Luận văn đào tạo nguồn nhân lực tại công ty cổ phần tư vấn đầu tư xây dựng phát triển đô thị hà nội

luận văn

BỘ GIÁO DỤC VÀ ðÀO TẠO

TRƯỜNG ðẠI HỌC NÔNG NGHIỆP HÀ NỘI

ðINH MAI LOAN

ðÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN

TƯ VẤN ðẦU TƯ XÂY DỰNG PHÁT TRIỂN ðÔ THỊ HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số: 60.34.05

Người hướng dẫn khoa học: TS PHẠM THỊ MINH NGUYỆT

HÀ NỘI – 2011

LỜI CAM ðOAN

Tôi cam ñoan rằng, số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn là trung thực và chưa hề ñược sử dụng ñể bảo vệ một học vị nào

Tôi xin cam ñoan rằng mọi sự giúp ñỡ cho việc thực hiện luận văn này ñã ñược cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong luận văn ñã ñược chỉ rõ nguồn gốc

Hà Nội, ngày… tháng… năm 2011

Tác giả luận văn

ðinh Mai Loan

LỜI CẢM ƠN

Trước hết tôi xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành ñến các thầy cô giáo trong khoa Kế toán và Quản trị kinh doanh, ñặc biệt là các thầy cô trong Bộ môn Quản trị những người ñã truyền ñạt cho tôi những kiến thức bổ ích và tạo ñiều kiện giúp ñỡ tôi trong quá trình làm luận văn

Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc ñến cô giáo TS Phạm Thị Minh Nguyệt, người ñã giành thời gian tận tình chỉ bảo giúp ñỡ tôi trong quá trình nghiên cứu và hoàn thành luận văn

Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn tới cán bộ lãnh ñạo, nhân viên Công ty CP

tư vấn ñầu tư xây dựng Phát triển ñô thị Hà Nội ñã tạo ñiều kiện cung cấp tài liệu giúp ñỡ tôi trong quá trình nghiên cứu làm luận văn

Cuối cùng, tôi xin bày tỏ sự biết ơn chân thành tới gia ñình, ñồng nghiệp

và bạn bè những người ñã luôn bên tôi giúp ñỡ tôi trong suốt quá trình học tập

và hoàn thành luận văn này

Hà Nội, ngày… tháng… năm 2011

Tác giả luận văn

ðinh Mai Loan

MỤC LỤC

Lời cam ñoan i

Lời cảm ơn ii

Mục lục iii

Danh mục bảng vi

Danh mục sơ ñồ vii

2 CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ ðÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH

2.4 Các nhân tố ảnh hưởng ñến công tác ñào tạo nguồn nhân lực trong doanh

3.2.3 Hệ thống chỉ tiêu ựược sử dụng trong ựề tài 39

4.1 Tình hình lao ựộng của Công ty Cổ phần tư vấn đầu tư xây dựng Phát triển

4.2.3 đánh giá kết quả ựào tạo nhân lực tại Công ty Hacid năm 2008 - 2010 66

4.3 Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác ựào tạo nguồn nhân lực

4.3.2 Các giải pháp nhằm thúc ựẩy hiệu quả công tác ựào tạo nguồn nhân lực tại

DANH MỤC BẢNG

Bảng 4.13: Các khóa tập huấn hàng năm – hình thức ñào tạo bên ngoài cho

Bảng 4.14: Thực trạng ñào tạo trình ñộ học vấn của Công ty qua 3 năm 60

Bảng 4.19: Kết quả khảo sát về ñào tạo do HACID tự tổ chức 69

Bảng 4.20: Chi phí ñào tạo nguồn nhân lực tại Công ty qua 3 năm (2008 -

Bảng 4.21: Quy mô ñào tạo theo ngành nghề nguồn nhân lực tại Công ty

HACID năm 2010 72

DANH MỤC SƠ ðỒ

Sơ ñồ 3.1: Sơ ñồ tổ chức tại Công ty cổ phần HACID 29

1 MỞ đẦU 1.1 Tắnh cấp thiết của ựề tài

Trong ựiều kiện nền kinh tế ngày càng phát triển các doanh nghiệp phải cạnh tranh gay gắt ựể chiếm ựược thị trường, phát triển sản xuất kinh doanh Muốn vậy các doanh nghiệp cần có nguồn nhân lực không chỉ ựủ về số lượng

mà còn phải ựảm bảo về chất lượng Vì vậy, nguồn nhân lực ựược xem là tài sản vô cùng quý ựối với các doanh nghiệp Nhưng nếu nguồn nhân lực chất lượng không cao, không ựáp ứng ựược yêu cầu của xã hội thì cũng không tạo ra lợi thế cạnh tranh Chắnh vì vậy các doanh nghiệp cần có những phương pháp ựào tạo mới, những chiến lược ựầu tư cho ựào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho công ty mình đào tạo nguồn nhân lực là một chức năng quan trọng của quản trị nhân lực Một doanh nghiệp muốn tồn tại hay không là do ựáp ứng ựược với sự thay ựổi Nó là phương hướng quan trọng ựể nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, ựây là nhu cầu không thể thiếu ựối với bất kỳ loại hình tổ chức nào.Trên thực tế, công tác ựào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại các doanh

nghiệp nhà nước còn nhiều hạn chế, chưa phát huy hết ựược vai trò của chúng

Công ty Cổ phần Tư vấn đầu tư Xây dựng phát triển ựô thị Hà Nội

(HACID) là công ty cổ phần Nhà nước nắm giữ 51% vốn ựiều lệ, ựược thành

lập trên cơ sở cổ phần hoá doanh nghiệp nhà nước hạng I - Công ty Tư vấn ựầu

tư xây dựng và phát triển nhà Hà Nội Ờ trực thuộc Tổng Công ty đầu tư và Phát triển nhà Hà Nội

HACID hoạt ựộng tư vấn trong nhiều lĩnh vực như: tư vấn lập dự án;

tổng thầu thiết kế; thiết kế kỹ thuật thi công xây dựng, thiết kế quy hoạch chi tiết, quy hoạch phát triển vùng, quy hoạch hệ thống hạ tầng; thiết kế dự án và tổng dự toán; khảo sát ựo ựạc và khoan ựịa chất công trình, ựịa chất thuỷ văn; kiểm ựịnh chất lượng công trình; giám sát kỹ thuật xây dựng Với 14 năm kinh

nghiệm trong lĩnh vực tư vấn xây dựng, hệ thống máy móc thiết bị hiện ựại, HACID ựang phấn ựấu là một trong những công ty tư vấn hàng ựầu ở Thủ ựô

Hà Nội

HACID luôn chú trọng nâng cao chất lượng sản phẩm tư vấn và ựã ựược

Trung tâm chứng nhận QUACERT Việt Nam cấp chứng chỉ ISO 9001-2000 Công tác ựào tạo và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của công ty ựóng vai trò hết sức quan trọng trong tiến trình phát triển của công ty

Xuất phát từ thực tế trên tôi ựã lựa chọn ựề tài: Ộđào tạo nguồn nhân

lực tại Công ty Cổ phần tư vấn đầu tư xây dựng Phát triển ựô thị Hà NộiỢ

làm Luận văn tốt nghiệp

1.2 Mục tiêu nghiên cứu của ựề tài

1.2.1 Mục tiêu chung

Nghiên cứu thực trạng về công tác ựào tạo và các yếu tố ảnh hưởng ựến

công tác ựào tạo nhân lực tại Công ty Cổ phần tư vấn ựầu tư xây dựng phát triển ựô thị Hà nội, từ ựó ựưa ra những giải pháp ựào tạo nguồn nhân lực cho Công ty ựể ựáp ứng yêu cầu ngày càng cao của Công ty

1.2.2 Mục tiêu cụ thể

Góp phần hệ thống hóa cơ sở lắ luận và thực tiễn về ựào tạo nguồn nhân lực

đánh giá thực trạng và nhân tố ảnh hưởng tới công tác ựào tạo nhân lực ở Công ty Cổ phần tư vấn ựầu tư xây dựng phát triển ựô thị Hà nội

đưa giải pháp ựào tạo nguồn nhân lực cho Công ty Cổ phần tư vấn ựầu tư xây dựng phát triển ựô thị Hà nội

1.3 đối tượng và phạm vi nghiên cứu

 đối tượng nghiên cứu: nguồn nhân lực của doanh nghiệp Trong sự phát triển của xã hội con người luôn luôn tồn tại với hai tư cách, vừa là chủ thể, vừa

là ựối tượng nghiên cứu

 Phạm vi nghiên cứu:

