành công việc nào đó hoặc một sự nghiệpnào đó Maslow viết “nhu cầu tự khẳng định mình là chỉ sự hướng tới việcthực hiện các năng lực tiềm ẩn của mình Sự hướng tới này là hy vọng mình

ngày càng trở thành nhân vật mà lãnh đạo kỳ vọng, hoàn thành tất cả nhữngviệc tương xứng với năng lực của mình”.

Maslow cho rằng giữa 5 nhu cầu này tồn tại mối quan hên như sau: 5loại nhu cầu liên hệ với nhau và sắp xếp theo thứ bậc từ thấp đến cao hìnhthành nên một dãy thứ hạng, nhưng thứ tự này không hoàn toàn cố địn mà cóthể thay đổi Hơn nữa còn tồn tại những trường hợp ngoại lệ Thứ tự đáp ứngnhu cầu này cũng là tương đối Không phải là một nhu cầu sau khi hoàn toànđược thỏa mãn, nhu cầu ở thứ bậc cao hơn mới xuất hiện Trong 5 loại nhucầu này, chỉ cần nhu cầu ở một thứ bậc được thỏa mãn một cách tương đối thì

sẽ phát triển tới thứ bậc cao tiếp theo đó

Thứ bậc của nhu cầu càng cao, thì khả năng được thỏa mãn càng nhỏ.Trong cùng một khoảng thời gian cũng có thể tồn tại vài nhu cầu, bởi vì hành

vi của con người chịu chi phối của nhiều nhu cầu khác nhau Nhưng trongnhững nhu cầu khác nhau, luôn có những nhu cầu chiếm vị trí chi phối gọi lànhu cầu ưu thế Sau khi nhu cầu ở thứ bậc cao được thỏa mãn, nhu cầu ở thứbậc thấp vẫn còn tồn tại, chỉ là tỉ lệ ảnh hưởng tới hành vi tương đối giảm nhẹ

mà thôi do đó nhu cầu được thỏa mãn thì không còn khích lệ nữa

Hình 1: Thang đo thứ bậc nhu cầu của Abraham Maslow

Nhận xét lý thuyết thứ bậc nhu cầu của Maslow

- Thuyết cấp bậc của Maslow có ý nghĩa quan trọng đối với các nhà quảntrị là muốn động viên người lao động thì điều quan trọng nhất phải biết người

lao động của bạn đang ở cấp độ nào của nhu cầu Từ đó đưa ra các giải phápphù hợp nhằm thỏa mãn nhu cầu của người lao động đồng thời bảo đảm đạtđến mục tiêu tổ chức.

1.2.2 Thuyết mong đợi của Victor H.Vroom

Theo Victor H.Vroom, con người sẽ được thúc đẩy trong việc thực hiệnnhững công việc để đạt tới một mục tiêu nếu họ tin vào giá trị của mục tiêu

đó và họ có thể thấy được rằng những công việc họ làm sẽ giúp cho họ đạtmục tiêu Hay nói cách khác, động cơ thúc đẩy là kết quả của những mongđợi của một cá nhân

Sự động viên của con người phụ thuộc vào hai nhân tố:

sức mạnh động cơ = mức độ ham muốn x hy vọng.

Trong đó:

- Sức mạnh của động cơ là cường độ thúc đẩy con người hành động

- Mức độ ham muốn là cường độ ưu ái của một người dành cho kết quả

- Hy vọng là xác suất hoàn thành công việc mong muốn

Vì thế, để động viên người lao động, nhà quản lý cần phải:

- Tạo ra các phần thưởng mà người lao động mong muốn

- Bảo đảm mức độ thực hiện mong muốn là có thể đạt được

- Bảo đảm phần thưởng là đủ sức hấp dẫn và cần thiết.

- Bảo đảm là hệ thống phân phối công bằng (công bằng cá nhân và côngbằng xã hội)

1.2.3 Thuyết hai nhân tố của F.Herzberg

Cuối thập niên 50, F.Herzbezg đã phát triển một lý thuyết khác về động cơthúc đẩy đó là “thuyết hai nhân tố” Ông khám phá ra rằng những đặc trưngcủa công việc mà liên quan đến việc không thỏa mãn là hoàn toàn khác so vớinhững đặc tính công việc gắn với việc thỏa mãn Do đó, theo ông con người

có hai nhóm nhu cầu, về cơ bản độc lập với nhau và ảnh hưởng tới hành vitheo những cách khác nhau

Sơ đồ: các nhân tố duy trì và động viên

 Phương pháp giám sát

 Hệ thống phân phối thu nhập

 Quan hệ với đồng nghiệp

 Điều kiện làm việc

 Chính sách của công ty

 Cuộc sống cá nhân

 Địa vị

 Quan hệ qua lại giữa các cá nhân

 Sự thách thức của công việc

 Các cơ hội thăng tiến

 Ý nghĩa của các thành tựu

 Sự nhận dạng khi công việcđược thực hiện

 Ý nghĩa của các tráchnhiệm

Bảng 1: các yếu tố duy trì và động viên.

