Tạo động lực làm việc cho viên chức Ban quản lý dự án đầu tư xây dựng quận Đống Đa

Điều đó có thể lý giải vì sao một người có trình độ cao bắt đầu vào làm việc trong tổ chức nhưng kết quả thực hiện công việc lại không đáp ứng được kỳ vọng của tổ chức, đó là do anh ta k

VƯƠNG HOÀNG PHONG

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO VIÊN CHỨC BAN QUẢN

LÝ DỰ ÁN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG QUẬN ĐỐNG ĐA

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN LÝ CÔNG

HÀ NỘI- NĂM 2020

VƯƠNG HOÀNG PHONG

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO VIÊN CHỨC BAN QUẢN

LÝ DỰ ÁN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG QUẬN ĐỐNG ĐA

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN LÝ CÔNG

Chuyên ngành: Quản lý công

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS NGUYỄN THU HÀ

HÀ NỘI- NĂM 2020

Tôi xin cam đoan: Luận văn với đề tài “Tạo động lực làm việc cho viên

chức tại Ban quản lý dự án quận Đống Đa, thành phố Hà Nội” là công

trình nghiên cứu riêng của tôi

Các số liệu trong luận văn đƣợc sử dụng trung thực Kết quả nghiên cứu đƣợc trình bày trong luận văn này có nguồn gốc rõ ràng, xuất phát từ tình hình thực tế Tôi chịu trách nhiệm về tính trung thực và việc sao chép từ các

Sau thời gian học tập và rèn luyện tại Trường học viện hành chính quốc gia, bằng sự biết ơn và kính trọng, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến Ban Giám hiệu, các phòng, khoa thuộc Trường học viện hành chính quốc gia và thầy cô giảng viên đã nhiệt tình hướng dẫn, giảng dạy và tạo mọi điều kiện thuận lợi giúp đỡ em trong suốt quá trình học tập, nghiên cứu và hoàn thiện

đề tài nghiên cứu khoa học này

Đặc biệt, em xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới Tiến sĩ Nguyễn Thị Hà Giảng viên Trường học viện hành chính quốc gia đã trực tiếp hướng dẫn, giúp

đỡ em trong quá trình thực hiện đề tài

Do năng lực bản thân còn hạn chế, đề tài nghiên cứu còn nhiều hạn chế Kính mong nhận được sự đóng góp ý kiến của các thầy cô giáo trong hội đồng bảo vệ, bạn bè và đồng nghiệp để bài nghiên cứu của em được hoàn thiện hơn

Xin chân thành cảm ơn gia đình, bạn bè cùng đồng nghiệp đã tạo điều kiện khảo sát, nghiên cứu để hoàn thành đề tài này

Trân trọng cảm ơn!

Hà Nội, ngày tháng 10 năm 2020

Vương Hoàng Phong

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT vi

DANH MỤC BẢNG vii

DANH MỤC SƠ ĐỒ viii

LỜI MỞ ĐẦU 1

i Tính cấp thiếu của vấn đề nghiên cứu 1

ii,Tổng quan tình hình nghiên cứu 2

iii, Mục đích, nhiệm vụ nghiên cứu 7

iv Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 8

v Phương pháp nghiên cứu 8

vi, Những đóng góp mới của luận văn 10

vii, Nội dung chi tiết 10

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO VIÊN CHỨC BAN QUẢN LÝ DỰ ÁN 11

1.1 Khái quát về tạo động lực làm việc 11

1.1.1 Động lực làm việc 11

1.1.1.1 Khái niệm 11

1.1.1.2 Đặc điểm động lực làm việc 12

1.1.1.4 Biểu hiện của động lực làm việc 17

1.1.2 Tạo động lực làm việc 19

1.1.2.1 Khái niệm 19

1.1.2.2 Vai trò của tạo động lực làm việc 20

1.2 Khái quát về viên chức ban quản lý dự án 21

1.2.1 Viên chức 21

1.3.1 Sự hài lòng của người lao động 25

1.3.2 Hiệu quả làm việc 26

1.3.3 Tính tích cực của người lao động 26

1.4 Các cách tạo động lực làm việc trong cơ quan Nhà Nước 27

1.4.1 Tạo động lực thông qua chế độ tiền lương, thưởng và các chế độ phúc lợi khác 27

1.4.2 Tạo động lực làm việc thông qua môi trường làm việc : 27

1.5 Các yếu tố ảnh hưởng tới tạo động lực làm việc cho viên chức ban quản lý dự án 31

1.5.1 Yếu tố bên trong 31

1.5.2 Yếu tố bên ngoài 33

1.6.Kinh nghiệm tạo động lực làm việc tại các Ban dự án của các quận tương đồng tại thành phố Hà Nội 34

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO VIÊN CHỨC BAN QUẢN LÝ DỰ ÁN QUẬN ĐỐNG ĐA 36

2.1 Giới thiệu khái quát về Ban quản lý dự án quận Đống Đa 36

2.2 Kết quả làm việc của viên chức Ban quản lý dự án quận Đống Đa 38

2.3 Thực trạng tạo động lực làm việc cho viên chức Ban quản lý dự án quận Đống Đa 41

2.3.1 Phân tích động lực làm việc cho viên chức trong Ban quản lý dự án 41

2.3.2 Tạo động lực làm việc cho viên chức Ban quản lý dự án quận Đống Đa50 2.3.3 Yếu tố ảnh hưởng tới tạo động lực làm việc cho viên chức Ban quản lý dự án quận Đống Đa 54

2.4 Đánh giá về tạo động lực làm việc cho viên chức Ban quản lý dự án quận Đống Đa 63

2.4.1 Ưu điểm 63

2.4.3 Nguyên nhân 65

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO VIÊN CHỨC BAN QUẢN LÝ DỰ ÁN QUẬN ĐỐNG ĐA 68

3.1 Định hướng phát triển của Ban quản lý dự án quận Đống Đa 68

3.2 Giải pháp tạo động lực làm việc cho viên chức Ban quản lý dự án quận Đống Đa 69

3.2.1 Xác định rõ chức năng nhiệm vụ giữa hai tổ Kế hoạch và xây dựng cơ bản 69

3.2.2 Tuyển thêm nhân viên mới, thay thế một số vị trí 69

3.2.3 Nâng cao công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Ban quản lý dự án quận Đống Đa 71

3.2.4 Đổi mới cách đánh giá thực hiện công việc 73

3.2.5 Xây dựng văn hoá của BQLDA 75

3.2.6 Chế độ khuyến khích đãi ngộ, khen thưởng 76

3.2.7 Phong các lãnh đạo 82

3.2.8 Tạo lập, thay đổi môi trường làm việc ở Ban quản lý dự án 83

3.2.9.Tạo cơ hội thăng tiến cho viên chức trong Ban quản lý dự án 84

KẾT LUẬN 89

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 90

Phụ lục 1: Bảng hỏi 92

BQLDA: Ban quản lý dự án

BHYT: Bảo hiểm y tế

BHXH: Bảo hiểm xã hội

NNL: Nguồn nhân lực

PTCV: Phân tích công việc

Bảng 2.1 Bảng tổng hợp số lượng nhân lực của Ban quản lý dự án quận Đống Đa năm 2019 37 Bảng 2.2: Đánh giá mức độ hài lòng với công việc của viên chức trong BQLDA 45 Bảng 2.3 Bảng mức độ hoàn thành nhiệm vụ của viên chức Ban QLDA xây dựng quận Đống Đa 46 Bảng 2.4 Bảng tự đánh giá về hiệu quả làm việc của viên chức BQLDA xây dựng quận Đống Đa 46 Bảng 2.5 Bảng đánh giá về biểu hiện tính tích cực làm việc của viên chức BQLDA quận Đống Đa, 48 Bảng 2.6 Mức độ thực hiện các cách tạo động lực làm việc cho viên chức của BQLDAXD quận Đống Đa 50 Bảng 2.7 Bảng đánh giá về các biện pháp tạo động lực làm việc cho viên chức BQLDAXD quận Đống Đa 52 Bảng 2.8: Mức độ ảnh hưởng của các nhóm yếu tố đén tạo động lực làm việc của viên chức 54 Bảng 2.9: Mức độ ảnh hưởng của các yếu tố thuộc về cá nhân đến tạo động lực làm việc cho CBVC của BQLDAXD quận Đống Đa 55 Bảng 2.10: Mức độ ảnh hưởng của các yếu tố thuộc về công việc đến tạo động lực làm việc cho CBVC tại BQLDAXD quận Đống Đa 57 Bảng 2.11:Mức độ ảnh hưởng của các yếu tố môi trường làm việc đến tạo động lực làm việc cho CBVC của BQLDAXD quận Đống Đa 58 Bảng 2.12: Mức độ ảnh hưởng bởi các yếu tố bên ngoài 61

