Xây dựng chiến lược phát triển công ty tnhh thương mại và dịch vụ mesa – phân phối sản phẩm pg đến năm 2021

LỜI CẢM ƠN Để có thể hoàn thành tốt Khóa luận tốt nghiệp cử nhân Quản trị kinh doanh chuyên ngành Quản trị luật với đề tài “Xây dựng chiến lược phát triển Công ty TNHH Thương mại và Dịc

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC LUẬT TP HỒ CHÍ MINH

PHỐI SẢN PHẨM P&G ĐẾN NĂM 2021

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP CỬ NHÂN

QUẢN TRỊ - LUẬT Niên khóa : 2011 – 2016

TP HỒ CHÍ MINH – NĂM 2016

TRƯỜNG ĐẠI HỌC LUẬT THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

KHOA QUẢN TRỊ

*******

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP CỬ NHÂN LUẬT

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI VÀ DỊCH VỤ MESA – PHÂN

PHỐI SẢN PHẨM P&G ĐẾN NĂM 2021

SINH VIÊN THỰC HIỆN: VŨ ĐỖ KHÔI NGUYÊN KHÓA:36 MSSV: 1155060172

GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN: ThS HÀ THỊ THANH MAI

LỜI CAM ĐOAN

Tôi tên Vũ Đỗ Khôi Nguyên - sinh viên Trường Đại học Luật thành phố Hồ Chí Minh, khoa Quản trị, khóa 36 (2011- 2016), là tác giả của Khóa luận tốt nghiệp Cử

nhân Luật - chuyên ngành Luật thương mại – đề tài: “Xây dựng chiến lược phát triển

Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ MESA – phân phối sản phẩm P&G đến năm 2021” được trình bày trong tài liệu này (sau đây gọi là “Khóa luận”)

Tôi xin cam đoan tất cả nội dung trong Khóa luận này hoàn toàn được hình thành và phát triển từ những quan điểm cá nhân của tôi, dưới sự hướng dẫn khoa học của ThS Hà Thị Thanh Mai – giảng viên khoa Quản trị, Trường Đại học Luật thành phố Hồ Chí Minh

Trong Khóa luận của mình, tôi có trích dẫn, sử dụng một số ý kiến, quan điểm khoa học của một số tác giả Sự trích dẫn này đã được thể hiện cụ thể trong Danh mục tài liệu tham khảo và tuân thủ các quy định về pháp luật sở hữu trí tuệ Tôi xin cam đoan các số liệu và kết quả có được trong Khóa luận này là hoàn toàn trung thực

Sinh viên thực hiện

Vũ Đỗ Khôi Nguyên

LỜI CẢM ƠN

Để có thể hoàn thành tốt Khóa luận tốt nghiệp cử nhân Quản trị kinh doanh chuyên

ngành Quản trị luật với đề tài “Xây dựng chiến lược phát triển Công ty TNHH Thương

mại và Dịch vụ MESA – phân phối sản phẩm P&G đến năm 2021”, tác giả gửi lời cảm

ơn chân thành đến các Thầy, Cô là giảng viên khoa Quản trị, Trường Đại học Luật thành phố Hồ Chí Minh Trong đó, lời cảm ơn đặc biệt và trân trọng nhất, tác giả xin gửi đến ThS Hà Thị Thanh Mai – người đã đóng góp một phần rất lớn trong việc hoàn thành Khóa luận này của tác giả Cô không chỉ giữ vai trò là người định hướng mà còn là người sửa chữa những thiếu sót, động viên và giúp tác giả hoàn thành Khóa luận một cách tốt đẹp

Tác giả gửi lời cảm ơn sâu sắc đến Công ty TNHH Thuơng mại và Dịch vụ MESA

đã đón nhận và tạo cho tác giả một môi trường làm việc, học hỏi thật tốt Cảm ơn ban lãnh đạo, các phòng ban trong Công ty đã cung cấp các số liệu cũng như cho tác giả những góp ý hoàn thiện Khóa luận của mình

Bên cạnh đó, tác giả gửi lời cảm ơn chân thành đến gia đình, bạn bè đã yêu thương

và giúp đỡ tác giả, tạo điều kiện để tác giả có thể hoàn thành tốt Khóa luận của mình

Xin chân thành cảm ơn

MỤC LỤC

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Sự cần thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 1

3 Phương pháp nghiên cứu 2

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

5 Ý nghĩa của đề tài 2

6 Kết cấu đề tài 3

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC 4

1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh 4

1.2 Mục đích của chiến lược kinh doanh 4

1.3 Các cấp chiến lược và các loại chiến lược: 5

1.3.1 Các cấp chiến lược: 5

1.3.2 Các loại chiến lược: 5

1.4 Quá trình quản trị chiến lược: 8

1.5 Mô hình của quản trị chiến lược 8

1.6 Quá trình xây dựng chiến lược: 9

1.6.1 Phân tích môi trường bên ngoài: 9

1.6.2 Phân tích môi trường bên trong: 12

1.7 Các công cụ ma trận: 15

1.7.1 Ma trận các yếu tố bên ngoài (IFE): 15

1.7.2 Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) 16

1.7.3 Ma trận SWOT: 16

1.7.4 Ma trận QSPM: 17

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI VÀ DỊCH VỤ MESA CHI NHÁNH TP.HCM 19

2.1 Tổng quan tình hình công ty TNHH MESA chi nhánh Tp.HCM: 19

2.1.1 Giới thiệu chung: 19

2.1.3 Lịch sử hình thành và phát triển: 20

2.1.4 Tầm nhìn và sứ mệnh: 21

2.1.5 Cơ cấu tổ chức công ty Mesa HCM: 21

2.1.6 Chức năng và nhiệm vụ của công ty: 23

2.1.7 Đặc điểm hoạt động kinh doanh của công ty: 24

2.2 Phân tích môi trường kinh doanh công ty Mesa: 27

2.2.1 Phân tích môi trường bên trong: 27

Xây dựng ma trận yếu tố bên trong: 41

Nhận định điểm mạnh, điểm yếu: 41

2.2.2 Môi trường bên ngoài: 42

2.2.3 Xác định các yếu tố quan trọng bên ngoài 51

Ma trận yếu tố bên ngoài: (EFE) 51

Kết luận về cơ hội và đe dọa: 51

CHƯƠNG 3: LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP 53

3.1 Định hướng phát triển doanh nghiệp đến năm 2021: 53

3.2.Phương pháp lựa chọn chiến lược phù hợp: 54

3.2.1 Phương pháp 1: 54

3.2.1.1 Ma trận SWOT: 54

3.2.1.2 Ma trận QSPM 57

Ma trận QSPM cho nhóm SO: 58

Ma trận QSPM cho nhóm ST: 59

Ma trận QSPM cho nhóm WO: 60

Ma trận QSPM cho nhóm WT: 61

3.2.2 Phương pháp 2: 62

3.3 Hoàn chỉnh chiến lược dựa vào Balance score card: 63

3.4 Giải pháp thực hiện các chiến lược đã chọn: 64

3.4.1 Giải pháp thực hiện chiến lược mở rộng thị trường đến các tỉnh vùng nông thôn: 64

3.4.2 Giải pháp thực hiện chiến lược Tổ chức chương trình activation bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng 64

3.4.3 Giải pháp thực hiện chiến lược sử dụng công nghệ quản lý nhân viên mới: 65 3.4.4 Giải pháp thực hiện chiến lược xây dựng cơ chế bình ổn giá trên thị trường: 65 3.5 Kiến nghị: 66 KẾT LUẬN 68

1

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết của đề tài

Trong những năm gần đây, Việt Nam đang chuyển mình từ nền kinh tế tập trung sang nền kinh tế thị trường cùng với đó là làn sóng toàn cầu hóa và hội nhập phát triển đã tác động mạnh mẽ đến đời sống kinh tế của Việt Nam và cũng mở ra nhiều cơ hội mới để phát triển đất nước