Các nhân tố được F.Herzberg liệt kê như sau:

Nhân tố duy trì: nếu giải quyết không tốt thì tạo ra trạng thái bất mãn ởngười lao động, nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo sự không bất mãn chứchưa chắc là thỏa mãn

Nhân tố động viên(thúc đẩy): nếu giải quyết tốt thì tạo ra sự thỏa mãn

và thúc đấy nhân viên làm việc tích cực hơn Nhưng nếu giải quyếtkhông tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc đã bấtmãn

Ảnh hưởng của các nhân tố:

Hình 2: thuyết 2 nhân tố của Herzberg

Một ví dụ về việc áp dụng thành công thuyết hai nhân tố của Herzberg

đó là công ty Motek có trụ sở tại 113 North San Vicente Boulevard 3rd FloorBeverly Hills, CA 90211) - công ty sản xuất phần mềm theo dõi hoạt động củahàng hóa trong kho hàng, do Ann Price sáng lập năm 1991 Price đã kết hợpchặt chẽ cả hai nhân tố duy trì thỏa mãn nhu cầu thấp và nhân tố thúc đẩy đápứng nhu cầu cao bằng việc trả lương cho thỏa đáng cho nhân viên, thêm vào

đó là tất cả mọi nhân viên được trả 5 tuần lương trong dịp nghỉ lễ, và được trảtiền cho 10 ngày nghỉ, và không ai được phép làm việc quá 5 giờ chiều hoặctrong ngày nghỉ cuối tuần Sau 10 năm làm việc tại công ty, những người côngnhân được cho thuê những chiếc xe Lexus, hoặc bất kỳ loại xe nào và họmuốn trong phạm vi thu nhập 6000$/ năm Môi trường làm việc ở Motek rấtyên lặng, và hầu như rất là thanh thản NV rất nghiêm túc trong công việc của

họ, những mối quan hệ trong công ty thì được biểu lộ bằng một tình bạn thoảimái

Nhưng cái mà thật sự thúc đẩy nhân viên ở Motek không phải là môitrường làm việc yên tĩnh, hoặc là cơ hội để lái chiếc Lexus Những người công

nhân được thúc đẩy cao và tận tụy, bởi vì Motek đưa ra cho họ những thửthách, trách nhiệm và cơ hội để phát triển bản thân Price tin rằng những nhânviên thông minh có thể quản lý bản thân họ rất tốt nếu họ có được thông tinđầy đủ Ở Motek, nhân viên bỏ phiếu quyết định mọi thứ từ những đồ đạc vănphòng cho đến các công việc được giao cho họ và tăng lương Mỗi buổi sángthứ 2, những cố vấn về kỹ thuật của công ty tập hợp mọi người lại để thảoluận những gì cần phải làm xong trong tuần tới, trong một list hàng trămnhiệm vụ Hơn là có một người quản lý chỉ định người nào sẽ thực hiện việcnào, các cá nhân sẵn sàng làm những việc vặt khác nhau và quyết định xem sẽthực hiện theo cách nào để hoàn thành công việc một cách tốt nhất Điều đólàm cho những nhân viên có khả năng thực hiện những công việc của họ ở nơi

mà họ có thể tạo nên sự đóng góp to lớn nhất

Từ thuyết này, nhà quản lý cần chú ý:

- Những nhân tố làm thỏa mãn người lao động là khác nhau với các nhân

tố làm bất mãn Vì vậy chúng ta không thể mong đợi sự thỏa mãn của họ bằngcách đơn giản là xóa đi những yếu tố bất mãn

- Việc động viên đòi hỏi phải chú ý tới cả hai nhóm duy trì và động viên,chứ không thể chỉ chú trọng một nhóm nào

1.2.4 Thuyết ngũ hành đông tây

Thuyết ngũ hành: Con người và vũ trụ được cấu trúc từ năm yếu tố cơ bản,được gọi là ngũ hành: Kim- Mộc- Thủy- Hỏa- Thổ Sự phát triển của conngười và vũ trụ được dựa trên cơ sở sự tác động qua lại giữa ngũ hành trêntheo nguyên lý: tương sinh, tương khắc

- Nguyên lý tương sinh: nguyên tố này sinh nguyên tố kia

Kim → Thủy → Mộc → Hỏa → Thổ → Kim

(Kim sinh Thủy, Thủy sinh Mộc, Mộc sinh Hỏa, Hỏa sinh Thổ, Thổ sinh Kim)

- Nguyên tắc tương khắc: hành vi nọ hạn chế hành vi kia

Kim Mộc Thổ Thủy Hỏa Kim

(Kim khắc Mộc, Mộc khắc Thổ, Thổ khắc Thủy, Thủy khắc Kim)

Hình 3: Thuyết ngũ hành Đông Tây 1.2.5 Thuyết về sự công bằng

Nhân viên trong tổ chức luôn muốn được đối xử công bằng Học có xuhướng so sánh những đóng góp, cống hiến của mình với những ai đãi ngộ vàphần thưởng mà họ nhận được (còn gọi là công bằng cá nhân) Thêm nữa, họcòn so sánh đóng góp, cống hiến, đãi ngộ và phần thường của mình với nhữngngười khác (còn gọi là công bằng xã hội)

Khi so sánh, đánh giá đóng góp, cống hiến với những ai đãi ngộ và phầnthưởng của mình có thể có ba trường hợp xảy ra:

Nếu nhân viên cho rằng họ được đối xử không tốt, phần thưởng là khôngxứng đáng với công sức họ bỏ ra thì họ sẽ bất mãn và từ đó họ sẽ làm việckhông hết khả năng của họ và thậm chí họ sẽ rời bỏ tổ chức

Nếu nhân viên cho rằng họ được đối xử đúng, phần thưởng và đãi ngộtương xứng với công sức của họ đã bỏ ra thì họ sẽ duy trì mức năng suất làmviệc như cũ

Nếu nhân viên nhận thức rằng phần thưởng và đãi ngộ là cao hơn so vớiđiều kiện mà họ mong muốn thì họ sẽ làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn.Song trong trường hợp này, họ có xu hướng giảm giá trị phần thưởng, khôngcoi trọng phần thưởng và do đó về lâu dài phần thưởng sẽ không còn ý nghĩakhuyến khích

Tóm lại, hầu như mọi lý thuyết về động cơ đều cố gắng đưa ra những nhucầu quan trọng nhất của con người và tìm cách thỏa mãn chúng đông thời

hướng sự thỏa mãn đó tới việc hoàn thành tốt nhiệm vụ của tổ chức.