Sơ đồ 3.1: Hai giai đoạn của tuyển chọn nhân lực 70

Sơ đồ 3.2: Quy trình tuyển chọn nhân lực 71

LỜI MỞ ĐẦU

i Tính cấp thiếu của vấn đề nghiên cứu

Trong lĩnh vực quản lý nguồn nhân lực, vấn đề tạo động lực cho người lao động được các nhà nghiên cứu và nhà quản lý quan tâm Nhận thức rõ vai trò quyết định của nguồn nhân lực đối với sự thành công của mỗi tổ chức, nhiều nhà nghiên cứu đã và đang hướng vào việc lý giải điều gì thúc đẩy họ dồn hết tâm lực cho công việc, làm việc hăng say, sáng tạo để đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao động Có động lực làm việc người lao động sẽ luôn sẵn sàng làm việc, tích cực hoàn thành công việc đạt hiệu quả cao và duy trì được tính tích cực đó trong suốt quá trình thực thi công vụ

Kết quả thực hiện công việc là sự kết hợp giữa khả năng, động lực và môi trường làm việc [14, 24].Kết quả thực hiện công việc có thể bằng không nếu một trong ba yếu tố đó bằng không, trong đó yếu tố đóng vai trò hết sức quan trọng là động lực làm việc của người lao động Điều đó có thể lý giải vì sao một người có trình độ cao bắt đầu vào làm việc trong tổ chức nhưng kết quả thực hiện công việc lại không đáp ứng được kỳ vọng của tổ chức, đó là do anh ta không có động lực làm việc Như vậy động lực làm việc của người lao động là rất quan trọng trong việc có đáp ứng được nhu cầu, mong đợi của tổ chức hay không và công tác tạo động lực cho người lao động của nhà quản lý thực sự có ý nghĩa đối với sự thành công của mỗi tổ chức

Tạo động lực trong cơ quan nhà nước thể hiện ở các chế độ, chính sách, tiền lương, thưởng… và cách thức quản lý, lãnh đạo của các nhà lãnh đạo, quản lý Tuy nhiên, trên thực tế các cách tạo động lực đó chưa đạt được hiệu quả như mong muốn Số lượng cán bộ, công chức, viên chức thiếu làm việc chưa tích cực, thờ ơ trong công việc dẫn đến hiệu suất làm việc thấp và chưa thu hút được người tài vào làm việc vào cơ quan nhà nước

Thực tế công tác đánh giá thực hiện công việc tại BQLDA không được đúng khoa học Chất lượng của công tác đào tào và phát triển nguồn nhân lực của dự án không cao Việc đào tạo mới cũng như đào tạo lại không được thực hiện đầy đủ Chính vì vậy tạo động lực làm việc có cần thiết đối với các ban QLDA không là cần thiết

Trong thời gian làm việc tại Ban quản lý dự án quận Đống Đa, tác giả nhận thấy động lực làm việc cho viên chức ở Ban quản lý dự án quận Đống

Đa còn chưa cao, còn có biểu hiện đi muộn về sớm, ý thức tích cực, chủ động trong công việc chưa tốt Các biện pháp tạo động lực cho viên chức ở đây còn chưa được quan tâm đúng mức Đây cũng chính là nguyên nhân làm ảnh hưởng đến chất lượng và tiến độ triển khai thực hiện Dự án Thu nhập của cán

bộ viên chức BQLDAXD chưa đáp ứng được nhu cầu cá nhân, các viên chức

tự đánh giá không thường xuyền xử lý công việc vượt tiến độ Vẫn có những viên chức còn e ngại chưa mạnh dạn đưa ra quan điểm cá nhân về các sự kiện, hành vi ứng xử và các vụ việc xảy ra trong tổ chức Lãnh đạo BQLDAXD sử dụng nhiều biện pháp nhưng không phải biện pháp tạo động lực nào khi đưa vào thực hiện cũng đem lại hiệu quả như mong đợi

Chính vì những lý do trên mà tác giả đã chọn đề tài: “Tạo động lực làm

việc cho viên chức tại Ban quản lý dự án quận Đống Đa, thành phố Hà

Nội” làm luận văn tốt nghiệp của mình

ii,Tổng quan tình hình nghiên cứu

Tổng quan tình hình nghiên cứu trong nước

Trong những năm gần đây, có nhiều công trình nghiên cứu khoa học mang tính chất chuyên sâu có liên quan đến tạo động lực làm việc cho người lao động trong các lĩnh vực khác nhau được công bố trong đó có thể kể đến một số công trình sau:

Trương Minh Đức (2017), “Ứng dụng mô hình định lượng đánh giá mức

độ tạo động lực làm việc cho người lao động Công ty trách nhiệm hữu hạn ERICSSON tại Việt Nam”, Tạp chí Khoa học Đại học Quốc gia Hà Nội, Kinh

tế và Kinh doanh, trang 240-247 Thông qua việc kiểm định mô hình hồi quy tác giả đưa ra kết luận các nhà quản lý của Công ty nên quan tâm trước hết đến mức tiền lương cơ bản, tổng mức thu nhập của người lao động Sự quan tâm của lãnh đạo đối với đời sống người lao động, điều kiện làm việc và quan

hệ đồng nghiệp để tạo động lực làm việc cho người lao động Tác giả đưa ra khuyến nghị các nhà quản lý cần xây dựng quy trình, quy chế làm việc rõ ràng để giúp người lao động tránh được những sai lầm đáng tiếc Về điều kiện làm việc, các nhà quản lý nên quan tâm đến cơ sở vật chất, thiết bị nơi làm việc, đây cũng là những yếu tố giúp người lao động có hứng thú làm việc Áp lực công việc cũng được chú ý Nếu áp lực công việc quá cao hoặc công việc nhàm chán sẽ gây chán nản trong công viêc của người lao động

Lưu Thị Bích Ngọc và cộng sự (2017), “Những nhân tố tác động đến

động lực làm việc của người lao động trong khách sạn”, tạp chí Khoa học

Đại học sư phạm thành phố Hồ Chí Minh số 49 Bài viết chỉ ra rằng người lao động có đồng thời động lực bên trong và động lực bên ngoài Với ý nghĩa đó, các nhà quản lý nên sử dụng một hỗn hợp các phương pháp- bao gồm cả tiền thưởng, khen ngợi công nhân hiệu quả, thúc đẩy con người, tạo sự hài lòng công việc, nhằm 5 khuyến khích người lao động cấp dưới làm việc hiệu quả hơn Tuy nhiên, các giải pháp tác giả đưa ra còn khá chung chung chưa đưa ra được một quy trình tổng thể

Lê Anh Tuấn (2018), “Tạo động lực làm việc cho người lao động ở

Công ty Cổ phần Cơ điện Uông Bí -TKV”, luận văn Thạc sĩ, Đại học Kinh tế

quốc dân, đã tiếp cận vấn đề tạo động lực từ góc độ nhu cầu của người lao động Tác giả phân tích từ chính nhu cầu cá nhân để đưa ra các vấn đề liên

quan đến tạo động lực Đối với cách tiếp cận từ tổ chức, tác giả đã chỉ ra các nội dung về tạo động lực Từ đó đưa ra các giải pháp về tạo động lực, đặc biệt tác giả đã tập trung rất sâu và các giải pháp về sự thỏa mãn các nhu cầu cá nhân của người lao động Tuy nhiên, trong nghiên cứu này, tác giả chưa xét đến các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty

Mai Quốc Bảo (2018), “Hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho

người lao động tại Tổng Công ty Xi măng Việt Nam”, luận văn Thạc sĩ, Đại

học Kinh tế quốc dân Luận văn tiếp cận vấn đề nghiên cứu từ vai trò của công tác tao động lực đối với doanh nghiệp Tác giả đã phân tích rất đầy đủ

hệ thống các học thuyết của tạo động lực Trong phần phân tích các nội dung

về tạo động lực làm việc tác giả đã tập trung vào các hoạt động hiện hữu tại Công ty có tác động đến tạo động lực Trong đó phải kể đến các hoạt động về

hệ thống thù lao, phúc lợi, phân tích đánh giá công việc Đối với phần giải pháp, tác giả đã đưa ra và phân tích rất chi tiết về các quan điểm của lãnh đạo Công ty về vấn đề nghiên cứu từ đó đề xuất các giải pháp

Vũ Thị Uyên (2017), “Tạo động lực cho lao động quản lý trong các

doanh nghiệp nhà nước trên địa bàn thành phố Hà Nội đến năm 2025”, Luận

án tiến sĩ Kinh tế, Đại học Kinh tế quốc dân Luận án đã hệ thống hóa những

lý luận căn bản về lao động quản lý và vai trò của lao động quản lý trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Hệ thống và đề xuất về động lực làm việc , các yếu tố tạo động lực, các biện pháp tạo động lực làm việc cho người lao động và lao động quản lý trong doanh nghiệp Như vậy, luận án tập trung chủ yếu vào đối tượng là lao động quản lý Đây là điểm khác biệt với đề tài mà tác giả đang nghiên cứu

Hầu hết các công trình nghiên cứu, đề tài trên đều nêu lên được cơ sở lý luận chung về công tác tạo động lực, tập trung phân tích sâu về thực trạng tạo

động lực làm việc trong một ngành hoặc một doanh nghiệp cụ thể và đưa ra giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp cụ thể thông qua các công cụ tạo động lực như tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi và dịch vụ; đánh giá thực hiện công việc, bố trí sử dụng nhân lực, đào tạo và phát triển nhân lực, bầu không khí làm việc Trong đó mỗi công trình có hướng nghiên cứu và cách tiếp cận riêng

