Thảo luận VĂN HÓA DOANH NGHIỆP CỦA THE COFFEE HOUSE

Thảo luận VĂN HÓA DOANH NGHIỆP CỦA THE COFFEE HOUSE Thảo luận VĂN HÓA DOANH NGHIỆP CỦA THE COFFEE HOUSE Thảo luận VĂN HÓA DOANH NGHIỆP CỦA THE COFFEE HOUSE Thảo luận VĂN HÓA DOANH NGHIỆP CỦA THE COFFEE HOUSE Thảo luận VĂN HÓA DOANH NGHIỆP CỦA THE COFFEE HOUSE Thảo luận VĂN HÓA DOANH NGHIỆP CỦA THE COFFEE HOUSE Thảo luận VĂN HÓA DOANH NGHIỆP CỦA THE COFFEE HOUSE Thảo luận VĂN HÓA DOANH NGHIỆP CỦA THE COFFEE HOUSE Thảo luận VĂN HÓA DOANH NGHIỆP CỦA THE COFFEE HOUSE Thảo luận VĂN HÓA DOANH NGHIỆP CỦA THE COFFEE HOUSE

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI KHOA KINH TẾ QUỐC TẾ MÔN: VĂN HÓA KINH DOANH

***

BÀI THẢO LUẬN

ĐỀ TÀI:

VĂN HÓA DOANH NGHIỆP CỦA THE COFFEE HOUSE

Giảng viên hướng dẫn : Nguyễn Thị Quỳnh Mai

Hà Nội – 04/2021

MỤC LỤC

A Cơ sở lý thuyết 3

I Tổng quan về văn hóa doanh nghiệp 3

1.1 Khái niệm về văn hóa doanh nghiệp 3

1.2 Các cấp độ văn hóa doanh nghiệp 4

1.3 Tác động của VHDN đối với sự phát triển của DN 7

II Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hình thành VHDN 8

2.1 Văn hoá Dân tộc: 8

2.2 Nhà lãnh đạo - Người tạo ra nét đặc thù của VHDN: 9

2.3 Những giá trị văn hoá học hỏi được 9

III Các giai đoạn hình thành và cơ cấu thay đổi VHDN 9

3.1 Các giai đoạn hình thành 9

IV Các dạng văn hóa doanh nghiệp 15

4.1 Phân theo sự phân cấp quyền lực 15

4.2 Phân theo cơ cấu và định hướng về con người và nhiệm vụ 16

4.3 Phân theo mối quan tâm đến nhân tố con người và mối quan tâm đến thành tích 16

4.4 Phân theo vai trò của nhà lãnh đạo 16

V Xây dựng văn hóa doanh nghiệp trong điều kiện nền kinh tế thị trường và quá trình hội nhập 17

5.1 Ảnh hưởng của văn hóa dân tộc đến sự hình thành và phát triển của VHDN 17

5.2 Xây dựng và phát triển VHDN 19

B Cơ sở thực tiễn 23

I Giới thiệu chung 23

1.1 Giới thiệu chung về The Coffee House 23

1.2 Lịch sử hình thành và phát triển 23

II Các cấp độ phát triển 24

2.1 Cấu trúc hữu hình 24

2.2 Những giá trị được tuyên bố 30

2.3 Những quan điểm chung 33

A Cơ sở lý thuyết

I Tổng quan về văn hóa doanh nghiệp

1.1 Khái niệm về văn hóa doanh nghiệp

Trong một xã hội rộng lớn, mỗi doanh nghiệp được coi là một xã hội thu nhỏ Xãhội lớn có nền văn hoá lớn, xã hội nhỏ (doanh nghiệp) cũng cần xây dựng cho mìnhmột nền văn hoá riêng biệt Nền văn hoá ấy chịu ảnh hưởng và đồng thời cũng là một

bộ phận cấu thành nền văn hoá lớn Như Edgar Schein, một nhà quản trị nổi tiếngngười Mỹ đã nói: “ Văn hoá doanh nghiệp gắn với văn hoá xã hội, là một bước tiếncủa văn hoá xã hội, là tầng sâu của văn hoá xã hội Văn hoá doanh nghiệp đòi hỏi vừachú ý tới năng suất và hiệu quả sản xuất, vừa chú ý quan hệ chủ thợ, quan hệ giữangười với người Nói rộng ra nếu toàn bộ nền sản xuất đều được xây dựng trên mộtnền văn hoá Doanh nghiệp có trình độ cao, nền sản xuất sẽ vừa mang bản sắc dân tộc,vừa thích ứng với thời đại hiện nay”

Vào đầu những năm 70, sau sự thành công rực rỡ của các công ty Nhật Bản, cáccông ty Mỹ chú ý tìm hiểu nguyên nhân dẫn đến thành công đó Cụm từ Corporateculture (Văn hoá Doanh nghiệp) đã được các chuyên gia nghiên cứu về tổ chức và cácnhà quản lý sử dụng để chỉ một trong những tác nhân chủ yếu dẫn tới sự thành côngcủa các công ty Nhật trên khắp thế giới

