ĐỀ TÀI: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn Đồng Khởi 1 giai đoạn 2012 - 2015”

Giai đoạn hình thành chiến lược gồm việc phát triển nhiệm vụ kinh doanh, xácđịnh cơ hội và nguy cơ đến với tổ chức từ bên ngoài, chỉ rõ các điểm mạnh và điểmyếu bên trong, thiết lập các

LỜI MỞ ĐẦU



Là trung tâm kinh tế - xã hội của miền Đông Nam Bộ, Thành phố Biên Hòamang trong mình đầy đủ những nét đặc trưng của vùng đất này Với hệ thống cáckhu công nghiệp hiện đại đang dần mọc lên và trên đà phát triển Với những nét hiệnđại của ngành công nghiệp kết hợp với những nét văn hóa truyền thống và các lễ hộidân gian của vùng Đông Nam Bộ

Với đặc thù của một tỉnh miền Đông Nam Bộ, Đồng Nai là vùng đất giàu tiềmnăng du lịch _ vừa có đồng bằng vừa có núi non hùng vĩ Do đó, ngành Du lịchĐồng Nai được Tỉnh xác định là một trong những ngành kinh tế mũi nhọn đem lạihiệu quả kinh tế cao cho Tỉnh nhà Vì thế, đó là điều kiện thuận lợi để các doanhnghiệp hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh khách sạn – nhà hàng ở Đồng Nai nóichung, và của thành phố Biên Hòa nói riêng Tuy là một khách sạn hoạt động vớiquy mô nhỏ, nhưng Đồng Khởi 1 đã và đang tạo cho mình một vị thế trongngành.Trong những năm gần đây dịch vụ kinh doanh khách sạn ở Biên Hòa pháttriển rất nhanh Hiện nay, trên địa bàn thành phố Biên Hòa đã có khoảng 34 kháchsạn của Nhà nước và tư nhân với 774 buồng Chính vì vậy dẫn đến sự cạnh tranhgiữa các khách sạn ngày càng cao nhằm thu hút ngày càng nhiều khách, nhất lànhững khách có khả năng tài chính cao, khách đoàn của các tổ chức, công ty đi côngtác trong tỉnh và các tỉnh khác Bên cạnh đó, với sự phát triển của nền kinh tế, đờisống vật chất ngày càng được cải thiện tốt hơn, con người có điều kiện chăm lo đếnđời sống tinh thần hơn Vì vậy con người đòi hỏi chất lượng phục vụ cũng như cơ sở

hạ tầng, trang thiết bị của khách sạn ngày càng cao hơn Nhưng hầu hết các kháchsạn ở Biên Hòa còn chưa đáp ứng được, chỉ có một vài khách sạn được xếp hạng từ

1 đến 3 sao Do môi trường kinh doanh ngày càng phải cạnh tranh gay gắt, nhu cầucủa khách hàng ngày càng cao nên Đồng Khởi 1 không thể chỉ dậm chân tại chỗ, tự

thỏa mãn với vị thế hiện tại của mình Vì thế, với việc chọn đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn Đồng Khởi 1 giai đoạn 2012 - 2015”, tôi hy vọng

có thể xây dựng cho khách sạn Đồng Khởi 1 một chiến lược kinh doanh phù hợp

 Danh mục hình

TrangHình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược………

Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của khách sạn Đồng Khởi………

212

 Danh mục bảng

Bảng 2.1 kế hoạch hoạt động kinh doanh từ 2009 – 2011 của khách sạnĐồng khởi………

Bảng 2.2 Giá của các loại phòng của khách sạn Đồng khởi………

Bảng 2.3: Hình thức tiếp xúc với khách hàng năm 2011 Của Đồng Khởi

Bảng 2.4: Ma trận các yếu tố bên trong của khách sạn Đồng Khởi………

Bảng 2.5: Vốn đầu tư kinh doanh của một số khách sạn trong ngành……

Bảng 2.6: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của khách sạn Đồng Khởi………

Bảng 2.7: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)của Đồng Khởi…

Bảng 3.1: Ước lượng doanh thu và lợi nhuận của Đồng Khởi giai đoạn

2012 – 2015………

Bảng 3.2: Ma trận Swot của khách sạn Đồng Khởi………

Bảng 3.3: Ma trận QSPM của khách sạn Đồng Khởi - Chiến lược S-O…

Bảng 3.3: Ma trận QSPM của khách sạn Đồng Khởi - Chiến lược S-T… Bảng 3.3: Ma trận QSPM của khách sạn Đồng Khởi - Chiến lược W-O….Bảng 3.3: Ma trận QSPM của khách sạn Đồng Khởi - Chiến lược W-T…

13171820222431

333437383940

Trang

Chương I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KD

1 Khái niệm về quản trị chiến lược………

2 Tiến trình xây dựng chiến lược………

2.1 Giai đoạn hình thành chiến lược………

2.2 Giai đoạn thực thi chiến lược………

2.3 Giai đoạn đánh giá chiến lược………

2.4 Kiểm soát nội bộ doanh nghiệp để nhận diện điểm mạnh, điểm yếu………

2.5 Thiết lập các mục tiêu dài hạn………

2.6 Xây dựng và lựa chọn chiến lược………

3 Các công cụ để xây dựng chiến lược………

3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (EFE)………

3.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh………

3.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (IFE)………

3.4 Ma trận SWOT………

3.5 Ma trận QSPM………

Chương II: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA KHÁCH SẠN ĐỒNG KHỞI………