Tổng quan tình hình nghiên cứu nước ngoài

Các nhà khoa học và các học giả dưới góc độ nghiên cứu khác nhau đưa

ra những nhận định và quan điểm khác nhau về tạo động lực làm việc theo cách tiếp cận và cách nhìn của họ Nhiều quan điểm cho rằng tạo động lực làm việc cho người lao động giúp doanh nghiệp tồn tại và phát triển được đưa

ra bởi Maier và Lauer (1973) Bedeian (1993) Higgins (1994) Bên cạnh đó các nhà nghiên cứu còn chỉ ra cách tiếp cận với tạo động lực theo hai cách khác nhau Các học thuyết về nội dung của Maslow, Alderfer, McClelland, Herzberg) chỉ ra cách tiếp cận với các nhu cầu của lao động quản lý Nhóm học thuyết về quá trình (của Adams, Vroom, Skinner, E.A.Locke) tìm hiểu lý

do mà mỗi người thể hiện hành động khác nhau trong công việc Áp dụng các học thuyêt trên, một số nghiên cứu chỉ ra các yếu tố tạo động lực và các thực hiên: Zimmer (1966) nhấn mạnh cần tuyển đúng và đối xử công bằng, coi trọng đào tạo; Gracia (2005) nhấn mạnh cách giúp nhân viên thấy rõ xu hướng, kỹ thuật mới nhất trong ngành, tạo điều kiện cho họ phát huy sáng kiến và ứng dụng trong công việc Apostolou (2000) nhấn mạnh quan hệ giữa tạo động lực với sự lôi cuốn cấp dưới Kovach (1987) chỉ ra 10 yếu tố ảnh hưởng đến động lực (môi trường, lương, thưởng, văn hóa công ty, đào tạo, thăng tiến, công việc, lãnh đạo, điều kiện làm việc, phụ cấp) trong đó công việc thích thú càng quan trọng khi thu nhập tăng, còn lương cao quan trọng hơn nhóm có thu nhập thấp….Tuy nhiên, các nghiên cứu này mới chỉ đứng trên một quan điểm để đánh giá hoặc chỉ đưa ra những khái niệm chung nhất hoặc những giải pháp mang tính rời rạc

Buelens và Van den Broeck (2017) đã triển khai nghiên cứu phân tích sự khác biệt trong động lực làm việc giữa những tổ chức ở khu vực công và khu vực tư nhân” Nghiên cứu được thực hiện nhằm tìm ra sự khác biệt về động lực làm việc của người lao động ở khu vực công sở với khu vực tư nhân Dữ liệu nghiên cứu được thu thập từ cuộc điều tra gồm 3.314 nhân viên ở khu vực và

409 nhân viên làm việc ở khu vực công tại vương quốc Bỉ Nghiên cứu này còn chỉ ra sự khác biệt trong động lực làm việc giữa phụ nữ và nam giới (phụ nữ làm việc ở văn phòng ít giờ và dành nhiều thời gian hơn cho các công việc gia đình Thông thường phụ nữ có ít thời gian để thư giãn, nghỉ ngơi hơn đàn ông Phụ nữ thường được thúc đẩy làm việc bởi tiền lương và các mối quan hệ tốt đẹp trong tổ chức) Bên cạnh đó kết quả phân tích còn cho thấy người lao động lớn tuổi ít có xu hướng rời bỏ tổ chức Họ muốn được làm việc trong một môi trường có nhiều sự cảm thông, hỗ trợ và ít được thúc đẩy bởi yếu tố tiền lương Hơn nữa cấp bậc quản lý được xem là nhân tố đặc biệt quan trọng trong việc giải thích số giờ làm việc và sự cam kết đối với công việc

Denibutun (2016), “Động lực làm việc: Khung lý thuyết” Nghiên cứu này được thực hiện nhằm khám phá sự khác nhau giữa các lý thuyết về động lực làm việc và xem xét động lực như một quá trình tâm lý cơ bản của con người Các lý thuyết về động lực giúp giải thích hành vi của một người nhất định tại một thời điểm nhất định Có thể chia các học thuyết này thành 2 nhóm

Học thuyết nội dung tập trung nhận dạng những nhu cầu của cá nhân có ảnh hưởng đến hành vi của họ ở nơi làm việc, bao gồm; lý thuyết tháp nhu cầu của Maslow; Mô hình tháp nhu cầu điều chỉnh của Alderfer (mô hình này

là sự rút gọn, giản lược từ mô hình gốc của Maslow) thuyết 2 yếu tố của Hezberg( gồm nhóm yếu tố thúc đẩy và nhóm yếu tố duy trì) thuyết thành tựu thúc đẩy của McClelland ( gồm nhu cầu thành tựu, nhu cầu liên minh )

Học thuyết quá trình tập trung nghiên cứu vào quá trình tư duy của con người Quá trình tư duy này có ảnh hưởng đến quyết định thực hiện những hành động khác nhau của con người trong công việc, bao gồm các lý thuyết sau: Thuyết 8 kỳ vọng của Vroom, thuyết công bằng của Adam, lý thuyết mục tiêu của Locke, thuyết thẩm quyền của Heider và Kelley

Tóm lại: Các nghiên cứu trên đây đã bàn về vấn đề “Tạo động lực làm việc cho người lao động” với nhiều ý tưởng mới, tính thực tiễn cao và có thể

kế thừa trong quá trình làm luận văn Nhưng phần lớn các nghiên cứu hoặc đã được viết từ cách đây khá lâu hoặc của nước ngoài nên được viết trong những bối cảnh tương đối khác biệt so với điều kiện hiện tại ở Việt Nam Mặt khác, các nghiên cứu trước đây dựa vào phân tích số liệu, đánh giá thực trang tại doanh nghiệp nhằm đưa ra các giải pháp tác động đến việc tạo động lực làm việc cho người lao động mà chưa hình thành một quy trình nghiên cứu tổng quát Thực tế, trong môi trường kinh tế hội nhập ngày càng sâu rộng hiện nay, cùng với sự phát triển và biến động không ngừng của môi trường kinh doanh nói chung và sư cạnh tranh ngày càng mạnh mẽ nguồn lao động nói riêng thì việc nghiên cứu vấn đề tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty một cách hệ thống bằng quy trình cụ thể, trực quan là một cách tiếp cận mới, đây là cách thức giúp nhà quản lý công ty dễ dàng hơn trong tạo động lực làm việc cho người lao động tại doanh nghiệp mình Trong luận văn này, tác giả nghiên cứu quy trình tạo động lực làm việc cho viên chức tại Ban quản lý dự

án quận Đống Đa Quy trình hóa tạo động lực làm việc cho viên chức là một hướng tiếp cận phù hợp với thực tế Do vậy, luận văn của tác giả vừa mang tính kế thừa vừa mang tính nghiên cứu mới, không trùng lặp

iii, Mục đích, nhiệm vụ nghiên cứu

Mục đích nghiên cứu

Nghiên cứu thực trạng động lực làm việc cho viên chức và tạo động lực cho viên chức ở Ban quản lý dự án quận Đống Đa Đề xuất những giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho viên chức Ban quản lý dự án quận Đống Đa

Nhiệm vụ nghiên cứu

Nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài là:

Hệ thống hoá lý thuyết về tạo động lực cho viên chức trong Ban quản lý

iv Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu

Tạo động lực làm việc cho viên chức tại Ban quản lý dự án quận Đống

Đa, thành phố Hà Nội

Phạm vi nghiên cứu

Nội dung: Các cách tạo động lực làm việc cho viên chức

Địa điểm: Nghiên cứu tại Ban Quản lý dự án Quận Đống Đa

Thời gian: Từ 2017 đến 2019

Số lượng: 22 người trong đó có 03 lãnh đạo và 19 viên chức

Nội dung: động lực làm việc và tạo động lực cho viên chức

v Phương pháp nghiên cứu

Nhóm phương pháp nghiên cứu lý thuyết

Phương pháp phân tích – tổng hợp

Phân tích trước hết là phân chia cái toàn thể của đối tượng nghiên cứu thành những bộ phận, những mặt, những yếu tố cấu thành giản đơn hơn để nghiên cứu, phát hiện ra từng thuộc tính và bản chất của từng yếu tố đó, và từ

đó giúp chúng ta hiểu được đối tượng nghiên cứu một cách mạch lạc hơn, hiểu được cái chung phức tạp từ những yếu tố bộ phận tạo động lực cho viên chức tại Ban Quản lý dự án Quận Đống Đa

Phương pháp phân loại và hệ thống hóa lý thuyết

Phân loại là Phương pháp sắp xếp các tài liệu khoa học thành một hệ thống logic chặt chẽ theo từng mặt, từng đơn vị kiến thức, từng vấn đề khoa học có chung dấu hiệu bản chất tạo động lực cho viên chức tại Ban Quản lý dự án Quận Đống Đa

Hệ thống hóa là Phương pháp sắp xếp tri thức khoa học thành hệ thống trên cơ sở một mô hình lý thuyết làm cho sự hiểu biết của ta về đối tượng được toàn diện và sâu sắc hơn

Nhóm phương pháp nghiên cứu thực tiễn

Phương pháp nghiên cứu thực tiễn gồm những phương pháp sau:

