TIỂU LUẬN XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN HÀNG KHÔNG VIETJET

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE...5 PHẦN 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN HÀNG KHÔNG VIETJET………..6 2.1... Như vậy, chiến lược nguồ

BỘ TÀI CHÍNH TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

1 Bùi Thị Kim Dung – 1821000259 – Nhóm Trưởng

2 Văn Thị Quyền Anh – 1821004709

3 Châu Ngọc Ánh – 1821000314

4 Nguyễn Ngọc Ánh – 1821004714

5 Trần Minh Diệu – 1721002158

BỘ TÀI CHÍNH TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

1 Bùi Thị Kim Dung – 1821000259 – Nhóm Trưởng

2 Văn Thị Quyền Anh – 1821004709

3 Châu Ngọc Ánh – 1821000314

4 Nguyễn Ngọc Ánh – 1821004714

5 Trần Minh Diệu – 1721002158

TP HỒ CHÍ MINH, THÁNG 11/2020

LỜI CAM ĐOAN

Chúng tôi cam đoan đây là bài tiểu luận nghiên cứu hoàn toàn do nhóm tựthực hiện dựa trên sự cố gắng, nỗ lực nghiên cứu của các thành viên trong nhómcùng với sự hướng dẫn tận tình của Thầy Hoàng Văn Trung Các số liệu và một

số tài liệu tham khảo được sử dụng đã được trích dẫn trung thực, đầy đủ theođúng quy định Chúng tôi xin chịu trách nhiệm về sự cam đoan này

Sinh viên thực hiện

MỤC LỤC

PHẦN 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC NGUỒN

NHÂN LỰC……….1

1.1 Các khái niệm cơ bản 1

1.1.2 Chiến lược 1

1.1.2 Chiến lược nguồn nhân lực 1

1.2 Mục tiêu – Sứ mệnh của chiến lược nguồn nhân lực 2

1.2.1 Mục tiêu của chiến lược nguồn nhân lực 2

1.2.2 Sứ mệnh chiến lược nguồn nhân lực 2

1.3 Phương pháp xây dựng chiến lược nguồn nhân lực của doanh nghiệp 2

1.3.1 Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến chiến lược nguồn nhân lực 2

1.3.1.1 Các yếu tố môi trường bên ngoài doanh nghiệp 2

1.3.1.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 3

1.3.2 Phân tích các yếu tố môi trường bên trong ảnh hưởng đến chiến lược nguồn nhân lực 4

1.3.2.1 Các yếu tố môi trường bên trong doanh nghiệp 4

1.3.2.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 5

PHẦN 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN HÀNG KHÔNG VIETJET……… 6

2.1 Giới thiệu về VIETJET 6

2.1.1 Thông tin doanh nghiệp 6

2.1.2 Ngành nghề kinh doanh 6

2.1.3 Địa lý kinh doanh 6

2.2 Triết lý, sứ mệnh và mục tiêu phát triển nguồn nhân lực của Vietjet 7

2.2.1 Triết lý nguồn nhân lực 7

2.2.2 Sứ mệnh phát triển nguồn nhân lực 7

2.2.3 Mục tiêu chiến lược nguồn nhân lực 7

2.3 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến xây dựng chiến lược nguồn nhân lực của Vietjet……… 8

2.3.1 Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài 8

2.3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (Ma trận EFE) 9

2.3.3 Phân tích các yếu tố môi trường bên trong 10

2.3.4 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong ( Ma trận IFE) 12

2.4 Thực trạng hoạt động xây dựng chiến lược nguồn nhân lực của Vietjet 13

PHẦN 3: MỘT SỐ ĐỀ XUẤT HOÀN THIỆN ĐỐI VỚI HOẠT ĐỘNG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC CỦA VIETJET………16

3.1 Một số nhận xét, đánh giá về hoạt động xây dựng chiến lược nguồn nhân lực của Vietjet 16

3.1.1 Những ưu điểm 16

3.1.2 Những hạn chế 16

3.2 Một số giải pháp hoàn thiện đối với hoạt động xây dựng chiến lược nguồn nhân lực của Vietjet 16

3.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực 16

3.2.2 Tăng cường công tác tuyển dụng 17

3.2.3 Nâng cao năng lực và đầu tư phát triển tổ chức đào tạo 17

3.2.4 Tăng cường công tác quản lý nguồn nhân lực 18

PHỤ LỤC 19 TÀI LIỆU THAM KHẢO 20

Các học giả hiện nay có nhiều quan niệm khác nhau Nếu theo Fred R.