Ông Saite Marie, chuyên gia người Pháp về doanh nghiệp vừa và nhỏ đưa ra địnhnghĩa như sau: “ Văn hoá doanh nghiệp là tổng hợp các giá trị, các biểu tượng, huyềnthoại, nghi thức, các điều cấm kỵ, các quan điểm triết học, đạo đức tạo thành nềnmóng sâu xa của doanh nghiệp”

Một định nghĩa khác của tổ chức lao động quốc tế (ILO): “Văn hoá doanh nghiệp

là sự trộn lẫn đặc biệt các giá trị, các tiêu chuẩn, thói quen và truyền thống, những thái

độ ứng xử và lễ nghi mà toàn bộ chúng là duy nhất đối với một tổ chức đã biết”

Tuy nhiên, định nghĩa phổ biến và được chấp nhận rộng rãi nhất là định nghĩa củachuyên gia nghiên cứu các tổ chức Edgar Schein: “ Văn hoá công ty là tổng hợp nhữngquan niệm chung mà các thành viên trong công ty học được trong quá trình giải quyếtcác vấn đề nội bộ và xử lý các vấn đề với môi trường xung quanh”

Trên cơ sở kế thừa những nghiên cứu của các học giả và hệ thống nghiên cứu logic

về văn hoá và văn hoá kinh doanh, văn hoá doanh nghiệp được định nghĩa như sau:

“Văn hoá doanh nghiệp là toàn bộ những nhân tố văn hoá được doanh nghiệp chọnlọc, tạo ra, sử dụng và biểu hiện trong hoạt động kinh doanh tạo nên bản sắc kinhdoanh của doanh nghiệp đó

1.2 Các cấp độ văn hóa doanh nghiệp

1.2.1 Cấp độ 1: Cấu trúc hữu hình của doanh nghiệp

Đây là cấp độ văn hóa mà bạn có thể nhận thấy ngay trong lần đầu tiếp xúc bởi nó thểhiện ngay ra bên ngoài mà bạn có thể nghe, nhìn và cảm thấy khi tiếp xúc với tổ chứcnhư:

 Kiến trúc, cách bài trí doanh nghiệp

 Cơ cấu tổ chức, các phòng ban của doanh nghiệp

 Các văn bản quy định nguyên tắc hoạt động của doanh nghiệp

 Lễ nghi và lễ hội hàng năm

 Các biểu tượng, logo, khẩu hiệu, tài liệu quảng cáo của doanh nghiệp

 Trang phục, xe cộ, hành vi ứng xử thường thấy của các nhân viên

 Những câu chuyện, huyền thoại về tổ chức

 Hình thức, mẫu mã của sản phẩm

Đặc điểm chung của cấp độ này: chịu ảnh hưởng chính từ tính chất công việc kinh

doanh của công ty, quan điểm của người lãnh đạo… Tuy nhiên, trong 3 cấp độ củavăn hoá doanh nghiệp thì cấp độ văn hoá này dễ thay đổi và ít khi thể hiện được nhữnggiá trị thực sự trong văn hóa doanh nghiệp

Ví dụ điển hình cấp độ 1:

 Hình ảnh và thiết kế cửa hàng là nhân tố tạo nên sự khác biệt của Starbucks,cũng chính điều này làm khách hàng nghĩ rằng Starbucks luôn đi trước một bước Sau

bước đầu thành công khi thiết kế được hình ảnh thương hiệu và tạo dựng một hình ảnhchung cho các cửa hàng và mẫu bao bì, đồng phục nhân viên, Starbucks nhanh chóngghi được dấu ấn riêng của mình đối với khách hàng

 Starbucks luôn đầu tư đủ ngân sách vào những thiết kế sáng tạo và tiên phong.Nhãn hàng cà phê này không chấp nhận việc bị so sánh với nhãn hàng khác Chính vìvậy, họ yêu cầu cực kỳ cao ở cấu trúc hữu hình này của văn hóa doanh nghiệp

1.2.2 Cấp độ 2: Những giá trị được tuyên bố/chấp nhận

Những giá trị được tuyên bố/ chấp nhận là: bao gồm các giá trị cốt lõi, bộ quy tắc,

quy định, chiến lược và mục tiêu riêng chính là kim chỉ nam cho hoạt động của toàn

bộ nhân viên Các nội dung này sẽ được công bố rộng rãi Đây cũng chính là nhữnggiá trị được tuyên bố, chấp nhận của văn hóa doanh nghiệp

Cấp độ 2 biểu hiện ra ngoài: Trong 3 cấp độ của văn hoá doanh nghiệp thì cấp độ

này chúng ta có thể nhận biết ngay từ văn bản, cách diễn đạt và cách thể hiện của nhânviên Chúng có nhiệm vụ hướng dẫn cho các nhân viên trong doanh nghiệp cách thức

xử lý trong các tình huống cụ thể, đối phó với một số tình thế cơ bản và rèn luyện cáchứng xử cho các thành viên mới trong môi trường doanh nghiệp

Ví dụ điển hình về cấp độ 2

Trong nhiều thập kỷ, Disney đã nỗ lực để hiểu rõ khách hàng và phát triển văn hóadoanh nghiệp, coi việc tạo ra trải nghiệm khác biệt cho khách hàng là cốt lõi, trungtâm của tổ chức

Cựu Phó chủ tịch điều hành các khu nghỉ dưỡng, công viên của Disney, LeeCockerell, từng chia sẻ với FastCompany trong một lần trả lời phỏng vấn rằng, “sựquan tâm từng chi tiết dù là nhỏ chính là một tôn giáo được chúng tôi thựchành” Trong bối cảnh kinh tế cạnh tranh như hiện nay, trải nghiệm khách hàng tuyệt

vời đã thúc đẩy sự ủng hộ thương hiệu cũng như sự cải thiện về doanh thu và nhữnghiệu quả kinh doanh của Disney.