1 Giới thiệu tổng quan về khách sạn Đồng Khởi………

1.1 Quá trình hình thành………

1.2 Lịch sử hoạt động………

1.3 Sơ đồ cơ cấu tổ chức………

2 Thực trạng hoạt động kinh doanh trong thời gian qua của Đồng khởi………

2.1 Phân tích các yếu tố môi trường bên trong (IFE)………

2.1.1 Quản trị………

2.1.1.1 Hoạch định………

2.1.1.2 Tổ chức………

2.1.1.3 Lãnh đạo………

2.1.1.4 Kiểm tra………

2.1.2 Nguồn nhân lực………

2.1.3 Marketing………

2.1.3.1 Sản phẩm – dịch vụ………

2.1.3.2 Giá cả………

2.1.3.3 Chiêu thị………

2.1.4 Nguồn tài chính………

2.1.5 Cung cấp dịch vụ………

2.1.5.1 Địa điểm kinh doanh………

2.1.5.2 Quy trình và công suất hoạt động………

1 1 1 1 3 3 3 5 5 6 7 8 8 9 11

12 12 12 12 12 13 13 13 13 14 14 14 15 16 16 16 17 18 18 18 18

2.2 Phân tích các yếu tố bên ngoài………

2.2.1 Phân tích môi trường vi mô………

2.2.1.1 Khách hàng………

2.2.1.2 Đối thủ cạnh tranh hiện tại………

2.2.1.3 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn………

2.2.1.4 Sản phẩm thay thế………

2.2.1.5 Nhà cung cấp………

2.2.2 Phân tích môi trường vĩ mô………

2.2.2.1 Ảnh hưởng của kinh tế………

2.2.2.2 Ảnh hưởng của văn hóa xã hội………

2.2.2.3 Ảnh hưởng của tự nhiên………

2.2.2.4 Ảnh hưởng của chính trị - pháp luật………

2.2.2.5 Ảnh hưởng của công nghệ………

Chương III: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO KHÁCH SẠN ĐỒNG KHỞI TỪ NĂM 2012 ĐẾN 2015………

1 Định hướng của khách sạn Đồng Khởi từ nay cho đến 2015………

1.1 Định hướng tổng quan………

1.2 Mục tiêu của khách sạn đến năm 2015………

1.2.1 Mục tiêu dài hạn………

1.2.2 Mục tiêu cụ thể………

2 Hình thành và lựa chọn chiến lược………

2.1 Xây dựng các chiến lược………

2.1.1 Mô hình ma trận swot………

2.1.2 Phân tích các chiến lược………

2.1.2.1 Chiến lược S-O………

2.1.2.2 Chiến lược S-T………

2.1.2.3 Chiến lược W-O………

2.1.2.4 Chiến lược W-T………

2.1.2 Lựa chọn các chiến lược………

3 Một số giải pháp để xây dựng chiến lược………

3.1 Giải pháp về quản trị………

3.2 Giải pháp về marketing………

3.2.1 Giải pháp về sản phẩm………

3.2.2 Giải pháp về giá………

3.3 Giải pháp về nghiên cứu và phát triển………

3.4 Giải pháp về nhân sự………

21 21 21 22 25 25 26 27 27 28 29 29 30

32 32 32 32 32 32 33 33 33 35 35 35 35 36 36 41 41 41 41 41 42 42

1 Nguyễn Thị Liên Diệp - Phạm Văn Nam (2003), Chiến lược và chính

sách kinh doanh, Nhà xuất bản (NXB) Thống Kê, Hà Nội.

2 Fred R.David, Người dịch: Trương Công Minh, Trần Tuấn Nhạc, Trần

Thị Tường Như (2003), Khái luận về quản trị chiến lược, NXB Thống Kê, Hà

Nội

3 Garry D Smith, Danny R Arnold, Boby R Bizzell, Người dịch: Bùi Văn

Đông (2003), Chiến lược và sách lược kinh doanh, NXB Thống Kê, Hà Nội.

4 TS Nguyễn Văn Mạnh ThS Hoàng Thị Lan Hương (2004), Giáo

trình quản trị kinh doanh khách sạn, NXB Lao Động _ Xã Hội.

5 Niên giám thống kê Việt Nam (Năm 2010)

6 Niên giám thống kê Đồng Nai (Năm 2010)

7 Các bài đăng trên các trang thông tin điện tử

- UBNDTỉnh Đồng Nai: www.dongnai.gov.vn

- Tổng cục thống kê Việt Nam: www.pso.gov.vn

CHƯƠNG I

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VIỆC XÂY DỰNG

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1 KHÁI NIỆM VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Có rất nhiều định nghĩa về quản trị chiến lược có thể được áp dụng tùy vào quanđiểm và cách nhìn nhận khác nhau về nó:

Quản trị chiến lược là quá trình quản lý việc theo đuổi chức năng nhiệm vụ củamột tổ chức trong khi quản lý mối quan hệ của tổ chức đó đối với môi trường của

nó

Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn đếnviệc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức Theo Fred R David thì “Quản trị chiến lược được định nghĩa như là một nghệthuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiềuchức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra Nó tập trung vàohợp nhất việc quản trị, tiếp thị, tài chính kế toán, sản xuất, nghiên cứu phát triển, và

hệ thống thông tin các lĩnh vực kinh doanh để đạt được thành công của tổ chức” Theo Garry D.Smith thì “Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môitrường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thựchiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trongmôi trường hiện tại cũng như trong tương lai”

2 TIẾN TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC

Theo Ferd R David, quy trình quản trị chiến lược gồm 3 giai đoạn: hình thành,thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược

2.1 Giai đoạn hình thành chiến lược.

Giai đoạn hình thành chiến lược gồm việc phát triển nhiệm vụ kinh doanh, xácđịnh cơ hội và nguy cơ đến với tổ chức từ bên ngoài, chỉ rõ các điểm mạnh và điểmyếu bên trong, thiết lập các mục tiêu dài hạn, tạo ra các chiến lược thay thế và chọn

ra những chiến lược đặc thù để theo đuổi

Giai đoạn hình thành chiến lược bao gồm việc quyết định ngành kinh doanh mớinào để tham gia, ngành kinh doanh nào nên rút ra, việc phân phối tài nguyên ra sao,nên hay không nên phát triển hoạt động hay mở rộng, tham gia vào thị trường thếgiới hay không và làm cách nào để tránh một sự nắm quyền khống chế của đối thủ

Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược

Xác định tầm nhìn vànhiệm vụ của tổ chức

Phân tích môitrường ngoại vi

Cơ cấu tổ chức vàvăn hóa công ty

Phân tích môitrường nội bộ

Kiểm soát, đánh giá vàđiều chỉnh chiến lược

Phân bổ các

nguồn lực

Hoạch định ngân sáchXây dựng chính sách

và hệ thống hổ trợ

Hình thành chiến lượcChiến lược cấp công tyChiến lược cấp kinh doanhChiến lược cấp chức năng