Phạm vi nội dung: Luận văn tập trung nghiên cứu các vấn ựề liên quan ựến nhân lực,và công tác ựào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần tư vấn ựầu tư xây dựng phát triển ựô thị Hà Nội

Phạm vi không gian: Nghiên cứu ựược tiến hành tại Công ty Cổ phần tư vấn ựầu tư xây dựng phát triển ựô thị Hà nội Ờ Số 69 Phố Quán Thánh Ờ Quận

Ba đình ỜTP Hà Nội

Phạm vi thời gian: Thời gian tiến hành ựề tài từ tháng 6/2010 Ờ 10/2011

2 CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ ðÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC

TRONG DOANH NGHIỆP 2.1 Một số khái niệm

2.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực là một nguồn lực sống, là một yếu tố của sự phát triển kinh tế xã hội Nó ñược xem xét trên góc ñộ số lượng và chất lượng Số lượng nguồn nhân lực ñược biểu hiện thông qua các chỉ tiêu quy mô và tốc ñộ tăng nguồn nhân lực Chất lượng xem xét trên các mặt: trình văn hóa, sức khỏe, chuyên môn…Nhân lực ñược hiểu là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con người ñược vận dụng ra trong quá trình lao ñộng sản xuất Nó cũng ñược xem là sức lao ñộng của con người - một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố sản xuất của các doanh nghiệp Nhân lực của doanh nghiệp bao gồm tất

cả những người lao ñộng làm việc trong doanh nghiệp

Quản trị là cả một quá trình tác ñộng, quản lý những hoạt ñộng của con người và thông qua con người ñể làm sao có thể hoàn thành một cách có hiệu quả tốt nhất

Công tác quản trị nhân sự hay quản trị nguồn nhân lực là một quá trình giúp tìm kiếm, duy trì và phát triển ñội ngũ nhân sựu (tức là ñội ngũ cán bộ công nhân viên) trong hoạt ñộng sản xuất kinh doanh một cách có chất lượng, ñảm bảo sự thành công của doanh nghiệp trong các mục ñích của doanh nghiệp

2.1.2 Khái niệm ñào tạo

Với mỗi một tổ chức, doanh nghiệp sau khi tuyển mộ và tuyển chọn ñược ñội ngũ lao ñộng của mình, ñể hoàn thiện và phát triển ñược ñội ngũ lao ñộng ấy nhằm giúp họ có thể ñảm nhận ñược công việc của doanh nghiệp thì phải tiến hành công tác ñào tạo Không những ñào tạo người lao ñộng của họ vì mỗi ngày con người phải ñối mặt với nhiều tình huống mới và phải có cách ñối

phó cho phù hợp, có như vậy thì người lao ựộng mới làm việc năng suất hơn, hiệu quả hơn nhằm phục vụ cho mục tiêu của tổ chức, doanh nghiệp

đào tạo nguồn nhân lực (theo nghĩa rộng) là tổng thể các hoạt ựộng học

tập ựược thực hiện một cách có tổ chức trong những khoảng thời gian nhất ựịnh nhằm tạo ra sự thay ựổi về hành vi nghề nghiệp của người lao ựộng Hành

vi nghề nghiệp ở ựây có thể là cách thức lao ựộng, thái ựộ lao ựộng, ựạo ựức lao ựộng Xét về nội dung công tác ựào tạo và phát triển nguồn nhân lực gồm các hoạt ựộng sau:

đào tạo (hay còn ựược gọi là ựào tạo kĩ năng): được hiểu là các hoạt

ựộng học tập nhằm giúp cho người lao ựộng có thể thực hiện ựược hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình đó chắnh là quá trình học tập làm cho người lao ựộng nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt ựộng học tập ựể nâng cao trình ựộ , kĩ năng của người lao ựộng ựể thực hiện nhiệm vụ lao ựộng

có hiệu quả hơn

2.2 Vai trò của nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Trong hệ thống nguồn lực cấu thành hệ thống kinh doanh của doanh

nghiệp (DN) thì nguồn nhân lực (NNL) là nguồn lực chủ yếu và ựặc biệt

Xét về bản chất thì các quá trình kinh doanh và các quá trình quản trị ựều là quá trình lao ựộng đó là quá trình người lao ựộng sử dụng công cụ lao ựộng tác ựộng vào ựối tượng lao ựộng theo một công nghệ nào ựó nhằm tạo ra sản phẩm có hướng ựắch Trong năm yếu tố cấu thành quá trình lao ựộng chỉ có yếu tố Ộngười lao ựộngỢ là chủ thể Ờ làm chủ các yếu tố còn lại và làm chủ quá trình Các yếu tố khác là khách thể và bị ựộng Chắnh kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, thái ựộ của người lao ựộng là nhân tố quyết ựịnh năng suất, chất lượng và hiệu quả sử dụng các yếu tố khác của DN Cũng chắnh NNL là nhân tố quyết ựịnh trước nhất tới tiến ựộ, chất lượng và hiệu quả của mọi quá trình kinh doanh và mọi

quá trình quản trị doanh nghiệp Nói một cách khác NNL là nhân tố chủ yếu quyết ựịnh năng suất, chất lượng và hiệu quả kinh doanh của DN

NNL là nguồn lực ựặc biệt Trong khi năng lực sản xuất của phần ựa các nguồn lực khác bị giới hạn, thì năng lực sản xuất của NNL có khả năng khai thác và phát huy tới vô hạn nếu ựược sử dụng hợp lý và ựược tạo ựộng lực Bởi lẽ, ngoài yếu tố thể chất và trắ tuệ, bên trong con người còn có yếu tố tinh thần và tâm lý Trắ tuệ, tinh thần, tâm lý tạo nên năng lực tiềm tàng vô tận của con người

đã có một thời nguồn lực tài chắnh ựược coi là lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất của DN, nhưng ngày nay khả năng huy ựộng vốn với số lượng lớn trong dài hạn ngày càng thuận lợi và ựơn giản hơn; ựã có một thời kỹ thuật và công nghệ là vũ khắ lợi hại trong cạnh tranh thì ngày nay trong xu thế toàn cầu hóa ựối thủ cạnh tranh cũng dễ dàng tiếp cận kỹ thuật, công nghệ mới cho dù

họ có thể là kẻ ựến sau Trong thời ựại kinh tế tri thức, cạnh tranh giữa các DN thể hiện ở sản phẩm, công nghệ, phương thức quản lý và tiếp thị DN nào thu hút và giữ chân ựược nhân sự có trình ựộ cao, nắm ựược tri thức và biết sáng tạo thì DN ựó ựứng ở thế chủ ựộng trong cạnh tranh Chắnh vì vậy, các DN ở các nước phát triển quan niệm tiền lương, phúc lợi và chi phắ dành cho ựào tạo NNL là ba khoản mục ựầu tư chiến lược

2.3 Tầm quan trọng của công tác ựào tạo NNL trong DN

đào tạo NNL trong DN là các hoạt ựộng mang tắnh học tập, giáo dục về kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm nghề nghiệp cho người lao ựộng do DN tổ chức thực hiện nhằm duy trì và nâng cao chất lượng NNL của DN, bảo ựảm sự tương thắch giữa người lao ựộng với công việc trong cả hiện tại và tương lai

Mục ựắch của ựào tạo là nâng cao hiệu quả hoạt ựộng của người lao ựộng và của DN thông qua việc giúp người lao ựộng hiểu rõ hơn bản chất công việc, thành thạo hơn các kỹ năng nghiệp vụ và thực hiện chức năng, nhiệm vụ,

trách nhiệm một cách hiệu quả hơn với thái ñộ tích cực hơn cũng như nâng cao tính thích ứng của họ với các công việc trong tương lai

Nếu làm tốt công tác ñào tạo DN thu ñược 8 lợi ích kinh tế sau:

Một là, trình ñộ người lao ñộng ñược nâng cao – là cơ sở cho việc nâng

cao năng suất lao ñộng cá biệt, nâng cao chất lượng công việc, chất lượng quá trình, chất lượng sản phẩm;

Hai là, trình ñộ giữa những người lao ñộng trong một dây chuyền, trong

một bộ phận và trong toàn DN tương thích làm cơ sở cho sự gia tăng năng suất lao ñộng chung, năng suất lao ñộng nhóm;

Ba là, do trình ñộ cao, người lao ñộng hiểu rõ công việc hơn, thành thạo

kỹ năng hơn nên ít cần kiểm tra, giám sát – giảm chi phí không tạo giá trị gia tăng;