David thì “Chiến lược là những phương tiện để đạt tới những mục tiêu dài hạn” thì Alfred Chadler, Đại Học Harvard cho rằng “Chiến lược là việc xác định những mục tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức và thực hiện chương trình hành động ấy cùng với việc phân bổ các nguồn nhân lực cần thiết để đạt được những mục tiêu” Hay theo William J Glueck kết luận “Chiến lược là một kế hoạch thống nhất, toàn diện và phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng những mục tiêu cơ bản của tổ chức đạt được thành tựu”.

Từ các quan niệm trên có thể hiểu: Chiến lược là việc xác định các mục tiêu dài hạn, cơ bản của tổ chức để lựa chọn cách thức, đường lối hoạt động và chính sách điều hành nhằm sử dụng và bố trí các nguồn lực để đạt được mục tiêu đó

1.1.2 Chiến lược nguồn nhân lực

Theo cách tiếp cận đơn giản nhất là của hai tác giả Mile & Snow (1984)

cho rằng chiến lược nguồn nhân lực là “một hệ thống nguồn nhân lực nhằm đáp ứng nhu cầu của chiến lược kinh doanh” Write & MacmaHan (1992) xem đó là

“các đặc tính của các hành động liên quan tới nhân sự nhằm tạo điều kiện cho doanh nghiệp đạt được các mục tiêu kinh doanh” Theo Armstrong, M and Baron, A (2002) thì chiến lược nguồn nhân lực chính là “chìa khoá để cải thiện doanh nghiệp”

Như vậy, chiến lược nguồn nhân lực là một hệ thống các chính sách, hoạt động và quy trình quản trị nguồn nhân lực được thiết kế cho các nhóm nguồn nhân lực hoặc nhóm công việc cụ thể trong doanh nghiệp nhằm đáp ứng và thực

hiện các mục tiêu chiến lược cũng như hiệu quả hoạt động ở cấp độ công việc

và tổ chức.

1.2 Mục tiêu – Sứ mệnh của chiến lược nguồn nhân lực

1.2.1 Mục tiêu của chiến lược nguồn nhân lực

Mục tiêu của chiến lược nguồn nhân lực là phải đảm bảo cho doanhnghiệp có được nguồn nhân lực với kỹ năng, thái độ và hành vi phù hợp để triểnkhai các công việc quan trọng đối với việc thực hiện thành công chiến lược kinhdoanh của mình Mục tiêu là cơ sở cho việc đánh giá kế hoạch đã đưa ra, là điều

mà kết quả phải đạt được

Mục tiêu cơ bản của xây dựng chiến lược nguồn nhân lực là:

• Xây dựng và phát triển năng lực nguồn nhân lực cả về số lượng và chấtlượng các nhóm

• Góp phần duy trì và nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

• Giúp người lao động có việc làm phù hợp, thu nhập hợp lý có cơ hội pháttriển nghề nghiệp

1.2.2 Sứ mệnh chiến lược nguồn nhân lực

Sứ mệnh nguồn nhân lực là một tuyên bố xúc tích, ngắn gọn, giải thích về

lý do tồn tại các hoạt động về nhân lực của tổ chức, là mục đích cơ bản để tổchức hoạt động và là những giá trị định hướng cho hoạt động nguồn nhân lựccủa bộ phận phụ trách nhân sự Sứ mệnh nguồn nhân lực cũng mô tả cách một tổchức thực hiện hoạt động nhân sự và những lợi ích mang lại cho nhân lực của

họ

Tuyên bố sứ mệnh của tổ chức cần đưa ra thông tin để trả lời 3 câu hỏisau: Mục tiêu của tổ chức là gì? Tổ chức sẽ làm gì và phục vụ ai? Nhữngnguyên tắc và giá trị nào là kim chỉ nam cho các hoạt động của tổ chức?