Phương pháp sử dụng Bảng hỏi, phương pháp phỏng vấn

Phương pháp điều tra xã hội học (Sử dụng bảng hỏi – Phụ lục 1)

Sử dụng phương pháp điều tra xã hội học nhằm khảo sát thực trạng động lực làm việc và các cách tạo động lực làm việc tại Ban quản lý dự án đầu tư xây dựng quận Đống đa

Nội dung Bảng hỏi: Bảng hỏi tập trung chủ yếu vào tìm hiểu thực trạng

các vấn đề liên quan đến động lực làm việc cho viên chức Ban quản lý Dự án

Đối tượng phỏng vấn: Giám đốc Ban quản lý Dự án, Trưởng phòng Kế

hoạch và 3 nhân viên bộ phận kế hoạch, Trưởng phòng Chuẩn bị dự án

Nội dung phỏng vấn: Các vấn đề liên quan đến động lực và tạo động lực

làm việc cho viên chức Ban quản lý dự án quận Đống Đa (Phụ lục 2)

Ngoài ta, luận văn cũng sử dụng các bài báo phỏng vấn có nội dung liên quan đến đề tài luận văn được đăng tải trên các phương tiện thông tin đại chúng nhằm làm rõ hơn vấn đề nghiên cứu

Phương pháp xử lý số liệu thống kê

Trên cơ sở thông tin, số liệu thu thập được từ phương pháp điều tra xã hội học và các số liệu về chất lượng cán bộ, viên chức Ban QLDAXD quận Đống Đa, tác giả sử dụng phương pháp xử lý số liệu thống kê để đánh giá về động lực làm việc, tạo động lực làm việc và các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc cho cán bộ, viên chức

vi, Những đóng góp mới của luận văn

Giá trị lý luận: Hệ thống hoá những vấn đề lý luận cơ bản về tạo động lực làm việc cho viên chức Ban quản lý dự án

Giá trị thực tiễn: Đề xuất được các giải pháp khả thi nhằm nâng cao động lực làm việc cho viên chức Ban quản lý dự án quận Đống Đa; các khuyến nghị với các cơ quan chức năng để thực hiện tốt các giải pháp này

vii, Nội dung chi tiết

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn có kết cấu gồm 3 chương cụ thể như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho viên chức Ban

quản lý dự án

Chương 2: Thực trạng tạo động lực làm việc cho viên chức Ban quản lý

dự án quận Đống Đa

Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho viên

chức Ban quản lý dự án quận Đống Đa

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO

VIÊN CHỨC BAN QUẢN LÝ DỰ ÁN 1.1 Khái quát về tạo động lực làm việc

1.1.1 Động lực làm việc

1.1.1.1 Khái niệm

Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao động

Động lực là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt mục tiêu của tổ chức Và thông qua đó

mà mục tiêu của cá nhân cũng đạt được

Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân trong cuốn “Giáo trình quản trị nhân lực” (2017), “Động lực được hiểu là sự khát khao, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt được các mục tiêu, kết quả nào đó.”

Cũng có quan niệm cho rằng “Động lực làm việc là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất và hiệu suất cao” [15, 23]

Mỗi một con người đều có mong muốn được khẳng định bản thân, khẳng định giá trị của bản thân mình, được thành công trong công việc trong cuộc sống và hơn nữa là có thu nhập để đảm bảo cuộc sống, đảm bảo những nhu cầu của bản thân Mỗi người ở những vị trí xã hội khác nhau và với những đặc điểm tâm lý khác nhau sẽ có những mong muốn khác nhau vì vậy nhà quản trị cần phải có những tác động khác nhau đến mỗi người lao động để tạo động lực cho người lao động, khi có động lực mạnh mẽ thúc đẩy con người sẽ hành động tích cực, năng suất cao từ đó sẽ mang lại hiệu quả cao và ngược lại

Trên thực tế có rất nhiều quan niệm về động lực làm việc Theo Maier & Lawler (1973): “Động lực là sự khao khát và tự nguyện của mỗi cá nhân” Theo Kreitner (1995): “động lực là một quá trình tâm lý mà nó định hướng các hành vi cá nhân theo mục đích nhất định” Theo Higgins (1994): “động lực là lực đẩy từ bên trong cá nhân để đáp ứng các nhu cầu chưa được thoả mãn” Còn theo Bedeian (1993): “động lực là sự cố gắng để đạt được mục tiêu”

Như vậy, động lực là sự khao khát và tự nguyện của mỗi cá nhân nhằm

hướng tới tăng cường mọi nỗ lực để hướng bản thân đạt mục tiêu cá nhân và mục tiêu của tổ chức

1.1.1.2 Đặc điểm động lực làm việc

Qua khái niệm trên cho thấy động lực bao gồm những đặc trưng cơ bản sau: Động lực là những nhân tố kích thích con người nỗ lực làm việc tạo ra năng suất, hiệu quả Động lực thúc đẩy cá nhân phát huy được sức mạnh tiềm tàng bên trong, vượt qua được những thách thức, khó khăn để hoàn thành công việc một cách tốt nhất Bên cạnh đó, động lực làm việc ở mỗi cá nhân biểu hiện bằng thái độ, tinh thần làm việc tích cực còn góp phần tạo ra môi trường làm việc hiệu quả, kích thích nhu cầu làm việc của những người xung quanh Động lực lý giải cho lý do tại sao một người lại hành động Động lực xuất phát từ bản thân của mỗi con người Tuy rằng, ở những vị trí công tác khác nhau, với những đặc điểm tâm lý khác nhau, trong những thời điểm khác nhau, mỗi người sẽ có những động lực làm việc khác nhau và cần những yếu

tố tạo động lực phù hợp

Động lực làm việc quyết định hiệu suất làm việc của cá nhân trong tổ chức

Theo Carter, S Shelton, M (2009), Blumberg, M và Pringle (1982), hiệu suất làm việc của nhân viên phụ thuộc đồng thời vào ba yếu tố: (1) Năng lực của bản thân cá nhân đó, là khả năng của cá nhân đó trong thực hiện và giải quyết công việc Năng lực cũng bao gồm kiến thức, kỹ năng, hiểu biết và kinh

nghiệm cho phép cá nhân hoàn thành công việc được giao Nói cách khác, cá

nhân cần “biết làm” công việc đó (2) Nguồn lực, điều kiện để thực thi công

việc, gồm: công cụ, trang thiết bị, nguyên vật liệu, sự hỗ trợ, cơ chế… để cá nhân có thể phát huy được năng lực của mình Nói cách khác, cá nhân cần có

điều kiện để “có thể làm” công việc đó (3) Động lực làm việc: cá nhân phải

mong muốn đạt kết quả cao trong công việc Nói cách khác, cá nhân cần

“muốn làm” công việc đó với kết quả cao

Để cá nhân có được kết quả làm việc cao, cần hội đủ ba yếu tố này Nếu một trong ba yếu tố này không được đảm bảo, sẽ ảnh hưởng tiêu cực đến kết quả làm việc của cá nhân và nhóm làm việc

Cụ thể hơn, Carter, S., Shelton, M (2009) đã đưa ra công thức về hiệu suất làm việc như sau(3):

P = A x R x M, trong đó:

P: Hiệu suất làm việc (Performance)

A: Khả năng /năng lực làm việc (Ability)

R: Nguồn lực (Resources)

M: Động lực/động cơ làm việc (Motivation)

Công thức này cho thấy tầm quan trọng của động lực làm việc đối với kết quả làm việc của mỗi cá nhân trong tổ chức và ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc của cả tổ chức Nếu động lực làm việc bằng 0 thì một người dù có khả năng làm việc tốt và có đầy đủ nguồn lực cũng có thể không thực hiện được mục tiêu Một người có động lực làm việc cao có thể đạt hiệu suất làm việc như mong đợi, kể cả khi người đó hạn chế về kiến thức, kỹ năng

Động lực làm việc là cơ sở đem lại sự sáng tạo trong tổ chức, người có động lực làm việc thường cảm thấy thoải mái và say mê với nhiệm vụ được giao Chính vì vậy, họ luôn thể hiện tính sáng tạo trong công việc, từ đó giúp

tổ chức có thêm những ý tưởng sáng tạo, đổi mới, tạo ra sự đột phá trong tổ chức, giúp tổ chức thích ứng được với những thay đổi và chủ động tạo ra những thay đổi

Động lực làm việc giúp giảm thiểu những vấn đề có tác động tiêu cực

nảy sinh trong hoạt động của tổ chức

Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng khi người lao động có động lực làm việc thì tai nạn nghề nghiệp ít xảy ra hơn, các vấn đề vi phạm đạo đức, bỏ việc hoặc tỉ lệ vi phạm kỷ luật cũng ít hơn Người có động lực làm việc ít bị bệnh trầm cảm và thường có sức khoẻ về thể chất và tinh thần tốt Người có động lực làm việc cao sẽ gắn kết với tổ chức, sáng tạo hơn và phục vụ nhu cầu của khách hàng tốt hơn, do đó họ sẽ đóng góp vào thành công của tổ chức Chính

vì vậy, những người lao động có động lực làm việc được coi là tài sản quý giá nhất của bất cứ tổ chức nào