Bốn là, khi ñã thành thạo nghề nghiệp và ý thức kỷ luật lao ñộng ñược

nâng cao thì tai nạn lao ñộng sẽ ít xảy ra;

Năm là, khả năng sáng tạo trong công việc và quản lý ñược nâng cao –

một lợi thế tuyệt ñối trong cạnh tranh;

Sáu là, tạo ñiều kiện áp dụng tiến bộ khoa học - kỹ thuật vào sản xuất

kinh doanh và quản lý;

Bảy là, nâng cao tính ổn ñịnh và năng ñộng của DN;

Tám là, kết quả cuối cùng ñạt ñược là: công việc kinh doanh sẽ tăng

trưởng, hiệu quả và bền vững

2.4 Các nhân tố ảnh hưởng ñến công tác ñào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

2.4.1 Các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp

Môi trường bên ngoài là giới hạn không gian mà doanh nghiệp ñang tồn tại phát triển Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp có ảnh hưởng ñến công tác ñào tạo và phát triển nguồn nhân lực là các nhân tố thuộc môi trường vĩ mô như các nhân tố về chính trị, trình ñộ phát triển kinh tế, ñội ngũ lao ñộng, văn hoá

xã hội Các nhân tố này có mức ñộ ảnh hưởng ñến công tác ñào tạo phát triển nguồn nhân lực là khác nhau, những tác ñộng này có thể tạo ra những lợi thế hoặc những khó khăn ñối với doanh nghiệp

24.1.1 Nhân tố về chính trị

Bất kì một doanh nghiệp, tổ chức nào hoạt ñộng trong nền kinh tế quốc dân ñều phải tuân theo các luật lệ của Nhà nước ñó như luật lao ñộng, ñầu tư, liên doanh Do ñó ñào tạo và phát triển nguồn nhân lực cũng phải tuân thủ các quy ñịnh này ðồng thời thể chế chính trị tại mỗi quốc gia cũng ảnh hưởng tới ñào tạo và phát triển nhân lực

2.4.1.2 Nhân tố phát triển kinh tế

Chu kì kinh tế, chu kì kinh doanh có ảnh hưởng rất lớn ñến công tác ñào tạo và phát triển nguồn nhân lực Khi kinh tế suy thoái, có chiều hướng ñi xuống thì Công ty phải tìm cách giảm chi phí sản xuất, một mặt giảm chi phí lao ñộng, công ty phải khuyến khích nhân viên về hưu sớm, không thay thế vị trí còn trống do vậy nhu cầu ñào tạo và phát triển nhân lực là không cao vì Công ty có thể dễ dàng tuyển mới ñược lao ñộng Ngược lại, khi kinh tế phát triển ổn ñịnh thì công tác ñào tạo và phát triển nguồn nhân lực lại ñược chú trọng ñể ñáp ứng cho nhu cầu mở rộng sản xuất, áp dụng khoa học kĩ thuật mới Nhân tố trình ñộ phát triển kinh tế ở các vùng quốc gia cũng có ảnh

hưởng lớn ñến công tác ñào tạo và phát triển nguồn nhân lực Tại các nước có nền kinh tế phát triển thì sự thay ñổi nhanh chóng của khoa học công nghệ, sự cạnh tranh trong việc thu hút các lao ñộng giỏi tạo ra nhu cầu ñào tạo và phát triển nguồn nhân lực cao, còn tại các nước kém phát triển hơn thì nhu cầu này cũng không cao

2.4.1.3 Nhân tố ñặc ñiểm của ñội ngũ lao ñộng của Công ty

ðặc ñiểm của ñội ngũ lao ñộng là một trong những nhân tố ảnh hưởng rất lớn ñến công tác ñào tạo nguồn nhân lực vì phải căn cứ trên ñội ngũ lao ñộng của mình thì doanh nghiệp mới có thể xác ñịnh nhu cầu ñào tạo Với những nước, vùng, doanh nghiệp có ñội ngũ lao ñộng có trình ñộ cao, cơ cấu ñào tạo hợp

lí thì nhu cầu ñào tạo phát triển tập trung vào hoạt ñộng phát triển tay nghề của người lao ñộng Cơ cấu ñội ngũ lao ñộng ñó cũng có ảnh hưởng ñến công tác ñào tạo nguồn nhân lực, cơ cấu lao ñộng trẻ thì nhu cầu ñào tạo cao

2.4.1.4 Nhân tố văn hoá - xã hội

Văn hoá - xã hội của ñất nước cũng có ảnh hưởng lớn ñến công tác ñào tạo nguồn nhân lực của doanh nghiệp Trong một nền văn hoá - xã hội có nhiều ñẳng cấp, nấc thang giá trị xã hội không theo kịp ñà phát triển của thời ñại sẽ không cung cấp ñủ nhân lực theo yêu cầu của doanh nghiệp Hơn nữa, trước xu thế toàn cầu hoá như hiện nay ñã dẫn ñến hiện tượng thay ñổi về giá trị văn hoá trong mỗi quốc gia cũng có tác ñộng ñến công tác ñào tạo như phụ nữ tham gia công việc ngày càng tăng cần có nhà trẻ cho con cái người lao ñộng kèm theo

ñó phải có những chế ñộ nghỉ ñặc thù của nữ giới Cùng với ñó là sự thay ñổi

về lối sống, thái ñộ giữa làm việc và nghỉ ngơi là ngày càng tăng các kì nghỉ, giảm giờ làm, các ngành dịch vụ có tỉ trọng ngày càng tăng so với sản xuất vật chất ñòi hỏi doanh nghiệp phải có sự tính toán, chuẩn bị nguồn nhân lực thay thế, bổ sung ñáp ứng yêu cầu của công việc cả về số lượng và chất lượng qua các thời kì

2.4.1.5 Nhân tố về trình ñộ khoa học kĩ thuật

Như ñã nói ở trên, trước sự thay ñổi ngày càng nhanh chóng của khoa học kĩ thuật thì công tác ñào tạo nguồn nhân lực càng ñược chú trọng vì người lao ñộng cần ñược cung cấp những kiến thức, kĩ năng mới ñể có thể sử dụng ñược những thiết bị mới ñược ñưa vào sản xuất, kinh doanh

2.4.1.6 ðối thủ cạnh tranh

Trong nền kinh tế thị trường ngày nay, các nhà quản lí không chỉ chú trọng cạnh tranh về thị trường, khách hàng mà phải cạnh tranh về tài nguyên nhân sự, mà một trong những biện pháp có hiệu quả nhất ñể giữ ñược người lao ñộng giỏi và thu hút họ ñến với doanh nghiệp là cung cấp cho họ cơ hội học tập

và phát triển trong nghề nghiệp Nhờ vậy, người lao ñộng sẽ gắn bó với doanh nghiệp và có ñộng lực lớn trong lao ñộng

2.4.1.7 Khách hàng

Khách hàng ngày nay là mục tiêu sống còn của doanh nghiệp vì vậy làm hài lòng khách hàng là câu cửa miệng của mọi doanh nghiệp Do vậy công tác khách hàng yêu cầu phải có ñội ngũ lao ñộng ñược ñào tạo các nghiệp vụ phù hợp

2.4.2 Các nhân tố thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp

Môi trường bên trong là các yếu tố bên trong doanh nghiệp tác ñộng trực tiếp ñến các hoạt ñộng quản trị nguồn nhân lực Nhân tố ñó là các nhân tố thuộc bản thân của doanh nghiệp như mục tiêu, chiến lược, ñặc ñiểm sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Mỗi một doanh nghiệp có những ñặc ñiểm riêng vì vậy công tác ñào tạo nguồn nhân lực tại mỗi nơi ñược tiến hành cũng khác nhau

2.4.2.1 Quan ựiểm của lãnh ựạo doanh nghiệp về ựào tạo nguồn nhân lực

Quan ựiểm của lãnh ựạo bao giờ cũng là yếu tố tác ựộng lớn nhất ựến các hoạt ựộng của doanh nghiệp Công tác ựào tạo nguồn nhân lực phải tập trung vào hướng và những ựối tượng mà ban lãnh ựạo ựã xác ựịnh là quan trọng Nếu quan ựiểm của ban lãnh ựạo là dùng ựào tạo làm biện pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực thì công tác ựào tạo của doanh nghiệp ựó ựược chú trọng và tổ chức rộng rãi, còn ngược lại ban lãnh ựạo muốn nâng cao chất lượng nguồn nhân lực bằng con ựường khác thì công tác ựào tạo sẽ ắt ựược chú ý