D.Carnegie “muốn dẫn dụ ai làm việc gì theo ý ta thì chỉ có cách là làm cho người đó phát khởi cái ý muốn làm việc đó”

1.3 Mô hình đánh giá sự hài lòng

Trên cơ sở xem nhân viên là khách hàng nội bộ của tổ chức nên dựa trên

mô hình về chỉ số khách hàng (CSI – Customer Satisfaction) làm nền tảngcùng với mô hình mười yếu tố động viên liên quan đến thuộc tính công việcđược phát triển bởi Kenneth A.Kovach (1987) và tất cả những cơ sở lý thuyếtnêu trên để xây dựng mô hình đánh giá sự hài lòng của nhân viên

Hình 4 : Mô hình sự hài lòng của khách hàng

Thang đo mười yếu tố động viên liên quan đến thuộc tính công việc được phát triển bởi Kenneth A.Kovach (1987) bao gồm:

1 Công viên thú vị được đo lường bằng các quan sát:

- Công việc cho phép sử dụng tốt năng lực cá nhân

- Công việc rất thú vị

- Công viêc có nhiều thách thức

- Công việc đa dạng và đòi hỏi sự sang tạo

2 Được công nhận đầy đủ công việc đã làm được đo lường bởi các biến quan sát:

- Luôn được ghi nhận thành tích trong công viêc

Giá trị cảm nhận

(Perceive

d value)

Sự hài lòng của khách hàng

- Được khen ngợi khi hoàn thành tốt công việc.

- Luôn hiểu rõ kết quả mà cấp trện mong đợi

- Công sức được ghi nhận góp phần vào sự thành công của công ty

3 Lương cao được đo lường bởi các biến quan sát:

- Tiền lương tương xứng với kết quả làm việc

- Được trả lương cao là quan trọng

- Tiền lương đảm bảo cuộc sống cá nhân

- Được nhân tiền thưởng hoặc tăng lương khi hoàn thành tốt công việc

4 Sự tự chủ trong công việc được đo lường bởi các biến quan sát :

- Được khuyến khích tham gia vào các quyết định liên quan đến công việc

- Được khuyến khích đưa ra những sang kiến, đề xuất cải tiến công việc

- Có đủ quyền hạn để thực hiện công việc

- Được quyền kiểm soát và chịu trách nhiệm với công vịêc

5 Công việc lâu dài được đo lường bởi các biến quan sát:

- Được ký kết hợp đồng lao động dài hạn

- Có việc làm ổn định là quan trọng

- Không phải lo lắng về việc mất việc làm tại công ty

- Công ty có hiệu quả hoạt động tốt

6 Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp được đo lường bởi các biến:

- Có nhiều cơ hội được đào tạo kiến thức cần thiết cho công việc

- Biết rõ những điều kiện để thăng tiến

- Công ty có kế hoạch đào tạo, phát triển nghề nghiệp cá nhân rõ rang

- Công ty tạo nhiều cơ hội thăng tiến và phát triển cá nhân

7 Điều kiện làm việc tốt được đo lường bởi các biến quan sát:

- Nơi làm việc an toàn

- Môi trường làm việc sách sẽ, không độc hại

- Trang thiết bị và công cụ làm việc đầy đủ

- Thời gian làm việc hợp lý

- Nơi làm việc vui vẻ và thân thiện

8 Sự gắn bó của cấp trên và công ty với nhân viên được đo lường bởi các biến

- Lãnh đạo xem nhân viên là một thành viên quan trong của công ty

- Nhân viên trong công ty luôn được tôn trọng và tin cậy

- Cấp trên luôn bảo vệ quyền lợi cho nhân viên

- Công ty có chính sách gắn kết quyền lợi giữa nhân viên và công ty

9 Chính sách xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị được đo lường bởi các biến

- Chính sách xử lý kỷ luật công bằng và nhất quán

- Cho nhân viên cơ hội để chuộc lại lỗi lầm

- Sự tế nhị, khéo léo của cấp trên trong việc góp ý, phê bình

10 Sự hỗ trợ của cấp trên được đo lường bởi các biến quan sát:

- Nhân viên được cấp trên hỗ trợ chuyên môn trong công việc

- Nhân viên thường xuyên được cấp trên hướng dẫn trong công việc

- Cấp trên quan tâm và giúp đỡ nhân viên giải quyết các vấn đề khó khăn

Mô hình đánh giá sự hài lòng:

SỰ HÀI LÒNG

SỰ HÀI LÒNG

Hiệu quả làm việc

Hiệu quả làm việc

Lòng trung thành

Lòng trung thànhĐộng cơ thúc

đẩy

Hình 5: Mô hình đánh giá sự hài lòng của nhân viên

Các biến số ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên và được đo lường bởicác yếu tố:

việc -- An toàn lao độngĐiều kiện cơ sở vật chất

- Thời gian làm việc

truyềnthông

- Mối quan hệ giữa các phòng ban

- Sự phản hồi

giá trịcty

- Nét đặc trưng riêng của cty khiến NV làm việctốt hơn

- Hài lòng với CV hiện tại

- Khoảng cách với CV mong muốn

vi Lòngtrung

thành

- Thời gian tiếp tục làm việc tại công ty

- Hứng thú với CV hiện tại

- Giới thiệu bạn bè, người thân về công ty

Bảng 2: Các biến số ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên

1.4 Giải thích các biến trong mô hình

1.4.1 Môi trường làm việc

Môi trường làm việc liên quan đến các điều kiện mà tại đó công việcđược thực hiện bao gồm các yếu tố về vật lý, môi trường và các yếu tố khácnhư tiếng ồn, nhiệt độ, độ ẩm, ánh sáng hoặc thời tiết

Môi trường làm việc luôn được người lao động quan tâm bởi vì môitrường làm việc liên quan tới sự thuận tiện cá nhân song đồng thời nó cũng lànhân tố giúp họ hoàn thành tốt nhiệm vụ Người lao động không thích nhữngmôi trường làm việc nguy hiểm, bất lợi và không thuận tiện Nhiệt độ, ánhsang, tiếng ồn và các yếu tố môi trường khác phải phù hợp.

1.4.2 Điều kiện làm việc

Là tổng thể các yếu tố tự nhiên, xã hội, kinh tế được biểu hiện thôngqua các công cụ và phương tiện lao động, quá trình công nghê, môi trường laođộng và sự xắp xếp, bố trí chúng trong không gian và thời gian, sự tác độngqua lại của chúng trong mối quan hệ với người lao động tại chỗ làm việc, tạonên một điều kiện nhất định cho con người trong quá trình lao động Nhiềungười lao động thích làm việc gần nhà, phương tiện làm việc sạch sẽ, hiện đại,các trang thiết bị phù hợp

Điều kiện làm việc là các yêu cầu về vật chất và tinh thần khi thực hiệnmột công việc nào đó Nó bao gồm quyền và nghĩa vụ của mình khi thực hiệnnhiệm vụ đó Điều kiện làm việc thể hiện trong hợp đồng lao động, qui chếlàm việc của đơn vị chẳng hạn điều kiện làm việc của nhân viên văn phòng là:

- Được cung cấp 1 máy tính để bàn, văn phòng phẩm cần thiết

- Thời gian, địa điểm, phương tiện công tác

- Chế độ bảo hiểm, nghỉ lễ…

1.4.3 Đào tạo và phát triển nghề nghiệp

“Động lực không bao giờ cạn để phát triển doanh nghiệp hiện đại đó làbồi dưỡng huấn luyện và giáo dục”

Đào tạo là những hoạt động nhằm tăng kết quả công việc của nhânviên thông qua việc cung cấp cho họ sự thành thạo kỹ năng hoặc kiến thứcmới Đào tạo là một quy trình có hoạch định và có tổ chức nhằm tăng hiệu quảthực hiện công việc

Phát triển là chuẩn bị nhân viên cho tương lai Phát triển chú trọng vàoviệc học tập và phát triển cá nhân

Đào tạo – phát triển nguồn nhân lực là hoạt động nhằm trang bị kiếnthức căn bản hay huấn luyện kỹ năng thành thạo nghề nghiệp giúp người lao

động hoàn thành tốt nhiệm vụ hiện tại hoặc phù hợp với công việc trong tươnglai của tổ Doanh Nghiệp.

Nếu không được cung cấp đầy đủ các khóa huấn luyện, nhân viên cóthể làm việc không hiệu quả và thường mắc các sai sót trong quá trình làmviệc

Nhân viên giỏi ngoại ngữ, nhưng công việc lại không liên quan gì đếnngoại ngữ Nhân viên giỏi cả chuyên môn kỹ thuật và kỹ năng quản lý nhunghầu như công việc của anh lại không liên quan đến kỹ thuật nhà quản trị phảiđảm bảo các kiến thức và kỹ năng của nhân viên được sử dụng tối đa và hiệuquả vào công việc của công ty

Kiến thức và kỹ năng nghề nghiệp của nhân viên ảnh hưởng trực tiếpđến hiệu quả làm việc và năng suất lao động Nhà quản lý trung gian (trưởngphòng, trưởng bộ phận thường sẽ đảm trách công việc khuyến khích nhân viênnâng cao kiến thức và trao dồi kỹ năng nghề nghiệp Công việc này nên trởthành một phần văn hóa công ty

Công ty luôn phải làm cho nhân viên thấy được các cơ hội học hỏi vàphát triển nghề nghiệp của mình tại công ty Ví dụ như cơ hội được đào tạo tạinước ngoài, học tập và trao đổi kinh nghiệm với các chuyên gia…

1.4.4 Mối quan hệ giữa nhân viên với quản lý

“Cấp trên là người ở vị trí cao hơn trong một công ty hay tổ chức”.