Các ngành sản xuất kinh doanh dịch vụ nói chung cũng như ngành dịch vụ phân phối sản phẩm nói riêng đang phải chịu áp lực cạnh tranh gay gắt từ sự xâm nhập của các doanh nghiệp nước ngoài Lĩnh vực phân phối hàng tiêu dùng (FMCG) là một trong những ngành cạnh tranh khốc liệt nhất hiện nay, cuộc chiến tranh giành thị phần giữa các tập đoàn phân phối lớn như Metro Cash & Carry, Bourbon Espace (Big C), Paskson, Dairy Farm, Uniliver vẫn đang diễn ra rất căng thẳng ở thị trường trong nước thì mối đe dọa từ các tập đoàn kinh doanh bán lẻ hàng đầu thế giới như Wal-mart, Carrefour, Tesco, Marko đang ngày một mở rộng thị trường và thâm nhập ngày càng sâu, rộng vào thị trường phân phối hàng hóa trên thế giới, sẽ sớm có mặt ở thị trường mới nổi và có sức hấp dẫn lớn như Việt Nam … Trước sức ép đó nhiều doanh nghiệp trong nước đã không

có một sự chuẩn bị tốt cũng như đánh giá đúng được tình hình diễn biến của thị trường dẫn đến việc mất thị phần thậm chí đi đến phá sản

Vì lẽ đó, quản trị chiến lược trở thành cấp thiết đối với các doanh nghiệp, chỉ có xây dựng một chiến lược dài hạn đúng đắn thì mới có thể phòng tránh rủi ro thị trường và có thể đứng vững trước các đối thủ cạnh tranh

Công ty TNHH thương mại và dịch vụ MeSa phân phối sản phẩm P&G đã không ngừng đổi mới vươn lên và gặt hái nhiều thành tựu Nhưng những năm gần đây thị trường hàng tiêu ngày càng có dấu hiệu chững lại, hàng hóa tiêu thụ chậm hơn do áp lực cạnh tranh lớn từ các đối thủ Tôi hiện đang làm việc tại công ty nên đã được quan sát tìm hiểu được những vấn đề thực tiễn và mong muốn được đóng góp ý kiến để giúp công ty

có thể phát triển hơn nữa và có thể đứng vững trước những chuyển biến của thị trường

2 Mục tiêu nghiên cứu

Dựa trên cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược, đề tài hướng tới các mục tiêu nghiên cứu sau đây:

 Phân tích môi trường bên trong tìm ra điểm mạnh, điểm yếu của MeSa

 Phân tích môi trường bên ngoài để tìm ra cơ hội, thách thức của MeSa

 Dựa trên các phân tích trên để lựa chọn chiến lược và đề xuất giải pháp thực hiện chiến lược

3 Phương pháp nghiên cứu

Tôi sẽ vận dụng nguyên lý cơ bản của tư duy đổi mới, phương pháp tiếp cận hệ thống logic và toàn diện từ lý thuyết đến thực tiễn Sử dụng số liệu thực tế của công ty chạy mô hình hệ số tương quan từ đó đưa các phân tích vào các ma trận để từ đó đúc kết được các chiến lược tối ưu phù hợp nhất cho công ty cũng như tình hình kinh tế thị trường trong tương lai

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng: Xây dựng chiến lược phát triển công ty TNHH thương mại và dịch vụ

Mesa – phân phối sản phẩm P&G đến năm 2021

- Phạm vi: công ty MeSa gồm hai trụ sở chính là Hà Nội và Hồ Chí Minh Đề tài chỉ

tập trung cụ thể vào chi nhánh Hồ Chí Minh

- Thời gian tiến hành: từ 18/04/2016 đến 15/7/2016

5 Ý nghĩa của đề tài

Đối với sinh viên: Đề tài giúp sinh viên có cơ hội áp dụng những kiến thức đã học vào thực tiễn của doanh nghiệp, bổ sung những kiến thức và kinh nghiệm thực tế mới cần thiết cho công việc sau này Đây là cơ hội giúp bản thân sinh viên học tập và cải thiện khả năng quản lý thời gian, tập được cách vượt qua áp lực công việc cũng như kỹ năng lập kế hoạch, hoạch định, kiểm soát, điều chỉnh

Đối với nhà trường: Là cơ sở để nhà trường có thể đánh giá năng lực của sinh viên cũng như qua đó có thể cải thiện khuyết điểm trong chương trình giảng dạy của nhà trường cũng như phát huy được ưu điểm trong chương trình giảng dạy để nâng cao năng lực và uy tín của nhà trường trong xã hội

3

Đối với doanh nghiệp: Doanh nghiệp có thể tham khảo dựa trên các đề xuất kiến nghị của sinh viên để xây dựng chiến lược phát triểu công ty trong tương lai tới Kết quả phân tích giúp doanh nghiệp tập trung vào những việc kinh doanh mang lại nguồn thu lớn chủ yếu dựa trên nguồn lực tài chính hạn chế của doanh nghiệp để đạt lợi nhuận tối ưu

6 Kết cấu đề tài

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về xây dựng chiến lược

Chương 2: Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài của MeSa

Chương 3: Lựa chọn chiến lược và đề xuất giải pháp

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC

1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh

Do xu hướng toàn cầu hóa diễn ra trên khắp hành tinh cùng với sự khan hiếm của nguồn lực ngày càng gia tăng, sự phát triển như vũ bảo của công nghệ Các doanh nghiệp đang hoạt động trong một “nền kinh tế số”, một “thế giới phẳng” ở đó muốn tồn tại và phát triển thì họ phải trả lời được câu hỏi: “Chúng ta sẽ đi về đâu” và “Làm thế nào để đi được đến đó” Đó là những câu hỏi chính của quản trị chiến lược Hiện nay nhiều nhà khoa học đã nghiên cứu vấn đề này và ra được khá nhiều khái niệm, như:

Theo Fred R David (2006), “Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn Chiến lược kinh doanh có thể bao gồm: sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt động, hình thức sở hữu, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý, liên doanh…”

Theo định nghĩa chiến lược của Michael E.Porter, “Chiến lược là sự tạo ra vị thế độc đáo và có giá trị bao gồm sự khác biệt hóa, sự lựa chọn mang tính đánh đổi nhằm tập trung nhất các nguồn lực để từ đó tạo ra ưu thế cho tổ chức

Tổng hợp từ những nghiên cứu khác nhau qua nhiều thời kì kinh tế kết hợp với việc dựa vào mục đích, vai trò và tầm quan trọng chính của chiến lược trong môi trường cạnh tranh đầy khốc liệu như hiện nay, chiến lược có thể được hiểu tổng quát như sau: “Là mục tiêu cơ bản dài hạn, được xác định phù hợp với tầm nhìn, sứ mạnh của tổ chức và các cách thức, phương tiện để đạt được những mục tiêu đó một cách tốt nhất, sao cho phát huy được những điểm mạnh, khắc phục được những điểm yếu của tổ chức, đón nhận được

cơ hội, né tránh hoặc giảm thiểu thiệt hại do những nguy cơ từ môi trường bên ngoài”.1

1.2 Mục đích của chiến lược kinh doanh

Mục đích chính của chiến lược kinh doanh là dựa vào những nguồn lực hiện có của doanh nghiệp xác định được đâu là lợi thế cạnh tranh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của doanh nghiệp từ đó xác định được “chiến lược cấp công ty” (vision) cho doanh nghiệp

1.3 Các cấp chiến lược và các loại chiến lược: 3

Chiến lược cấp kinh doanh (SBU): là hành động cạnh tranh trên thị trường cụ thể của doanh nghiệp Bao gồm cách thức cạnh tranh mà tổ chức lựa chọn, cách thức tổ chức định vị trên thị trường để đạt được lợi thế cạnh tranh hơn các đối thủ Mỗi ngành khác nhau có thể lựa chọn chiến lược cấp kinh doanh khác nhau

Chiến lược cấp chức năng: là chiến lược của các bộ phận chức năng trong công ty, chiến lược này giúp hoàn thiện nâng cao hiệu quả hoạt động trong phạm vi công ty, do đó giúp các chiến lược kinh doanh, chiến lược cấp công ty thực hiện hiệu quả