2.4.2.2 Chắnh sách, chiến lược của doanh nghiệp

đào tạo nguồn nhân lực là một hoạt ựộng tiến hành ựối với người lao ựộng do vậy nó phải tuỳ thuộc vào chắnh sách về lao ựộng, chiến lược dùng người của doanh nghiệp như việc doanh nghiệp sẽ ắt chú trọng ựến công tác này nếu họ theo chiến lược thuê mới lao ựộng trên thị trường và khuyến khắch mọi người bằng biện pháp kinh tế và ngược lại với doanh nghiệp có chắnh sách khuyến khắch người lao ựộng bằng công tác thăng tiến nếu họ chứng tỏ ựược năng lực của mình là thắch hợp

2.4.2.3 Bầu không khắ văn hoá của doanh nghiệp

Bầu không khắ văn hoá của doanh nghiệp sẽ quy ựịnh cách cư xử của các thành viên trong ựó Nếu doanh nghiệp coi trọng giá trị là sự phấn ựấu của các

cá nhân trong nghề nghiệp thì hiển nhiên công tác ựào tạo nguồn nhân lực ựược

chú trọng

2.4.2.4 đặc ựiểm sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

đào tạo nguồn nhân lực chỉ là một công tác nhằm phục vụ cho hoạt ựộng sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nên nó phải xuất phát từ ựặc ựiểm sản xuất kinh doanh của chắnh doanh nghiệp Lĩnh vực hoạt ựộng và sản phẩm mà doanh nghiệp cung cấp sẽ tạo ra yêu cầu về ựội ngũ lao ựộng từ ựó doanh

nghiệp mới xây dựng chương trình ựào tạo nguồn nhân lực ựáp ứng cho yêu cầu ựó Công tác ựào tạo trong doanh nghiệp phải dựa trên các ựiều kiện về máy móc, thiết bị, cơ sở hạ tầng, sản phẩm, thị trường của doanh nghiệp ựể xây dựng chương trình ựào tạo cho hợp lắ

2.5 Nội dung ựào tạo nguồn nhân lực trong tổ chức

Nội dung ựào tạo nguồn nhân lực trong một tổ chức hay doanh nghiệp bao gồm nhiều nội dung, nhưng theo tác giả đặng Vũ Chư (2005) khi xây dựng bất kỳ một chương trình ựào tạo nào cũng cần tuân thủ trình tự sau:

Thông tin phản hồi

Sơ ựồ 2.1 : Trình tự xây dựng một chương trình ựào tạo

(Nguồn: Trần Kim Dung (2003), "Quản trị nguồn nhân lực" NXB Thống kê)

2.5.1 Xác ựịnh nhu cầu ựào tạo

 Xác ựịnh nhu cầu ựào tạo là gì?

Xác ựịnh nhu cầu ựào tạo ựược xem xét trên giác ựộ về mặt số lượng và mặt chất lượng đó là quá trình xác ựịnh ựể biết ựược cần ựào tạo số lượng người bao nhiêu, loại lao ựộng cần ựào tạo và ở bộ phận nào, trong thời gian bao lâu

Nội dung này trả lời cho câu hỏi ai cần ựược ựào tạo? Là xác ựịnh khi nào, ở bộ phận nào cần phải ựào tạo, ựào tạo kỹ năng nào, cho loại lao ựộng nào và bao nhiêu người Nhu cầu ựào tạo ựược xác ựịnh dự trên việc phân tắch

Lập kế hoạch ựào tạo

Thực hiện việc ựào tạo

đánh giá kết quả ựào tạo

nhu cầu của tổ chức, các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc

và phân tắch trình ựộ kĩ năng, kiến thức hiện có của người lao ựộng

 Phân tắch nhu cầu ựào tạo

được xem xét trên các góc ựộ như sau:

 Phân tắch doanh nghiệp:

Phân tắch doanh nghiệp liên quan ựến 3 vấn ựề:

- Phân tắch mục tiêu phát triển của doanh nghiệp: mục tiêu ngắn hạn, dài hạn, trung hạn đó là những nhân tố quyết ựịnh nhu cầu ựào tạo tổng thể

- Phân tắch nhu cầu nguồn nhân lực: Số và chất lượng nguồn nhân lực

mà doanh nghiệp cần có ựể thực hiện mục tiêu phát triển trong vài năm tới

- Phân tắch hiệu suất doanh nghiệp: bao gồm các chỉ tiêu: Giá thành lao ựộng, sản và chất lượng sản phẩm, tình hình sử dụng thiết bị, nghĩa là hiệu suất mà doanh nghiệp mong muốn ựược nâng thông qua ựào tạo

 Phân tắch tác nghiệp

Xác ựịnh loại kỹ năng và các hành vi cần thiết cho nhân viên ựể thực hiện tốt công việc Phân tắch tác nghiệp hơi giống với phân tắch công việc, tuy nhiên phân tắch tác nghiệp là ựịnh hướng nhân viên không phải là ựịnh hướng công việc Phân tắch tác nghiệp sẽ chú trọng xác ựịnh xem nhân viên cần làm gì

ựể thực hiện công việc tốt

 Phân tắch nhân viên

Loại phân tắch này chú trọng lên các năng lực, ựặc tắnh cá nhân của nhân viên, ựược xác ựịnh ai là người cần thiết ựược ựào tạo và những kiến thức, quan ựiểm nào cần thiết ựược lĩnh hội hay chú ý trong quá trình ựào tạo, phát triển Các chương trình ựào tạo nên chú trọng vào ựối tượng thực sự cần thiết ựào tạo Phân tắch nhân viên ựòi hỏi ựánh giá ựúng khả năng và kỹ năng nghề nghiệp của nhân viên

Tùy thuộc vào từng yêu cầu của công việc, từng vấn ựề của tổ chức, những vấn ựề có ựược giải quyết bằng cách ựào tạo hay không ? Những kiến

thức kỹ năng nào cần ựược ựào tạo, ựể từ ựó tổ chức có thể xác ựịnh ựược nhu cầu ựào tạo cho chắnh xác Thông thường việc xác ựịnh nhu cầu ựào tạo trong các tổ chức ựược thực hiện qua các nghiên cứu phân tắch sau:

Sơ ựồ 2.2: Nội dung xác ựịnh nhu cầu ựào tạo

(Nguồn: Trần Kim Dung (2003), "Quản trị nguồn nhân lực" NXB Thống kê) 2.5.1.1 Phân tắch doanh nghiệp

Phân tắch doanh nghiệp bao gồm việc xem xét sự hợp lý của hoạt ựộng ựào tạo trong mối liên hệ với chiến lược kinh doanh, nguồn lực sẵn có ( thời gian, tài chắnh, chuyên gia) của tổ chức, cũng như sự ủng hộ của những người lãnh ựạo ựối với kế hoạc ựào tạo trong doanh nghiệp

Căn cứ vào cơ cấu tổ chức, căn cứ vào các kế hoạch nhân lực của tổ chức sẽ xác ựịnh ựược số lượng, loại lao ựộng và loại kiến thức kĩ năng cần ựào tạo đó chắnh là xác ựịnh nhu cầu ựào tạo nguồn nhân lực của tổ chức

Trong kế hoạch chuẩn bị ựội ngũ cán bộ kế cận, doanh nghiệp cần xác ựịnh những chức vụ trống Nếu doanh nghiệp áp dụng hệ thống ựề bạt nội bộ, thì cần phải có những dự kiến về chương trình ựào tạo ựể giúp nhân viên có ựược kỹ năng theo yêu cầu của công việc Nếu tuyển dụng từ bên ngoài thì

doanh nghiệp cần nghiên cứu kĩ lưỡng hơn về thị trường lao ñộng ñể có thể tìm ñược ñúng người ñúng việc cho mình

Phân tích trong môi trường tổ chức cũng cần ñánh giá ñầy ñủ về quan ñiểm, niềm tin, tình cảm của nhân viên ñối với tổ chức và tác ñộng của ñào tạo không ñầy ñủ ñến những ñiểm không tốt trong môi trường tổ chức

2.5.1.2 Phân tích công việc

Phân tích công việc sẽ xác ñịnh loại kĩ năng và các hành vi cần thiết cho nhân viên ñể thực hiện tốt công việc Phân tích công việc chú trọng xem nhân viên cần làm gì ñể thực hiện công việc tốt Phân tích công việc dựa trên bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn ñối với người thực hiện công việc, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc

Bản mô tả công việc: Là tài liệu liệt kê những thông tin liên quan ñến các

công tác cụ thể, các nhiệm vụ và trách nhiệm của mọt công việc trong tổ chức

Bản tiêu chuẩn ñối với người thự hiện công việc: là bản trình bày các

ñiều kiện, tiêu chuẩn thực tối thiểu có thể chấp nhận ñược mà một người cần

có ñể thực hiện công việc nhất ñinh bao gồm: các kiến thức ,kỹ năng, kinh nghiệm cần phải có, trình ñộ giáo dục và ñào tạo cần thiết, thể lực , tinh thần và các yêu cầu khác

Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc: Là văn bản quy ñịnh các chỉ tiêu

hay tiêu chí về số lượng và chất lượng của kết quả thực hiện công việc ñối với một vị trí nhât ñịnh ðây ñược coi như tiêu chuẩn so sánh ñể ño lường kết quả công việc của người lao ñộng

Dựa vào 3 văn bản trên, doanh nghiệp sẽ xác ñịnh ñược người lao ñộng còn thiếu những kỹ năng, kiến thức nào dể có thể hoàn thành ñược công việc tốt Từ ñó xác ñịnh nhu cầu ñào tạo, ñối tượng ñào tạo , nội dung ñào tạo

2.5.1.3 Phân tích nhân viên

Loại phân tích này chú trọng tới các năng lực và các ñặc tính cá nhân của nhân viên, ñược sử dụng ñể khẳng ñịnh rằng ai là người cần thiết cho ñào tạo các kĩ năng, kiến thức cần thiết, và quan ñiểm nào cần thiết trong quá trình ñào tạo Phân tích nhân viên xem xét:

- Liệu có phải những yếu kém của kết quả thực hiện công việc là do sự thiếu hụt những kĩ năng, kiến thức và khả năng của người lao ñộng hay là do những vấn ñề liên quan tới ñộng lực làm việc của người lao ñộng, thiết kế công việc không hợp lý…

- Ai là ñối tượng cần phải ñược ñào tạo ?

- Sự sẵn sàng của người lao ñộng ñối với hoạt ñộng ñào tạo

Việc phân tích nhu cầu ñào tạo cần dựa vào một số phương pháp và kĩ thuật nhất ñịnh,có nhiều phương pháp xác ñinh nhu cầu nhưng trong thực tế người ta hay dùng các phương pháp như : Phương pháp ñiều tra, phỏng vấn ; Phương pháp phân tích dữ liệu;

2.5.2 Lập kế hoạch ñào tạo

2.5.2.1 Xác ñịnh mục ñích, mục tiêu cho ñào tạo

 Mục ñích của ñào tạo

 Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, ñặc biệt khi nhân viên cần phải làm công việc mang tính chuẩn mẫu hoặc nhân viên mới ñảm ñương công việc mới

 Cập nhập các kiến thức kỹ năng mới cho nhân viên giúp họ có thể thực hiện, áp dụng thành công các tiến bộ khoa học công nghệ mới

 Tránh tình trạng lỗi thời trong các phương pháp quản lý cảu các nhà quản lý trong tổ chức

 Giải quyết các vấn ñề trong tổ chức: giải quyết xung ñột giữa nhân viên

và nhà quản lý ñể ñề ra các chính sách quản lý nguồn nhân lực một cách có

hiệu quả hơn; tránh tình trạng nhân viên Ộ nhảy việc Ộvì công việc không hấp dẫn, không có cơ hội học hỏi ựể phát triển tài năng, cũng như hạn chế sự phát triển của tổ chức

 Hướng dẫn cho nhân viên mới ựể họ có thể thắch ứng nhanh với công việc hiện tại và trong tương lai của mình

 Thỏa mãn nhu cầu ựược phát triển, ựược học hỏi, ựược thực hiện các công việc mang tình thử thách hơn

 đào tạo ựược một ựội ngũ cán bộ công nhân viên giỏi kiến thức, giỏi thực hành, có thể ựáp ứng ựược nhu cầu của doanh nghiệp bất cứ khi nào cần thiết

 Mục tiêu của ựào tạo

Mục tiêu của ựào tạo nguồn nhân lực là xác ựịnh kết quả cần ựạt ựược của chương trình ựào tạo Nội dung này bao gồm :

 Những kỹ năng của nhân viên và trình ựộ năng lực của họ sau khi ựào tạo Vắ dụ: nhân viên có thể nhập dữ liệu từ bàn phắm của máy tắnh với tốc ựộ

200 lần/ phút với số lỗi tối thiểu nhỏ hơn 1% trong vòng 12 phút

 Số lượng và cơ cấu học viên ựược tham gia ựào tạo

 Thời gian diễn ra hoạt ựộng ựào tạo ( tùy theo từng khóa học , từng vị trắ, tắnh chất công việcẦ)

2.5.2.2 Chủ thể và ựối tượng của công tác ựào tạo

Chủ thể ựào tạo ựược phân theo hai loại chương trình ựào tạo nội bộ và chương trình ựào tạo bên ngoài

Các tổ chức cung cấp các chương trình ựào tạo bên ngoài hoặc là nhân

sự trong nội bộ tổ chức( nhà quản lý, nhà lãnh ựạo, nhân viên giỏi, có kinh nghiệm và kỹ năng am hiểu sâu sắc trong nội dung giảng dạyẦ)

Xác ựịnh ựối tượng ựào tạo là công việc quan trọng, việc lựa chọn nhân viên ựào ựều phải dự trên việc phân tắch nhu cầu và ựộng cơ ựào tạo của người

lao ñộng, tác ñộng của ñào tạo với người lao ñộng và khả năng nghề nghiệp của từng người

Thêm vào ñó các nhà thực hiện công tác ñào tạo và phát triển nên xác ñịnh ñối tượng ñào tạo theo nhu cầu sau:

- Người có nhu cầu ñi học

- Người sắp ñược ñề bạt vào chức mới, vị trí công tác mới

- Sự thiếu hụt về kiến thức và kỹ năng, hay khả năng của người lñ, những vấn

ñề kiên quan tới ñộng lực làm việc, thiết kế công việc không hợp lý…

2.5.2.3 Xây dựng các chương trình ñào tạo

Chương trình ñào tạo là một hệ thống các bài giảng ñược truyền dạy, cho thấy những kiến thức nào, kĩ năng nào cần ñược giảng dạy và trong thời gian bao lâu qua ñó chúng ta có thể lựa chọn ñược phương pháp ñào tạo tốt và phù hợp nhất

Sau ñây là các bước thiết kế một chương trình ñào tạo :

Bước 1: tiến hành ñánh giá năng lực, trình ñộ của người lao ñộng bằng

các bài kiểm tra , khảo sát trình ñộ của người lao ñộng ñể xem xét xem những

kỹ năng, năng lực nào còn thiếu ñể có thể ñào tạo bổ sung

Bước 2: Xem xét công việc hiện tại và công việc sẽ ñược ñảm nhận sau

khi tiến hành hoạt ñộng ñào tạo ñể tiến hành ñào tạo cho ñúng nhu cầu, mục tiêu của công việc

Bước 3 : Kiểm tra trình ñộ chuyên môn, năng lực của người lao ñộng có

thể ñáp ứng ñược yêu cầu của công việc mới hay không

Bước 4: Kiểm tra nội dung của hoạt ñộng ñào tạo có phù hợp với mục

tiêu của tổ chức, mục tiêu nguyện vọng của cá nhân nguời lao ñông hay không

ñể có các biện pháp thay ñổi cho phù hợp

Bước 5: Lựa chọn phương pháp ựào tạo phù hợp nhất cho doanh nghiệp

sao cho vừa tiết kiệm ựược chi phắ, thời gian ựào tạo và chất lượng ựào tạo

Bước 6: Lựa chọn giáo trình, tài liệu, các trang bị, và ựịa ựiểm cần thiết

phục vụ cho quá trình ựào tạo

Bước 7: Lên lịch các kế hoạch về thời gian của hoạt ựộng ựào tạo

2.5.2.4 Thời gian cho ựào tạo

Thời gian cho một chương trình ựào tạo cần phải ựược xác ựịnh kỹ ngay sau khi lập kế hoạch vì việc này có thể giúp doanh nghiệp chủ ựộng hơn trong việc phân bố chỉ tiêu học, chi phắ ựào tạo, giáo viên ựược lựa chọn phù hợp

Thời gian ựào tạo có thể là ngắn hạn hoặc dài hạn và phụ thuộc vào các yếu tố khác như thời gian ựào tạo ựịnh kỳ cho một số lĩnh vực mà cấp trên giao, ựào tạo cấp khi cần thiết mà không cố ựịnh thời gian ựịnh kỳ