Việc minh bạch với nhân viên là một “điểm vàng” khác trong văn hoá của Disney.Chẳng hạn, nhân viên của Cockerell phải gửi những email ẩn danh cho ông nếu như họmuốn báo cáo về vấn đề gì đó hay những băn khoăn của họ Cockerell cũng đã tạo ramột tờ báo hàng tuần dành cho nhân viên có tên gọi The main street dairy Ông xuấtbản tờ báo này mỗi tối thứ Sáu và gửi nó qua thư điện tử Tờ báo tổng hợp những sựkiện sắp tới, công ty đang làm gì, và ghi nhận những nhân viên đã có biểu hiện đặcbiệt xuất sắc trong tuần đó

Những nhân viên được tuyên dương hàng tuần cũng sẽ được tặng những huy hiệuđặc biệt do công ty tạo ra, hình chú chuột Micky Mouse với dòng chữ “Cảm ơn vì đãtạo ra điều kỳ diệu” cho khách hàng Điều đó, đã tạo ra động lực rất lớn cho nhân viên

1.2.3 Cấp độ 3: Những quan điểm chung

Những quan niệm chung : Văn hoá dân tộc, văn hoá kinh doanh, văn hóa doanh

nghiệp… luôn luôn gắn bó với nhau, chúng đều có các quan niệm chung, phong cách chung, bởi chúng đã hình và tồn tại trong quá trình lịch sử Chúng ăn sâu vào suy nghĩ của hầu hết các thành viên trong nền văn hoá đó và trở thành thói quen chi phối hành động, góc nhìn

 Khi các thành viên cùng nhau chia sẻ và hành động theo văn hóa chung, họ sẽ rất khó chấp nhận những hành vi đi ngược lại Trong 3 cấp độ của văn hoá doanh nghiệp thì cấp độ này khó nhận ra bởi chúng nằm sâu từ bên trong và cần thời gian tiếp xúc để có thể nắm được

 Mức độ đề cao vai trò cá nhân hay vai trò cộng đồng trong văn hóa các dân tộc rất khác nhau Nước Mỹ đứng đầu trong nhóm các nước đề cao giá trị cá nhân Việt Nam thuộc nhóm nước đề cao giá trị cộng đồng theo xu hướng khiêm tốn và nhường nhịn Các tổ chức của Việt Nam coi trọng tính ổn định, tránh xung đột trong quan hệ

Văn hóa tổ chức Việt Nam tập trung vào tiêu chí đoàn kết, thống nhất hơn là nhấnmạnh vào sự ganh đua mạnh mẽ để tạo ra hiệu quả cao Các mâu thuẫn trong tổ chứcđược giải quyết thiên về “dĩ hòa vi quý”, không triệt để, nhiều khi theo lối “hòa cảlàng”, đúng sai không rõ ràng Đặc điểm này khiến văn hóa trong các tổ chức ViệtNam nói chung, doanh nghiệp nói riêng mang nữ tính nhiều hơn, không “nam tính,mạnh mẽ” như chú trọng nhiều vào cạnh tranh và hiệu quả như Nhật, Anh, Mỹ haythậm chí Trung Quốc, Ấn Độ.

Việc nắm chắc được 3 cấp độ của văn hóa doanh nghiệp giúp cho chủ doanh nghiệpbóc tách được các thành phần quan trọng trong văn hóa doanh nghiệp Từ đó, đưa rachiến lược phát triển tập trung trong các giai đoạn khác nhau của doanh nghiệp, giúpcho chủ doanh nghiệp vận hành các giá trị văn hóa doanh nghiệp đặc biệt là văn hóalấy con người làm trung tâm được dễ dàng hơn

3 cấp độ của văn hóa doanh nghiệp tạo thành các lớp văn hóa khác nhau Lớp

ngoài khá dễ thích nghi và dễ thay đổi Lớp càng sâu, càng khó điều chỉnh nó Tuy nhiên, chúng luôn hòa quyện và tương thích, hỗ trợ nhau để cùng hướng tới việc thể hiện đặc trưng riêng của doanh nghiệp đó

1.3 Tác động của VHDN đối với sự phát triển của DN

Văn hóa doanh nghiệp sẽ ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực tới sự phát triển củadoanh nghiệp Nền văn hóa mạnh sẽ là nguồn lực quan trọng tạo ra lợi thế cạnh tranhcho doanh nghiệp Nền văn hóa yếu là nguyên nhân dẫn đến sự yếu kém của doanhnghiệp

 Quy tụ được sức mạnh của toàn DN: Nền văn hóa tốt giúp DN thu hút nhân tài,củng cố lòng trung thành của nhân viên với DN Thật sai lầm khi nghĩ rằng trả lươngcao sẽ giữ được nhân tài Nhân viên chỉ trung thành, gắn bó với DN khi DN có môitrường làm việc tốt, khuyến khích họ phát triển.