1.3.2 Các loại chiến lược:

Chiến lược cấp công ty:

- Nhóm chiến lược kết hợp:

Chiến lược kết hợp về phía trước: còn gọi là kết hợp dọc thuận chiều là chiến lược liên quan đến việc tăng quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với công ty mua hàng nhà phân phối, người bán lẻ

Chiến lược kết hợp về phía sau: còn gọi là kết hợp dọc ngược chiều là chiến lược liên quan đến việc tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối với nhà cung cấp Trong điều kiện

2 PGS.TS Phước Minh Hiệp, 2012, Bài giảng môn Quản trị chiến lược, NXB Lao Động – Xã hội

3 GS.TS Đoàn Thị Hồng Vân, 2010, Quản trị chiến lược, NXB Thống kê, tr 30

toàn cầu hóa hiện nay, chiến lược kết hợp về phía sau đang dần được thay thế bằng việc phát triển công nghệ phụ trội bên ngoài, phát triển các chuỗi cung ứng toàn cầu

Chiến lược kết hợp theo chiều ngang: là loại chiến lược nhằm tăng quyền sở hữu hoặc

sự kiểm soát của công ty đối với các đối thủ cạnh tranh Đây là chiến lược để tăng trưởng thường được sử dụng trong các công ty Hình thức thể hiện qua sự hợp nhất và mua lại đối thủ cạnh tranh cho phép tăng quy mô, nguồn tài nguyên và năng lực dẫn đến tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh

Lưu ý: khi sử dụng các chiến lược trên cần phải quản trị kỹ để không bị tác động ảnh hưởng ngược từ nhà cung cấp, họ có thể tự tạo ra sản phẩm dịch vụ để tự mình kinh doanh, cũng như nhà phân phối, họ có thể tự mình đầu tư tạo ra dây chuyền sản xuất sản phẩm chứ không cần phụ thuộc vào nhà sản xuất

- Nhóm chiến lược chuyên sâu:

Hình 1.1: Tóm tắt dòng đời của sản phẩm và giai đoạn sử dụng chiến lược

Chiến lược thâm nhập thị trường: Là chiến lược nhằm làm tăng thị phần cho các sản phẩm/dịch vụ hiện có tại thị trường bằng nhiều nỗ lực hoạt động khác nhau như tăng nhân viên bán hàng, quảng cáo và các hình thức khuyến mãi khác Tùy vào điều kiện cụ thể mà

có thể sử dụng chiến lược này một cách độc lập hoặc kết hợp với chiến lược khác

Chiến lược phát triển thị trường: Là hoạt động đưa những sảm phẩm hoặc dịch vụ hiện

có vào những khu vực địa lý mới mà ở đó chưa có loại hình sản phẩm của công ty

7

Chiến lược phát triển sản phẩm: Chiến lược cải tiến hoặc sửa đổi các sản phẩm dịch

vụ hiện tại

- Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động:

Đa dạng hóa hoạt động đồng tâm: Là chiến lược tăng doanh thu bằng cách thêm vào các sản phẩm, dịch vụ có liên quan với các sản phẩm dịch vụ hiện có bằng cách thêm vào các tính năng mới cũng như công dụng mới để kích thích tiêu dùng và có thêm sự lựa chọn cho nhóm khách hàng hiện tại Đặc điểm được sử dụng khi doanh thu sản phẩm cũ giảm, lúc thị trường bão hòa và thường nằm trong cuối giai đoạn bão hòa và gần bước qua giai đoạn suy thoái

Đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang: Là chiến lược tăng doanh thu bằng cách thêm vào các sản phẩm dịch vụ mới không liên quan với sản phẩm và dịch vụ hiện có để cung cấp cho khách hàng hiện tại Đặc điểm là khi doanh thu sản phẩm cũ đang gia tăng, sản phẩm có khả năng cạnh tranh cao với các đối thủ thường rơi vào giai đoạn phát triển dến đầu giai đoạn bão hòa

Đa dạng hóa hoạt động kiểu kết khối: Là chiến lược tăng doanh thu bằng cách thêm vào các sản phẩm, dịch vụ mới không có liên quan với sản phẩm và dịch vụ hiện có để cung cấp cho khách hàng mới Đặc điểm là khi doanh thu sản phẩm cũ tăng chậm hoặc không tăng trưởng nữa thường thì sản phẩm nằm ở cuối giai đoạn suy thoái

Chiến lược hỗn hợp: Là áp dụng hai hay nhiều chiến lược kinh doanh cùng một lúc

Chiến lược cấp kinh doanh:

Chiến lược chi phí thấp: Tập trung quản trị tốt khâu sản xuất và chuỗi cung ứng để tìm cách giảm giá thành sản phẩm cắt bớt mọi chi phí không cần thiết để tăng tính cạnh tranh hướng vào phân khúc thị trường có thu nhập thấp

Chiến lược khác biệt hóa: Tập trung vào khâu nghiên cứu và phát triển, bán hàng và marketing để tạo nên một sản phẩm đặc biệt mà không giống các sản phẩm của các đối thủ trên thị trường

Chiến lược tập trung: là tập trung vào chi phí hoặc khác biệt hóa mục đích là hướng vào một phân khúc hẹp (ngách)

1.4 Quá trình quản trị chiến lược:

Sơ đồ 1.2 Quá trình quản trị chiến lược

Hoạch định: dựa trên vision, mission của doanh nghiệp từ đó xác định mục tiêu dài hạn và lập kế hoạc thực hiện mục tiêu đó dựa trên nguồn lực của doanh nghiệp Hoạch định có nghĩa là là chọn con đường đi phù hợp nhất

Tổ chức: là thực hiện phân bổ nguồn lực phù hợp với lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp để đạt được mục tiêu dài hạn mà doanh nghiệp đề ra

Kiểm tra: xem xét xem việc tổ chức thực hiện có chệch với mục tiêu ban đầu đã đề

ra ở bước hoạch định hay không

Điều chỉnh: nếu kiểm tra có sự chệch hướng thì điều chỉnh, sửa đổi sao cho đảm bảo vẫn đi đúng con đường đã đề ra

1.5 Mô hình của quản trị chiến lược 4

9

Hình 1.3: sơ đồ mô hình quản trị chiến lược 1.6 Quá trình xây dựng chiến lược: 5

1.6.1 Phân tích môi trường bên ngoài:

- Môi trường vĩ mô (PESTEL):

Môi trường kinh tế (E): Tốc độ tăng trưởng kinh tế biểu hiện qua tổng sản phẩm quốc nội (GDP) và tổng sản phẩm quốc dân (GNP), lãi suất và xu hướng của lãi suất trong nền kinh tế, xu hướng của tỷ giá hối đoái, mức độ lạm phát, hoạt động xuất nhập khẩu… Môi trường chính trị và hệ thống luật pháp (P): Xem xét những qui định của pháp luật cho phép hoạt động nào doanh nghiệp được làm và hoạt động nào doanh nghiệp bị cấm, chính sách kinh tế của chính phủ trong tương lại, hoạt động tài trợ, các xu hướng chính trị và đối ngoại…

Môi trường văn hóa xã hội (S): Trình độ nhận thức học vấn chung trong xã hội, tỷ lệ lao động trong xã hội mà doanh nghiệp cần hướng đến, khuynh hướng người tiêu dùng, dân

số cũng như các chuẩn mực giá trị đạo đức trong lối sống và phong tục tập quán truyền thống của từng nước

5 GS.TS, Đoàn Thị Hồng Vân 2010, Quản trị chiến lược, nhà xuất bản thống kê, tr 104

Môi trường dân số (P): Tổng số dân, số người trong độ tuổi lao động để phù hợp với sản xuất cũng như khả năng tiêu thụ sản phẩm, tỷ lệ tăng dân số, các biến đổi về cơ cấu dân

số, hôn nhân gia đình, xu hướng dịch chuyển cơ cấu dân số giữa các vùng…

Môi trường tự nhiên (E): Vị trí địa lý, điều kiện tự nhiên, khí hậu, các loại tài nguyên, kháng sản trữ lượng, nguồn năng lượng, tình hình khai thác và sử dụng các nguồn tài nguyên thiên nhiên, vấn đề môi trường và ô nhiễm môi trường…