2.5.3 Tổ chức thực thi công tác ựào tạo

2.5.3.1 Xác ựịnh chương trình ựào tạo và các phương pháp ựào tạo

Hình thức ựào tạo ựược chia làm 2 loại: phương pháp ựào tạo trong công việc và phương pháp ựào tạo ngoài công việc

Phương pháp ựào tạo:

Có nhiều phương pháp ựào tạo nguồn nhân lực Mỗi phương pháp có một cách thức thực hiện, ưu, nhược ựiểm riêng mà các tổ chức cần phải cân nhắc và lừa chọn các hình thức này cho phù hợp với ựặc ựiểm, nội dung, mục tiêu, nguồn nhân lực, công việc, tài chắnh của mình Tuy nhiên theo nghiên cứu

ở nước ta và một số nước khác thì có hai phương pháp lớn ựào tạo nguồn nhân lực ựược sử dụng chủ yếu là phương pháp ựào tạo trong công việc và phương pháp ựào tạo ngoài công việc

đào tạo trong công việc: là phương pháp ựào tạo trực tiếp tại nơi làm

việc, trong ựó người học sẽ ựược học những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho

công việc thông qua thực tế thực hiện và hầu hết là dưới sự hướng dẫn của những người lao ựộng lành nghề hơn

đào tạo ngoài công việc: là cách thức ựào tạo trong ựó người ựào tạo

ựược tách khỏi công việc thực tế

Nguyễn Vân điềm (2005) ựã tổng kết các ưu và nhược ựiểm của từng phương pháp ựào tạo theo bảng 2.1 dưới ựây:

Bảng 2.1 : So sánh các ưu, nhược ựiểm của các phương pháp ựào tạo

I đào tạo trong công việc

1 đào tạo theo

chỉ dẫn công việc

- Giúp cho quá trình lĩnh hội kĩ năng cần thiết ựược dễ dàng hơn

- Không cần trang bị và kiến thức học tập

- Can thiệp vào sự tiến hành công việc

- Làm hư hỏng các trang thiết bị

2 đào tạo theo

kiểu học nghề

- Không can thiệp ( ảnh hưởng) tới việc thực hiện công việc thực tế

- Việc học ựược dễ dàng hơn

- Học viên ựược trang bị một lượng kiến thức và kỹ năng nhất ựịnh

- Mất nhiều thời gian

- Học viên có thể bị lây nhiếm một số phương pháp, cách thức làm việc không tiên tiến

II đào tạo ngoài công việc

1 Tổ chức các lớp

cạnh doanh nghiệp

- Học viên ựược trang bị hóa ựầy ựủ vềa có

hệ thống các kiến thức lắ luận và thực tiễn

- Tốn kém

- Cần có các phương tiện và trang thiết bị riêng cho học tập

- Không ựòi hỏi phương tiện trang bị riêng

- Tốn nhiều thời gian

- Phạm vi hẹp

4 đào tạo theo kiểu

chương trình hóa

với sự trợ giúp

của máy tắnh

- Có thể sử dụng ựào tạo rất nhiều kĩ năng

mà không cần người dạy

- Học viên có ựiều kiện học hỏi cách giải quyết các tình huống thực tế mà hi phắ lại giảm hơn nhiều

- Cung cấp cho mọi học viên mọi cơ hội học tập linh hoạt, nội dung học tập ựa dạng và tùy thuộc vào sự lựa chọn của cá nhân, và ựặc biệt là cung cấp tức thời những phản hồi ựối với câu trả lời của người ựọc là ựúng hay sai và sai ở chỗ nào thông qua hệ thống lời giải có sẵn trong chương trình

- Việc học tập diễn ra nhanh hơn

- Phản ánh nhanh nhạy hơn và tiến ựộ học

và trả nài là do học viên quyết ựịnh

- Tốn kém, nó chỉ hiệu qủa về chi phắ khi tổ chức cho một số lượng lớn học viên

-Yêu cầu nhân viên ựa năng ựể vận hành

5 đào tạo theo

- Chi phắ ựào tạo

- đầu tư cho việc chuẩn bị bài giảng rất lớn

- Thiếu sự trao ựổi trực tiếp giữa giảng viên và học viên

6 đào tạo theo

kiểu phòng thắ nghiệm

- Các học viên ngoài ựược trang bị kiên thức

lắ thuyết còn có cơ hội ựược ựào luyện những kĩ năng thực hành

- Nâng cao khả năng/ kĩ năng làm việc với con người cũng như ra quyết ựịnh

- Tốn nhiều công sức, thời gian, tiền của ựể xây dựng lên các tình huống mẫu

- đòi người xây dựng lên những tình huống mẫu không những giỏi lý thuyết mà còn phải giỏi thực hành

7 Mô hình hóa hành vi

và ựào tạo kĩ năng

xử lý công văn, giấy tờ

- được làm việc thật sự ựể học hỏi

- Có cơ hội ựược rèn luyện kĩ năng làm việc

2.5.3.2 Lựa chọn và ñào tạo giáo viên

Doanh nghiệp có thể lựa chọn giáo viên giảng dạy từ trong biên chế trong công ty (người có thâm niên làm việc lâu, có kinh nghiệm giảng dạy, am hiểu trong lĩnh vực cần ñào tạo…) hoặc có thể kí hợp ñồng thuê giáo viên ngoài từ các trung tâm ñào tạo dạy nghề chuyên nghiệp, giảng viên từ các trường ñại học, giáo sư, tiến sĩ …ñể có thể thiết kế nội dung và chương trình ñào tạo phù hợp nhất với tình hình thực tế tại doanh nghiệp, có thể kết hợp giáo viên bên ngoài cùng với những người có kinh nghiệm lâu năm trong công ty ñể cho phép học viên có thể tiếp cận ñược với nhiều cái kiến thức mới mà không

xa rời với thực tế làm việc tại doanh nghiệp

Các giáo viên cần phải ñược tuyển chọn kỹ càng, ñược tập huấn nắm vững những mục tiêu cơ cấu của các chương trình ñào tạo chung của các doanh nghiệp

2.5.3.3 Dự tính chi phí ñào tạo

Chi phí ñào tạo nguồn nhân lực gồm nhiều loại chi phí khác nhau ta có thể chia thành 3 loại sau:

Chi phí bên trong: Là chi phí cho các phương tiện vật chất kỹ thuật cơ

bản như: khấu hao tìa sản cố ñịnh phục vụ ñào tạo và phát triển, trang vị kỹ thuật, nguyên vật liệu sử dụng trong quá trình giảng dạy; chi phí cho ñội ngũ cán bộ làm công tác ñào tạo và phát triển nguồn nhân lực như: Cán bộ giảng dạy, công nhân huấn luyện thực hành, cán bộ quản lý, nhân viên phục vụ các cơ

sở ñào tạo của doanh nghiệp

Chi phí cơ hội: Là loại chi phí khó xác ñịnh (bao gồm chi phí cơ hội của

doanh nghiệp và chi phí cơ hội của học viên) và sẽ không thực tế nếu chúng ta muốn làm rõ chi phí này Vì vậy, ta chỉ lấy loại chi phí cơ hội dễ nhân ra nhất

là: tiền lương phải trả cho các học viên trong thời gian họ ựược cử ựi ựào tạo và không tham gia công việc ở công ty

Chi phắ bên ngoài: Hầu hết các doanh nghiệp không tự tổ chức toàn bộ

các chương trình ựào tạo cho nhân viên của mình mà thường phải thuê bên ngoài, khoản chi phắ bên ngoài bao gồm:

Ớ Tiền chi phắ ựi lại, ăn ở và học bổng cho các học viên

Ớ Tiền trả cho các tổ chức, cá nhân mà chúng ta thuê họ ựào tạo

2.5.3.4 Tiến hành ựào tạo

Sau khi khâu chuẩn bị ựã ựược thực hiện xong thì doanh nghiệp sẽ tổ chức thực hiện các bước chuẩn bị ựó Từ khâu xây dựng, lựa chọn thiết kế phương pháp ựào tạo cho ựến lựa chọn và ựào tạo giáo viên

Trong quá trình ựào tạo phải có sự linh hoạt, gắn kết chặt chẽ giữa người quản lý, cán bộ phụ trách ựào tạo, cán bộ quản lý phụ trách ựào tạo, cán bộ quản lý trực tiếp, nhân viên và giáo viên, nhà cung ứng ựào tạo thì công tác ựào tạo mới ựạt ựược kết quả cao