 Khích lệ sự đổi mới, sáng tạo: Trong những DN có môi trường văn hóa làm việctốt, mọi nhân viên luôn luôn được khuyến khích đưa ra sáng kiến, ý tưởng…Nhân viêntrở nên năng động, sáng tạo hơn và cũng gắn bó với DN hơn

1.3.2 Ảnh hưởng tiêu cực

Nền văn hóa yếu kém sẽ gây ra thiệt hại cho DN: Chẳng hạn trong một DN cơ chế

quản lý cứng nhắc, độc đoán, sẽ làm nhân viên sợ hãi, thụ động và thờ ơ hoặc chốngđối lại lãnh đạo hay một DN mà môi trường làm việc không tốt sẽ làm cho nhân viênmất đi sự trung thành với DN và nhân viên sẽ bỏ đi bất cứ lúc nào

II Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hình thành VHDN

2.1 Văn hoá Dân tộc:

Sự phản chiếu của văn hoá dân tộc lên VHDN là một điều tất yếu Bản thân VHDN

là một nền tiểu văn hoá nằm trong văn hoá dân tộc Mỗi cá nhân trong nền VHDNcũng thuộc vào một nền văn hoá cụ thể, với một phần nhân cách tuân theo các giá trịvăn hoá dân tộc

Việc xác định những giá trị văn hoá dân tộc phản ánh trong một nền VHDN là điềuhết sức khó khăn vì văn hoá dân tộc là một phạm trù hết sức rộng lớn và trừu tượng

Đã có rất nhiều công trình nghiên cứu đề cập đến tác động của VHDN đến đời sốngdoanh nghiệp cũng như sự tác động mạnh mẽ của văn hóa dân tộc đến sự hình thành

và phát triển VHDN

Việt Nam là quốc gia có hàng nghìn năm văn hiến Qua các thời kỳ lịch sử khácnhau, dân tộcViệt Nam đã xây dựng nên hệ quan điểm giá trị, nguyên tắc hành vi vàtinh thần cộng đồng mang bản sắc Việt Nam đậm nét Sự ảnh hưởng văn hóa TrungHoa, văn hóa Ấn Độ và văn hóa phươngTây đã khiến cho văn hóa Việt Nam đa dạng,nhiều màu sắc Hơn nữa, 54 dân tộc trên đất nước ta là 54 nền văn hóa khác nhau, gópphần làm phong phú thêm bản sắc văn hóa Việt Nam Trong thời kỳ công nghiệp hóa,

hiện đại hóa đất nước hiện nay, một mặt, chúng ta phải tích cực tiếp thu kinh nghiệmquản lý doanh nghiệp của các nước phát triển Mặt khác, cần nỗ lực xây dựng văn hóadoanh nghiệp tiên tiến, hài hòa với bản sắc văn hóa dân tộc, với văn hóa từng vùng,miền khác nhau thúc đẩy sự sáng tạo của tất cả các thành viên trong các doanh nghiệpkhác nhau.

2.2 Nhà lãnh đạo - Người tạo ra nét đặc thù của VHDN:

Nhà lãnh đạo không chỉ là người quyết định cơ cấu tổ chức và công nghệ của doanhnghiệp, mà còn là người sáng tạo ra các biểu tượng, các ý thức hệ, ngôn ngữ, niềm tin,nghi lễ và huyền thoại… của doanh nghiệp Qua quá trình xây dựng và quản lý doanhnghiệp, hệ tư tưởng và tính cách của nhà lãnh đạo sẽ được phản chiếu lên VHDN

Để hình thành nên hệ thống giá trị, niềm tin và đặc biệt là quan niệm chung trongtoàn doanh nghiệp đòi hỏi một quá trình lâu dài, thông qua nhiều hình thức khác nhau,

có thể liệt kê một số cách thức sau đây:

 Tăng cường tiếp xúc giữa nhà lãnh đạo và nhân viên

 Cũng có thể sử dụng các chuyện kể huyền thoại, truyền thuyết

 Các khối, lễ kỉ niệm, buổi gặp mặt, biểu tượng, phù hiệu

2.3 Những giá trị văn hoá học hỏi được

Có những giá trị văn hoá Doanh nghiệp không thuộc về văn hoá dân tộc, cũngkhông phải do nhà lãnh đạo sáng tạo ra mà do tập thể nhân viên trong doanh nghiệptạo dựng nên, được gọi là những kinh nghiệm học hỏi được Chúng hình thành hoặc vôthức hoặc có ý thức và ảnh hưởng của chung đến hoạt động của doanh nghiệp có thểtích cực cũng có thể tiêu cực

III Các giai đoạn hình thành và cơ cấu thay đổi VHDN

3.1 Các giai đoạn hình thành

3.1.1 Giai đoạn non trẻ:

Nền tảng hình thành văn hóa doanh nghiệp phụ thuộc vào nhà sáng lập và nhữngquan niệm chung của họ Nếu như doanh nghiệp thành công, nền tảng này sẽ tiếp tụctồn tại và phát triển, trở thành một lợi thế, thành nét nổi bật, riêng biệt của doanhnghiệp và là cơ sở gắn kết các thành viên vào một thể thống nhất