- Động lực làm việc không hoàn toàn phụ thuộc vào những đặc điểm tính cách cá nhân nó có thể thay đổi thường xuyên phụ thuộc vào các nhân tố khách quan trong công việc Tại thời điểm này một lao động có thể có động lực làm việc rất cao nhưng vào một thời điểm khác động lực làm việc chưa chắc đã còn trong họ

Động lực làm việc mang tính tự nguyện phụ thuộc chính vao bản thân người lao động, người lao động thường chủ động làm việc hăng say khi họ không cảm thấy có một sức ép hay áp lực nào trong công việc Khi được làm việc một cách chủ động tự nguyện thì họ có thể đạt được năng suất lao động tốt nhất

Động lực làm việc là nguồn gốc dẫn đến tăng năng suất lao động cá nhân

và từ đó dẫn đến hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh được nâng cao trong điều kiện các nhân tố khác không thay đổi Tuy nhiên, cũng cần hiểu rằng không phải cứ có động lực làm việc là dẫn đến tăng năng suất lao động cá nhân vì điều đó còn phụ thuộc vào nhiều nhân tố như trí tuệ, trình độ, tay nghề của người lao động, các phương tiện, công cụ lao động và nguồn lực để thực hiện công việc Trong thực tiễn, người lao động không có động lực làm

việc thì vẫn có thể hoàn thành công việc; thế nhưng chúng ta không thấy rằng

sự gắn bó, nhiệt huyết của họ là không nhiều Bản thân họ không thể mang hết tài năng và trí tuệ cống hiến tận tụy và không khi nào họ là những nhân viên trung thành, là tài nguyên quý giá Để có được động lực làm việc thì phải tìm cách tạo ra được động lực đó

Ngoài ra, động lực làm việc trong tổ chức cũng giúp xây dựng bầu không khí làm việc thân thiện, có sự hợp tác chia sẻ, ít tranh chấp Người lao động của tổ chức sẵn sàng thích ứng với thay đổi và không phản ứng tiêu cực với những thay đổi Đây chính là cơ sở quan trọng để nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức hành chính nhà nước

1.1.1.3 Các loại động lực làm việc

Trong cuốn sách Động Lực Chèo Lái Hành Vi, Daniel H Pink đã chia các loại động lực thành 3 loại: Động lực dựa trên đáp ứng các nhu cầu căn bản, động lực dựa trên đ/k “nếu – thì” (củ cà rốt & cây gậy), động lực tự thân

Động lực dựa trên đáp ứng các nhu cầu căn bản

Các nhu cầu căn bản đó là ăn uống, sinh lý… Nhu cầu căn bản này khi chưa được đáp ứng sẽ thúc đẩy hành vi của con người: Không đủ ăn thì kiếm

ăn, làm việc để có ăn, nhu cầu sinh lý không được đáp ứng thì tìm bạn tình, bạn khác giới để đáp ứng…

Động lực dựa trên điều kiện “nếu – thì”

Trong thời kỳ các nhu cầu căn bản chưa được đáp ứng thì người ta đã bắt đầu áp dụng “Cây gậy & củ cà rốt” Nếu làm/làm đúng thì cho ăn – củ cà rốt Nếu không làm/làm ít/làm sai thì phạt – cây gậy Thậm chí người ta có xu hướng không đáp ứng đầy đủ nhu cầu căn bản để dễ điều khiển

Khi xã hội đã sản xuất được nhiều hàng hóa hơn, các nhu cầu căn bản, tối thiểu đã được đáp ứng thì người ta vẫn tiếp tục áp dụng phương pháp “nếu – thì” Sự lạm dụng phương pháp “nếu – thì” đã tạo ra thói quen từ 2 phía:

Từ phía quản lý: Luôn nghĩ ra các phần thưởng khác nhau để khích lệ người làm, ngoài lương đã trả

Từ phía người làm: Ngoài lương được nhận vẫn mong muốn được thưởng, yêu cầu phải có thưởng để khuyến khích

Và người ta đã tổng kết thành sách, chỉ dẫn ra đủ các loại thưởng khuyến khích khác nhau được áp dụng:

Cha mẹ áp dụng với con cái và con cái áp dụng ngược lại với cha mẹ Thầy cô áp dụng với học sinh từ lớp mẫu giáo (phiếu bé ngoan, thưởng kẹo…) và trong suốt quá trình học sau này …

Và được áp dụng cả trong các cuộc thi không liên quan đến nhu cầu kiếm sống như bóng đá, thi hoa hậu, các games shows Các phần thưởng này ngày càng một lớn, thậm chí ngoài sức tưởng tượng

Phương pháp “nếu – thì” có những tác dụng ngắn hạn, nhưng về dài hạn thì có những hậu quả không tốt

Động lực tự thân

Nếu chúng ta để ý thì trong khi đang làm việc thì niềm vui, đam mê của chúng ta là từ bản thân công việc Chứ trong đầu không có suy nghĩ hay thúc giục làm vì phần thưởng

Đó là động lực tự thân, khi làm việc đúng việc mình yêu thích, đúng khả năng, sở trường của mình Khi này sự đam mê xuất hiện và con người sẽ tìm mọi cách để làm tốt nhất, tốt hơn mà không có đòi hỏi “nếu – thì”

Suy nghĩ làm vì phần thưởng chỉ xảy ra trước khi làm người quản lý hay người làm đưa ra điều kiện “nếu – thì” Trong trường hợp đưa ra điều kiện trước thì sẽ xuất hiện những trường hợp không thích làm cũng sẽ tham gia làm, thậm chí sẽ sử dụng các biện pháp, mánh khóe không tốt để đạt mục đích – phần thưởng Thường thì chất lượng sản phẩm của những người tham gia như vậy sẽ không cao và không có những cải tiến tiếp theo Người ta chỉ cải tiến khi có phần thưởng được đưa ra

Để cho động lực tự thân hoạt động tốt thì chế độ lương hàng tháng và thưởng cuối năm phải tương xứng với năng lực và kết quả làm việc, tương xứng với thị trường lao động Đồng thời hạn chế các loại phần thưởng khuyến khích Đặc biệt hạn chế các phần thưởng được đưa ra trước khi làm Các thành tích chỉ nên dừng ở mức khen kịp thời, tức thì Và như theo lời khuyên trong sách thì việc khen này chỉ nên dừng ở mức private giữa người khen và người có thành tích, hoặc trong 1 nhóm/team nhỏ cùng làm việc, chứ không phải là public dưới dạng vinh danh tại các buổi tổng kết cuối năm hay định kỳ

1.1.1.4 Biểu hiện của động lực làm việc

Biểu hiện của động lực làm việc là sự sẵn sàng và say mê với công việc,

sự khát khao và tự nguyện cống hiến

Vì tầm quan trọng của lĩnh vực này, đã có nhiều học giả và nhà kinh tế nghiên cứu về các khía cạnh liên quan đến động cơ, động lực làm việc và động viên nhân viên Các học thuyết về cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow, lý thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg, học thuyết kỳ vọng của Victor H Vroom đã không còn xa lạ với sinh viên ngành kinh tế Các lý thuyết này đều khẳng định động lực làm việc được bộc lộ ở những nội dung sau:

Động lực làm việc biểu hiện ở sự khát khao và tự nguyện của mỗi cá nhân nhằm phát huy mọi nỗ lực để hướng bản thân đạt được mục tiêu của cá nhân và mục tiêu của tổ chức Cốt lõi của động của sự khát khao và tự nguyện làm việc của mỗi cá nhân được thể hiện ở nhu cầu nổi trội trong hệ thống nhu cầu phức tạp của con người Có nhiều quan niệm khác nhau về hệ thống nhu cầu, trong luận văn phân làm 5 loại nhu cầu theo cách phân loại của A.Maslow:

Nhu cầu sinh lý: Là những mong muốn, khát khao được thỏa mãn liên quan đến vấn đề sinh học, nhu cầu về không khí, thức ăn, nước uống và chỗ ở VD: Mức lương, thưởng về tài chính; Không gian làm việc; Cơ sở vật chất

Nhu cầu an toàn: Đây là những mong muốn nhu cầu sinh lý được đảm bảo lâu dài, ổn định về tâm lý và sinh lý, tránh được những rủi ro và hiểm họa đến với người lao động VD: An toàn trong lao động, công việc ổn định, công tác công đoàn

Nhu cầu xã hội (được giao tiếp, được yêu thương): Mong muốn được yêu thương, chăm sóc và thuộc về một mối quan hệ sở hữu nào đó VD: Quan hệ với đồng nghiệp, quan hệ với cấp trên, quan hệ với cộng đồng

Nhu cầu được tôn trọng và đánh giá cao: Là nhũng mong muốn đạt được những thành tích và được người khác công nhận, tôn trọng VD: Trách nhiệm vào quyền hạn; Sự ghi nhận của tổ chức; Sự tôn trọng của đồng nghiệp; và sự đánh giá đúng về nỗ lực của người lao động