2.5.4 đánh giá chương trình và kết quả ựào tạo

Sau khi thực hiện chương trình ựào tạo thì chúng ta phải tiến hành ựánh giá hiệu quả của chương trình xem công tác ựào tạo nguồn nhân lực mà Công

ty tiến hành ựem lại quả như thế nào ựối với hoạt ựộng sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Thông qua việc ựánh giá chúng ta có thể rút ra ựược những bài học bổ ắch, những bài học kinh nghiệm và tồn tại những khó khăn cần phải khắc phục, giải quyết

2.5.4.1 Chủ thể thực hiện công tác ựánh giá

Không phải ai cũng có thể ựánh giá ựược hiệu quả của công tác ựào tạo, những nhóm ựối tượng sau ựây ựược phép thực hiện công tác ựánh giá:

 Tự bản thân người lao ñộng

 Tập thể người lao ñộng

 Thủ trưởng cơ quan

 Các bộ phận quản lý nguồn nhân lực và chuyên gia quản lí nhân sự

 Giảng viên trực tiếp tham gia quá trình giảng dạy kết hợp với nhóm chuyên gia phân tích của doanh nghiệp hoặc thuê ngoài…

2.5.4.2 Quan ñiểm và hiệu quả của công tác ñánh giá công tác ñào tạo nguồn nhân lực

Cũng giống như các hoạt ñộng sản xuất kinh doanh khác thì hiệu quả của công tác ñào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực cũng ñược xác ñịnh bằng kết quả thu ñược từ hoạt ñộng

Về lợi ích thì gồm lợi ích cá nhân và lợi ích xã hội, lợi ích của doanh nghiệp Lợi ích cá nhân là kiến thức, tay nghề chuyên môn nghiệp vụ của người nhân công ngày càng nâng lên sau khoá ñào tạo; Lợi ích của doanh nghiệp ñó chính là kết quả của hoạt ñộng sản xuất kinh doanh như năng suất, doanh thu lợi nhuận và một số mặt khác về tổ chức trong doanh nghiệp

2.5.4.3 Tiêu chuẩn ñánh giá hiệu quả của công tác ñào tạo nguồn nhân lực

Thực ra việc ñánh giá hiệu quả của công tác này rất khó và nó cần nhiều thời gian công sức và chi phí nên chúng ta cần phải xây dựng ñược kế hoạch ñánh giá, chúng ta phải xây dựng ñược các mục tiêu ñể ñánh giá Mục tiêu này chính là tiêu chuẩn ñể ñánh giá Có 4 tiêu chuẩn ñược ñề xuất ñể ñánh giá các chương trình ñào tạo sau ñây:

Thứ nhất, ñánh giá hiệu quả của công tác này thông qua các phản ứng của

các học viên bằng cách tìm hiểu họ thích chương trình ñào tạo nào, họ hứng thú với chương trình ñào tạo nào, họ cảm thấy những thông tin mà họ nhận ñược có thích

hợp không Những phản ứng này chúng ta thông qua những bảng câu hỏi kết thúc khoá học

Thứ hai, ñánh giá hiệu quả của công tác này thông qua kết quả học tập

của các học viên ðây là cách xem xét xem học viên ñã tiếp thu các thông tin như thế nào, họ hiểu ñến ñâu, chúng ta sử dụng các phương pháp ñánh giá tương tự như các kỳ thi của các trường học Những kỳ thi này như trắc nghiệm, thi lý thuyết, viết bài tiểu luận, viết chuyên ñề ðây cũng là một cách dùng ñể sát hạch quá trình học tập của các học viên

Thứ ba, ñánh giá kết quả của công tác ñào tạo thông qua hành vi và thái

ñộ của học viên

Thứ tư, ñánh giá hiệu quả thông qua kết quả làm việc của các học viên

Việc ñánh giá này dựa vào cái mà các học viên ñã ñóng góp cho doanh nghiệp sau khi ñược cử ñi học như năng suất lao ñộng, những nghiên cứu, sáng kiến…

ý thức tinh thần trách nhiệm của họ

3 ðẶC ðIỂM ðỊA BÀN

VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 3.1 ðặc ñiểm ñịa bàn nghiên cứu

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty

Công ty Cổ phần Tư vấn ðầu tư Xây dựng phát triển ñô thị Hà Nội tiền thân là một doanh nghiệp Nhà nước trực thuộc Sở nhà ñất Hà Nội (nay là Sở ñịa chính nhà ñất Hà Nội) ñược thành lập theo Quyết ñịnh số 5324/TCCQ ngày 24/12/1980 của UBND Thành phố Hà Nội có tên là Xí nghiệp Thiết kế với nhiệm vụ chủ yếu là thiết kế, sửa chữa nhà thuộc quỹ Nhà nước quản lý trên ñịa bàn Thành phố Hà Nội

ðể tồn tại và phát triển Công ty ñã chuyển hướng hoạt ñộng, phát triển ngành nghề mới là thi công và ñầu tư dự án nhà ở, kinh doanh phát triển các khu ñô thị mới, dịch vụ chuyển nhượng nhà ñất và công tác giải phóng mặt bằng ñền bù khi thu hồi ñất

Qua 3 lần chuyển ñổi, năm 2005 thực hiện chủ trương của Nhà nước về việc cổ phần hoá các doanh nghiệp Nhà nước, UBND Thành phố Hà Nội ñã có Quyết ñịnh số 1492/Qð - UB ngày 01/4/2005 và Quyết dịnh số 3562/Qð - UB ngày 27/5/2005 chuyển doanh nghiệp Nhà nước Công ty ñược ñổi tên thành Công ty Cổ phần Tư vấn ðầu tư Xây dựng Phát triển ñô thị Hà Nội (Tên Tiếng

Anh là Hanoi Contruction Consultant and Urban Development Investment Jsc

viết tắt là HACID)

Công ty Cổ phần Tư vấn ðầu tư xây dựng Hà Nội có một ñội ngũ cán bộ công nhân viên năm 2010 là 250 lao ñộng trong ñó có khoảng 100 lao ñộng là làm việc theo hình thức cộng tác viên ký hợp ñồng trực tiếp năm một với các

Xí nghiệp

3.1.2 Những thành tựu mà công ty ựã ựạt ựược

Sản phẩm của HACID chủ yếu là các quy hoạch và thiết kế xây dựng các khu ựô thị mới, các nhà ở cao tầng, các cao ốc văn phòng, tiêu biểu như: Quy hoạch khu ựô thị mới Sài đồng, khu ựô thị mới Cầu Bươu 56ha, khu nhà ở Quang Trung 19ha, Vinh Tân 81ha, Nà Cạn Ờ Cao BằngẦ; Thiết kế 31 nhà ở cao tầng tại khu Nam Trung Yên, 04 nhà ở cao tầng khu ựô thị mới Trung Văn, 05 nhà ở cao tầng khu ựô thị mới Nghĩa đô và rất nhiều công trình nhà ở cao tầng, nhà ở thấp tầng và

hạ tầng xã hội, hạ tầng kỹ thuật các khu ựô thị mới khác như Sài đồng, Cầu Bươu cũng như rất nhiều các văn phòng cao cấp tại Hà Nội Công ty ựã ựầu tư 04 dự án

và mang ựến sự hài lòng cho nhiều khách hàng

Công ty ựã vinh dự ựược nhận nhiều giải thưởng của các tổ chức như: Giải A ỘCông trình kiến trúc xuất sắc 2007Ợ của Hội Kiến trúc sư Hà Nội dành cho công trình ỘTháp HANDICOỢ cao 33 tầng với 2 tầng hầm; Giải C ỘCông trình kiến trúc xuất sắc 2007Ợ của Hội Kiến trúc sư Hà Nội dành cho Công trình

ỘNhà ở cao tầng 4A đại Cồ ViệtỢ cao 25 tầng; Giải B giải thưởng của UBND Thành phố Hà Nội dành cho công trình ỘTrường PTTH Hà Nội Ờ AmsterdamỢẦ