Sứ mệnh có thể thay đổi, nhưng phải luôn đi sát vào giá trị cốt lõi củadoanh nghiệp, nhu cầu của khách hàng và tầm nhìn

2

1.3 Phương pháp xây dựng chiến lược nguồn nhân lực của doanh nghiệp

1.3.1 Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến chiến lược nguồn nhân lực

1.3.1.1 Các yếu tố môi trường bên ngoài doanh nghiệp

Kinh tế: Tình hình kinh tế đất nước thay đổi, yêu cầu các doanh nghiệp

phải có những sự điều chỉnh về kế hoạch, chiến lược kinh doanh của mình dẫnđến sự thay đổi trong các chiến lược và chính sách nguồn nhân lực của doanhnghiệp

Luật pháp: Bao gồm các văn bản pháp luật có liên quan đến vấn đề lao

động, sử dụng lao động, đây là khung pháp lý cho các doanh nghiệp giải quyếttốt mối quan hệ giữa người lao động và người sử dụng lao động, là tiền đề chocác doanh nghiệp xây dựng tiêu chuẩn pháp lý khi hình thành, củng cố và pháttriển nguồn nhân lực

Công nghệ: Sự phát triển của khoa học kỹ thuật công nghệ đặt ra nhiều

thách thức trong xây dựng chiến lược nguồn nhân lực của doanh nghiệp như đòihỏi tăng cường việc đào tạo, đào tạo lại nghề nghiệp, sắp xếp lại lực lượng laođộng và thu hút nguồn nhân lực mới có kỹ năng cao… Vì thế người lao độngtrong doanh nghiệp và đội ngũ các nhà quản lý luôn phải cập nhật và bổ sungkiến thức để theo kịp với sự phát triển đó

Thị trường lao động: Tình hình phát triển dân số với lực lượng lao động

tăng đòi hỏi phải tạo thêm nhiều việc làm mới; ngược lại sẽ làm lão hóa đội ngũlao động trong công ty và khan hiếm nguồn nhân lực

Phân tích ngành: Xu hướng tăng trưởng của ngành, xu hướng thay đổi

trong thị hiếu của khách hàng và sự phân hoá thị trường… sẽ ảnh hưởng trựctiếp đến những yêu cầu đối với nguồn nhân lực trong tương lai của doanh nghiệp– yếu tố trung tâm của chiến lược nhân sự

Môi trường cạnh tranh: Đó là sự cạnh tranh về tài nguyên nhân lực,

doanh nghiệp phải biết thu hút, duy trì và phát triển lực lượng lao động, không

để mất nhân tài vào tay đối thủ Các chính sách xây dựng chiến lược nguồn nhân

lực khi đưa ra phải chính xác và phù hợp với tình hình thị trường, đối thủ cạnhtranh và phải dựa trên phán đoán về phản ứng của đối thủ cạnh tranh

1.3.1.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận EFE thường được các nhà quản trị chiến lược sử dụng để tổnghợp, tóm tắt và đánh giá những cơ hội và nguy cơ chủ yếu của môi trường bênngoài ảnh hưởng đến doanh nghiệp

Bảng 1.1 Ma trận EFE Các yếu tố môi

trường bên ngoài

Mức độ quan trọng

quan trọng

Liệt kê các nhân tố

thuộc môi trường

kinh doanh bên

ngoài DN (quốc tế,

quốc gia, ngành)

Cho điểm từ 0đến 1, điểmcàng cao thìnhân tố tươngứng càng quantrọng

1 = DN phản ứng yếu

2 = DN phản ứngtrung bình

3 = DN phản ứng trêntrung bình

4 = DN phản ứng tốt

(4) = (2) x (3)

Nguồn: GT Quản trị chiến lược

Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ 1 đến 4 điểm Số điểmtrung bình là 2,5 Tổng số điểm là 4, kết luận doanh nghiệp đang phản ứng rấttốt với các cơ hội và mối đe doạ hiện tại trong môi trường Tổng số điểm là 1cho thấy những chiến lược mà doanh nghiệp đề ra không tận dụng được các cơhội từ bên ngoài

1.3.2 Phân tích các yếu tố môi trường bên trong ảnh hưởng đến chiến lược nguồn nhân lực

1.3.2.1 Các yếu tố môi trường bên trong doanh nghiệp

Quan điểm của lãnh đạo: Đội ngũ lãnh đạo ảnh hưởng rất nhiều tới công

tác xây dựng chiến lược nguồn nhân lực trong một doanh nghiệp thể hiện qua tưduy phát triển, tầm nhìn, sự am hiểu, phong cách giao tiếp, qua việc áp dụng cáccông cụ khích lệ để tạo ảnh hưởng lên hành vi ứng xử của nhân viên…