Trong công ty các cấp quản lý trung gian (hay người quản lý trực tiếp)

là những người thường xuyên tiếp xúc với nhân viên nhất Việc truyền đạt tinhthần, văn hóa, giá trị công ty cho nhân viên thường được cấp quản lý trunggian thực hiện

Mối quan hệ giữa nhân viên với nhà quản lý là mối quan hệ giữa ngườilao động và chủ Là cách cư xử, sự quan tâm, lắng nghe nhân viên của ngườiquản lý, là mức độ của việc cân nhắc và hỗ trợ mà nhân viên nhận được từngười giám sát Không chỉ quan hệ trong công việc mà người quản lý cần có

sự tôn trọng, chân thành với nhân viên của mình để tạo một môi trường côngbằng, thoải mái cho nhân viên làm việc tốt hơn, trung thành, gắn bó dài lâu vớicông ty Một người lãnh đạo biết giúp đỡ phải có năng lực và đối xử với nhân

viên công bằng, khuyến khích giao tiếp hai chiều và nhận sự đóng góp của cácnhân viên nhằm thực hiện hóa mục tiêu của tổ chức.

1.4.5 Văn hóa công ty

Văn hóa công ty là những chuẩn mực giá trị chung được biểu hiện thành những nguyên tắc sống, những nguyên tắc ứng xử có tác dụng chỉ dẫn hành vi của cá nhân trong tổ chức

Trong quá trình xây dựng văn hóa doanh nghiệp, nhà quản trị cấp caophải xác định mục đích chung của doanh nghiệp và biến mục đích của doanhnghiệp trở thành ý thức của tất cả nhân viên Nơi làm việc tốt là nơi mà cácmục đích chung, mục tiêu của doanh nghiệp được truyền đạt thành các kếhoạch hành động của nhân viên Nhân viên phảo biết rõ công việc của mìnhđóng góp vào sự thành công chung của doanh nghiệp có như vậy nhân viênmới tích cức, hứng khởi làm việc hiệu quả Ngoài ra, nơi làm việc tốt là nơi

mà yếu tố công việc luôn được xem trọng

1.4.6 Môi trường truyền thông

Là mối quan hệ giữa NV với nhau nhằm chia sẻ kinh nghiệm học hỏi,giúp đỡ lẫn nhau; là mối quan hệ giữa các phòng ban với nhau, giữa nhân viên

và nhà quản lý về thông tin trong mọi hoạt động diễn ra trong công ty

- Thu hút nhân viên: các doanh nghiệp càng trả lương cao càng có khả

năng thu hút được những ứng viên giỏi trên thị trường lao động

- Duy trì những nhân viên giỏi: để duy trì những nhân viên giỏi cho

doanh nghiệp, trả lương cao chưa đủ mà còn phải thể hiện tính công bằngtrong nội bộ doanh nghiệp

- Kích thích, động viên nhân viên: tất cả các yếu tố cấu thành trong thu

nhập của người lao động: lương cơ bản, thưởng, phúc lợi, trợ cấp cần được sửdụng có hiệu quả nhằm tạo ra động lực kích thích cao nhất đối với nhân viên

- Đáp ứng yêu cầu pháp luật: những vấn đề cơ bản của pháp luật liên

quan đến trả công lao động trong các doanh nghiệp thường chú trọng đến cácvấn đề sau đây: quy định về lương tối thiểu, quy định về thời gian và điều kiệnlàm việc, quy định về lao động trẻ em, các khoản phụ cấp trong lương, cácquy định về phúc lợi xã hội như bảo hiểm xã hội, ốm đau, thai sản, tai nạn laođộng,

Hầu hết mọi người khi nói đến việc làm và chất lượng công việcthường đánh giá, đo lường bằng thu nhập của công việc mang lại Do đó, thunhập được xem là thước đo cho công việc cũng như sự thành đạt của nhânviên đó trong công việc Thu nhập cao làm cho con người thỏa mãn hơn về vậtchất để từ đó an tâm cống hiến, chú trọng đến công việc nhiều hơn và cố gắngchứng minh giá trị của mình nhiều hơn Do đó, tác động rất lớn đến tinh thầnlàm việc của nhân viên:

- Khi được hưởng thu nhập mà người lao động cho là xứng đáng vớicống hiến của họ, họ sẽ phấn khởi nhiệt tình trong công việc

- Họ ít có ý định bỏ đi tìm một việc khác trong khi đang làm và tạm hàilòng với thu nhập của mình

- Họ có tinh thần và trách nhiệm cao hơn với công việc mà họ phụ trách

- Họ có tính kỷ luật cao hơn trong việc chấp hành nội quy và tự chủtrong công việc hơn

Phúc lợi: là những lợi ích mà một người có được từ công ty của mình ngoài khoản tiền mà người đó kiếm được Phúc lợi có vai trò rất quan trọng trong

việc xác định mức thỏa mãn công việc

- Phúc lợi là bộ phận cấu thành nên phần thù lao mà công ty trả chongười nhân viên mà thù lao này ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc

- Phúc lợi đôi lúc có tác dụng thay thế tiền lương.

1.4.8 Hiệu quả công việc

Hiệu quả công việc có thể được đánh giá dựa trên các yếu tố: doanh thuhàng tháng đạt được, thời gian hoàn thành công việc, số hợp đồng mới trongmột tháng…thông thường, các cấp quản lý trực tiếp sẽ đánh giá hiệu quả côngviệc của nhân viên dưới quyền mình, ngoài ra phản hồi từ khách hàng, nhậnxét của đồng nghiệp cũng là nguồn thông tin để đo lường hiệu quả công việccủa nhân viên

Hiệu quả công việc của từng nhân viên sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến hiệuquả công việc của toàn công ty, hay chính xác hơn hiệu quả kinh doanh củacông ty Do vậy, công ty cần có chính sách đánh giá hiệu quả công việc củanhân viên một cách rõ ràng và giúp nhân viên nhận biết được mình đang làmviệc có hiệu quả không Ngoài ra công ty cũng cần phải có chính sách khenthưởng, công nhận khi nhân viên hoàn thành công việc