Nhu cầu tự hoàn thiện bản thân/vượt lên chính bản thân: Mong muốn được hoàn thiện bản thân để có thể vươn tới thực hiện những điều mình có thể làm và muốn được làm Lúc này họ sẽ tận dụng hết sức sáng tạo và năng lực của cá nhân để biến những mong ước đó trở thành hiện thực, đem lại giá trị đối với tổ chức mà họ đang thuộc về VD: Cơ hội học tập; Những thách thức trong công việc; Cơ hội thăng tiến; Sự phù hợp chuyên môn

Động lực làm việc được thể hiện sự tích cực làm việc và đạt hiệu quả cao trong công việc mà người lao động đang đảm nhiệm và trong thái độ của họ đối với tổ chức Tính tích cực thể hiện trong nhận thức của cá nhân trong khu vực công: Nhận thức về yêu cầu, nội dung, nhiệm vụ được giao; Nhận thức về trách nhiệm và nghĩa vụ của mình; Nhận thức về vấn đề lợi ích (lợi ích cá nhân và lợi ích tập thể); Nhận thức về vị thế của cá nhân trong tổ chức Tính tích cực thể hiện trong thái độ của công chức: Thái độ là tâm trạng bên trong được biểu lộ qua hành vi, cử chỉ ứng xử đối với người khác, đối với các sự kiện quan điểm, với chính bản thân mình

Duy trì sự tích cực làm việc đạt hiệu suất cao trong thời gian dài Động

cơ phải kéo theo sự nỗ lực, sự kiên trì vào mục đích Nó đòi hỏi phải có sự mong muốn thực hiện của một người nào đó Kết quả thực hiện thực tế là cái

mà nhà quản lý có thể đánh giá để xác định một cách gián tiếp mong muốn của người lao động Khi duy trình sự tích cực làm việc hiệu quả trong thời gian dài sẽ tạo thành thói quen ổn định ở người lao động Tuy nhiên, nếu kéo dài một thời gian cần phải có những biện pháp tác động làm nâng cao tính tích cực làm việc của người lao động Do đó, công việc tạo động lực cho người lao động là việc làm thường xuyên, liên tục mới có động lực thúc đẩy tính tích cực lao động đạt hiệu quả cao

1.1.2 Tạo động lực làm việc

1.1.2.1 Khái niệm

Tạo động lực là sự vận dụng tổng hợp các chính sách, biện pháp, cách thức quản lý tác động tới người lao động nhằm cho họ có động lực thúc đẩy, khiến họ hài lòng hơn với công việc, mong muốn được đóng góp cho tổ chức

để đạt được kết quả thực hiện công việc như mong đợi của tổ chức

Có nhiều quan niệm khác nhau về tạo động lực trong lao động nhưng có những điểm chung cơ bản nhất, đó là “sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc, khao khát, tự nguyện của người lao động để nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó của tổ chức cũng như bản thân người lao động” Động lực làm việc là sự thúc đẩy con người làm việc hăng say, giúp họ phát huy được sức mạnh tiềm tàng bên trong, vượt qua được những thách thức, khó khăn, hoàn thành công việc một cách tốt nhất Động lực lý giải cho lý do tại sao một người lại hành động khi người đó bắt tay vào làm việc mà không cần có sự cưỡng bức, khi đó, họ có thể làm được nhiều hơn điều mà cấp trên mong chờ ở họ Động lực làm việc mang tính tự nguyện phụ thuộc chính vào bản thân người lao động, người lao động thường chủ động làm việc hăng say khi họ không cảm thấy có

một sức ép hay áp lực nào trong công việc, khi được làm việc một cách chủ động

tự nguyện thì họ có thể đạt được năng suất lao động tốt nhất Vì vậy mục tiêu của các nhà lãnh đạo, quản lý là phải làm sao tạo ra được động lực giúp người lao động có thể làm việc đạt hiệu quả cao nhất phục vụ cho tổ chức

Tạo động lực là sự vận dụng tổng hợp các chính sách, biện pháp, cách thức quản lý tác động tới người lao động Ở nội dung này thể hiện rõ trách nhiệm của người lãnh đạo, quản lý và những người có vai trò trong quá trình

thúc đẩy tính tích cực làm việc cho người lao động Các chính sách, biện pháp

cách thức quản lý do nhà quản lý các cấp chịu trách nhiệm:

Nhà nước cung cấp cơ chế chính sách cho hoạt động của các tổ chức, cơ quan nhà nước và các vấn đề liên quan đến người lao động làm việc trong các

cơ quan nhà nước

Các nhà quản lý trong tổ chức cơ quan có những biện pháp, quản lý tác động tới người lao động thông quá các chiến lược phát triển của tổ chức, tác động trực tiếp hoặc gián tiếp đến người lao động, tạo môi trường tích cực ảnh hưởng đến tinh thần làm việc của người lao động nhằm đem lại hiệu suất cao trong công việc

1.1.2.2 Vai trò của tạo động lực làm việc

Tạo động lực làm việc có vai trò quan trọng đối với người lao động, người lãnh đạo và với tổ chức

Đối với người lao động

Tạo động lực làm việc đem đến những tác động tích cực đối với người lao động về tâm lý, sinh lý và hiệu suất làm việc của người lao động Điều này thể hiện ở sự hài lòng với công việc Khi hài lòng, người lao động có sự thoải mái về yếu tố sinh lý (tạo nên trạng thái cơ thể luôn sẵn sàng thực hiện công việc) và sự yêu thích đối với công việc, quý trọng và có trách nhiệm thực hiện với một trạng thái tâm lý tích cực trong quá trình thực hiện công việc, đem lại hiệu quả lao động cao

Khi các thành viên trong tổ chức được làm việc trong những điều kiện phù hợp với sức khỏe và tinh thần sẽ là động lực thúc đẩy quá trình thực thi nhiệm vụ; tạo niềm tin, cơ hội và sự hài lòng của cá nhân đối với tổ chức; thúc đẩy tính tích cực làm việc, phát huy khả năng sáng tạo…nâng cao hiệu quả hoạt động của cá nhân

Đối với người lãnh đạo

Tạo động lực làm việc cho nhân viên ảnh hưởng tới nhận thức, quyết định, sự điều chỉnh phong cách làm việc, phong cách lãnh đạo và cách ứng

xử đối với nhân viên

Đối với tổ chức

Tạo động lực làm việc ảnh hưởng đến hoạt động của tổ chức (cơ quan) ở các mặt sau: đến kết quả hoạt động của tổ chức, đến phạm vi hoạt động của tổ chức, đến mục tiêu và chiến lược hoạt động của tổ chức

1.2 Khái quát về viên chức ban quản lý dự án

1.2.1 Viên chức

Khái niệm viên chức được sử dụng trong các văn bản quy phạm pháp luật thay đổi theo từng thời kỳ tuỳ thuộc vào quan điểm của nhà nước về đội ngũ này Hiến pháp 1992 sử dụng cụm từ “cán bộ, viên chức” để chỉ chung những người làm việc tại các cơ quan nhà nước, đơn vị sự nghiệp công lập (Điều 8) Theo đó, viên chức là một khái niệm rất rộng, “có khi dùng để chỉ một phạm vi rộng lớn những người làm việc trong cả bộ máy, tổ chức nhà nước”1

Viên chức theo cách hiểu ở trên không được sử dụng nguyên nghĩa trong các văn bản quy phạm pháp luật có hiệu lực thấp hơn Tại Pháp lệnh Cán bộ, công chức ban hành năm 1998, cụm từ được sử dụng là “cán bộ, công chức” Khi Pháp lệnh được sửa đổi, bổ sung năm 2003, lần đầu tiên viên chức được tách riêng thành một nhóm, phân biệt với công chức Điểm d, điều 1 Pháp lệnh quy định viên chức là “những người được tuyển dụng, bổ nhiệm

vào một ngạch viên chức hoặc được giao giữ một nhiệm vụ thường xuyên trong đơn vị sự nghiệp của nhà nước, tổ chức chính trị, tổ chức chính trị - xã hội” Theo quy định này, viên chức là một nhóm nhỏ thuộc một tập hợp lớn hơn là cán bộ, công chức

Hai đối tượng công chức và viên chức tiếp tục có sự thay đổi tại hai đạo luật mới ban hành là Luật Cán bộ, công chức 2008 và Luật Viên chức 2010 Đối tượng là công chức được liệt kê một cách rõ ràng hơn tại Nghị định 06/2010/NĐ-CP ngày 25/01/2010 của Chính phủ Người lãnh đạo đơn vị sự nghiệp công lập trước đây được xếp vào đối tượng viên chức thì nay chuyển sang nhóm đối tượng công chức

Hiện nay, tại Điều 2, Luật Viên chức 2010 quy định: “Viên chức là công dân Việt Nam được tuyển dụng theo vị trí việc làm, làm việc tại đơn vị

sự nghiệp công lập theo chế độ hợp đồng làm việc, hưởng lương từ quỹ lương của đơn vị sự nghiệp công lập theo quy định của pháp luật”