Chính vì vậy, trong giai đoạn này, việc thay đổi văn hóa doanh nghiệp hiếm khi xảy

ra, trừ khi có những yếu tố tác động từ bên ngoài như khủng hoảng kinh tế khiếndoanh số và lợi nhuận sụt giảm mạnh, sản phẩm chủ lực của doanh nghiệp thất bại trênthị trường,… Khi đó, sẽ diễn ra quá trình thay đổi nếu những thất bại này làm giảm uytín và hạ bệ người sáng lập – nhà lãnh đạo mới sẽ tạo ra diện mạo văn hóa doanhnghiệp mới

3.1.2 Giai đoạn giữa:

Khi người sáng lập không còn giữ vai trò thống trị hoặc chuyển giao quyền lực cho

ít nhất 2 thế hệ Doanh nghiệp có nhiều biến đổi và có thể xuất hiện những xung độtgiữa phe bảo thủ và phe đổi mới (những người muốn thay đổi văn hóa doanh nghiệp

để củng cố uy tín và quyền lực của bản thân) Điều nguy hiểm khi thay đổi văn hóadoanh nghiệp trong giai đoạn này là những “đặc điểm” của người sáng lập qua thờigian đã in dấu trong nền văn hóa, nổ lực thay thế đặc điểm này sẽ đặt doanh nghiệpvào thử thách mới: Nếu những thành viên quên đi rằng nền văn hóa của họ được hìnhthành từ hàng loạt bài học đúc kết từ thực tiễn và kinh nghiệm thành công trong quákhứ, sẽ thay đổi những giá trị mà họ thực sự vẫn cần đến

Sự thay đổi chỉ thực sự cần thiết khi những yếu tố từ doanh nghiệp thành công đãtrở nên lỗi thờin do thay đổi của môi trường bên ngoài và quan trọng hơn là môitrường bên trong

3.1.3 Giai đoạn chín muồi và nguy cơ suy thoái:

Trong giai đoạn này doanh nghiệp không tiếp tục tăng trưởng nữa do thị trường đãbão hòa hoặc sản phẩm trở nên lỗi thời Sự chín muồi hoàn toàn không phụ thuộc vào

sự lâu đời, quy mô hay số thế hệ lãnh đạo của doanh nghiệp mà cốt lõi là phản ánh mốiquan hệ qua lại giữa sản phẩm của doanh nghiệp với những cơ hội và hạn chế của môitrường hoạt động kinh doanh

Tuy nhiên, mức độ lâu đời cũng đóng vai trò quan trọng trong việc thay đổi vănhóa doanh nghiệp Nếu trong quá khứ, doanh nghiệp có một thời gian dài phát triểnthành công và hình thành được một nền văn hóa, đặc biệt là quan niệm chung củariêng mình, thì sẽ rất khó thay đổi vì những giá trị này phản ánh niềm tự hào và lòng tựtôn của cả tập thể

3.1.4 Quá trình thay đổi văn hóa doanh nghiệp

Khi những mâu thuẫn tồn tại trong doanh nghiệp đủ lớn để tạo ra sự đấu tranh, H

Schein gọi những yếu tố gây mâu tuẫn là “những thông tin tiêu cực” Đó là những

thông tin cho thấy doanh nghiệp sẽ không đạt được một số mục tiêu đạt ra; doanh sốbán hàng giảm; khiếu nại, phàn nàn của khách hàng tăng; hành hóa kém chất lượng bịtrả bị trả lại nhiều; bất đồng chính kiến giữa lãnh đạo với nhân viên ngày càng tăng;nhân viên kiếm cớ xin nghỉ nhiều… Những htông tin này có thể chỉ mới phản ảnh là

“triệu chứng” còn chưa có một hậu quả nào thực sự xuất hiện Bản thân chúng không

tạo động lực cho sự thay đổi vì những thành viên có thể coi là không quan trọng vàban giám đốc vẫn có thể đưa ra những lời giải thích hợp lý như: Đối với những trườnghợp nhân viên xin nghỉ nhiều thì đó là những người thiếu trách nhiệm, chúng ta khôngcần đến họ, đối với trường hợp doanh thu giảm thì đây cũng chỉ là cơn suy thoái nhỏ.Yếu tố an toàn tâm lý ở đây có thể hiểu như việc không thấy lợi ích của mình sẽ bị ảnh

hưởng không quá nghiêm trọng hoặc không quá “ đau đớn” vì phải từ bỏ những giá trị

văn hóa cũ, vốn từng là niềm tự hào sâo sắc của bản thân và doanh nghiệp

3.1.4.1 Thay đổi

Khi đã xuất hiện động lực thay đổi thì quá trình thay đổi sẽ diễn ra Thực chất đây

là quá trình trải nghiệm và không thể có những sai lầm Sự thay đổi toàn diện nhấtchính là sự thay đổi cốt lõi, tức là lớp văn hóa thứ ba (những quan niệm chung) Có thể

coi quá trình “giảm biên chế” , “cải tổ cơ cấu” trong các doanh nghiệp nhà nước Việt