1.4.9 Mức độ gắn kết

Hiện nay, hiện tượng di chuyển của những người lao động có trình độ,

có tay nghề cao từ nơi này sang nơi khác (từ doanh nghiệp này, vùng này,nước này sang doanh nghiệp khác, vùng khác, nước khác) diễn ra rất nhiều,trong mọi lĩnh vực mà nguyên nhân chính là sự không hài lòng, thỏa mãn vớicác yếu tố thành phần công việc hiện tại Điều này gây ra nhiều khó khăn chocác công ty, doanh nghiệp Họ vừa phải tập trung phát triển sản phẩm, dịchvụ; vừa phải lo giữ chân người tài ở lại công ty

Hàng hóa sức lao động cũng tuân theo quy luật cung cầu của thị trường:lượng cầu về người tài, lao động có chuyên môn là rất lớn do đó sự di chuyển

là một hiện tượng bình thường, và ngày càng xảy ra thường xuyên hơn trên thịtrường lao động Nền kinh tế càng phát triển, hiện tượng này càn càng phổbiến, và thực ra là một điều kiện không thể thiếu của sự phát triển lành mạnh

Đảm bảo tính di động của người lao động là một yêu cầu thiết yếu đốivới một thị trường lao động hiệu quả Có những chính sách làm cho thị trườnglao động hiệu quả, uyển chuyển, linh hoạt là vô cùng quan trọng vì nó làm chonền kinh tế hoạt động hiệu quả hơn, làm cho vị thế cạnh tranh của cả nền kinh

tế tăng lên Không có sự di chuyển lao động, thị trường lao động trở nên cứngnhắc, không uyển chuyển, không linh động; điều này làm cho hoạt động kinh

tế kém hiệu quả, tăng thất nghiệp, gây ra những vấn đề xã hội nghiêm trọng,

đe dọa sự phát triển của một đất nước Tình trạng di cư hàng loạt từ vùng nôngthôn vào các thành phố ở Trung Quốc và Việt Nam cũng như ở các nước đangphát triển khác không có gì lạ, và những chính sách mang tính pháp chế, tạmthời nhằm ngăn cản hay làm khó sự di chuyển này ( ví dụ gắn với hộ khẩu )đều không có hiệu quả, và thậm chí có tác động ngược gây thêm những khókhăn cho xã hội ( Nguyễn Quang A , 2007 )

Làm thế nào để nhân viên gắn bó lâu dài với công ty, yêu mến và nỗ lựccống hiến nhiều hơn cho công ty? Đây là một vấn đề nổi cộm hiện nay khi màthị trường lao động Việt Nam ngày càng cạnh tranh gay gắt hơn

- Mức độ gắn kết của nhân viên ảnh hưởng trực tiếp đến các yếu tố saucủa công ty: lợi nhuận của công ty, tỷ lệ nghỉ việc, ước muốn làm việc lâu dàivới công ty, và mức độ hài lòng của khách hàng (mức độ ảnh hưởng 31%)

- Nếu nhân viên không đạt được thành quả cá nhân nào trong công việc,thì chắc chắn nhân viên sẽ không gắn bó lâu dài với công ty

- Nếu không thấy được cơ hội thăng tiến của mình tại công ty thì nhânviên sẽ sớm tìm nơi làm việc tốt hơn (mức độ ảnh hưởng 16%)

- Một phần ba thời gian của nhân viên là dành cho nơi làm việc, cácđồng nghiệp Do vậy, nhân viên cảm thấy nơi làm việc của mình rất thânthuộc như là gia đình và mình là một phần trong gia đình đó, thì mức độ gắnkết của nhân viên đối với công ty sẽ rất cao (mức độ ảnh hưởng 13%)

- Nhân viên biết được các mục tiêu đề ra của công ty và tin rằng các mụctiêu này hợp lý và có thể đạt được thì nhân viên sẽ gắn bó hơn và cố gắnghoàn thành tốt công việc được giao Công ty nên tránh đề ra các mục tiêukhông sát thực tế (mức độ ảnh hưởng 6%)

- Nơi làm việc càng vui nhộn thì nhân viên càng thích làm việc hơn (mức

độ ảnh hưởng 6%)

- Ban lãnh đạo không tạo được niềm tin cho nhân viên Nhân viên khôngtin tưởng dưới sự quản lý của ban lãnh đạo công ty sẽ đi đên thành công thì sẽdẫn đến nhân viên không hết mình với công việc (mức độ ảnh hưởng 5%).

- Lương bổng và phúc lợi luôn là vấn đề nhạy cảm nhân viên thường trảlời cho câu hỏi này theo hướng không tích cực do đó có thể thấy lương bổng

và phúc lợi không là nhân tố duy nhất đảm bảo sự gắn kết của nhân viên đốivới công ty (mức độ ảnh hưởng 10%)

- Nếu nhân viên cảm thấy công ty làm việc là công ty hàng đầu trên thịtrường, doanh thu/lợi nhuận hàng triệu USD, các sản phẩm/dịch vụ đượcngười tiêu dùng đánh giá cao…thì họ sẽ muốn gắn bó lâu dài với công ty hơn(mức độ ảnh hưởng 5%)