4

Sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức: Là yếu tố môi trường bên trong ảnh

hưởng đến các bộ phận chuyên môn như sản xuất, kinh doanh, marketing, tàichính và nhân sự Khi mục tiêu và sứ mệnh của tổ chức thay đổi, chiến lượcnhân lực cũng phải điều chỉnh, sửa đổi cho phù hợp

Nguồn nhân lực của doanh nghiệp: Đặc điểm nguồn nhân lực của tổ

chức cũng tác động trực tiếp đến việc đòi hỏi phải có chiến lược nguồn nhân lực

cụ thể phù hợp Nguồn nhân lực với trình độ kiến thức, khả năng, ý thức tráchnhiệm và thực hiện công việc có xu hướng phản ánh chiến lược nguồn nhân lựccủa doanh nghiệp

Văn hoá tổ chức: Là một hệ thống các giá trị, niềm tin, các chuẩn mực

được chia sẻ, nó thống nhất các thành viên trong một tổ chức Các yếu tố nàyảnh hưởng rất lớn tới chất lượng nguồn nhân lực vì chúng tạo ra sức mạnh tinhthần thông qua việc hình thành môi trường văn hoá của tổ chức

1.3.2.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Các nhà quản trị chiến lược thường sử dụng ma trận IFE để tóm tắt vàđánh giá những điểm mạnh và điểm yếu của các yếu tố chi phối hoạt động bêntrong doanh nghiệp

Bảng 1.2 Ma trận IFE Các yếu tố môi

trường nội bộ

Mức độ quan trọng

quan trọng

Liệt kê các nhân tố

thuộc môi trường

bên trong DN

Cho điểm từ 0đến 1, điểm càngcao thì nhân tốtương ứng càngquan trọng

1 = Điểm yếu quantrọng nhất

2 = Điểm yếu

3 = Điểm mạnh

4 = Điểm mạnhquan trọng nhất

(4) = (2) x (3)

Nguồn: GT Quản trị chiến lược

Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ 1 đến 4 điểm, sẽ khôngphụ thuộc vào số lượng các yếu tố trong ma trận Nếu tổng số điểm dưới 2.5, kết

luận năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp yếu về nội bộ Tổng số điểm trên 2.5,năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp mạnh Và tổng điểm bằng 2.5, năng lựccạnh tranh của doanh nghiệp trung bình.

6

PHẦN 2:

THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN HÀNG KHÔNG VIETJET

2.1 Giới thiệu về VIETJET

2.1.1 Thông tin doanh nghiệp

Tên tiếng Việt: CÔNG TY CỔ PHẦN HÀNG KHÔNG VIETJET

Tên viết tắt: VIETJET., JSC

Tên thương mại: VIETJETAIR

• Hoạt động hỗ trợ trực tiếp vận tải hàng không

• Huấn luyện đào tạo hàng không

• Kinh doanh máy bay

2.1.3 Địa lý kinh doanh

Mạng đường bay Vietjet rộng khắp đến các khu vực Đông Nam Á, ĐôngBắc Á, với 139 đường bay, bao gồm 44 đường nội địa và 95 đường quốc tế, tớihơn 70 điểm đến, khai thác tại 14 quốc gia gồm Trung Quốc, Hàn Quốc, Nhật

Bản, Hong Kong, Macau, Đài Loan, Indonesia, Malaysia, Myanmar, Thái Lan,

Ấn Độ và Singapore

2.2 Triết lý, sứ mệnh và mục tiêu phát triển nguồn nhân lực của Vietjet

2.2.1 Triết lý nguồn nhân lực

Vietjet luôn coi “Con người là nhân tố then chốt đồng hành cùng sự phát triển và vững mạnh của Công ty” cho thấy yếu tố nhân lực là kim chỉ nam cho

mọi hoạt động

2.2.2 Sứ mệnh phát triển nguồn nhân lực

Tạo sự gắn kết, tác động và phụ thuộc lẫn nhau giữa chiến lược kinhdoanh, chiến lược nguồn nhân lực và các chiến lược khác của công ty