Nam từ những năm 90 là một ví dụ điển hình Trong thời kỳ bao cấp, nhân viên trongcác doanh nghiệp đều có quan niệm chung rằng họ được theo chế độ tuyển dụng suốtđời (biên chế) Nhưng khi chuyển sang cơ chế thị trường, doanh nghiệp buộc phải cắtgiảm nhân công dư thừa và chi phí tiền lương Cách thay đổi khôn ngoan và thận trọng

mà họ chọn lựa là: Thay vì dùng từ “sa thải”, họ dùng từ như “chuyển đổi cơ cấu”,

“cho về hưu non”, (hoặc “về mất sức”, “giảm biên chế”) Và họ áp dụng biện pháp

làm cho người lao động không cảm thấy quá bất bình đẳng như trả hậu cho nhữngngười phải “chuyển đổi” (trả lương một cục); dùng biện pháp tư tưởng để người laođông vẫn giữ được quan niệm chung cũ là “chúng ta đối xử tốt và bình đẳng với tất cả

nhân viên” Cho đến nay, trong nhiều doanh nghiệp nhà nước của chúng ta không cònkhái niệm “biên chế” và “tuyển dụng suốt đời” nữa, quan niệm mới hình thành đangdần phổ biến: Nếu có năng lực thì mới giữ được vị trí công tác và được trả lương hậuhỉnh Cũng cần chú ý rằng, hầu hết các quá trình thay đổi trước tiên cũng cần thay đổicác yếu tố phụ thuộc lớp văn hóa thứ nhất và thứ hai để tạo nền tảng thay đổi rộnghơn.

3.1.4.2 Củng cố những thay đổi

Khi tạo ra những thay đổi về văn hóa doanh nghiệp, doanh nghiệp cần củng cố lạihành vi, quan niệm chung mới, (các lớp văn hóa) và tạo ra những thông tin tích cực(có thể là những thông tin trái ngược với những thông tin tiêu cực từ môi trường trong

và ngoài doanh nghiệp, từ các cổ đông và đối tác, những quan niệm chung mới sẽ ngàycàng ăn sâu vào nhận thức của các thành viên cho đến khi lại xuất hiện những thôngtin tiêu cực

3.1.4.3 Một số cách thức thay đổi văn hóa doanh nghiệp

 Thay đổi nhỏ ở mức độ tổng thể và chi tiết

Nếu doanh nghiệp không phải chịu quá nhiều từ sức ép bên ngoài và nếu người sánglập ra nó vẫn còn dính dáng ít nhiều thì sự thay đổi sẽ không lớn lắm, những giá trị cốtlõi còn hát huy tác dụng sẽ tiếp tụ được duy trì Tuy nhiên, nhà lãnh đạo mới tất yếu sẽđem theo những giá trị mới, những giá trị này sẽ được đưa vào nèn văn hóa doanhnghiệp ở mức độ khác nhau:

- Mức độ tổng thể: Cốt lõi văn hóa doanh nghiệp (những quan

niệm chung) về cơ bản vẫn được giữ nguyên nhưng các giá trị thuộc lớp văn hóa thứnhất và thứ hai sẽ được phát triển ở mức độ cao hơn, đa dạng hóa và đổi mới hơn Lấy

ví dụ, doanh nghiệp sẽ có những khẩu hiệu làm việc mới, bầu không khí làm việc cũng

sẽ thay đổi cho phù hợp với “ với phong cách” của sếp mới.

- Mức độ chi tiết: Thay đổi ở một số bộ phận trong doanh nghiệp (thay đổi các nền tiểu văn hóa) cho phù hợp với điều kiện mới của môi trường kinh doanh Ví dụ, ở doanh nghiệp sản xuất hàng tiêu dùng, phòng marketing sẽ tập

trung hơn vào việc nâng cao kỹ năng và trình độ Những thay đổi này, nếu tích cực và

có hiệu quả, sẽ có ảnh hưởng đến toàn bộ nền văn hóa của doanh nghiệp

 Thay đổi tự giác

Trong trường hợp này vai trò của nhà lãnh đạo không phải là “ áp đặt” những giá trị

văn hóa mới mà phải làm cho mọi nhân viên trong doanh nghiệp tự ý thức những việccần phải thay đổi và kiểm sáot quá trình thay đổi Các thành viên phải tự nhận thức cácmặt còn tồn tại của doanh nghiệp, nguyên nhân, và cùng nhau tìm cách giải quyết vấnđề

 Tạo ra thay đổi nhờ nhân rộng điển hình

Việc này đòi hỏi nhà lãnh đạo cao nhất phải có tầm nhìn rộng để xác định xem nền vănhóa doanh nghiệp của mình còn thiếu những yếu tố nào, cần bổ sung như thế nào vàtìm ra những cá nhân điển hình có những quan niệm chung phù hợp, có khả năng tạo

ra thay đổi cho doanh nghiệp Phong cách làm việc của họ dần dần có ảnh hưởng đếntoàn doanh nghiệp và hướng nền văn hóa phát triển theo hướng đã định