Xác định cácmục tiêu chiếnlươc

2.2 Giai đoạn thực thi chiến lược

Giai đoạn thực thi chiến lược nó đòi hỏi công ty phải thiết lập mục tiêuhàng năm, đề ra các chính sách khuyến khích nhân viên, và phân phốinguồn tài nguyên để chiến lược lập ra có thể được thực hiện Thực thi chiếnlược gồm có việc phát triển một văn hóa hỗ trợ cho chiến lược tạo một cơ cấu

tổ chức hiệu quả, định hướng lại các hoạt động tiếp thị, chuẩn bị các ngân quỹ,phát triển sử dụng các hệ thống thông tin, khuyến khích các cá nhân hoạt động

2.3 Giai đoạn đánh giá chiến lược

Giai đoạn đánh giá chiến lược sẽ giám sát các kết quả của hoạt động thiếtlập và thực thi chiến lược Bước này gồm việc đo lường xác định thành tíchcủa cá nhân và tổ chức, đồng thời có những hành động điều chỉnh cần thiết

Để có một chiến lược tốt ngoài việc người chủ hay điều hành cấp cao thamgia và đưa ra các quyết định, đồng thời các quản trị viên và nhân viên thừahành cũng phải có liên hệ trong các hoạt động thiết lập, thực thi và đánh giáchiến lược Sự tham gia đó là yếu tố quyết định để đạt được sự gắn bó chonhững thay đổi cần thiết

2.4 Kiểm soát nội bộ doanh nghiệp để nhận diện điểm mạnh, điểm yếu

Theo Ferd R David, hoàn cảnh nội bộ của doanh nghiệp bao gồm các yếu tốchủ yếu như: quản trị, marketing, tài chính – kế toán, sản xuất, nghiên cứu vàphát triển, nguồn nhân lực và hệ thống thông tin

 Quản trị

Hoạch định: bao gồm tất cả các hoạt động quản trị liên quan đến việc chuẩn

bị cho tương lai như: dự đoán, thiết lập mục tiêu, đề ra chiến lược, phát triểncác chính sách, hình thành các kế hoạch

Tổ chức: bao gồm tất cả các hoạt động quản trị tạo ra cơ cấu của mối quan

hệ giữa quyền hạn và trách nhiệm Những công việc cụ thể là: thiết kế tổ chức,chuyên môn hóa công việc, mô tả công việc, chi tiết hóa công việc, mở rộngkiểm soát, thống nhất mệnh lệnh, phối hợp, sắp xếp, thiết kế công việc và phântích công việc

Lãnh đạo: bao gồm những nỗ lực nhằm định hướng hoạt động của con

người, cụ thể là: lãnh đạo, liên lạc, các nhóm làm việc chung, thay đổi các hoạtđộng, ủy quyền, nâng cao chất lượng công việc, thỏa mãn công việc, thỏa mãnnhu cầu, thay đổi tổ chức, tinh thần của nhân viên và tinh thần quản lý

Kiểm soát: liên quan đến tất cả các hoạt động quản lý nhằm đảm bảo cho kết

quả thực tế phù hợp với kết quả đã hoạch định Những hoạt động chủ yếu là:

kiểm tra chất lượng, kiểm soát tài chính, kiểm soát bán hàng, hàng tồn kho, chiphí, phân tích những thay đổi, thưởng phạt.

 Marketing

Marketing là quá trình xác định, dự báo, thiết lập và thỏa mãn các nhu cầu, mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm và dịch vụ Theo PhilipsKotler marketing bao gồm bốn công việc cơ bản:

(1) phân tích khả năng của thị trường;

(2) lựa chọn thị trường mục tiêu;

(3) soạn thảo chương trình marketing mix (gồm thành phần cơ bản: sản phẩm,giá, phân phối và chiêu thị);

(4) tiến hành các hoạt động marketing

 Tài chính – kế toán

Điều kiện tài chính thường được xem là phương pháp đánh giá vị trí cạnh tranh mạnh nhất và là điều kiện thu hút nhất đối với các nhà đầu tư Chức năngchính của tài chính - kế toán gồm: quyết định đầu tư, quyết định tài trợ vàquyết định về tiền lãi cổ phần

Phân tích các tỷ số tài chính là phương pháp thông dụng nhất để xác địnhđiểm mạnh và yếu của tổ chức về tài chính – kế toán Các nhóm tỷ số tài chínhquan trọng là: khả năng thanh toán (đánh giá khả năng thanh toán các khoản nợngắn hạn đáo hạn), đòn cân nợ (cho thấy phạm vi được tài trợ bằng các khoảnnợ), chỉ số về hoạt động (đo lường hiệu quả sử dụng các nguồn lực), các tỷ sốdoanh lợi (biểu thị hiệu quả chung về quản lý) và các chỉ số tăng trưởng (chothấy khả năng duy trì vị thế kinh tế của công ty trong mức tăng trưởng của nềnkinh tế

 Sản xuất – tác nghiệp

Sản xuất - tác nghiệp bao gồm tất cả các hoạt động nhằm biến đổi đầu vào thành hàng hóa và dịch vụ Quá trình quản trị sản xuất - tác nghiệp gồm nămloại quyết định (hay chức năng): quy trình (thiết kế hệ thống sản xuất vật lý),công suất (quyết định mức sản lượng tốt nhất đối với tổ chức), hàng tồn kho(quản trị mức nguyên liệu thô, công việc trong quy trình và thành phẩm), lựclượng lao động (quản lý các nhân viên quản trị, các nhân viên có kỹ năng),chất lượng (đảm bảo sản xuất ra sản phẩm có chất lượng cao) Những điểmmạnh và yếu trong năm chức năng này có thể đồng nghĩa với sự thành cônghay thất bại của tổ chức

 Nguyên cứu và phát triển (R & D)

Hoạt động nghiên cứu và phát triển nhằm phát triển sản phẩm mới trước đốithủ cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, kiểm soát tốt giá thành hay cảitiến quy trình sản xuất để giảm chi phí Chất lượng của các nỗ lực nghiên cứuphát triển của công ty có thể giúp công ty giữ vững vị trí đi đầu hoặc làm công

ty tụt hậu so với các đối thủ dẫn đầu trong ngành

 Nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực có vai trò rất quan trọng đối với sự thành công của công ty.Cho dù chiến lược có đúng đắn đến mấy, nó cũng không thể mang lại hiệu quảnếu không có những con người làm việc hiệu quả Công ty phải chuẩn bịnguồn nhân lực sao cho có thể đạt được các mục tiêu đề ra Các chức năngchính của quản trị nhân lực bao gồm: tuyển dụng, phỏng vấn, kiểm tra, chọnlọc, định hướng, đào tạo, phát triển, quan tâm, đánh giá, thưởng phạt, thăngcấp, thuyên chuyển, giáng cấp, sa thải nhân viên