- Việc ghi nhận, cảm ơn, khen thưởng…là rất cần thiết khi nhân viênhoàn thành công việc một cách xuất sắc, hoăck đóng góp các ý kiến, sáng kiếntích cực cho công ty (mức độ ảnh hưởng 5%)

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Trên cơ sở xem nhân viên là khách hàng nội bộ, đánh giá sự hài lòng của nhânviên nhằm giúp xác định các yếu tố tác động nhiều nhất đến sự hài lòng của NV, gópphần giúp Công ty hiểu rõ hơn về nhu cầu NV, từ đó có những chính sách phù hợpnhằm khuyến khích tinh thần làm việc của họ trong môi trường làm việc của công ty.Góp phần trong việc ra quyết định để cải thiện và nâng cao sự hài lòng của NV vềmôi trường làm việc tại công ty Gia tăng lòng trung thành của NV giúp công ty có

sự phát triển bền vững

Chương 2: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY

CỔ PHẦN DỆT MAY HÒA THỌ

2.1 Quá trình hình thành và phát triển Tổng Công ty cổ phần Dệt may Hòa Thọ

Tên công ty TỔNG CÔNG TY DỆT MAY HÒA THỌ

Tên giao dịch HOA THO TEXTILE – GARMENT JOINT

Logo của công ty

36 Ông Ích Đường, Quận Cẩm Lệ, Thành phố ĐàNẵng

05113846290 – 3670295 Fax: 05113846216office@hoatho.com.vn

96.500.000 đồng

4017 0406 000 7844 tại ngân hàng TMCP quốc tếchi nhánh Đà Nẵng

0400101556Trần Quang Phổ

Hình 6: Logo Công ty Ngành nghề kinh doanh:

Sản xuất, kinh doanh, xuất nhập khẩu hàng may mặc, vải, sợi, chỉkhâu, các loại thiết bị, nguyên phụ liệu, phụ tùng ngành nghề dệtmay

Kinh doanh nhà hàng, siêu thị, khách sạn

Kinh doanh vận tải hàng.

Kinh doanh bất động sản xâ dựng công nghiệp, dân dụng

Khai thác nước sạch phục vụ sản xuất công nghiệp và sinh hoạt Kinh doanh giấy các loại

Quan điểm phát triển của Tổng Công ty:

Phát triển đa ngành nghề, đa lĩnh vực

Phát triển bền vững và ổn định cùng các doanh nghiệp trong Tậpđoàn dệt may Việt Nam và bạn hàng trong và ngoài nước

Sáng tạo và đa dạng hóa sản phẩm mang tính thời trang cao phục vụcho mọi tầng lớp người tiêu dùng

Trung tâm của ngành dệt may khu vực miền Trung

Liên minh, liên kết đối tác chiến lược với các nhà sản xuất, phânphối và bán lẻ

Vừa kinh doanh, vừa hướng dẫn tiêu dùng trong nước phù hợp vớibản sắc văn hóa dân tộc Việt Nam

Phát triển phải luôn đi đôi với việc hỗ trợ cộng đồng, xã hội và xem

đó là nghĩa vụ cao cả của HÒA THỌ

Cam kết với quý khách hàng:

Chất lượng sản phẩm hoàn hảo

Thời gian giao hàng đúng hạn

Giá cả hợp lý

Thực hiện đầy đủ các qui tắc hành xử về trách nhiệm xã hội, môitrường và an ninh

Sự thịnh vượng của khách hàng là sự thành công của chúng tôi

Cam kết với cán bộ công nhân:

Thu nhập của người lao động ngày càng cao là thước đo giá trị pháttriển của Tổng Công ty Cổ phần Dệt May Hoà Thọ

Môi trường làm việc chuyên nghiệp, tin tưởng và tôn trọng lẫnnhau

Văn hoá hướng đến Chân - Thiện - Mỹ và kết quả hoạt động sảnxuất kinh doanh, tôn vinh cá nhân làm việc có hiệu quả ngày càngcao Tập thể học tập, cơ hội phát triển khả năng làm việc và sựnghiệp

Sologan:

Đối nội (phương châm hành động): Tốc độ - Trí tuệ - Hiệu quả

Đối ngoại: Hoà Thọ thời trang theo nhịp sống của bạn

Công Ty Dệt May Hòa Thọ trước đây là Nhà Máy Dệt May Hòa Thọ,

là một trong bốn nhà máy dệt thuộc Công Ty Kỹ nghệ bông vải Việt Nam

“SICOVINA” của chính quyền miền nam Việt Nam Do một số nhà tư bảncủa chính quyền cũ xây dựng năm 1961 và đưa vào hoạt động sản xuất kinhdoanh chính thức vào năm 1963.

Thành lập từ năm 1962, tiền thân có tên là Nhà máy Dệt Hoà Thọ(SICOVINA) thuộc Công ty Kỹ nghệ Bông vải Việt Nam

Năm 1993, đổi tên thành lập doanh nghiệp Nhà nước: Công ty DệtHoà Thọ theo quyết định thành lập số 241/TCLĐ ngày 24/03/1993 của BộCông nghiệp nhẹ

Năm 1997, đổi tên thành : Công ty Dệt May Hoà Thọ theo quyết định

số 433/QĐ-TCLĐ của Tổng Công ty Dệt May Việt Nam

Năm 2005 chuyển thành Công ty TNHH Nhà nước một thành viênDệt May Hoà Thọ theo quyết định số 200/2005/QĐ-TTg ngày 08/08/2005của Thủ tướng Chính phủ