Môi trường công nghệ (T): Sự ra đời của những công nghệ mới, tốc độ phát minh và ứng dụng công nghệ mới, những khuyến khích và tài trợ của chính phủ cho hoạt động nghiên cứu và phát triển…

- Môi trường vi mô: (6 Forces)

Hình 1.4: mô hình 6 lực lượng cạnh tranh

Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp có trong ngành: Đây có lẽ là áp lực cạnh tranh

quan trọng nhất Nó tuân theo các quy luật sau:6

Rào cản rút lui khỏi ngành cao thì áp lực cao Vì nếu dễ dàng rút lui thì các đối thủ

sẽ bỏ qua ngành khác chứ không bằng mọi giá bám trụ lại ngành;

Tốc độ tăng trưởng của ngành cao thì áp lực cạnh tranh thấp: khi một ngành tăng trưởng thì miếng bán thị phần cũng sẽ to hơn vì thế mỗi đối thủ có thể tự chọn miếng bánh thị phần cho mình mà không phải giành giựt với các đối thủ khác;

Khách hàng luôn muốn chất lượng sản phẩm dịch vụ ngày càng tăng như giá cả phải giảm ít đi Họ luôn biết tận dụng lợi thế của mình

Sự đe dọa của các sản phẩm thay thế:

Mục đích của việc mua hàng là để thỏa mãn nhu cầu, một nhu cầu có thể có nhiều cách giải quyết khác nhau tương ứng với nhiều sản phẩm/dịch vụ khác nhau;

Ngành nào có nhiều sản phẩm thay thế, đặt biệt sản phẩm thay thế lại rẻ thì áp lực từ sản phẩm thay thế cao

Áp lực của các nhà cung cấp:

Vì nhà cung cấp cũng là doanh nghiệp, mục tiêu của họ cũng là tối đa hóa lợi nhuận khi nhà cung cấp có loại nguyên liệu đặc thù thì họ có thể dễ dàng có lợi thế đàm phán, có thể tăng giá nguyên vật liệu hoặc cung cấp hàng hóa cho đối thủ nếu như doanh nghiệp không đáp ứng đủ yêu cầu

Nguy cơ thâm nhập của các đối thủ tiềm năng:

Các doanh nghiệp đều muốn mở rộng hoạt động kinh doanh với mục đích kiếm thêm lợi nhuận vì thế họ có thể chuyển sang những ngành mà họ thấy có khả năng đem lại lợi nhuận cho họ Những yếu tố ảnh hưởng như khả năng tiếp cận kênh phân phối, đòi hỏi vốn gia nhập, sản phẩm có tính khác biệt cao…

Sản phẩm bổ sung:

Không phải lúc nào kinh doanh cũng là cạnh tranh mà sẽ có những doanh nghiệp đưa ra các sản phẩm bổ trợ cho sản phẩm doanh nghiệp của ta để cùng nhau phát triển

1.6.2 Phân tích môi trường bên trong:

Mô hình chuỗi giá trị đối với doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ phân phối sản phẩm:

Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp

Công nghệ

Phân bổ nguồn nhân lực

Mua sắm/thu mua/nhập kho

Quản trị nhân viên bán hàng

Dịch vụ

Hình 1.5: Mô hình chuỗi giá trị dịch vụ

Mô hình chuỗi giá trị của Michale Porter không phù hợp với doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ phân phối do chuỗi giá trị của ông có thực hiện các hoạt động yếu tố đầu vào là các nguyên vật liệu từ nhà cung cấp và yếu tố đầu ra là thành phẩm Còn trong khi đó những doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ phân phối họ không có hoạt động yếu tố đầu vào trong chuỗi giá trị vì yếu tố đầu vào không làm gia tăng chuỗi giá trị của họ yếu tố đầu vào ở đây là hàng hóa của nhà sản xuất nhiệm vụ chính của họ là phân phối các sản phẩm này và hưởng lợi từ chiết khấu đã thỏa thuận và chính vì thế nên yêu tố đầu ra cũng không

có Khâu quan trọng nhất làm gia tăng chuỗi giá trị là khâu đào tạo và quản trị nguồn nhân lực, vì kinh doanh dịch vụ là kinh doanh sự thỏa mãn nhu cầu của khách hàng và việc có phân phối được hàng hóa hay không là hoàn toàn phụ thuộc đội ngũ nhân viên bán hàng

Điều này đã được chứng minh bởi bài nghiên cứu về sự thỏa mãn và lòng trung thành của khách hàng đối với doanh nghiệp phân phối Beh Pakhsh Thông qua cuộc khảo sát 1700 cửa hàng bán lẻ trên 22 quận có được mô hình ma trận phụ lục 1:

Y= 0.515H5 + (-0.125)H6 + 0.115H7 + 0.472H8 + 0.076H9 + 0.293H10 + (-0.577) H11

Lợi nhuận

H10: Giao tiếp thân thiện

H11: Hoạt động của các đối thủ cạnh tranh

Qua mô hình trên ta có thể rõ ràng nhận ra yếu tố con người được đề cao hơn cả qua các trọng số H5, H10, H8 Vì những lý do trên nên tôi đã xây dựng một mô hình chuỗi giá trị như hình 1.5 trên

- Các hoạt động hỗ trợ: cơ sở hạ tầng doanh nghiệp, công nghệ, phân bộ nhân lực,

7 Evaluating and Ranking Effective Factors on the Retailers Loyalty to Distribution Companies (Case Study: Beh

Pakhsh Co.), 2014, tr15, http://cprenet.com/uploads/archive/b367f50cdc52d7820ce3fbc3b93a6e30.pdf, ngày

14/5/2016

8Ngô Thị Lương Anh, “nghiên cứu chính sách phân phối của công ty Unilever Việt Nam – Bài học kinh nghiệm cho

các doanh nghiệp việt nam ” ,2007, tr19 cong-ty-unilever-viet-nam-bai-hoc-kinh-nghiem-cho-cac-doanh-nghiep-viet-nam-57094/ , ngày 14/5/2016

http://luanvan.co/luan-van/de-tai-nghien-cuu-chinh-sach-phan-phoi-cua-Kênh 2: Việc lưu thông hàng hóa phải qua khâu trung gian là người bán lẻ, đây là loại kênh ngắn thuận tiện cho người tiêu dùng, hàng hóa lưu chuyển nhanh Tuy nhiên loại kênh này chỉ thích hợp với những doanh nghiệp lớn (các siêu thị cửa hàng lớn) có điều kiện quan hệ trực tiếp với người sản xuất hay người nhập khẩu

Kênh 3: Việc mua bán phải trải qua nhiều khâu trung gian – bán sỉ, bán lẻ Đây là loại kênh dài từng khâu của quá trình sản xuất được chuyên môn hóa, tạo điều kiện phát triển sản xuất, mở rộng thị trường, sử dụng có hiệu quả cơ sở vật chất và tiền vốn Loại kênh này tuy thời gian lưu chuyển và chi phí lớn hơn các kênh 1 và 2 nhưng thích hợp với việc sản xuất và lưu thông nhiều loại sản phẩm

Kênh 4: ở kênh này có thêm khâu môi giới trung gian Người môi giới ở đây đóng vai trò như là một nhà phân phối cung cấp thông tin cần thiết cho mua và bán Tuy nhiên sẽ có nhiều rủi ro nếu người môi giới không trung thực

Thực trạng hiện nay, các doanh nghiệp phân phối hàng hóa nổi tiếng như uniliver, FrieslandCampina, Lavie, MeSa… đều lựa chọn mô hình kết hợp cả hai vừa phân phối sỉ

và bán lẻ để tăng khả năng bao trùm sản phẩm của nhà sản xuất Mô hình này cũng đã được các doanh nghiệp trên thế giới áp dụng