 Hệ thống thông tin

Hệ thống thông tin là nguồn chiến lược quan trọng vì nó tiếp nhận dữ liệuthô từ cả môi trường bên ngoài và bên trong của tổ chức, giúp theo dõi cácthay đổi của môi trường, nhận ra những mối đe dọa trong cạnh tranh và hỗ trợcho việc thực hiện, đánh giá và kiểm soát chiến lược Ngoài ra, một hệ thốngthông tin hiệu quả cho phép công ty có khả năng đặc biệt trong các lĩnh vựckhác như: chi phí thấp, dịch vụ làm hài lòng người tiêu dùng

2.5 Thiết lập các mục tiêu dài hạn

Các mục tiêu dài hạn biểu hiện các kết quả mong đợi của công việc theođuổi các chiến lược nào đó Các chiến lược biểu thị những biện pháp để đạtđược mục đích lâu dài Khung thời gian cho các mục tiêu và chiến lược phảiphù hợp nhau, thường là từ 2 đến 5 năm

Mỗi mục tiêu thường kèm theo một khoảng thời gian và gắn với một số chỉtiêu như: mức tăng trưởng của vốn, mức tăng trưởng của doanh thu tiêu thụ,mức doanh lợi, thị phần, mức độ và bản chất của sự kết hợp theo chiều dọc…

2.6 Xây dựng và lựa chọn chiến lược

Quy trình hình thành và lựa chọn chiến lược gồm 3 giai đoạn:

Giai đoạn 1: nhập vào Giai đoạn này tóm tắt các thông tin cơ bản đã được

nhập vào cần thiết cho việc hình thành các chiến lược Ở đây, ta sẽ xây dựngcác ma trận: ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận hình ảnh cạnhtranh, ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

Giai đoạn 2: kết hợp Các kỹ thuật sử dụng trong giai đoạn 2 bao gồm: ma

lược chính Các ma trận này sử dụng các thông tin nhập vào được rút ra từ giaiđoạn 1 để kết hợp các cơ hôi và đe dọa bên ngoài với những điểm mạnh vàđiểm yếu bên trong, từ đó hình thành nên các chiến lược khả thi có thể chọnlựa.

Giai đoạn 3: quyết định Giai đoạn này chỉ sử dụng một kỹ thuật ma trận

hoạch định chiến lược có thể định lượng (ma trận QSPM) Ma trận QSPM sửdụng thông tin nhập vào được rút ra từ giai đoạn 1 để đánh giá khách quan cácchiến lược khả thi có thể chọn lựa ở giai đoạn 2 Ma trận, này biểu thị sức hấpdẫn tương đối của các chiến lược có thể chọn lựa, do đó cung cấp cơ sở kháchquan cho việc chọn lựa các chiến lược riêng biệt

3 CÁC CÔNG CỤ ĐỂ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC

Theo Fred R David các kỹ thuật quan trọng để hình thành một chiến lược

bao gồm ba giai đoạn, các công cụ được sử dụng cho quy trình này có thể ápdụng được cho tất cả các quy mô và các loại tổ chức, nó giúp cho nhà quản trị

có thể xác định, đánh giá và lựa chọn các chiến lược, nó được thể hiện qua cácgiai đoạn sau:

Giai đoạn 1: Giai đoạn nhập vào bao gồm các ma trận EFE, ma trận IFE,

ma trận hình ảnh cạnh tranh, giai đoạn này tóm tắt các thông tin cơ bản đãđược nhập vào cần thiết cho việc hình thành chiến lược

Giai đoạn 2: Gọi là giai đoạn kết hợp đưa ra các chiến lược khả thi có thể

lựa chọn bằng cách sắp xếp, kết hợp các yếu tố bên trong, bên ngoài quantrọng Trong giai đoạn này chúng ta chọn một trong những ma trận nhưSWOT, BCG, IE, SPACE,…trong đề tài này tác giả chỉ sử dụng ma trậnSWOT từ đó kết hợp các yếu tố để đưa ra những chiến lược thích hợp

Giai đoạn 3: Giai đoạn quyết định chỉ bao gồm một kỹ thuật là sử dụng ma

trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng QSPM, ma trận này sửdụng thông tin nhập vào ở giai đoạn một, để đánh giá khách quan các chiếnlược khả thi có thể được lựa chọn ở giai đoạn 2 để từ đó chọn ra chiến lượcphù hợp

3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Bước cuối cùng trong việc phân tích tình hình nội bộ là xây dựng ma trậnđánh giá các yếu tố bên trong (IFE) Công cụ hình thành chiến lược này tóm tắt

và đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanhchức năng, và nó cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệgiữa các bộ phận này Ma trận IFE có thể được phát triển theo 5 bước :

Bước 1 : Lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố bao gồm những điểm mạnh và

điểm yếu ảnh hưởng lớn đến sự phát triển của doanh nghiệp

Bước 2 : Ấn định tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan

trọng nhất) cho mỗi yếu tố Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu tố nhấtđịnh cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự thành côngcủa doanh nghiệp trong ngành Không kể yếu tố chủ yếu là điểm mạnh hay làđiểm yếu bên trong, các yếu tố được xem là có ảnh hưởng lớn nhất đối vớithành quả hoạt động của tổ chức phải được cho là có tầm quan trọng nhất.Tổng cộng của tất cả các mức độ quan trọng này phải bằng 1,0

Bước 3 : Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố sẽ biểu thị yếu tố có đại diện

cho điểm yếu lớn nhất (phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng2), điểm mạnh nhỏ nhất (phân loại bằng 3), điểm mạnh lớn nhất (phân loạibằng 4) Như vậy, sự phân loại này dựa trên cơ sở doanh nghiệp trong khi mức

độ quan trọng ở bước 2 dựa trên cơ sở ngành

Bước 4 : Nhân mỗi mức độ quan trọng của từng yếu tố với loại của nó để

xác định số điểm quan trọng của từng yếu tố

Bước 5 : Cộng tổng số điểm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác định

tổng số điểm quan trọng của ma trận

Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ 1 đến 4 điểm, sẽ khôngphụ thuộc vào số lượng các yếu tố trong ma trận Nếu tổng số điểm dưới 2,5điểm doanh nghiệp yếu về nội bộ, nếu tổng số điểm trên 2,5 điểm doanhnghiệp mạnh về nội bộ

3.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận hình ảnh cạnh tranh so sánh giữa doanh nghiệp với các đối thủ cạnhtranh chủ yếu dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến các khả năng cạnh tranh củacác doanh nghiệp trong ngành, qua đó giúp nhà quản trị chiến lược nhận diệnnhững điểm mạnh, điểm yếu của các đối thủ cạnh tranh, xác định lợi thế cạnhtranh cho doanh nghiệp và các điểm yếu mà doanh nghiệp cần khắc phục Đểxây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh cần thực hiện 5 bước sau :

Bước 1 : Lập danh mục khoảng 10 yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đến khả

năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành

Bước 2 : Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất

quan trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tươngứng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó đến khảnăng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành, tổng số tầm quan trọng củatất cả các yếu tố phải bằng 1,0

Bước 3 : Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi

yếu tố thùy thuộc vào khả năng của doanh nghiệp đối với yếu tố, trong đó 4 làtốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình và 1 là yếu

Bước 4 : Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác

định số điểm của các yếu tố

Bước 5 : Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của

ma trận So sánh tổng số điểm của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh chủyếu trong ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

3.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm tắt

và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị,chính phủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh Có năm bước để phát triển một

ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

Bước 1: Lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu đóng

vai trò quyết định đối với sự thành công của doanh nghiệp như đã nhận diệntrong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất

quan trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tươngứng của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanhnghiệp, tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố quyết định sự thành công cho

thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng đối vớicác yếu tố này, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 làphản ứng trung bình và 1 là phản ứng ít Các mức này dựa trên hiệu quả củachiến lược doanh nghiệp Như vậy, sự phân loại ở bước này dựa trên quy môdoanh nghiệp, trong khi đó sự phân loại ở bước 2 dựa theo ngành

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố đối với loại của nó để xác

định số điểm về tầm quan trọng của từng yếu tố

Bước 5: Cộng tất cả các số điểm về tầm quan trọng các yếu tố để xác định

tổng số điểm quan trọng của ma trận cho doanh nghiệp

Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố cótrong ma trận, cao nhất là 4 điểm, thấp nhất là 1 điểm Nếu tổng số điểm là 4,doanh nghiệp phản ứng tốt với cơ hội và nguy cơ, nếu tổng số điểm là 2,5doanh nghiệp phản ứng trung bình với những cơ hội và nguy cơ, nếu tổng sốđiểm là 1 doanh nghiệp phản ứng yếu với những cơ hội và nguy cơ

3.4 Ma trận SWOT

Ma trận SWOT được sử dụng để liệt kê tất cả các cơ hội, các nguy cơ, cácđiểm mạnh và các điểm yếu trong nội bộ doanh nghiệp, theo thứ tự và vị tríthích hợp Căn cứ vào mối quan hệ giữa các yếu tố, các nhà phân tích sẽ tiếnhành lựa chọn những giải pháp chiến lược phù hợp thông qua những kết hợp:điểm mạnh – cơ hội (S – O), điểm mạnh - nguy cơ (S –T), điểm yếu – nguy cơ(W – T), điểm yếu – cơ hội (W – O) Tùy theo lĩnh vực kinh doanh của doanhnghiệp mà nhà quản trị sẽ sử dụng một hoặc nhiều ma trận SWOT để tiến hànhphân tích và lựa chọn giải pháp

Mô hình SWOT thường đưa ra 4 nhóm chiến lược cơ bản :

S – O : Các chiến lược này dựa trên điểm mạnh của doanh nghiệp để khai

thác các cơ hội bên ngoài

S – T : Các chiến lược này dựa trên điểm mạnh của doanh nghiệp để ngăn

chặn hoặc hạn chế các nguy cơ từ bên ngoài

W – O : Các chiến lược này giảm điểm yếu bên trong nội bộ để tận dụng

các cơ hộ từ bên ngoài

W – T : Các chiến lược này giảm điểm yếu bên trong nội bộ để ngăn chặn

hoặc hạn chế các nguy cơ bên ngoài

Các chiến lược gia không bao giờ xem xét tất cả các chiến lược khả thi cólợi cho công ty vì có vô số biện pháp khả thi và vô số cách để thực hiện cácbiện pháp này Do đó chỉ một nhóm chiến lược hấp dẫn nhất được lựa chọnphát triển

Để lập được một ma trận SWOT, theo Ferd R David phải trải qua 8 bướcsau đây :

1 Liệt kê các cơ hội bên ngoài của công ty

2 Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài công ty

3 Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty

4 Liệt kê những điểm yếu bên trong công ty

5 Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài, ghi kết quả chiếnlược S – O vào ô thích hợp

6 Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài, ghi kếtquả chiến lược W – O vào ô thích hợp

7 Kết hợp những điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài, ghi kếtquả chiến lược S – T vào ô thích hợp

8 Kết hợp những điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài, ghi kết quảchiến lược W – T vào ô thích hợp

3.5 Ma trận QSPM

Ma trận QSPM là loại công cụ dùng để định lượng lại các thông tin đã đượcphân tích ở các giai đoạn đầu từ đó cho phép nhà quản trị lựa chọn được chiếnlược tối ưu, ma trận QSPM theo Ferd R David gồm có 6 bước căn bản sau :

Bước 1 : Liệt kê các cơ hội, mối đe dọa lớn từ bên ngoài và các điểm

yếu/điểm mạnh quan trọng ở bên trong doanh nghiệp

Bước 2 : Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên

ngoài, sự phân loại này giống như trong ma trận EFE, ma trận IFE

Bước 3: Xác định các chiến lược có thể thay thế mà doanh nghiệp nên xem

xét để thực hiện

Bước 4 : Xác định số điểm hấp dẫn theo từng chiến lược so với các chiến

lược khác, thang điểm đánh giá từ 1 đến 4: 1 là không hấp dẫn, 2 là hơi hấpdẫn, 3 là khá hấp dẫn, 4 là rất hấp dẫn

Bước 5 : Tính tổng số điểm hấp dẫn, đây là kết quả của việc nhân số điểm

phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng Tổng số điểmhấp dẫn càng cao thì chiến lược càng hấp dẫn

Bước 6 : Cộng các số điểm hấp dẫn Đó là phép cộng của tổng số điểm hấp

dẫn trong cột chiến lược của ma trận QSPM Mức độ chênh lệch giữa cộngtổng số điểm hấp dẫn trong một nhóm chiến lược thì số điểm càng cao biểu thịchiến lược càng hấp dẫn

 Tên doanh nghiệp: Khách sạn Đồng Khởi

 Tên giao dịch đối ngoại: Đồng Khởi Hotel

 Trụ sở chính: G18, Khu Phố 5, Phường Tân Hiệp, Thành phố Biên Hòa,Tỉnh Đồng Nai

1.3 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Đồng Khởi

Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của khách sạn Đồng khởi

2 Thực trạng hoạt động kinh doanh trong thời gian qua của Đồng Khởi

Để đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh trong thời gian vừa qua,

trước tiên ta sẽ phân tích khái quát bảng doanh thu, chi phí và lợi nhuậntrong 3 năm gần đây nhất ( 2009 – 2011) và xem xét biến động của nó

Bảng 2.1: kế hoạch hoạt động kinh doanh từ 2009 – 2011 của khách sạn Đồng khởi.

2010, với doanh thu tăng lên 37,23% và lợi nhuận tăng lên 144,83% Đặt biệt

là chỉ tiêu chi phí cho chúng ta thấy rõ sự giảm sụt chi phí rất đáng kể khi sosánh năm 2009 và 2010 là giảm 38,14% điều này cho chúng ta thấy do hoạtđộng kinh doanh của khách sạn không thuận lợi, ít khách…, doanh thu giảm.Nhưng năm 2011 so với năm 2010 thì cho ta thấy doanh thu tăng lên đáng kể37,23% mà chi phí chỉ có tăng lên 18,48% dẫn đến sự gia tăng rất lớn trong lợinhuận, tăng 144,83% Từ đó cho ta thấy việc kiểm soát chi phí của khách sạnĐồng Khởi là rất tốt

Để hiểu rõ hơn về nguyên nhân dẫn đến được những kết quả như trên, thìgiờ chúng ta đi vào phân tích môi trường nội bộ của khách sạn Đồng khởi Vớiviệc có được những kết quả kinh doanh trên thì sản phẩm, dịch vụ kinh doanh,

sự đa dạng, định giá, chiêu thị sẽ tác động trực tiếp, cho nên ta đi phân tích môitrường nội bộ để thấy rõ hơn hoạt động của khách sạn Đồng Khởi

2.1 Phân tích các yếu tố môi trường bên trong (IFE)

2.1.1 Quản trị

2.1.1.1 Hoạch định:

Trong thời gian qua Đồng Khởi chưa làm tốt được công tác dự báo tìnhhình hoạt động của khách sạn, cụ thể là khách sạn có đặt ra các chỉ tiêu cần đạt

chủ yếu dựa vào tình hình chung của ngành như trong năm thành phố BiênHòa sẽ diễn ra các lễ hội hoặc có các chương trình nào đó Qua đó khách sạn

dự báo lượt khách đến khách sạn và chuẩn bị để đáp ứng Công tác hoạch địnhchiến lược của khách sạn chủ yếu do quản lý khách sạn đảm nhiệm Ngoài ra,tất cả các vấn đề phát sinh trong khách sạn đều do quản lý khách sạn giảiquyết Vì thế chưa phát huy được tính sáng tạo, năng động của cá nhân và chưaphát huy được sức mạnh của tập thể Chẳng hạn như khi xảy ra sự cố mà ngườiquản lý không ở đó thì sự việc sẽ xử lý như thế nào và ai đứng ra chịu tráchnhiệm cho việc giải quyết đó Tuy nhiên, với cách quản lý đó thì các vấn đềphát sinh đều được giải quyết một cách thỏa đáng, giúp cho hoạt động củakhách sạn diễn ra bình thường

2.1.1.2 Tổ chức

Từ khi thành lập cho đến nay, cơ cấu tổ chức của khách sạn chưa có thayđổi nhiều Vì ngay từ đầu, chủ doanh nghiệp đề ra mục tiêu là cơ cấu tổ chứccủa khách sạn phải đơn giản, gọn nhẹ nhưng phải đảm bảo điều hành đượccông việc, đồng thời giảm chi phí, tăng lợi nhuận

2.1.1.3 Lãnh đạo

Năng lực của đội ngũ lãnh đạo: phần lớn các cán bộ lãnh đạo của Đồng

Khởi đều có kinh nghiệm trong công tác quản lý Đặc biệt, quản lý khách sạncủa Đồng Khởi là một người rất giỏi về chuyên môn và giàu kinh nghiệm

Thay đổi tổ chức và thay đổi cách hoạt động: nhìn chung cơ cấu tổ chức và

phương thức hoạt động của khách sạn chưa có thay đổi, nhưng vẫn duy trì tìnhhình hoạt động từ lúc thành lập cho đến hiện nay Tuy nhiên, nhân viên trongkhách sạn lại thay đổi liên tục, nhất là bộ phận tiếp viên (thay đổi 100%), điềunày gây khó khăn cho khách sạn trong quá trình hoạt động, đồng thời làm tăngchi phí đào tạo, huấn luyện nhân viên

Tinh thần làm việc của nhân viên: đa số nhân viên đều có tâm lý chung là

muốn nhàn rỗi, nhưng nhờ ban giám đốc luôn luôn củng cố phong cách phục

vụ của nhân viên Từ đó nhân viên trong khách sạn luôn hoàn thành khá tốt cáccông việc của mình

2.1.2 Nguồn nhân lực

Với cơ cấu tổ chức gọn nhẹ, đơn giản nên khách sạn Đồng Khởi chưa có bộphận nhân sự chuyên nghiệp, các hoạt động tuyển chọn nhân sự đều do giámđốc và quản lý khách sạn đảm nhận và tiến hành

 Tuyển dụng:

Với phương châm đặt chất lượng lên hàng đầu nên công tác tuyển chọnnhân sự của Đồng Khởi khá chặt chẽ Công tác tuyển dụng trải qua các bướcsau:

(1) khách sạn thông báo tuyển nhân viên tại khách sạn

(2) Nghiên cứu lý lịch

(3) Quản lý khách sạn trực tiếp phỏng vấn

(4) Thông báo nhận người, ưu tiên cho những người có chuyên môn

Bên cạnh đó vẫn còn một số trường hợp các nhân viên trong khách sạnđược tuyển dụng thông qua sự quen biết Tuy nhiên chất lượng nhân viên đượctuyển không đạt yêu cầu về trình độ chuyên môn như mong muốn mà kháchsạn đã đặt ra

 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:

Hiện tại công tác đào tạo của khách sạn chưa được thực hiện tốt Vì khikhách sạn đầu tư chi phí cho việc đào tạo nhân viên thì sau khi được đào tạothì họ lại nghỉ việc, mặc dù có làm cam kết không được nghỉ việc sau khi đượcđào tạo.Vì thế, việc đào tạo hoặc huấn luyện tay nghề của nhân viên chủ yếu là

do trưởng các bộ phận đảm nhiệm

 Chế độ lương thưởng cho nhân viên:

Về lương: Hiện tại mức lương của nhân viên trong khách sạn dao động từ2.000.000 – 2.500.000 đồng Mặc dù khách sạn có tăng lương nhưng chủ yếucho cán bộ quản lý, trưởng các bộ phận Còn mức lương của các nhân viên thìkhông, chính vì thế dẫn đến tình trạng nhân viên trong khách sạn nghỉ nhiều

Về mặt này thì đối thủ của Đồng Khởi làm tốt hơn, họ có mức lương dao động

từ 2.500.000 – 3.000.000 đồng, vì thế có thể tạo được sự gắn kết chặt chẽ giữanhân viên với khách sạn

Về phúc lợi: Mặc dù doanh nghiệp tư nhân nhưng khách sạn đã làm tốttrong việc đảm bảo phúc lợi cho người lao động: mua đầy đủ bảo hiểm tai nạn

và bảo hiểm y tế Ngoài ra, vào dịp cuối năm thì khách sạn còn cho tất cả cácnhân viên hưởng lương tháng 13 Bên cạnh đó, hàng năm nhân viên được tặng

4 bộ đồng phục

2.1.3 Marketing

Do quy mô của khách sạn còn nhỏ nên khách sạn chưa có bộ phận nghiêncứu Marketing, do đó các công tác marketing đều do ban giám đốc đảm nhiệm.Hoạt động của khách sạn Đồng Khởi thời gian qua như sau:

2.1.3.1 Sản phẩm – dịch vụ:

Từ khi thành lập cho đến nay, khách sạn vẫn chưa phát triển thêm dịch vụnào khác Nhưng do ngay từ đầu chủ đầu tư đã có ý thức đầu tư vào cơ sở vậtchất, các thiết bị, vật liệu sử dụng trang trí trong khách sạn để đạt tiêu chuẩntheo quy định

Các dịch vụ kinh doanh chủ yếu của khách sạn gồm: hoạt động kinh doanhdịch vụ phòng nghỉ, tổ chức hội họp Nhưng so với các đối thủ cạnh tranh như:Hải Yến và Kỳ Nam thì Đồng khởi vẫn còn hạn chế về số lượng cũng nhưchủng loại dịch vụ chẳng hạn như về số lượng phòng của Đồng Khởi thì cóhơn Hải Yến nhưng lại ít hơn nhiều so với Kỳ Nam Về dịch vụ thì Kỳ Namchiếm ưu thế hơn bởi có thêm nhiều dịch vụ như nhà hàng, karaoke,massage… nhưng các vật liệu, trang thiết bị trong phòng thì gần bằng nhau

Vì vậy Đồng Khởi chưa tạo được sự khác biệt hóa dịch vụ so với các kháchsạn khác đang hoạt động tại Biên Hòa Ngoài ra, Đồng Khởi chỉ làm tốt trongviệc đáp ứng nhu cầu lưu trú cho khách mà chưa thỏa mãn được các nhu cầuvui chơi giải trí khác, trừ các dịch vụ mà Đồng Khởi đã có

2.1.3.2 Giá cả:

Cơ sở định giá các dịch vụ của khách sạn phụ thuộc vào nhiều yếu tố: Chất lượng dịch vụ cung ứng, mức độ cạnh tranh trên thị trường, biến động giá cảcủa nguồn cung, khách hàng Khách sạn Đồng Khởi đã đưa ra nhiều loại mứcgiá khác nhau cho từng loại phòng và có khuyến mãi, khách ở lâu sẽ đượcgiảm giá, giảm giá cho các tổ chức lưu trú và hội nghị tại khách sạn…

Với mức giá được định phù hợp với từng loại đối tượng và từng dịch

vụ, Đồng Khởi đã có được những sự chủ động trong việc thích ứng vớinhu cầu của khách hàng, đáp ứng những yêu cầu về chiến lược giá trong kinhdoanh Đây cũng là một điểm mạnh của nó

Bảng 2.2: Giá của các loại phòng của khách sạn Đồng khởi

01 Phòng Vip 400.000 Phòng Nghỉ rộng thoáng mát, máy lạnh, tủ lạnh,

ti vi truyền hình cáp, điện thoại, wifi, máy nướcnóng, bàn làm việc…

02 Phòng Đôi 300.000 Phòng nghỉ, máy lạnh, tủ lạnh, tivi truyền hình

cáp, điện thoại, wifi, máy nước nóng, bàn làmviệc

03 Phòng Đơn 200.000 Phòng nghỉ, máy lạnh, ti vi truyền hình cáp, diện

thoại, wifi, máy nước nóng

Bên cạnh đó, Đồng Khởi còn có các đội ngũ tuyên truyền không chính thức,

đó là các khách đã lưu trú tại khách sạn, đây là hình thức quảng cáo đem lạihiệu quả cao

Khách sạn còn có chính sách ưu đãi đối với các khách hàng quen thuộcnhư: khi khách nghỉ tại khách sạn thì được giảm 5% giá phòng, và giảm 10%khi khách lưu trú từ 10 ngày trở lên

Các hình thức quảng cáo, tuyên truyền đó thường không đem lại hiệu quảngay như trong các lĩnh vực kinh doanh khác Mà phần lớn nó đều đem lại kếtquả sau một hoặc vài chu kỳ kinh doanh, thậm chí là cả năm Phần lớn cáckhách hàng đến với Đồng Khởi chủ yếu là do bạn bè, người thân giới thiệuhoặc do tổ chức bố trí (khách hàng sẽ được đơn vị tổ chức du lịch hoặc cơquan mà người đó làm việc liên hệ trước với khách sạn)

Điều đó cho thấy, chương trình quảng cáo của Đồng Khởi đã đem lại hiệuquả

2.1.4 Nguồn tài chính

Nguồn tài chính của khách sạn Đồng khởi dồi dào chủ yếu là của chủ doanhnghiệp vì khách sạn Đồng khởi thuộc doanh nghiệp tư nhân thương mại HồngNhung Với nguồn vốn tự có của mình nên đó là một thế mạnh cho khách sạnĐồng khởi trong hoạt động kinh doanh của mình

2.1.5 Cung cấp dịch vụ

2.1.5.1 Địa điểm kinh doanh

Khách sạn Đồng Khởi nằm tại trung tâm Thành phố Biên Hòa, là nơi dừngchân lý tưởng cho du khách khi đến Biên Hòa Tuy nhiên, có một hạn chế đốivới Đồng Khởi là gần khu vực chợ đông đúc ảnh hưởng đến các loại xe 4 bánh

ra vào và tình trạng bãi đậu xe chưa rộng lớn để phục vụ cho các loại xe 4 bánhtrở lên, điều này tuy được ban giám đốc giải quyết bằng cách cho đậu một ít xe

ở Khách sạn và chuyển đi nơi khác, nhưng nó vẫn là giải pháp tạm thời

Vấn đề là làm thế nào để khi khách đến Đồng Khởi lại cảm thấy an tâm vàthoải mái về vấn đề chỗ đậu phương tiện, điều này là một điểm yếu của ĐồngKhởi so với đối thủ cạnh tranh

2.1.5.2 Quy trình và công suất hoạt động

Hoạt động kinh doanh của khách sạn Đồng Khởi được thực hiện thông quahình thức giao tiếp với khách hàng chủ yếu bằng điện thoại, fax, hoặc tiếp xúctrực tiếp, mặc dù khách sạn có dịch vụ đặt phòng, hội họp Đây là sự hạn chếcủa phương thức kinh doanh, đặc biệt trong thời đại công nghệ thông tin hiệnnay

Bảng 2.3: Hình thức tiếp xúc với khách hàng năm 2011 Của Đồng Khởi

Hình Thức Tỷ Lệ (%)

 Khách Sạn

Hoạt động của khách sạn chủ yếu là dịch vụ lưu trú cho thuê phòng Có thể

nói, công suất hoạt động của phòng ở khách sạn Đồng khởi là khá cao, trongnhững ngày bình thường là 50 – 60 % Vào dịp lễ tết, hoặc năm du lịch hay cónhững sự kiện văn hóa, chính trị thì công suất phòng của Đồng khởi có thể lêntới 95 – 100 % Nếu so với một số khách sạn tương đương ở Thành phố BiênHòa với công suất sử dụng phòng khoảng 60-70 %, và nếu so với công suấtbình quân của toàn ngành là 50% (2011) thì có thể nói việc cho thuê phòng

ở Đồng Khởi hoạt động có hiệu quả Điều này chứng tỏ dịch vụ cho thuêphòng của Đồng Khởi là điểm mạnh của Đồng khởi

 Cơ sở hạ tầng

Từ khi thành lập thì Đồng Khởi đã đầu tư cơ sở vật chất rất hiện đại và đầy

đủ với 40 phòng nghỉ và 1 phòng họp để tạo điều kiện cho sự phát triển củamình Nhưng cho đến nay, cơ sở vật chất của Đồng Khởi đã cho thấy có dấuhiệu xuống cấp, với thời hạn sử dụng lâu dài, mặc dù được bảo dưỡng bảo trìthường xuyên nhưng so với thời đại, thì nó đã có tuổi Vì ngày càng có cáctrang thiết bị, bàn ghế, hệ thống máy lạnh,…mới ra đời đáp ứng nhu cầu ngàycàng cao của khách hàng, cho nên các khách sạn mới xây dựng và một sốkhách sạn hiện tại đã đầu tư mới để tăng cường khả năng cạnh tranh, giành thịphần, đây là mối đe dọa cho Đồng Khởi nếu nó không khắc phục điểm yếu nàycủa mình

2.1.6 Nghiên cứu và phát triển

Hiện nay Đồng Khởi vẫn chưa có bộ phận chuyên biệt làm công tác nghiêncứu Từ khi được thành lập cho đến nay Đồng Khởi cũng chưa đầu tư nhiềuvào việc nghiên cứu và phát triển để cải thiện chất lượng dịch vụ Thậm chí làchưa thực hiện được một cuộc thăm dò lấy ý kiến phản hồi từ khách hàng đốivới chất lượng dịch vụ của mình như: về phong cách phục vụ, thái độ của nhânviên đối với khách hàng hoặc mức độ hài lòng của nhân viên với môi trườnglàm việc của họ

2.1.7 Hệ thống thông tin

Hiện tại khách sạn Đồng khởi chưa có bộ phận thông tin Các thông tin liênlạc trong nội bộ khách sạn cũng như với các đối tượng bên ngoài chủ yếu bằngđiện thoại hoặc fax Chẳng hạn như khi khách có yêu cầu thì gọi trực tiếp choquầy tiếp tân, và nhân viên tiếp tân sẽ thông báo cho các bộ phận có liên quanbiết Hoặc khi có sự cố thì bộ phận có sự cố đó sẽ gọi trực tiếp cho quản lýkhách sạn để xử lý Ngoài ra, điện thoại và fax là phương tiện chủ yếu đểkhách đăng ký phòng trước

Mặc dù, khách sạn có trang bị máy vi tính nhưng chỉ dùng để làm công tác

kế toán và sổ sách của khách sạn Chính vì thế việc thu thập thông tin từ bênngoài của khách sạn như về thông tin của các sở ban ngành có liên quan, từ đốithủ cạnh tranh, từ khách hàng còn rất hạn chế và thụ động

Sau khi phân tích các yếu tố môi trường nội bộ của khách sạn Đồngkhởi để nhận diện các điển mạnh, điểm yếu tôi sẽ tiến hành lập bảng ma trậncác yếu tố nội bộ (IFE) của Đồng khởi