Ngày 15/11/2006 chuyển thành Tổng Công ty Cổ phần Dệt May HoàThọ theo quyết định số 3252/QĐ-BCN của Bộ Công nghiệp, và chính thức

đi vào hoạt động vào ngày 01 tháng 02 năm 2007

Tổng Công ty Cổ phần Dệt May Hoà Thọ là đơn vị thành viên củaTập đoàn Dệt May Việt Nam (VINATEX) và Hiệp Hội Dệt May Việt Nam(VITAX) thuộc Bộ Công thương Tổng diện tích của Công ty: 145.000m2,trong đó diện tích nhà xưởng và kho khoảng 72.000m2 Công ty có khoảng6.000 công nhân, trong đó bộ phận nghiệp vụ 250 người Tổng công suấtđiện lắp đặt: 7.500 KW Nguồn điện, khí nén, nước sạch sẵn có và dồi dào

để mở rộng qui mô sản xuất

Năm 1975 : Thành lập Nhà máy Sợi Hoà Thọ

Năm 1997 : Thành lập Nhà máy May Hoà Thọ - 1

Năm 1999 : Thành lập Nhà máy May Hoà Thọ - 2

Năm 2000 : Thành lập Nhà máy May Hoà Thọ - 3

Năm 2001 : Thành lập Công ty May Hoà Thọ - Điện Bàn

Năm 2002 : Thành lập Công ty May Hoà Thọ - Quảng Nam

Năm 2003 : Thành lập Công ty May Hoà Thọ - Hội

Năm 2007 : Đầu tư mới hai Công ty:

 Công ty May Hoà Thọ - Duy Xuyên:

 Công ty May Hoà Thọ - Đông Hà:

Ngoài ra, Tổng Công ty còn có một số Công ty liên kết: Công ty Cổphần Thêu Thiên Tín, Công ty TNHH May Bình Phương, Công ty TNHHMay Tuấn Đạt, Công ty cổ phần Bao bì Hòa Thọ

2.1.3 Mạng lưới kinh doanh

Công ty May Hòa Thọ - Đông Hà

Địa chỉ: Khu Công nghiệp Nam Đông Hà-Tỉnh Quảng Trị

Giám đốc: Ông Phan Văn Phước

Email: phuocpv@hoatho.com.vn

Điện thoại:(84.4) 053 3563 579

Nhà máy may Hòa Thọ I

Địa chỉ: 36 Ông Ích Đường-Thành Phố Đà Nẵng-Việt Nam

Giám đốc: Ông Nguyễn Văn Hải

Email: hainv@hoatho.com.vn

Điện thoại: (84.4) 0511 3670 912

Nhà máy may Hòa Thọ II

Địa chỉ: 36 Ông Ích Đường-Thành Phố Đà Nẵng-Việt Nam

Giám đốc: Ông Phạm Ngọc Trung

Email: trungpn@hoatho.com.vn

Điện thoại: (84.4) 0511 3879 366

Nhà máy may Hòa Thọ III

Địa chỉ: 36 Ông Ích Đường-Thành Phố Đà Nẵng-Việt Nam

Giám đốc: Ông Nguyễn Hữu Quang

Email: quangnh@hoatho.com.vn

Điện thoại: (84.4) 0511 3672 608

Công ty May Hòa Thọ - Điện Bàn

Địa chỉ: Điện Thắng-Huyện Điện Bàn- Tỉnh Quảng Nam-Việt Nam.Giám đốc: Ông Đinh Duy Tường

Email: tuongdd@hoatho.com.vn

Điện thoại: (84.4) 0510 3869 456

Công ty May Hòa Thọ - Duy Xuyên

Địa chỉ: cụm Công Nghiệp Gò Nỗi

Giám đốc: Ông Nguyễn Trường Anh Tú

Email: tunta.mdx@hoatho.com.vn

Điện thoại: 0510 3726250

Công ty May Hòa Thọ - Hội An

Địa chỉ: 26 Nguyễn Tất Thành-Thành Phố Hội An-Việt Nam

Giám đốc: Ông Nguyễn Văn Bình

Email: binhnv@hoatho.com.vn

Điện thoại: (84.4) 0510 3861 351

Công ty may Hòa Thọ - Quảng Nam

Địa chỉ: Thị trấn Hà Lam-Huyện Thăng BìnhTỉnh Quảng Nam-Việt Nam

Giám đốc: Ông Đào Ngọc Phương

cổ đông quyết định

Là người do Hội đồng quản trị Công Ty bổ nhiệm hoặc cử tuyển, làngười đại diện trước pháp luật về công tác điều hành sản xuất kinh doanh Làngười lãnh đạo công tác sản xuất kinh doanh chung của công ty và chỉ đạo

trực tiếp các công tác: tài chính – kế toán, kinh doanh – xuất nhập khẩu, tổchức cán bộ đầu tư phát triển.

Tổ chức thực hiện các nhiệm vụ công tác an ninh quốc phòng, quân sự

tự vệ, phòng cháy chữa cháy, an toàn lao động, phòng chống bão lụt, tráchnhiệm xã hội và an ninh trong sản xuất…

Tổ chức phục vụ bữa cơm giữa ca và chăm sóc sức khỏe cho CBCNV

tư – QLCLSP

Tham mưu xây dựng, ban hành, kiểm tra và báo cáo tình hình thực hiệncác định mức kinh tế - kỹ thuật sử dụng nguyên vật liệu, điện dung cho sảnxuất sợi, lịch xích bảo quản thiết bị, năng suất – hiệu quả hoạt động của các