Thực hiện và phát triển các mục tiêu, định hướng chiến lược, các chínhsách nhân sự phù hợp để thu hút, giữ chân nhân tài làm việc và cống hiến chocông ty Đáp ứng tốt yêu cầu chiến lược kinh doanh của công ty đến năm 2022

2.2.3 Mục tiêu chiến lược nguồn nhân lực

 Mục tiêu tổng thể

Đảm bảo duy trì lợi thế cạnh tranh của công ty so với các đối thủ trongngành bằng các chính sách nhân sự nhằm thu hút nhân tài, tạo động lực và cơhội để họ cống hiến và cam kết lâu dài với công ty

Đảm bảo duy trì, phát huy tối đa tiềm lực của đội ngũ lao động hiện có,

mở rộng một cách bền vững cho nguồn nhân lực để đáp ứng các mục tiêu chiếnlược kinh doanh đề ra trong giai đoạn tới

 Mục tiêu cụ thể

• Một là, thu hút và phát triển đội ngũ nhân lực cả về số lượng chất lượng

và cơ cấu đến năm 2022 trên cơ sở tận dụng cơ hội thị trường và thế mạnhcủa công ty để đáp ứng nhu cầu phát triển kinh doanh của Vietjet

• Hai là, hoàn thiện chính sách nhân sự, chính sách đãi ngộ các công cụquản lý nhân sự để thanh lọc đội ngũ và xây dựng đội ngũ nhân lực dàihạn cho công ty

8

• Ba là, nâng cao trình độ và năng lực của đội ngũ nhân lực sau khi đào tạo,bồi dưỡng, sử dụng lao động có kinh nghiệm và tay nghề cao trong công

ty để kèm cặp các nhân viên mới

2.3 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến xây dựng chiến lược nguồn nhân lực của Vietjet

2.3.1 Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài

Kinh tế: Với nền kinh tế phát triển, mở rộng giao thương quốc tế, thu hút

vốn đầu tư nước ngoài, Việt Nam trở thành điểm đến du lịch hấp dẫn trong mắtbạn bè quốc tế, tạo điều kiện cho sự phát triển mạnh mẽ của ngành hàng không.Theo ông Đinh Việt Thắng - Cục trưởng Cục Hàng không Việt Nam đánh giá,theo dõi khoảng 20 năm trở lại đây, tăng trưởng hàng không gắn chặt với tốc độphát triển GDP Tức là GDP tăng 1%, hàng không sẽ tăng 1,5 đến 2% Ngượclại, nếu GDP giảm 1%, hàng không cũng sẽ giảm tương ứng Điều này tạo ranhững cơ hội và thách thức cho nguồn nhân lực của ngành hàng không nóichung và của Vietjet nói riêng, đồng thời có những đổi mới trong kế hoạch,chiến lược kinh doanh của mình dẫn đến sự thay đổi trong các chiến lược vàchính sách nguồn nhân lực của doanh nghiệp

Luật pháp: Hiện nay, các chính sách pháp luật của Nhà nước ta đã tạo ra

môi trường pháp lý thuận lợi với các văn bản pháp luật liên quan đến vấn đề laođộng, sử dụng lao động Đây là khung pháp lý quan trọng giúp cho các doanhnghiệp giải quyết tốt mối quan hệ giữa người lao động và người sử dụng laođộng, là tiền đề cho các doanh nghiệp xây dựng các tiêu chuẩn pháp lý khi hìnhthành, củng cố và phát triển trong đó có Vietjet Các chính sách về nhân lực tạiVietjet cũng phải xây dựng dựa trên cơ sở pháp luật về lao động của Nhà nước,được cụ thể trong Bộ luật lao động

Công nghệ: Những thành tựu vượt bậc của công nghệ đã xâm lấn hầu hết

các lĩnh vực cuộc sống ngày nay và ngành hàng không Vietjet đã và đang đầu

tư, ứng dụng các phần mềm tiên tiến để điều hành hoạt động khai thác, bảo trì,bảo dưỡng tàu bay, thương mại, dịch vụ, quản lý điều hành bay, quản lý kỹthuật như AIMS, AirFase, AMOS, Intellysys Công ty còn xây dựng một nền