Theo đó, viên chức được xác định theo các tiêu chí: Được tuyển dụng theo vị trí việc làm; Làm việc theo chế độ hợp đồng làm việc; Hưởng lương

từ quỹ lương của đơn vị sự nghiệp công lập

Đây là những người mà hoạt động của họ nhằm cung cấp các dịch vụ

cơ bản, thiết yếu cho người dân như: giáo dục, đào tạo, y tế, an sinh xã hội, hoạt động khoa học, văn hoá, nghệ thuật, thể dục, thể thao… Những hoạt động này không nhân danh quyền lực chính trị hoặc quyền lực công, không phải là các hoạt động quản lý nhà nước mà chỉ thuần tuý mang tính nghề nghiệp gắn với nghiệp vụ, chuyên môn

Trên cơ sở đó, viên chức có những đặc điểm sau:

Viên chức là người mang quốc tịch Việt Nam, được ký kết hợp đồng làm việc theo vị trí việc làm tại đơn vị sự nghiệp công lập và hưởng lương từ nguồn thu của đơn vị; Viên chức là những người làm những công việc thuần

túy về chuyên môn như giảng dạy, nghiên cứu khoa học, khám chữa bệnh, cung cấp thông tin… tại các đơn vị sự nghiệp công lập, không trực tiếp tham gia vào công tác quản lý nhà nước; Hoạt động nghề nghiệp của viên chức nhằm thực hiện việc cung cấp những dịch vụ công thiết yếu, cung cấp cho người dân các sản phẩm “phi vật chất”, dựa trên “kỹ năng nghiệp vụ, mang tính nghiệp vụ cao”

Lao động của viên chức là hoạt động nghề nghiệp mang tính phục vụ, không thu tiền hoặc có thu tiền nhưng không đặt mục tiêu lợi nhuận lên trên hết, nhằm cung cấp cho người dân các nhu cầu cơ bản, thiết yếu… Phạm vi của các hoạt động nghề nghiệp tập trung vào các lĩnh vực giáo dục, đào tạo, y tế, khoa học và công nghệ, văn hóa, thể thao, lao động, việc làm, an sinh xã hội…

Viên chức được hiểu là những người làm việc thông thường và những người

có chức vụ trong các cơ quan, tổ chức công hoặc tư, được hưởng lương theo ngạch, bậc, trình độ và chức vụ Theo cách hiểu như vậy, khái niệm “viên chức”

có nội hàm rộng hơn khái niệm “công chức”, công chức là những viên chức làm việc trong bộ máy công quyền, trong các cơ quan tổ chức nhà nước

Cũng giống như thuật ngữ công chức, khái niệm công chức trong một quãng thời gian ít được sử dụng mà được dùng chung trong cụm từ cán bộ, công nhân viên chức

Viên chức là công dân Việt Nam, trong biên chế, được tuyển dụng, bổ nhiệm vào một nghạch viên chức hoặc giao giữ một nhiệm vụ thường xuyên trong các đơn vị sự nghiệp của Nhà nước, tổ chức chính trị, tổ chức chính trị xã hội, hưởng lương từ ngân sách Nhà nước và các nguồn thu sự nghiệp theo quy định của pháp luật [15, 23]

Như vậy, viên chức là những nhân viên làm việc trong cơ quan y tế, giáo dục, khao học- công nghệ, văn hoá thông tin, thể dục thể thao, doanh nghiệp… của Đảng, Nhà nước và các đoàn thể nhân dân, các hội nghề nghiệp, mà lâu nay thường được gọi là công chức sự nghiệp

1.2.2 Viên chức ban quản lý dự án

Viên chức ban quản lý dự án là công dân Việt Nam được tuyển dụng theo

vị trí việc làm, làm việc tại ban quản lý dự án theo chế độ hợp đồng làm việc, hưởng lương từ quỹ lương của ban quản lý dự án theo quy định của pháp luật Viên chức được bổ nhiệm vào một chức danh nghề nghiệp, chức vụ quản

lý (trừ các chức vụ quy định là công chức) Viên chức là người thực hiện các công việc hoặc nhiệm vụ có yêu cầu về năng lực, kỹ năng chuyên môn, nghiệp

vụ trong các ban quản lý dự án

Ban quản lý dự án là: Đội công tác được thành lập và giao phó trách nhiệm điều hành và quản lý các hoạt động của dự án

Viên chức là những người làm việc trong bộ máy QLNN; là Viên chức thuộc các cơ quan trực tiếp QLNN về lĩnh vực kinh tế, xã hội, y tế, giáo dục, văn hóa, thông tin, lao động việc làm, cơ sở hạ tầng, giao thông ; thực thi nhiệm vụ đại diện chủ sở hữu tài nguyên, tài sản, ngân sách nhà nước cấp để xây dựng và phát triển kinh tế - xã hội

Viên chức đảm nhiệm chức năng, nhiệm vụ mang tính tổng hợp, trước những thay đổi hàng ngày của thực tiễn, công việc QLNN về kinh tế, xã hội, y

tế, giáo dục, tài nguyên, khoáng sản, môi trường, văn hóa, thông tin, lao động việc làm, cơ sở hạ tầng, giao thông Đặc biệt, trong điều kiện xã hội phát triển với tốc độ nhanh sẽ tạo cho Viên chức nhiều áp lực trong công tác, đòi hỏi về trình độ chuyên môn và những kiến thức tổng họp, hiểu biết rộng về các lĩnh vực liên quan

Viên chức Ban QLDAXD thực hiện chức năng, nhiệm vụ theo vị trí công việc được phân công Trong đó bao gồm các loại hình lao động sau1:

Lao động quản lý: là những lao động được đào tạo ở trình độ đại học trở lên, có vai trò quản lý các cấp trong các tổ chức, cơ quan nhà nước Trong

nôi

đó, lao động quản lý bao gồm cả những nhà quản lý chiến lược và nhà quản lý chức năng của các phòng ban trong tổ chức

Lao động trực tiếp: Là những lao động được đào tạo chuyên môn kỹ thuật hoặc chưa qua đào tạo (lao động phổ thông) không đảm nhiệm vị trí quản lý trong tổ chức nhưng là người tiến hành hoạt động sản xuất, kinh doanh, kỹ thuật của tổ chức Đối với các lao động trực tiếp đã qua đào tạo, có thể phân loại thành các lao động có trình độ chuyên môn cao, trung bình và thấp tùy theo năng lực và bằng cấp mà họ đã trải qua và tích lũy

Lao động gián tiếp: là những lao động được đào tạo chuyên môn kỹ thuật hoặc chưa qua đào tạo (lao động phổ thông) không đảm nhiệm vị trí quản lý trong tổ chức nhưng chỉ hỗ trợ các lao động trực tiếp trong việc thực thi nhiệm vụ của mình Đây là những người thuộc khối văn phòng, phòng ban không đảm nhiệm vị trí quản lý

Do những đặc trưng trên mà việc tạo động lực làm việc cho viên chức Ban QLDA có sự khác biệt so với việc tạo động lực trong khu vực tư

1.3 Các tiêu chí cơ bản đánh giá động lực làm việc trong cơ quan nhà nước 1.3.1 Sự hài lòng của người lao động

Sự hài lòng của người lao động trong cơ quan nhà nước là mức độ thỏa mãn đối với các yếu tố tác động trong quá trình thực thi nhiệm vụ Mức độ thỏa mãn bao hàm sự khác biệt giữa kết quả nhận được và kỳ vọng đối với vị trí việc làm, sự phù hợp với trình độ, chuyên môn, sở trường, với chế độ thù lao, chế độ phúc lợi, phong cách người lãnh đạo, quản lý, văn hóa công sở, mối quan hệ với đồng nghiệp

Để đánh giá được mức độ hài lòng của người lao động đối với các yếu

tố tác động trong quá trình thực thi nhệm vụ Người lao động có thể có cảm nhận một trong ba mức độ thỏa mãn sau: Nếu kết quả thực hiện kém hơn so với kỳ vọng thì sẽ không hài lòng Nếu kết quả thực hiện tương ứng với kỳ

vọng thì người lao động sẽ hài lòng Nếu kết quả thực tế vượt quá sự mong đợi thì người lao động rất hài lòng và thích thú

1.3.2 Hiệu quả làm việc

Đánh giá hiệu quả làm việc của người lao động có thể đánh giá về số lượng, chất lượng công việc, tinh thần thái độ của người lao động Hiệu quả làm việc còn được thể hiện qua tốc độ xử lý công việc, tiến độ xử lý công việc , chất lượng và mức độ hoàn thành công việc được giao Nếu người lao động làm việc đạt hiệu quả làm việc vượt tiến độ, đảm bảo yếu tố về số lượng, chất lượng công việc cho thấy tạo động lực làm việc đã có những tác động tích cực đến người lao động và làm tang năng suất lao động

1.3.3 Tính tích cực của người lao động

Tính tích cực thể hiện trong nhận thức của cá nhân trong khu vực công: Nhận thức về yêu cầu, nội dung, nhiệm vụ được giao; Nhận thức về trách nhiệm và nghĩa vụ của mình; Nhận thức về vấn đề lợi ích (lợi ích cá nhân và lợi ích tập thể); Nhận thức về vị thế của cá nhân trong tổ chức Tính tích cực thể hiện trong thái độ của công chức: Thái độ là tâm trạng bên trong được biểu lộ qua hành vi, cử chỉ ứng xử đối với người khác, đối với các sự kiện quan điểm, với chính bản thân mình Biểu hiện tính tích cực qua hiệu quả lao động: Qua số lượng và chất lượng lao động: Kết quả thực hiện nhiệm vụ được giao, những giá trị đóng góp cho xã hội; Tiêu chí về số lượng: Thời gian lao động, số lượng đầu việc thực hiện, khối lượng công việc được đảm trách, số lượng sáng kiến và sáng tạo…; Tiêu chí về chất lượng: Giải quyết công việc tốt theo đúng chức trách của mình