Hình 1.7: Mô hình phân phối hiện nay Đào tạo nhân viên bán hàng:

Đây là bước quan trọng trong chuỗi giá trị vì trong kinh doanh dịch vụ yếu tố con người là quan trọng nhất

Hiện nay đa số các Doanh nghiệp phân phối sản phẩm FMCG đều thực hiện qui trình chuẩn hóa 9 bước bán hàng quốc tế: Chuẩn bị đầu ngày, bước vào cửa hiệu, bày biện

Người sản

xuất Nhà phân phối

Cửa hàng bán lẻ Người tiêu dùng

nhà bán sỉ

Cửa hàng bán lẻ Người tiêu dùngNgười tiêu

dùng

15

hàng hóa, kiểm hàng tồn kho và lên đơn hàng dự kiến, trình bày bán hàng, thống nhất đơn hàng, thu nợ (nếu có), ghi báo cáo, chào cửa hiệu ra về.9

Quản trị nhân viên bán hàng:

Hoạt động của nhân viên bán hàng được kiểm tra thông qua các nhân viên giám sát (DSM) của từng nhóm Mỗi nhân viên giám sát của từng nhóm khu vực sẽ có nhiệm vụ kiểm tra xem nhân viên bán hàng có ra thị trường đúng giờ hay không, một ngày nhân viên bán hàng phải ghé thăm bao nhiêu cửa hàng, số giờ làm việc tối thiểu phải là bao nhiêu Việc kiểm tra thông qua hệ thống quản lý đã được cài đặt trong máy của DSM

Dịch vụ:

Phải chăm sóc khách hàng thật tốt, khâu bán hàng phải được nâng không thể để khách hàng thiếu hàng để bán Các khách hàng lớn phải có những chương trình ưu đãi dành riêng cho họ Có các chương trình trưng bày sản phẩm cho khách hàng để vừa phân phối sản phẩm cho công ty và vừa đem lại lợi ích cho khách hàng

1.7 Các công cụ ma trận:

1.7.1 Ma trận các yếu tố bên ngoài (IFE):

Có 5 bước trong việc phát triển ma trận đánh giá các yếu tố bên trong:

Lập danh mục các yếu tố gồm những điểm mạnh và điểm yếu có tác động mạnh đến với sự thành công của công ty như đã nhận diện trong quá trình phân tích các yếu tố bên trong

Phân loại tầm qua trọng từ 0.0 (không quan trọng) đến 1.0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố Tổng số các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố phải bằng 1

Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty đối với yếu tố này, trong đó 4 là mạnh nhất, 3

là khá mạnh, 2 là khá yếu và 1 là rất yếu, các mức này dựa trên hiệu quả chiến lược của công ty

Tính tích số của tầm quan trọng của từng yếu tố với mỗi hệ số của nó để xác định

số điểm về tầm quan trọng

9“9 bước bán hàng kinh điển”, trang 2, http://tailieu.vn/doc/9-buoc-ban-hang-kinh-dien-488623.html , 14/5/2016

Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng của doanh nghiệp Dựa trên thang điểm từ 1 đến 4 để xác định doanh nghiệp phát huy được những điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu bên trong doanh nghiệp hay chứa

1.7.2 Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE)

Có 5 bước trong việc phát triển ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài:

Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công của công ty như đã nhận diện trong quá trình phân tích các yếu tố bên ngoài

Phân loại tầm quan trong từ 0.0 (không quan trọng) đến 1.0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố Tổng số các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố ngày bằng 1.0

Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty đối với yếu tố, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng yếu và 1 là phản ứng rất yếu, các mức này dựa trên hiệu quả chiến lược của công ty

Nhân mức độ quan trọng của mỗi biến số với điểm phân loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng

Cộng tổng điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức Điểm này cho thấy về mức độ đánh giá về cơ hội và thách thức của công ty

là đúng hay sai và công ty tận dụng dụng được nó như thế nào

1.7.3 Ma trận SWOT:

Để xây dựng ma trận swot cần tuân theo 5 bước sau:

Liệt kê những điểm mạnh, yếu, cơ hội và thách thức có tác động mạnh đến doanh nghiệp như đã nêu trong EFE và IFE

Kết hợp từng nhóm điểm mạnh và cơ hội với nhau để tạo ra chiến lược SO (Tấn công): Sử dụng điểm khai thác cơ hội

Kết hợp từng nhóm điểm mạnh và thách thức với nhau để tạo chiến lược ST: (Phòng thủ): Sử dụng điểm mạnh hạn chế nguy cơ

Liệt kê các cơ hội/ mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm yếu/ mạnh quan trọng bên trong

ở cột bên trái của ma trận QSPM Các thông tin này nên lấy trực tiếp từ ma trận EFE và IFE Ma trận QSPM nên bao gồm 10 yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong

Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và bên trong

Nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn 2 (kết hợp) và xác định các chiến lược có thể thay thế

mà tổ chức nên xem xét để thực hiện Tập hợp các chiến lược cụ thể thành các nhóm riêng biệt, có thể có nhiều nhóm khác nhau trong một doanh nghiệp

Xác định số điểm hấp dẫn (AS – Attractiveness Score), đó là giá trị bằng số biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược trong nhóm các chiến lược có thể thay thế nào đó

Số điểm hấp dẫn được xác định bằng cách xem xét mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài, từng yếu tố một và đặt câu hỏi ‘‘yếu tố này ảnh hưởng như thế nào đến sự lựa chọn các chiến lược đã được đánh giá?’’ Nếu câu trả lời là ‘‘có’’ thì các chiến lược nên được so sánh có liên quan đến yếu tố quan trọng này Xét về một yếu tố riêng biệt, số điểm hấp dẫn được phân cho mỗi chiến lược để biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác

Số điểm hấp dẫn được phân từ 1 = không hấp dẫn, 2 = ít hấp dẫn, 3 = khá hấp dẫn, 4 = rất hấp dẫn

Nếu câu trả lời cho câu hỏi trên là ‘‘không’’, nghĩa là yếu tố thành công quan trọng này không có sự ảnh hưởng đối với sự lựa chọn, thì không chấm điểm hấp dẫn cho các nhóm chiến lược này

Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS – Total Attractiveness Score) Tổng số điểm hấp dẫn là kết quả của việc nhân số điểm phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng, chỉ xét về ảnh hưởng của yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài ở cột bên cạnh thì tổng số điểm hấp dẫn biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược

lựa chọn Tổng số điểm hấp dẫn càng cao thì chiến lược càng hấp dẫn (chỉ xét về yếu tố thành công quan trọng ở bên cạnh)

Tính cộng các số điểm hấp dẫn Đó là phép cộng của tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược của ma trận QSPM

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Chương này đề cập đến các cơ sơ lý luận có liên quan đến đề tài như là mục đích của chiến lược, vai trò, khái niệm, mô hình, các loại chiến lược, quá trình xây dựng chiến lược Mô hình hàm hồi quy thể hiện tác động của nhân tố con người đến hoạt động của doanh nghiệp phân phối FMCG Các công cụ được vận dụng trong đề tài này là ma trận EFE, IFE, SWOT, QSPM

19

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH

THƯƠNG MẠI VÀ DỊCH VỤ MESA CHI NHÁNH TP.HCM

2.1 Tổng quan tình hình công ty TNHH MESA chi nhánh Tp.HCM:

2.1.1 Giới thiệu chung:

Tên công ty: Công ty TNHH thương mại và dịch vụ MESA

Tên tiếng anh: Mesa Distribution

Tên giao dịch: Mesa Co.LTD

Ceo: Lưu Tuyết Mai

Biểu tượng (Logo):

Trụ sở chính: 20 Bùi Thị Xuân, quận Hai Bà Trưng, Hà Nội

Chi nhánh TP.HCM: 202 Lý Chính Thắng, Quận 3, Tp.HCM

Công ty được thành lập với 100% vốn tự có, được phép kinh doanh theo giấy phép

số 050726 cấp ngày 24/01/1996 của Ủy ban kế hoạch thành phố Hà Nội Công ty được phép đi vào hoạt động với ngành nghề mua bán lương thực, hóa mỹ phẩm, chất tẩy rửa, thành phẩm công nghệ và làm đại lý ký gửi hàng hóa

2.1.2 Ngành nghề sản xuất kinh doanh:

Chi nhánh công ty Mesa HCM là công ty Thương mại và dịch vụ, chuyên kinh doanh trong lĩnh vực mua bán sản phẩm và làm đại lý ký gửi hàng hóa

Kinh doanh dịch vụ:

Hiện nay, hoạt động chủ yếu của công ty là phân phối sản phẩm hàng tiêu dùng của các công ty lớn trong và ngoài nước như P&G, VN Mobile, Nestle, Lock & Lock… đến người tiêu dùng thông qua mạng lưới các cửa hàng bán lẻ và đại lý Công ty còn lập kế hoạch kinh doanh chung để xác định chiến lược phân phối tốt nhất và kế hoạch thực hiện sản phẩm cho các công ty

Công ty còn nghiên cứu thị trường và định lượng, quản lý chuỗi cung ứng thủ tục hải quan, tư vấn đăng ký kinh doanh cho các công ty sản xuất có nhu cầu

Kinh doanh thực phẩm nước uống và hoạt động khác:

Công ty còn thực hiện hoạt động kinh doanh thực phẩm và nước uống như chuỗi cửa hàng Carls, Texas Chicken, nhà hàng hàn quốc MK, chuỗi nhà hàng nhật Bản OOTOYA Kinh doanh bất động sản

2.1.3 Lịch sử hình thành và phát triển: 10

1991 - 1996: Công ty Mesa được thành lập bởi P&G có trụ sở chính đầu tiên tại thủ đô Hà Nội Công ty đã là nhà phân phối độc quyền của P&G lúc đó khi đó công ty phân phối với quy mô 150tr/tháng hàng hóa của P&G

1997 – 2001: Công ty Mesa đã mở rộng phân phối sản phẩm của công ty P&G tại TP.HCM năm 1997 Thành lập hội sở TP.HCM tại khu công nghiệp Tân Bình với khoảng 45 nhân sự làm việc Cơ sở vật chất còn chưa đầy đủ chủ yếu là được trang bị bởi công ty mẹ

2002-2006: Thực hiện triển khai chiến lược “Dist Max”, Mesa HCM phát triển sản phẩm của P&G ra các địa bàn tỉnh lân cận như Bình Dương, Đồng Nam, Bình Phước, Tiền Giang, Tây Ninh, Long An và Bến Tre Mesa HCM đạt mốc 300 tỷ/năm từ năm

2015: Công ty đã thành công trở thành công ty phân phối lớn nhất của Việt Nam

và là một trong 200 công ty lớn nhất hàng đầu trong nước

 Nhà phân phối tăng trưởng 2 chữ số

 Bốn nhãn hiệu tập trung là Ariel, Head and Shoulder, Downy, Pantene

 Thành lập kênh bán hàng đặc biệt dành cho Pamper (B&M)

 Tăng cửa hiệu mua hàng, giảm tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên

2.1.5 Cơ cấu tổ chức công ty Mesa HCM:

Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức công ty

Sau nhiều lần xây dựng cải cách về nhân sự cho phù hợp, cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp gồm:

Giám đốc điều hành: là người đại diện chung của công ty, phụ trách các phòng ban, bộ phận, trực tiếp ký kết các hợp đồng thương mại với các đối tác kinh tế Họ là người chỉ đạo và điều hành tất cả các lĩnh vực của công ty, chịu trách nhiệm trước pháp luật về các hoạt động mang tính chất pháp lý của công ty

Phòng kinh doanh: Đứng đầu là 3 Giám đốc kinh doanh ứng với 3 khu vực chịu trách nhiệm báo cáo trực tiếp với giám đốc điều hành về kết quả tình hình kinh doanh của khu vực mình phụ trách

 Lập kế hoạch để tăng trưởng khu vực phù hợp với mục tiêu tăng trưởng của công

ty, kế hoạch tiêu thụ sản phẩm Phụ trách soạn thảo hợp đồng thương mại

 Lên kế hoạch dự trữ hàng hóa trong kho để luôn có đủ hàng, bán hàng và đưa ra các chỉ tiêu đánh giá kết quả thực hiện

 Tổ chức theo dõi biến động thị trường, thực hiện những hợp đồng phân phối lớn ngắn và dài hạn

Phòng cung ứng và phục vụ khách hàng:

 Đảm bảo xuất đủ hàng hóa theo đơn đặt hàng cho bộ phận bán hàng, đảm bảo khuyến mãi theo đúng chương trình, giải quyết những vấn đề không ra hàng hóa theo đơn

 Dự báo số lượng hàng hóa còn tồn trong kho để có thể nhập hàng kịp lúc từ nhà sản xuất cung ứng cho bộ phận bán hàng

23

 Kiểm soát tình hình thu hồi công nợ của nhân viên bán hàng cũng như cân đối tài khoản của nhân viên bán hàng Nếu nhân viên bán hàng vào cuối ngày không cân đối công nợ thì sẽ bị giữ đơn hàng

 Lập kế hoạch tài chính hằng năm và nhiều năm Lập báo cáo tài chính và phân tích hoạt động kinh doanh cho Giám đốc

Phòng nhân sự:

 Quản lý nhân sự, phụ trách tuyển chọn nhân sự mới phù hợp cho từng vị trí của doanh nghiệp và lo về phần hợp đồng lao động cho nhân viên mới thực hiện chế độ bảo hiểm xã hội

 Là bộ phận quản lý duyệt ngày phép, cung cấp tài liệu chấm công để trả lương cho nhân viên

 Là bộ phận quản lý gián tiếp các hoạt động của công ty, đề xuất khen thưởng, kỷ luật cán bộ công nhân viên Quản lý trang thiết bị của công ty (máy bán hàng, vật dụng văn phòng, đồng phục cho nhân viên…)

Phòng hệ thống:

 Nhận nhiệm vụ sửa chữa bảo trị hệ thống quản lý, đặt hàng của công ty trên máy bán hàng và máy tính

2.1.6 Chức năng và nhiệm vụ của công ty:

Chi nhánh công ty Mesa HCM là công ty thương mai và dịch vụ, chủ yếu công ty đang hoạt động trong lĩnh vực mua bán các sản phẩm và làm đại lý ký gửi hàng hóa Chức năng chủ yếu hiện nay của công ty là phân phối hàng tiêu dùng, chất tẩy rửa, hóa

mỹ phẩm của các công ty sản xuất như Procter & Gamble (P&G)

Nhiệm vụ của công ty thực hiện các chỉ tiêu phân phối cũng như số lượng sản phẩm được đề ra bởi các nhà sản xuất trực tiếp sản phẩm Tổ chức các chương trình khuyến mãi để thực hiện phân phối các sản phẩm trọng tâm của tháng cũng như giới thiệu sản phẩm mới của nhà sản xuất ra thị trường

Công ty có nhiệm vụ xây dựng và tổ chức thực hiện kinh doanh theo đúng chức năng, ngành nghề và lĩnh vực đăng ký, chấp hành nghiêm chỉnh luật pháp nhà nước, mục đích kinh doanh

2.1.7 Đặc điểm hoạt động kinh doanh của công ty:

Nguồn vốn của công ty:

số (tỷ đồng)

Trị giá (tỷ đồng)

Bảng 2.2 Cơ cấu vốn của công ty Mesa HCM từ 2012 – 2015 11

Quy mô kinh doanh của công ty ngày càng được mở rộng thể hiện qua việc nguồn vốn của công ty tăng lên trong những năm gần đây Năm 2012 – 2013 tổng nguồn vốn của công ty đạt 30 tỷ đồng trong đó vốn cố định là 15,2 tỷ đồng chiếm 50.6% còn vốn lưu động là 14,8 tỷ đồng chiếm 49.3% Năm 2013 -2014 tổng nguồn vốn của công ty đạt 30,6

tỷ đồng trong đó vốn cố định là 16,3 tỷ đồng chiếm 53.3% vốn lưu động là 14,3 tỷ đồng chiếm 46.7% Bước sang năm 2014 – 2015 tổng nguồn vốn có dấu hiệu chững lại tại chỗ

do thị trường hiện nay không ổn định sức mua đang giảm Sự tăng trưởng về nguồn vốn của công ty ta có thể phân tích và rút ra được một điều là công ty phát triển tương đối mạnh so với những năm đầu 2005 – 2006 với 25 tỷ đồng nhưng đang có dấu hiệu chững lại trong 1 năm trở lại đây

Kênh phân phối truyền thống và kênh phân phối hiện đại của công ty:

Mảng bán sỉ: Là mảng giữ vai trò đảm bảo doanh số cũng như việc tăng trưởng của công

ty, được chia làm 2 nhóm:

Nhóm F4: tần suất ghé thăm cửa hiệu là 4 lần/tháng, doanh số của những cửa hiệu này đều trên 1 triệu đồng/ tháng

Nhóm F2: tần suất ghé thăm cửa hiệu là 2 lần/tháng, là những cửa hiệu nhỏ số lượng mua hàng không nhiều doanh số thường dưới 800 nghìn/tháng

Mảng kênh phân phối hiện đại: Đây là kênh phân phối tách biệt so với kênh truyền thống,

nó có một đội ngũ nhân viên bán hàng để phục vụ cho kênh này Tổng hiện nay có 226 khách hàng trên toàn khu vực

Về cơ sở vật chất của công ty:

Chi nhánh công ty Mesa HCM tổng cộng có 23 đơn vị trực thuộc nằm rải rác ở các tỉnh miền Nam Việt Nam và các cơ sở khác trong nội thành TP.HCM Khu vực kinh doanh chia làm 5 khu vực chính đó là:

Mesa West gồm Tân phú, Quận 11 Bình Thạnh, Hóc Môn, Củ Chi, Tây Ninh; Mesa Central gồm Gò Vấp, Bình Thạnh, Quận 12, Tân Bình, Bình Phước;

Mesa East gồm Quận 10, Quận 3 Phú Nhuận, Quận 6, Bình Chánh, Bình Dương, Phú Giác;

Mesa South gồm Nam Sài Gòn, Tỉnh Long An, Tỉnh Tiền Giang, Tỉnh Bến Tre; Mesa North gồm Thủ Đức, Biên Hòa, Long Thành, Long Khánh

Mỗi khu vực đều có trụ sở riêng chủ yếu là thuê với hệ thống văn phòng, kho xưởng rộng rãi thường xuyên được nâng cấp, tu sửa, bảo trì bảo dưỡng

Máy móc thiết bị được trang bị theo yêu cầu kinh doanh Công ty luôn ứng dụng những máy móc và phần mềm mới nhất vào hoạt động của công ty Những năm gần đây công ty đã áp dụng công nghệ giám sát bán hàng từ xa cũng như thực hiện việc bán hàng một cách tinh gọn dễ dàng hơn thông qua máy Palm để bán hàng giúp cho đội ngũ nhân viên bán hàng giảm bớt rất nhiều công việc giấy tờ

Đội ngũ phương tiện vận tải của công ty gồm 51 xe tải và 5 xe con đáp ứng đủ cho các công việc kinh doanh, ngoài ra công ty sẽ thuê đội ngũ xe tải bên ngoài để vận chuyển những khi có những đơn hàng lớn mà hệ thống vận chuyển của công ty không đáp ứng

đủ

Sản phẩm của Công ty:

Chi nhánh Công ty Mesa HCM là nhà phân phối chính thức tất cả sản phẩm hàng tiêu dùng của công ty P&G thực hiện nhiệm vụ đưa các sản phẩm của P&G ra thị trường tiêu thụ Các sản phẩm của Mesa kinh doanh gồm có: bột giặt Tide, Ariel; nước giặt đậm đặc Ariel; nước xả vải Downy; dầu gội đầu Rejoice, Pantene, Head & Shoulder; Tả dán tả quần trẻ em Pamper; băng vệ sinh phụ nữ Whisper; dao cạo râu Gillet; xà bông cục safeguard; mỹ phẩm Olay; bàn chải đánh răng oral B

Khách hàng của công ty:

Khách hàng bán lẻ: số lượng nhà bán lẻ của công ty khá lớn thông qua những khách hàng này mà hàng hóa của công ty sẽ được đưa đi khắp các ngóc ngách của địa bàn

để dễ dàng đến tay người tiêu dùng hơn Họ có thể nhập hàng trực tiếp qua việc đặt hàng những nhân viên bán hàng của công ty hoặc nhập hàng thông qua những đại lý sỉ của

27

Khách hàng bán sỉ: họ là những đại lý lớn có thể là cửa hàng hoặc chỉ là những kho hàng Số lượng hàng hóa họ mua một lần có thể lên đến mấy trăm thùng một lần với số lượng mua lớn như vậy họ có thể dược chiết khấu cao

Siêu thị lớn: Vinatex, tổng công ty TM Sài Gòn, công ty cổ phần Sài gòn, Thương

xá Tax, Công ty An Phú, siêu thị Lệ Thành, SMART… sẽ có một đội ngũ bán hàng ngày đến chăm sóc cho những siêu thị này và xem hàng hóa nào hết rồi sẽ đặt hàng giao đến Những siêu thị này đều được chiết khấu

Siêu thị nhỏ: medicare, satrafood, nhà sách Fahasa, nhà sách nhân văn, nhà sách nguyễn văn cừ…

Cửa hàng tiện ích: shop&go, cửa hàng tiện lợi gia đình Việt, BS Mart, G7 Ministop, Circle K, vinmart

2.2 Phân tích môi trường kinh doanh công ty Mesa:

2.2.1 Phân tích môi trường bên trong:

Nguồn lao động của công ty:

Là một trong doanh nghiệp có quy mô lớn tại Việt Nam, chi nhánh Mesa HCM có một đội ngũ nhân lực hùng hậu Số lượng và cơ cấu nhân viên trong những năm gần đây

có sự biến động khá nhiều Năm 2011 – 2012 số lượng tổng nhân viên là 799 trong đó tỉ trọng nhân viên tốt nghiệp đại học là 22% tỉ trọng nhân viên tốt nghiệp cao đẳng chiếm 56% Năm 2012 – 2013 số lượng nhân viên giảm xuống 786 trong đó tỉ trọng nhân viên tốt nghiệp đại học là 23% tỉ trọng nhân viên tốt nghiệp cao đẳng chiếm 55% Năm 2013 –

2014 số lượng nhân viên tăng vọt lên đến 832 trong đó tỉ trọng nhân viên tốt nghiệp đại học là 26% tỉ trọng nhân viên tốt nghiệp cao đẳng là 54% Năm 2014 – 2015 tổng số nhân viên giảm xuống 778 người trong đó tỉ trọng nhân viên tốt nghiệp đại học là 30% tỉ trọng nhân viên tốt nghiệp cao đẳng là 53%

Dựa trên những số liệu ở trên ta có thể thấy rằng số lượng nhân viên cũng như tỷ trọng đều tăng lên đặc biệt là năm 2013 – 2014 cho thấy công ty đang mở rộng thị trường kinh doanh của mình Ngành kinh doanh hàng tiêu dùng này rất khó khăn mỗi năm đều có một chiến lược kinh doanh khác nhau và dựa theo qui luật 80/20 những chiến lược nào không đem lại lợi nhuận cho công ty và không đóng vai trò quan trọng thì đều bị bỏ để thay thế bằng chiến lược khác Chính vì lý do này mà công ty đã thu hẹp lực lượng nhân

sự ở những khu vực kinh doanh không hiệu quả và phân bổ công việc còn lại thêm cho những nhân viên khác để tối ưu lợi nhuận giảm bớt chi phí

Xét về trình độ chuyên môn thì tỷ lệ chất xám của công ty đang tăng dần theo các năm, những nhân viên có trình độ đại học tăng cao đây cũng là một dấu hiệu tốt cho công

ty bởi họ đã có trình độ thì việc đào tạo sẽ dễ dàng hơn họ sẽ dễ tiếp thu và thấu hiểu giá trị cốt lõi của công ty hơn là những nhân viên khác cũng như do sự cạnh tranh gay gắt của thị trường nên công ty đã không ngừng tuyển dụng nguồn chất xám và tinh chế những nhân viên yếu kém không thể đào tạo được Ngược lại những nhân viên có trình độ này

họ sẽ không chịu nổi những áp lực công viêc của một nhân viên bán hàng do tư tưởng về trình độ đại học phải làm công việc văn phòng Chính vì vậy mà người quản lý cần truyền lửa và cho học thấy được khả năng thăng tiến để họ có thể gắn bó với công việc về lâu về

29

Mỗi nhân viên trong các phòng ban đều được xây dựng gắn kết với nhau thành một khối thống nhất như một đại gia đình Công ty luôn quan tâm đến việc bồi dưỡng người mới thông qua các buổi huấn luyện lý thuyết cũng như thực hành ngoài thị trường Chế độ lương thưởng đãi ngộ cũng rất công bằng và có tính khuyến khích làm việc, những nhân viên đạt mức 85% doanh số sẽ được thưởng 900,000 đạt mức 90% sẽ được thưởng thêm 300,000 cộng với mỗi % tăng lên sẽ được thêm 25,000, ngoài ra còn có các mức thưởng khác để động viên khích lệ mỗi đội kinh doanh như tổng đội đạt doanh số sẽ được thưởng thêm 1,000,000 và những nhân viên đạt doanh số liên tục một quý sẽ được thưởng thêm Ngoài ra môi trường làm việc của công ty rất ấm cúng các đội nhân viên bán hàng đều họp chung với nhau cùng một phòng, doanh số cũng như tiến độ làm việc của các nhóm đều được công khai điều này tạo nên sự ganh đua phát triển của mỗi nhóm

Tổng quan tình hình kinh doanh – tài chính của Chi nhánh Mesa HCM:

Theo như bảng số liệu chi tiết trên chúng ta có thể dễ dàng thấy được lợi nhuận sau thuế của doanh nghiệp tăng dần qua các năm chỉ riêng năm 2013 – 2014 là có sự giảm về lợi nhuận do việc kinh doanh không hiệu quả Nguyên nhân là do:

Doanh thu của các năm tăng lên rõ rệt qua các năm từ năm 2011 – 2015 doanh thu tăng từ 1,116 tỷ đồng lên đến 1,200 tỷ đồng (tăng đến 7%)

Trong khi đó mặc dù chi phí bán hàng và chi phí quản lý có tăng lên qua các năm nhưng xét về cơ cấu tỷ trọng chi phí so với lợi nhuận thuần giảm qua các năm Năm 2011 – 2012 tỷ trọng chi phí là 5.75% qua năm 2012 – 2013 tỷ trọng chi phí giảm còn 5.4% đến năm 2014 – 2015 thì tỷ trọng chi phí giảm còn 5.23% điều này cho thấy đã có sự quản lý tốt tận dụng triệt để các nguồn lực, sử dụng chi phí một cách phù hợp với việc kinh doanh của công ty

Riêng năm 2013 – 2014 thì lợi nhuận sau thuế giảm vì tỷ trọng chi phí tăng lên 6.2% so với năm trước do việc mở rộng kinh doanh không hiệu quả, mở rộng thêm thị trường cùng với lập nên đội ngũ cv max (chỉ bán những mặt hàng mới trọng tâm) Tuyển dụng thêm nhân viên tức là tăng chi phí bán hàng và chi phí quản lý nhưng doanh thu lại tăng không đủ như mong đợi để bù đắp lại chi phí đã bỏ ra

Kết quả bán hàng theo từng khu vực:

AREA Salience Obj 1516 JAS OND JFM 2 /2016 3 /2016 +/-

Bảng 2.8: Kết quả bán hàng theo từng khu vực 2015 - 2016 14

Theo số phân tích ở trên thì doanh số đóng góp của từng khu vực thể hiện như sau: Mesa North là 18%, nhưng hiện tại tỷ trọng tăng trưởng của khu vực này đang bị -2% so với tháng trước và cách với mục tiêu tăng trưởng đề ra là 17%; Mesa South là 22%, nhưng hiện tại tỷ trọng tăng trưởng của khu vực này đang bị -1% so với tháng trước và cách với mục tiêu đề ra là 12%; Mesa West chiếm 15% nhưng hiện nay tỷ trọng tăng trưởng của khu vực này đang bị -2% so với tháng trước và cách với mục tiêu tăng trưởng

đề ra là 8%; Mesa Central chiếm 14%, nhưng hiện tại tỷ trọng tăng trưởng của khu vực này đang bị -2% so với tháng trước nhưng vẫn còn cách mục tiêu đề ra là 12%; Mesa East chiếm 17%, hiện tại tỷ trọng tăng trưởng đang -3% và còn cách mục tiêu đề ra là 15%; Modern Trade chiếm 9% doanh số, hiện tại tỷ trọng tăng trưởng đang bị -3% và cách với mục tiêu đề ra là 6%

Dựa vào phân tích trên có thể thấy rằng khu vực Mesa West, Modern Trade mặc

dù vẫn chưa theo kịp tiến độ mục tiêu đề ra nhưng là một trong các khu vực thực hiện tốt nhất hiện nay Còn 3 khu vực Mesa South, Mesa North và Mesa East chiếm phần lớn tỷ trọng của doanh số công ty Mesa HCM nhưng hiện tại 3 khu vực này vẫn chưa thực hiện đúng vai trò của mình Công ty cần tìm ra hướng đi đúng cũng như biện pháp để cải thiện mục tiêu đề ra cho cả 3 khu vực

Kết quả kinh doanh theo phân mảng:

Segment Salience FY1516 JAS OND JFM 2 /2016 3 /2016 +/- vs Obj

Bảng 2.9: phân tích kinh doanh theo phân mảng 15

Nhìn vào số liệu trên có thể dễ dàng nhận thấy rằng phân mảng MTR đang tăng trưởng khá tốt đã hoàn thành 100% so với chỉ tiêu tăng trưởng đề ra, điều nay cho thấy rằng số lượng cửa hiệu mua hàng cũng như số lượng hàng hóa bán vào các cửa hiệu đang tăng lên rõ rệt Để đạt được phân mảng MTR thì cần phải có đăng ký trưng bày sản phẩm của công ty và phải đạt được doanh số mua hàng nhất định

Mảng STR đang giảm so với tháng trước -2%, việc này liên qua đến cửa hiệu mua hàng không mua hàng do các DSR bán nữa, số lượng nhân viên nghỉ việc trong tháng 3 tăng cao lên đến 2.1% tập trung ở vị trí nhân viên bán hàng hoặc là do DSR đã bỏ quên không bao trùm cửa hiệu dẫn đến tình trạng sụt giảm như hiện nay, các nhân viên quản lý cần phải giám sát tình hình hoạt động của DSR và phòng nhân sự nên tìm kiếm nhân sự

để bổ sung vào những vị trí trống tránh tình trạng mất khách hàng giảm doanh số của công ty

Mảng WHS và LTR là hai mảng có nhiệm vụ chính là dem lại doanh thu cũng như

sự tăng trưởng chính cho công ty, chiếm 62% doanh số của công ty Nhưng nhìn vào bảng thống kê thì mảng LTR đang bị tuột dốc không phanh đây là nguyên nhân của sự quản lý yếu kém về kỷ luật bao trùm hàng hóa của nhân viên bán hàng cũng như việc giữ mối quan hệ với khách hàng để họ đi lấy hàng ngoài Phân mảng WHS tuy chỉ mới đạt được