 Thay đổi nhờ phát huy một cách có trật tự những nền tiểu văn hóa tiêi biểu

Sức mạnh của văn hóa doanh nghiệp trong thời kì này nằm trong sự đa dạng của cácnền tiểu văn hóa Một cách có ý thức hoặc không, nhà lãnh đạo thường đánh giá điểmmạnh yếu của các tiểu nền văn hóa này và sớm muộn sẽ nghiên về một nền văn hóa cụthể Những thành viên thuộc về nền tiểu văn hóa này sẽ được ưu ái hơn, được thăngchức (dĩ nhiên là một cách hợp lý và có trật tự) Ở chức vụ cao hơn các thành viên này

có điểu kiện phát triển và nhân rộng các giá trị mà họ tiếp thu được từ nền tiểu văn hóacủa mình ra toàn doanh nghiệp Thực chất, phương pháp này là sự mở rộng của

phương pháp ´nhân rộng điển hình” trong thời kì đầu của doanh nghiệp.

 Thay đổi thông qua phát triển doanh nghiệp

Sự phát triển doanh nghiệp có thể định nghĩa như một quá trình thay đổi có kế hoạch,được chỉ đạo từ trên xuống, bao gồm cả thay đổi về cơ sở vật chất và con người Dĩnhiên không phải kế hoạch thay đổi nào của doanh nghiệp cũng bao gồm cả kế hoạchthay đổi văn hóa.

Để thực hiện phương pháp này, doanh nghiệp sẽ xây dựng một hệ thống thử nghiệmsong song nhằm truyền bá, giáo dục những văn hóa mới (những quan niệm chungmới) Có thể doanh nghiệp sẽ gặp sai lẩm, thất bại và thời gian tiến hành phương phápnày cũng rất lâu nhưng đây lại là phương pháp không gây xáo trộn và tâm lý lo lắngcho người lao động

 Thay đổi nhờ áp dụng công nghệ mới

Nhà lãnh đạo có thể nhờ vào ảnh hưởng của công nghệ mới để thay đổi các giá trị củanền văn hóa doanh nghiệp Có thể nói công nghệ thông tin hiện đang ảnh hưởng rấtlớn đến doanh nghiệp Việt Nam hiện nay Bên cạnh việc sử dụng thư điện tử như đãnêu ở phần trên là việc các doanh nghiệp ngày càng chú trọng xây dựng trang web giớithiệu về dịch vụ và sản phẩm của mình Ví dụ như việc tự động hóa, máy tính hóatrong các nhà máy, công sở sẽ khiến người lao động thay đổi tác phong, lề lối làmviệc, sẽ phải học hỏi để sử dụng tốt công nghệ mới (thay đổi lớp văn hóa thứ nhất vàthứ hai) từ đó sẽ dẫn đến sự thay đổi niềm tin và giá trị thuộc lớp văn hóa thứ ba

 Thay đổi nhờ thay thế các vị trí trong doanh nghiệp

Những giá trị văn hóa và quan niệm chung có thể thay đổi nếu như doanh nghiệp đổimới cấu trúc các nhóm hoặc nhà lãnh đạo Phương pháp hữu hiệu nhất là thay đổigiám đốc điều hành Giám đốc mới sẽ thay thế các vị trí quan trọng trong doanhnghiệp bằng những người phù hợp với phong cách lãnh đạo và đường lối mới, xóa bỏdần nền văn hóa vốn là gốc hình thành nên văn hóa doanh nghiệp cũ (chủ yếu là thaythế người đứng đầu nền văn hóa đó)

Cũng có thể thay đổi văn hóa doanh nghiệp bằng cách đưa một số người bên ngoài vàocác vị trí lãnh đạo bên dưới cấp cao nhất và tạo điều kiện cho họ thay đổi dần lề lối suynghĩ của cấp trên Thường là cho những người này vào vị trí đứng đầu các nhóm,

phòng, để họ tạo ra mô hình tiều văn hóa mới và nếu thành công thì sẽ nhân rộng toàndoanh nghiệp.

 Thay đổi do các vụ scandal và việc phá vỡ các huyền thoại, biểu tượng.

Đến giai đoạn này, doanh nghiệp đã có những triết lý và huyền thoại nhất định về quátrình hình thành và phát triển của mình Tuy nhiên, nhiều khi nhưng trết lý và khẩuhiệumà doanh nghiệp đưa ra lại không hoàn toàn trùng hợp với quan niệm chung tiềm

ẩn trong bản thân nền văn hóa (sự không ăn khớp giữa lớp văn hóa thứ nhất, thứ hai vàthứ ba) Lấy ví dụ, một doanh nghiệp sản xuất tuyên bố về vấn đề an toàn sản xuất chongười lao động lên hàng đầu, nhưng trên thực tế để tiết kiệm chi phí sản xuất họ lại bỏqua nhiều khâu đảm bảo an toàn cần thiết

Trong những trường hợp trêm, việc việc xảy ra scandal hay huyền thoại bị phá võ phầnnào cũng có thể dẫn đến sự thay đổi văn hóa doanh nghiệp Sẽ không có thay đổi nếunhững quan niệm chung của văn hóa ( bản chất của những suy nghĩ và lối làm ăn trongdoanh nghiệp) không bị phơi bày ra trườc công chúng và bị chỉ trích mạnh mẽ Trongtrường hợp doanh nghiệpnói trên, điều kiện an toàn lao động không được đảm bảo đãkhiến công nhân bị tai nạn lao động, lúc này những lời than phiền trong nội bộ bắt đầu

xuất hiện, báo giới vào cuộc và công chúng mới thật sự biết đến doanh nghiệp “quan

tâm” đến người lao động như thế nào Nếu những vụ scandal đủ mạnh, các vị trí lãnh

đạo trong doanh nghiệp sẽ bị thay thế và tất yếu sẽ có những giá trị văn hóa mới ra đời

IV Các dạng văn hóa doanh nghiệp

4.1 Phân theo sự phân cấp quyền lực

 Văn hóa nguyên tắc: Quản lý dựa vào công việc hơn là dựa vào phẩm chất cá

nhân Các quyết định dựa trên cơ sở quy trình và hệ thống

 Văn hóa quyền hạn: Quản lý dựa trên cơ sở quyền lực cá nhân lãnh đạo Các

quyết định dựa trên cơ sở những gì lãnh đạo sẽ làm trong tình huống tương tự

 Văn hóa đồng đội: Quản lý được coi như việc hành chính lặt vặt Các quyền được

ban hành trên cơ sở hợp tác lẫn nhau

 Văn hóa sáng tạo: Quản lý là việc tiếp tục giải quyết vấn đề Các quyết định ban

hành trên cơ sở tài năng chuyê môn của cá nhân

4.2 Phân theo cơ cấu và định hướng về con người và nhiệm vụ

 Văn hóa gia đình: Văn hóa địn hướng quyền lực , nhấn mạnh dến thế bậc và cóđịnh hướng về cá nhân

 Văn hóa tháp Eiffel: Văn hóa định hướng nguyên tắc, chú trọng đặ biệt vaò thứ tựcấp bậc và định hướng về nhiệm vụ Theo loại hình văn hoá này công việc được xácđịnh rõ ràng, nhân viên biết rõ mình phải làm gì, và mọi thứ được sắp xếp từ trênxuống dưới

 Văn hóa theo kiểu tên lửa được định hướng: Văn hóa định hướng dự án, đề rahướng và các thành viên tuân theo đó tự do làm, chú trọng tới sự bình đẳng nơi làmviệc và định hướng công việc

 Văn hóa lò ấp trứng: Văn hóa định hướng hoàn thành, khuyến khích mọi người làmviệc, phát huy nỗ lực tập thể, nhấn mạnh vào sự bình đẳng và định hướng cá nhân

4.3 Phân theo mối quan tâm đến nhân tố con người và mối quan tâm đến thành tích

 Văn hóa kiểu lãnh đạm:Có rất ít mối quan tâm về cả con người lẫn thành tích.

 Văn hóa kiểu chăm sóc:Quan tâm cao độ tới con người nhưng ít quan tâm đến

thành tích

 Văn hóa kiểu đòi hỏi nhiều: Rất ít quan tâm đến con người mà quan tâm nhiều

đến thành tích

 Văn hóa hợp nhất: Kết hợp giữa sự quan tâm con người và thành tích.

4.4 Phân theo vai trò của nhà lãnh đạo

 Văn hóa quyền lực: Thủ trưởng cơ quan nắm quyền lực hầu như tuyệt đối

 Văn hóa gương mẫu:Vai trò chính của lãnh đạo trong mô hình này là làm gương

cho cấp dưới noi theo

 Văn hóa nhiệm vụ: Chức vụ trong tổ chức theo mô hình này dựa trên nhiệm vụ

được giao hơn là dựa trên hệ thống phân bố quyền lực

 Văn hóa chấp nhận rủi ro: Người lãnh đạo khuyến khích các nhân viên làm việc

với tinh thần sáng tạo, dám lãnh trách nhiệm, dám mạnh dạn xử lý một vấn đề theođịnh hướng phù hợp với quyền lợi chung của tổ chức khi chưa nhận được chỉ thị trựctiếp từ cấp trên

 Văn hóa đề cao vai trò cá nhân: Vai trò của từng cá nhân tương đối có tính tự trị

cao Người ãnh đạo khéo léo hướng dẫn nhũng cá nhân có đầu óc sáng tạo cao vàomục tiêu chung của tổ chức và không có thái độ phô trương quyền uy với họ

 Văn hóa đề cao vai trò tập thể: Vai trò của người lãnh đạo được hòa tan và chia

Việt Nam là một quốc gia có hàng nghìn năm văn hiến Qua các thời kì lịch sử khác nhau, dân tộc Việt Nam đã xây dựng nên quan điểm giá trị, nguyên tắc hành vi và tinh thần cộng đồng bản sắc Việt Nam đậm nét Sự ảnh hưởng của văn hóa Trung Hoa, vănhóa Ấn Độ và văn hóa Phương Tây đã khiến văn hóa Việt Nam đa dạng, nhiều màu sắc hơn Hơn nữa, 54 dân tộc trên đất nước ta là 54 nên văn hóa khác nhau, góp phần