Duy trì được nhịp độ làm việc tích cực: Động lực phải kéo theo sự nỗ

lực, sự kiên trì vào mục đích Nó đòi hỏi phải có sự mong muốn thực hiện của một người nào đó Kết quả thực hiện thực tế là cái mà nhà quản lý có thể đánh giá để xác định một cách gián tiếp mong muốn của người lao động

1.4 Các cách tạo động lực làm việc trong cơ quan Nhà Nước

1.4.1 Tạo động lực thông qua chế độ tiền lương, thưởng và các chế độ phúc lợi khác

Tiền lương, thưởng, hay phúc lợi là các mức tài chính trực tiếp hay gián tiếp được chi trả cho người lao động theo tháng, theo quý hoặc theo một thời gian nhất định mà tổ chức, cơ quan đó quy định Tiền lương, thưởng và phúc lợi giúp người lao động khẳng định được giá trị của bản thân, vị thế của mình trong cuộc sống và sự thừa nhận năng lực của tổ chức, người lãnh đạo đối với người lao động đó

Việc tạo động lực thông qua tiền lương, thưởng và phúc lợi khác là việc

áp dụng các chính sách tiền lương, tiền thưởng và các chế độ phúc lợi hợp lý

để đảm bảo thu nhập cho người lao động, giúp cho họ thỏa mãn được những nhu cầu thiết yếu trong cuộc sống Khi nhu cầu này được thỏa mãn người lao động sẽ có động lực hoàn thành tốt các nhiệm vụ được giao

1.4.2 Tạo động lực làm việc thông qua môi trường làm việc :

Khi làm việc trong môi trường không an toàn, nhân viên sẽ không chú tâm hoàn toàn vào công việc, dẫn đến không hoàn thành nhiệm vụ Vì vậy cần thiết có 1 môi trường làm việc an toàn, vệ sinh, hợp lý, phục vụ đầy đủ , cho người lao động hoàn thành tốt nhiệm vụ Thiết kế 1 môi trường hợp lý, thoải mái trong đơn vị sẽ mang lại lợi ích :

Nâng cao nămg lực lao động

Giảm chi phí về y tế và phục hồi sức khoẻ cho người lao động

Làm cho nhân viên luôn hiểu rõ : công ty luôn quan tâm đến họ

1.4.3 Tạo động lực làm việc thông qua thiết kế công việc hợp lý :

Để tạo động lực làm việc cho nhân viên, nhà quản lý thường bố trí 2 dạng sau : Bố trí người đúng việc và bố trí việc đúng người Hai hình thức này được bố trí qua bảng sau :

Phân công đúng việc Phân công đúng người

Tức là làm công việc trở nên thú

vị Công việc thú vị là công việc đòi

1.4.4 Tạo động lực làm việc thông qua sự tham gia của các nhân viên

Là quá trình mở rộng quyền hạn của người lao động, cho phép họ thực hiện nhiệm vụ mà trước đây là công việc của người quản lý Nó bao gồm một

số kỹ thuật sau :

Được đối xử công bằng: Tôn trọng mọi nhân viên từ vị trí thấp đến cao

và đối xử với họ thật công bằng Phê bình nghiêm khắc nhân viên một cách kín đáo và khen ngợi họ ở nơi đông người Bản thân cách cư xử thiếu công bằng, các cử chỉ thiếu tôn trọng dường như rất nhỏ nhặt, song tác động tiêu cực lại rất lớn, bởi không ai muốn bị xem thường hay phân biệt đối xử

Được lãnh đạo quan tâm:Trở thành sếp không đồng nghĩa với việc tách mình ra khỏi tập thể Những giây phút chia sẻ và thư giãn với mọi người sẽ giúp xóa nhòa khoảng cách giữa sếp và nhân viên, ngoài ra, đây cũng là lúc bạn hiểu rõ thêm về những người “kề vai sát cánh” với mình bấy lâu nay Tuy nhiên, cũng không nên quá thân thiết với một cá nhân dưới quyền nào đó để tránh mang tiếng “thiên vị”

Tạo cơ hội để nhân viên phát triển tiềm năng, tham gia xác định mục tiêu

và ra quyết định: Cho dù khối lượng công việc có chồng chất, nhưng hãy dựa theo năng lực nhân viên từ đó phân chia công việc phù hợp Hãy quan tâm đến chất lượng công việc, hơn là số lượng công việc đạt được Ngoài ra, cách ứng

xử của bạn mỗi khi nhân viên không theo kịp lịch làm việc cũng ảnh hưởng không nhỏ đến tinh thần của nhân viên Khi bạn càng tỏ ra thất vọng, cấp dưới

sẽ càng cảm thấy bức xúc vì thấy nỗ lực của mình không được nhìn nhận

Quan hệ chân thành cởi mở với nhân viên: Là một người lãnh đạo, thì kết quả làm việc sẽ là điều quan tâm nhất Một vị sếp dù có tài giỏi thế nào cũng không thể làm hết phần việc của một tập thể Hãy lắng nghe đóng góp của nhân viên và đánh giá đúng năng lực của từng cá nhân.Từ đó, tận dụng thế mạnh của từng nhân viên để giao việc phù hợp Đôi lúc dừng lại lắng nghe ý kiến của nhân viên không bao giờ là thừa Như thế sẽ khiến nhân viên cảm thấy được tôn trọng và có thêm động lực làm việc

Trả lương làm việc lành mạnh an toàn: Kích thích chung theo kết quả kinh doanh của doanh nghiệp được áp dụng chung cho tất cả nhân viên trong doanh nghiệp Hình thức này giúp cho mỗi nhân viên hiểu được mối quan hệ giữa lợi ích cá nhân với kết quả chung của doanh nghiệp

1.4.5 Tạo động lực làm việc thông qua đánh giá đúng năng lực thực

hiện công việc của nhân viên

Mỗi cá nhân đều muốn được đối xử như những cá nhân riêng biệt, chứ không phải là bánh xe trong guồng máy Khi họ hoàn thành tốt công việc, được đánh giá tốt điều đó sẽ giúp nhân viên cảm thấy được sự quan trọng trong công việc của mỗi cá nhân và tiến bộ của tổ chức Đồng thời về phía bạn cũng giúp nhân viên đó thoả mãn nhu cầu hoàn thành công việc, được công nhận, nhu cầu xã hội và nhu cầu tự trọng Tuy nhiên bạn phải chắc chắn

là bạn đã đánh giá và khen ngợi đúng, vì nếu không họ sẽ nhận ra bạn không thành thật trong khen ngợi, sẽ dẫn đến hậu quả xấu

1.4.6 Tạo động lực làm việc làm thông qua công tác đào tạo huấn luyện

Đào tạo, bồi dưỡng là qúa trình thay đổi có hệ thống hành vi của người lao động nhằm mục đích giúp các nhân viên nâng cao trình độ, kỹ năng cần

để đáp ứng yêu cầu công việc hiện tại và xu hướng phát triển của nghề nghiệp đó Đồng thời, các nhà quản lý, lãnh đạo cũng cần sử dụng nhiều loại hình bồi dưỡng như: Tập trung; hướng dẫn; chia sẻ kiến thức và kinh nghiệm; nêu gương…

Đào tạo, bồi dưỡng vừa giúp người lao động có được kiến thức, kỹ năng cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ, vừa giúp họ trang bị các kiến thức và kỹ năng nhất định để đảm đương các nhiệm vụ ở tầm cao hơn Đây vừa là mục đích của đào tạo, bồi dưỡng nhưng cũng chính nhằm thỏa mãn nhu cầu cá nhân và nhu cầu của tổ chức Đối với cá nhân, đây là nhu cầu được người khác tôn trọng và đánh giá cao và nhu cầu vượt lên chính bản thân theo tháp nhu cầu của A.Maslow Đối với tổ chức, là nhu cầu phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức và đảm bảo cho tổ chức hoạt động hiệu quả

1.4.6 Tạo động lực làm việc thông qua cơ hội thăng tiến

Thăng tiến là điều mà bất cứ ai cũng mong muốn đạt được sau khoảng thời gian dài cố gắng phấn đấu, hi sinh vì công việc Tuy nhiên, mỗi cá nhân khác nhau sẽ có cho mình những khái niệm rất riêng về “thăng tiến”

Những cơ hội nào được lãnh đạo tạo ra như: thăng chức, tăng lương, công việc thuận lợi…

Hầu hết mọi người đi làm không chỉ vì nhu cầu thu nhập mà còn có những nhu cầu khác như giao tiếp hay được công nhận Một trong những nhu cầu đó là địa vị cao Khi tổ chức tạo cho họ thăng tiến, họ sẽ làm việc hết sức mình để đạt được vị trí đó Vì vậy tạo cơ hội thăng tiến là một trong những hình thức tạo động lực làm việc cho nhân viên