3.1.3 Ngành nghề kinh doanh

♦ Tư vấn kiến trúc

♦ Tư vấn kết cấu

♦ Tư vấn ựầu tư xây dựng

♦ đo ựạc Ờ khảo sát ựịa chất công trình

♦ Kỹ thuật hạ tầng và môi trường

♦ Tư vấn quản lý chất lượng công trình

♦ Thiết kế ựô thị

♦ Lập dự toán xây dựng

♦ Thi công và ñầu tư dự án nhà ở

♦ Kinh doanh phát triển các khu ñô thị mới

♦ Dịch vụ chuyển nhượng nhà ñất và công tác giải phóng mặt bằng ñền

bù khi thu hồi ñất

3.1.4 Tổ chức bộ máy quản lý của Công ty

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty Cổ phần Tư vấn ðầu tư Xây dựng Phát triển ñô thị Hà Nội ñược phân cấp như sơ ñồ 3.1 Chức năng nhiệm

vụ cụ thể của từng bộ phận ñược quy ñịnh như sau

 Hội ñồng quản trị

- Hội ñồng quản trị là cơ quan quản lý Công ty có toàn quyền nhân danh Công ty ñể quyết ñịnh thực hiện các quyền và nghĩa vụ của Công ty không thuộc thẩm quyền của ðại hội ñồng cổ ñông Hội ñồng thực hiện chức năng quản lý và kiểm tra giám sát hoạt ñộng của Công ty, tạo mọi ñiều kiện thuận lợi cho Giám ñốc thực hiện Nghị quyết, quyết ñịnh của Hội ñồng quản trị

- Quyết ñịnh chiến lược, kế hoạch phát triển trung hạn và kế hoạch kinh doanh hằng năm của Công ty;

- Quyết ñịnh chào bán cổ phần mới trong phạm vi số cổ phần ñược quyền chào bán của từng loại; quyết ñịnh huy ñộng thêm vốn theo hình thức khác;

- Quyết ñịnh giá chào bán cổ phần và trái phiếu của Công ty;

- Quyết ñịnh mua lại không quá 10% tổng số cổ phần của từng loại ñã ñược chào bán trong mỗi mười hai tháng; trình ðại hội ñồng cổ ñông quyết ñịnh mua lại trên 10% tổng số cổ phần ñã bán của mỗi loại và các trường hợp mua lại cổ phần khác;

- Quyết ñịnh giá mua lại cổ phần: ðối với cổ phần phổ thông, giá mua lại không ñược cao hơn giá thị trường tại thời ñiểm mua lại, trừ trường hợp Công ty ñịnh giá chào bán khi mua lại cổ phần của từng cổ ñông tương ứng với

tỷ lệ cổ phần của họ trong Công ty ðối với cổ phần loại khác, nếu Công ty và

cổ ñông có liên quan không có thoả thuận khác thì giá mua lại không ñược thấp hơn giá thị trường;

Sơ ñồ 3.1: Sơ ñồ tổ chức tại Công ty cổ phần HACID

(Nguồn: Tài liệu ISO 9001:2000 – HACID)

HỘI ðỒNG QUẢN TRỊ

GIÁM ðỐC CÔNG TY

BAN KIỂM SOÁT

PHÓ GIÁM ðỐC 3

PHÓ GIÁM ðỐC 2

PHÒNG TCKT

Tế

Văn phòng

TV kết cấu

Văn phòng

TV

KT

số 4

Văn phòng

KS

ðC công trình

Trung tâm KT

QL

CL Công trình

XN

tư vấn

ðT

XD

số 2

Văn phòng

Tư vấn thiết

Phòng Kinh

tế xây dựng

 Ban kiểm soát

Ban kiểm soát này ñược ñại hội ñồng cổ ñông trả tiền, có nhiệm vụ kiểm soát tất cả những hoạt ñộng của hội ñồng quản trị (HðQT) Nếu phát hiện HðQT có hành vi sai trái, ban kiểm soát sẽ báo cáo ñại hội ñồng cổ ñông ñể cơ quan này xử lý, kể cả cách chức, miễn nhiệm HðQT

 Giám ñốc Công ty

Là người có quyền ñiều hành toàn diện mọi hoạt ñộng sản xuất kinh doanh của Công ty theo các quy ñịnh pháp luật hiện hành và ñiều lệ của Công

ty Chịu trách nhiệm trước pháp luật, Tổng Công ty, Hội ñồng quản trị Công ty

về thực hiện các nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, chấp hành chủ trương ñường lối của ðảng, chính sách của Nhà nước và pháp luật, trực tiếp giao việc cho các Phó Giám ñốc, các phòng, ban, xí nghiệp trực thuộc Công ty, chịu trách nhiệm ñiều hành hoạt ñộng của Công ty

 Các phó Giám ñốc

- Chức năng nhiệm vụ:

 Hỗ trợ Giám ñốc Công ty ñiều hành một số lĩnh vực hoạt ñộng của Công

ty theo sự phân công của Giám ñốc

 Chịu trách nhiệm trước Giám ñốc và pháp luật về nhiệm vị ñược Giám ñốc phân công thực hiện

 Công tác quản lý dự án ñầu tư

 Công tác thi công xây lắp các công trình

 Công tác kinh doanh dịch vụ, môi giới nhà ñất, dịch vụ thương mại

 Phong trào thi ñua, văn hóa văn nghệ, thể dục thể thao, xây dựng nếp sống văn hóa doanh nghiệp

 Công tác dân chủ cơ sở

 Công tác kỷ luật lao ñộng tại Hacid 69 Quán Thánh

 Trực tiếp phụ trách các Ban Quản lý dự án

* Phó Giám ñốc 2:

Chịu trách nhiệm giúp Giám ñốc, trực tiếp chỉ ñạo các nội dung công việc sau:

 Công tác tư vấn thiết kế (bộ mộ kỹ thuật hạ tầng)

 Công tác an ninh quốc phòng, công tác xã hội

 Công tác phát triển thị trường và thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh

 Công tác phê duyệt phương án kiến trúc của khối tư vấn thiết kế

 Công tác tư vấn thiết kế (Bộ môn kiến trúc)

 Trực tiếp phụ trách các ñơn vị sau:

Phòng Kế hoạch tổng hợp

Văn phòng tư vấn kiến trúc số 1 (Hacid 1)

Văn phòng tư vấn kiến trúc số 4 (Hacid 4)

Văn phòng tư vấn kiến trúc số 5 (Hacid 5)

Trung tâm Kỹ thuật hạ tầng và môi trường (Hacid 7)

Xí nghiệp Tư vấn – ðTXD số 2, công tác tư vấn (Hacid 9)

Trung tâm Quy hoạch kiến trúc (Hacid 10)

Trung tâm Thiết kế ñô thị (Hacid 11)

*Phó Giám ñốc 3:

Chịu trách nhiệm giúp Giám ñốc trực tiếp chỉ ñạo các nội dung công việc:

 Công tác tư vấn thiết kế (bộ môn kết cấu)

 Công tác phát triển thị trường và kế hoạch sản xuất kinh doanh

 Cơng tác thi cơng thực nghiệm, áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật

mới

 Cơng tác quản lý chất lượng và ứng dụng cơng nghệ mới

 Cơng tác tư vấn, giám sát cơng trình

 Cơng tác đo đạc, khảo sát

 Chương trình xây dựng và áp dụng các tiêu chuẩn ISO của Cơng ty

 Cơng tác an tồn, bảo hộ lao động, phịng cháy chữa cháy, phịng chống

thiên tai, bão lụt

 Trực tiếp phụ trách các phịng, các xí nghiệp sau:

Phịng Quản lý chất lượng và nghiên cứu cơng nghệ mới

Văn phịng Tư vấn thiết kế số 2 (Hacid 2)

Văn phịng Tư vấn kết cấu số 3 (Hacid 3)

Phịng Kinh tế xây dựng (Hacid 12)

Xí nghiệp Quản lý chất lượng cơng trình (Hacid 8)

Xí nghiệp ðo đạc, khảo sát địa chất cơng trình (Hacid 6)

 Chức năng nhiệm vụ của các Phịng, Ban

• Phịng tổ chức hành chính:

Phịng Tổ chức Hành chính là phịng tham mưu, giúp việc cho Giám đốc Cơng ty về cơng tác tổ chức cán bộ, lao động, tiền lương, Cơng tác bảo vệ chính trị nội bộ, cơng tác tổ chức ðảng và các đồn thể quần chúng của hành chính trong phạm vi Cơng ty và Tổng Cơng ty

• Phịng kế hoạch tổng hợp

Phịng Kế hoạch tổng hợp là phịng tham mưu, giúp việc cho Giám đốc xây dựng và thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh ngắn hạn, trung hạn và dài hạn của Cơng ty

• Phịng Tài chính kế tốn

Phịng Tài chính kế tốn là phịng tham mưu, giúp việc cho lãnh đạo Cơng ty về cơng tác tài chính kế tốn của Cơng ty như: