Đề tài chính sách tuyển dụng và chế độ đãi ngộ tài chính trực tiếp tại công ty cổ phần dịch vụ giải trí hà nội

Việc “giữ chân“ những nhân viên giỏi, có chất lượng ở lạilàm việc cho Tổ chức là một vấn đề hết sức nản giải hiện nay do cơ hội việc làm cho nhữngngười giỏi về chuyên môn tương đối nhiều

DANH SÁCH THÀNH VIÊN NHÓM 4

1. Trần Công Mười (nhóm trưởng)

2. Nguyễn Tiên Trang

Em xin cam đoan đây là đề tài nghiên cứu của nhóm em Những kết quả và các số liệu trong

đề tài được thực hiện tại Công Ty Cổ Phần Dịch vụ và giải trí Hà Nội, không sao chép bất kỳ nguồnnào khác Em hoàn toàn chịu trách nhiệm trước cô giáo và nhà trường về sự cam đoan này

Hà Nội, ngày 22 tháng 11 năm 2014

Tác giả

(ký tên)

TRẦN CÔNG MƯỜI

LỜI CẢM ƠN

Được kết quả như ngày hôm nay, em xin chân thành cảm ơn TS Lê Thị Hiền đã tận tình

hướng dẫn nhóm em hoàn thành đề tài nay Cảm ơn cô đã dành thời gian quý báu của mình để tậntình hướng dẫn nhóm em,chỉnh sửa những điểm sai sót để đề tài hoàn thành theo đúng yêu cầu mànhà trường đề ra

Em xin gởi lời cảm ơn chân thành đến Ban Giám Đốc cùng các anh chị ở Công Ty Cổ PhầnDịch vụ và giải trí Hà Nội đã tạo mọi điều kiện thuận lợi để nhóm em có thể tiếp cận thực tế côngviệc, tìm hiểu về thực trạng tuyển dụng và chế đãi ngộ tài chính trực tiếp tại công ty trong suốt thờigian thực tế, đã giúp nhóm em vận dụng kiến thức tích lũy trong năm học vừa qua cùng những hoạtđộng thực tế tại Công Ty để hoàn thành đề tài này.

Hà Nội, ngày 23 tháng 11 năm 2014

Sinh viên thực hiện

TRẦN CÔNG MƯỜI

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

Hà Nội, ngày … tháng… năm 2014

Giáo viên hướng dẫn

TS LÊ THỊ HIỀN MỤC LỤC

Trang

Lời cam đoan

Lời Cảm Ơn

Nhận xét của giáo viên hướng dẫn

Mục Lục i

Danh mục các từ viết tắt iv

Danh mục các bảng v

Danh mục các biểu đồ, sơ đồ, hình ảnh vi

Lời mở đầu 1

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ 5

1.1.Tổng quan về Quản trị nhân sự 5

1.1.1.Khái niệm về Quản trị nhân sự 5

1.1.2 Mục tiêu của Quản trị nhân sự 5

1.1.3 Chức năng của bộ phận nhân sự 5

1.1.4 Vai trò của bộ phận Quản trị nhân sự 7

1.1.5 Cơ cấu tổ chức của Bộ phận nhân sự 8

1.2 Nội dung hoạt động tuyển dụng nhân sự 8

1.2.1 Tuyển mộ nhân viên 9

1.2.1.1 Định nghĩa 9

1.2.1.2 Tiến trình tuyển mộ nhân viên 9

1.2.2 Tuyển chọn nhân viên 10

1.2.2.1 Định nghĩa 10

1.2.2.2 Tiến trình tuyển chọn nhân viên 10

1.3 Cơ sở lý luận về đãi ngộ tài chính trực tiếp cho người lao động 16

1.3.1 Khái niệm về đãi ngộ tài chính 16

1.3.2 Các hình thức đãi ngộ tài chính trực tiếp 16

1.3.2.1 Đãi ngộ thông qua tiền lương 16

1.3.2.2 Đãi ngộ thông qua tiền thưởng .19

CHƯƠNG 2.THỰC TRẠNG TUYỂN DỤNG VÀ CHẾ ĐỘ ĐÃI NGỘ TÀI CHÍNH TRỰC TIẾP TẠI CÔNG TY 21

2.1 Giới thiệu tổng quan về công ty 21

2.1.1 Giới thiệu tổng quan về công ty 21

2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển 22

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của công ty 22

2.1.4 Lĩnh vực sản xuất- kinh doanh của công ty 25

2.1.5 Kết quả hoạt động kinh doanh 26

2.2 Thực trạng tuyển dụng tại công ty 27

2.2.1 Tình hình nhân sự hiện nay tại công ty 27

2.2.2 Hoạt động tuyển dụng tại công ty 30

2.2.2.1 Mục đích và yêu cầu hoạt động tuyển dụng 31

2.2.2.2 Tình hình tuyển dụng nhân viên mới 31

2.2.2.2.1 Sơ đồ quy trình tuyển dụng 31

2.2.2.2.2 Nguồn tuyển dụng 36

2.2.2.3 Nhận xét về tình hình hoạt động tuyển dụng tại công ty 37

2.2.2.3.1 Ưu điểm 37

2.2.2.3.2 Nhược điểm 38

2.3 Thực trạng đãi ngộ nhân sự trực tiếp 40

2.3.1 Đãi ngộ thông qua tiền lương 40

2.3.1.1 Đối tượng và phạm vi áp dụng 40

2.3.1.2 Chế độ trả lương cho nhân viên trong công ty 40

2.3.1.2.1 Nguyên tắc trả lương 40

2.3.1.2.2 Xây dựng cách tính lương 41

2.3.1.2.3 Lương thử việc và chế độ nâng bậc lương 43

2.3.2 Đãi ngộ thông qua tiền thưởng 45

2.3.2.1 Điều kiện xét thưởng và phụ cấp thâm niên hàng năm 45

2.3.2.2 Qũy, hình thức, chế độ khen thưởng cho người lao động 45

2.3.2.3 Quy Trình khen thưởng 47

2.3.3 Nhận xét chung về chế độ đãi ngộ tài chính trực tiếp tại công ty 50

2.3.3.1 Ưu điểm 49

2.3.3.2 Nhược điểm 50

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 52

CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐÓNG GÓP NHẰM HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH TUYỂN DỤNG VÀ CHẾ ĐỘ ĐÃI NGỘ TÀI CHÍNH TRỰC TIẾP 54

3.1 Giải pháp về hoạt động tuyển dụng 54

3.1.1 Giải pháp 1: Đa dạng hóa các hình thức tuyển dụng

3.1.2 Giải pháp 2: Thực hiện tốt công tác phỏng vấn

3.1.3 Giải pháp 3: Xây dựng chính sách ưu tiên trong tuyển dụng đối với nữ giới

3.1.4 Giải pháp 4: Xem xét kỹ vị trí cần tuyển

3.2 Giải pháp về chế độ đãi ngộ tài chính trực tiếp 63

3.2.1 Giải Pháp 1 : Đổi mới hình thức trả lương

3.1.2 Giải pháp 2: Thực hiện tốt công tác phỏng vấn

3.2.3 Giải Pháp 3: Đối chiếu mức lương hiện tại của công ty với các doanh nghiệp khác 3.1.4 Giải pháp 4: Xem xét kỹ vị trí cần tuyển

3.2.5 Giải pháp 5: giải pháp về trợ cấp, phụ cấp, phúc lợi

• CBCNV : Cán bộ Công nhân viên

• BHXH : Bảo hiểm Xã hội

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1 Bảng tóm tắt kết quả hoạt động kinh doanh năm 2008, 2010 26

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1.3 Sơ đồ tiến trình tuyển mộ nhân viên 9

Sơ đồ 1.4 Sơ đồ tiến trình tuyển chọn nhân viên 13

Sơ đồ 2.1 Quy trình tuyển dụng nhân viên mới 32

MỞ ĐẦU

1.Tính cấp thiết của đề tài

Ngày nay cùng với sự phát triển nhanh chóng của khoa học kỹ thuật là sự phâncông lao động xã hội ngày càng sâu sắc trên phạm vi toàn thế giới, các nước ngày càng phụthuộc lẫn nhau và xuất hiện quá trình toàn cầu hóa

Trong bối cảnh đó Việt Nam cũng đang ngày càng phát triển trên con đường hội nhập kinh

tế quốc tế Quá trình toàn cầu hóa đem đến cho các doanh nghiệp Việt Nam rất nhiều cơ hộinhưng cũng đồng nghĩa với không ít các thách thức.Nếu không biết làm mới mình thì khôngthể tồn tại Sự tồn tại phát triển của một tổ chức phụ thuộc vào nhiều yếu tố, nhiều điều kiệnnhưng chủ yếu nhất vẫn phụ thuộc vào con người hay nguồn nhân lực của tổ chức Một tổ

chức từ những ngày sơ khai đều có nguồn nhân lực của mình Để có nguồn nhân lực không

có cách nào khác tổ chức đó phải tiến hành tuyển dụng lao động và quản lý sử dụng nguồnnhân lực đó Vậy tuyển dụng một vị trí vô cùng quan trọng đối với tổ chức cũng như đốivới công tác quản trị nguồn nhân lực

Tuy nhiên, tuyển dụng được nhân viên tốt đã khó Giữ được nhân viên đó ở lại làm việc với

tổ chức còn khó hơn Một nguồn nhân lực có chất lượng cao sẽ mang lại rất nhiều lợi íchcho doanh nghiệp và cũng có thể nói con người là tiền đề cho mọi hoạt động của Tổ chức

Để có nguồn nhân lực chất lượng đòi hỏi tổ chức phải có các kế hoạch tuyển dụng, đào tạo vàduy trì và phát triển nhân viên mang tính dài hạn

Ở thị trường nhân sự Việt Nam hiện nay, có rất nhiều các website công ty, các tổ chức thựchiện việc môi giới nhân sự cho các DN nên việc tuyển dụng nhân sự phù hợp với các mụctiêu của Tổ chức là không khó Việc “giữ chân“ những nhân viên giỏi, có chất lượng ở lạilàm việc cho Tổ chức là một vấn đề hết sức nản giải hiện nay do cơ hội việc làm cho nhữngngười giỏi về chuyên môn tương đối nhiều đặc biệt là ở các doanh nghiệp mạnh về vốn.Trong nền kinh tế lạm phát dâng cao, kinh tế thế giới đang càng trì trệ và có dấu hiệu thụtlùi, giá cả các mặt hàng đều thay đổi một cách khôn lường, thì đồng lương là một yếu tốsống còn của từng cá thể trong xã hội Mức thu nhập cao hay thấp có ảnh hưởng rất quantrọng đến đời sống của người lao động Vấn đề đặt ra ở đây là làm sao các DN có thể giữchân người lao động với mức lương tăng ít hơn sự gia tăng của lạm phát

Nắm bắt được tâm lý chung của người lao động nên các doanh nghiệp, các tổ chức luônxoáy mạnh vào yếu tố lương bổng để thu hút lao động Ngoài khoản lương cố định, cácdoanh nghiệp còn khuyến khích người lao động bằng những khoản tiền thưởng Do đó trongthời điểm hiện tại công việc nào có thể mang lại cho người lao động mức thu nhập cao, đờisống ổn định thì họ sẽ làm việc với sự phấn đấu, nổ lực, cố gắng và quyết tâm Điều này, sẽthúc đẩy nâng cao năng suất lao động và doanh số cho doanh nghiệp

Từ những lý do trên có thể thấy rằng việc cố gắng duy trì các nhân viên có chất lượng ởdoanh nghiệp trong hoàn cảnh kinh tế khó khăn hiện nay mang tính cấp thiết cao và đòi hỏinhiều chính sách về lương cũng như đãi ngộ từ DN

Từ những lí do trên nhóm em đã chọn đề tài “Chính sách tuyển dụng và chế độ đãi ngộ tài

chính trực tiếp tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Giải trí Hà Nội” để làm đề tài cho bài tập của

nhóm

2.Mục đích nghiên cứu

- Giúp DN có một cái nhìn chi tiết hơn về mặt phát triển và quản lý nhân sự trong tổchức.

- Đề xuất một số biện pháp hoàn thiện các chính sách tuyển dụng và chế độ đãi ngộ gópphần thúc đẩy động lực làm việc và năng suất lao động trong DN

3.Nhiệm vụ nghiên cứu

- Hệ thống hóa những khía cạnh lý thuyết về công tác tuyển dụng, đãi ngộ tài chính trực tiếp

- Tìm hiểu, phân tích thực trạng công tác tuyển dụng và chế độ đãi ngộ tài chính (lương,thưởng), vạch ra những hạn chế và tìm ra nguyên nhân của những hạn chế đó

- Đề xuất một số biện pháp nhằm hoàn thiện thiện hoạt động tuyển dụng và công tácđãi ngộ tài chính trực tiếp tại công ty

4.Phương pháp nghiên cứu

Để hoàn thành đề tài này, nhóm em đã dựa vào những phương pháp nghiên cứu sau đây:

• Phương pháp thu thập tài liệu

- Phương pháp nghiên cứu tại bàn giấy

- Tham khảo các sách, báo, tài liệu

- Thu thập các báo cáo, số liệu, văn bản của công ty

- Sự hỗ trợ của các bộ phận trong công ty, đặc biệt là phòng HC – NS

- Sự giúp đỡ tận tình của Giảng viên hướng dẫn TS Lê Thị Hiền.

• Phương pháp tổng hợp phân tích

- Hệ thống hóa những số liệu và thông tin thu thập được

- Tiến hành phân tích và đánh giá theo từng nội dung

- Nêu lên những nhận xét, từ đó đề xuất những giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt độngtuyển dụng và chế độ lương, thưởng tại Công ty Cổ phần Dịch vụ và Giải trí HàNội

- Ngoài ra còn có các phương pháp quan sát thực tế, phương pháp phỏng vấn vàphương pháp nghiên cứu tài liệu

5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

5.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là chính sách tuyển dụng và chế độ đãi ngộ tài chínhtrực tiếp tại Công ty Cổ phần Dịch vụ và giải trí Hà Nôi

5.2 Phạm vi nghiên cứu

Công tác tuyển dụng và chế độ đãi ngộ tài chính trực tiếp tại Công ty Cổ phần Dịch

vụ và giải trí Hà Nội trong khoảng thời gian từ năm 2008-2012

6 Dự kiến kết quả nghiên cứu

Sau khi bài nghiên cứu hoàn tất trước tiên sẽ giúp cho bản thân nhóm em hiểu rõ hơn

về tình hình tuyển dụng và chế độ lương thưởng tại công ty cổ phần dịch vụ và giải trí HàNội trong hoàn cảnh hiện nay Bên cạnh nhóm cũng hy vọng thông qua bài nghiên cứu này,

cụ thể là những đề xuất mà nhóm em đã nêu ra sẽ giúp ít nhiều giúp công ty hoàn thiện hơntrong chính sách tuyển dụng và chế độ đãi ngộ tài chính trực tiếp tại công ty.

7. Kết cấu của đề tài

Đề tài gồm 3 chương sau:

Chương 1 “Cơ sở lý luận về Quản trị nhân sự” Nội dung của chương này bao gồm: định

nghĩa và mục tiêu của Quản trị TNNS, chức năng, vai trò và cơ cấu tổ chức của bộ phậnNhân sự; các nội dung về hoạt động tuyển dụng nhân sự; và cuối cùng là cơ sở lý luận vềđãi ngộ tài chính trực tiếp

Chương 2 “Thực trạng tuyển dụng và chế độ đãi ngộ tài chính trực tiếp tại công ty Cổ phần Dịch vụ Giải trí Hà Nội” Chương này nêu tổng quan về công ty nói chung; về lịch

sử hình thành và phát triển của công ty; cơ cấu tổ chức của công ty; các lĩnh vực sản xuấtkinh doanh và tình hình hoạt động của công ty trong một số năm

Đồng thời nêu lên thực trạng tuyển dụng và chế độ đãi ngộ tài chính trực tiếp tại công ty.Chương này sẽ đi tìm hiểu về Tình hình Tuyển dụng và chế độ đãi ngộ tại công ty; nhữngthách thức về tuyển dụng và chế độ đãi ngộ tài chính trực tiếp; từ đó đưa ra một số giảipháp

Chương 3 “Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động Tuyển dụng và chế độ đãi ngộ tài chính trực tiếp tại Công ty” Trong chương này vận dụng những lý thuyết đã trình

bày ở Chương 1 và những nhận định về công ty ở Chương 2 để đề xuất những giải pháp cụthể, nhằm hoàn thiện hơn nữa chất lượng hoạt động tuyển dụng và chế độ đãi ngộ tài chínhtrực tiếp tại công ty

CHƯƠNG 1

TRƯỞNG BỘ PHẬN HAY PHÒNG NHÂN SỰ

Tuyển dụngHội nhập vào môi trường làm việcĐào tạo và phát triểnQuản trị tiền lương

Họach định tài nguyên nhân sự

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ

1.1 Tổng quan về Quản trị nhân sự

1.1.1 Khái niệm về quản trị nhân sự

Quản Trị Nhân Sự (QTNS) là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định,

tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho nhân

sự thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ

chức 1

1.1.2 Mục tiêu của Quản trị nhân sự

Theo học thuyết Doanh nghiệp và Quản Trị Nhân Sự tân tiến, thì mục tiêu của việc QTNS là

nhằm phục vụ các nhóm được hưởng lợi ích sau đây: khách hàng, nhân viên, cổ đông và

môi trường ( xã hội và sinh thái )

Ngoài ra, để đạt được mục tiêu trên thì QTNS phải đáp ứng 3 yêu cầu sau đây:

 Quản trị nhân sự cần được hướng theo tầm nhìn chiến lược

 Nên coi nhân viên là tài nguyên ( thay vì chỉ là một nhân tố phí tổn )

 Chức năng nhân sự phải được coi là nhiệm vụ quản trị hàng đầu ( thay vì chỉ là một chức

năng cố vấn chuyên môn )

Mỗi cá nhân đều có mục tiêu riêng của mình Tuy nhiên trong phạm vi cơ quan tổ chức,

mục tiêu này được đo lường bằng sự thỏa mãn với công việc Điều này được thể hiện ở việc

đương sự có gắn bó với tổ chức và tích cực với công việc hay không

1.1.3 Chức năng của bộ phận nhân sự

Chức năng, nhiệm vụ chủ yếu của Bộ phận Nhân sự bao gồm tám chức năng cơ bản theo sơ

đồ dưới đây, và có tính chất bao quát trong toàn doanh nghiệp

Sơ đồ 1.1 Chức năng của phòng Nhân sự.

1 Nguyễn Hữu Thân, Quản Trị Nhân Sự, ( TP.HCM: NXB Thống Kê, 2006), tr 17

(Nguồn : School of Business Studies, Introduction to Business ( Australia : Darling Downs Institute of Advanced Education, 1987 ), p.51.

Các chức năng nhiệm vụ nêu trên đây là các chức năng chủ yếu của bộ phận / phòng nhân

sự phổ biến trên thế giới Một số cơ quan tổ chức thêm chức năng nghiên cứu QTNS vào sơ

đồ này Nghĩa là :

 Đặt đúng người vào đúng việc

 Giúp đỡ nhân viên mới làm quen với công việc và tổ chức của xí nghiệp

 Đào tạo nhân viên

 Nâng cao trình độ thực hiện công việc của nhân viên

 Phối hợp hoạt động và phát triển các mối quan hệ tốt trong công việc

 Giải thích các chính sách và thủ tục của công ty cho nhân viên

 Kiểm tra việc trả lương cho nhân viên

 Phát triển khả năng tiềm tàng của các nhân viên

 Bảo vệ sức khỏe cho nhân viên

 Sơ đồ 1.2 Sơ đồ quản trị bộ phận Nhân sự 2

2 Nguyễn Hữu Thân, Sách Đã Dẫn, tr.24

1.1.4 Vai trò của bộ phận Quản trị nhân sự

QTNS nói chung chỉ đóng các vai trò làm : chính sách, cố vấn, cung cấp dịch vụ và kiểmtra

Bộ phận Nhân sự giữ vai trò chủ yếu trong việc đề ra các chính sách liên quan đến QTNStrong toàn cơ quan, và bảo đảm rằng các chính sách đó được thi hành trong toàn cơ quan.Các chính sách này phải có khả năng giải quyết các vấn đề khó khăn và giúp cơ quan thựchiện được các mục tiêu của tổ chức

Bộ phận Nhân sự còn đóng vai trò tư vấn và cố vấn cho các cấp quản trị khác Trong tất cảcác vấn đề, giám đốc nhân sự và nhân viên của mình phải nắm vững chính sách nhân sự của

công ty và theo khả năng chuyên môn của mình, họ có thể đảm nhận giải quyết các vấn đềkhó khăn đó qua các chương trình cụ thể và thích ứng với tính cách cố vấn.

Vai trò cung cấp các dịch vụ như tuyển dụng, đào tạo và phúc lợi cho các bộ phận khác cũng

là nhiệm vụ của bộ phận nhân sự Chẳng hạn như bộ phận nhân sự giúp đỡ các bộ phận kháctrong việc tuyển mộ, trắc nghiệm và tuyển chọn nhân viên

Bộ phận nhân sự cũng đảm nhận các chức năng kiểm tra bằng cách giám sát các bộ phậnkhác có đảm bảo thực hiện các chính sách, các chương trình thuộc về nhân sự đã đề ra haykhông Bộ phận này còn kiểm tra mức độ, đo lường đánh giá phân tích các đơn khiếu nại,tai nạn lao động, lý do vắng mặt, các biện pháp kỷ luật, các hạn kỳ chấm dứt hợp đồng vàphải được viết thành các bản tường trình và không những gửi cho bộ phận liên hệ, mà còngửi cho cấp quản trị cao cấp

1.1.5 Cơ cấu tổ chức của bộ phận nhân sự

Trong quản trị không có cơ cấu tổ chức nào là tốt nhất và hoàn chỉnh nhất Cơ cấu tốt là cơcấu năng động – nghĩa là tùy theo tình huống mà thiết kế cơ cấu Bộ phận nhân sự cũng vậy

Cơ cấu tổ chức của bộ phận nhân sự phải tùy theo quy mô của công ty

1.2 Nội dung hoạt động tuyển dụng nhân sự

Hoạt động tuyển dụng nhân sự có thể được xem là bước đi đầu tiên và rất quan trọng trongQTNS Mục đích của hoạt động này là phải tuyển được đúng người, đúng việc, đúng tổchức, bao gồm 02 phần là : tuyển mộ và tuyển chọn

1.2.1 Tuyển mộ nhân viên

1.2.1.1 Định nghĩa

1.2.1.2Tuyển mộ nhân viên là một tiến trình thu hút những người có khả năng từ nhiều nguồn khác

1.2.1.3 Tiến trình tuyển mộ nhân viên

3 Nguyễn Hữu Thân, Sách Đã Dẫn, tr 154.

Nguồn bên ngoài

Các phương pháp bên ngoài

Môi trường bên ngoài

Môi trường bên trong

Tuyển mộ nhân viên là cả một quá trình phức tạp mà trước đó nhà quản trị phải “phân tách

công việc” 4, và “hoạch định TNNS”5 một cách cụ thể

Khi hoạch định TNNS, nhà quản trị thấy rằng cần phải thêm nhân lực Trước tiên nhà quản

trị có thể tìm các giải pháp khác xem có đáp ứng nhu cầu về nhân sự hay không Nếu các

giải pháp khác không đáp ứng được nhu cầu, thì lúc đó tiến trình tuyển mộ mới bắt đầu hoạt

động

Sơ đồ 1.3 Sơ đồ tiến trình tuyển mộ nhân viên:

Hình 1.3: Sơ đồ Tiến trình tuyển mộ nhân viên

(Nguồn : R.Wayne Mondy and Robert M.Noe, Op Cit p.175 Nguyễn Hữu Thân, Quản trị

Nhân Sự, NXB Thống Kê, TPHCM, 2004.)

Thông thường tiến trình tuyển mộ bắt đầu khi một nhà quản trị nào đó nộp phiếu yêu cầu về

nhân sự cho phòng nhân sự Phiếu này mô tả rõ các chi tiết khác nhau, bao gồm chức danh

công việc, tên bộ phận cần tuyển, ngày cần thêm nhân viên và các chi tiết khác Nhận được

thông tin này, Giám đốc / Trưởng phòng nhân sự sẽ đối chiếu với “bản mô tả công việc”6 để

4

Phân tách công việc (Job analysis), nghĩa là một tiến trình xác định một cách có hệ thống các nhiệm vụ và các kỹ năng

cần thiết để thực hiện các công việc trong một tổ chức.

5 Hoạch định TNNS, nghĩa là tiến trình duyệt xét lại một cách có hệ thống những yêu cầu về TNNS, để bảo đảm rằng

cơ quan sẽ có đúng số người có đầy đủ các kỹ năng theo nhu cầu.

6 Bảng mô tả công việc (Job description), nghĩa là một tài liệu cung cấp thông tin liên quan đến các công tác cụ thể, các

nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc.

xác định cần phải tuyển ứng viên có trình độ nào và nguồn tuyển mộ nào thì thích hợp Tùytheo chính sách của công ty, mà tiến trình tuyển mộ được áp dụng theo hướng nội bộ haybên ngoài Bởi vì việc tuyển người khá tốn kém cho nên công ty phải cân nhắc kỹ xem đã sửdụng hết nhân lực có sẵn chưa.

Khi nguồn nội bộ cũng không giải quyết đủ nhu cầu thì hãng tuyển người từ nguồn bênngoài Để tuyển mộ người từ các nguồn này, công ty có thể dùng các phương pháp sau đây:quảng cáo, cử chuyên viên tuyển mộ đến các trường, đến các cơ quan tuyển dụng, tuyểnsinh viên thực tập, nhờ nhân viên giới thiệu, ứng viên tự nộp đơn và các phương pháp khác.1.2.2 Tuyển chọn nhân viên

1.2.2.1 Định nghĩa

1.2.2.2 Tiến trình tuyển chọn nhân viên

Tuyển chọn nhân viên là hoạt động quan trọng trong quản trị Việc tuyển chọn người có khảnăng và bố trí họ vào chức vụ hoặc công việc thích hợp với họ là tiền đề cơ bản của “thuậtdùng người” Kế hoạch này kết hợp với chính sách tiền lương, động viên và thăng thưởng sẽlàm cho năng suất lao động cao, giá thành hạ, tinh thần công nhân được nâng cao và là độnglực để phát triển công ty

Sơ đồ tiến trình tuyển chọn nhân viên: ( xem hình 1.4)

Quá trình tuyển chọn nhân viên được chia làm hai giai đoạn:

Là giai đoạn rất cần thiết được chuẩn bị trong tiến trình tuyển mộ bao gồm phiếu yêu cầunhân sự của bộ phận nào đó Nhà quản trị đối chiếu yêu cầu với bảng mô tả công việc vàbảng mô tả tiêu chuẩn chi tiết công việc để xem nên tuyển mộ từ nguồn nào và bằng phươngpháp gì Sau đó bộ phận nhân sự bắt đầu tiến hành giai đoạn chính thức

Gồm các bước sau:

Bước 1: Xem xét hồ sơ xin việc

7 Nguyễn Hữu Thân, Sách Đã Dẫn, tr 234.

Đây là bước đầu tiên trong tiến trình tuyển chọn, để đánh giá xem các ứng viên có đáp ứngtheo yêu cầu của tổ chức hay không, bằng việc xem xét hồ sơ xin việc do chính ứng viên tựthiết kế hoặc mẫu đơn do công ty soạn thảo.

Bước 2: Trắc nghiệm

Ứng viên phải qua một số trắc nghiệm tùy theo từng loại công việc Trắc nghiệm có nhiềulợi điểm, tuy nhiên cũng có những hạn chế của nó Có rất nhiều loại và phương pháp trắcnghiệm khác nhau Nhờ phương pháp trắc nghiệm mà các tổ chức tiết kiệm được chi phí laođộng Mức độ hiệu quả của phương pháp này tùy thuộc vào chương trình được hoạch định

và chuyên viên phụ trách

Bước 3: Phỏng vấn sơ bộ

Đây là giai đoạn sơ khởi do bộ phận nhân sự chọn lọc để loại bỏ các ứng viên không đủ yêucầu Trong cuộc phỏng vấn này, phỏng vấn viên chỉ chú trọng đến cá tính và nhân cách củaứng viên, nếu có hỏi về chuyên môn thì phỏng vấn viên chỉ hỏi một cách tổng quát

Bước 4: Phỏng vấn sâu

Đích thân trưởng bộ phận chuyên môn cần tuyển người sẽ phỏng vấn sâu Đây là dịp để cấpquản trị trực tiếp của ứng viên gặp ứng viên Qua đó nhà quản trị sẽ tìm hiểu xem ứng viên

có phù hợp với vị trí đang tuyển hay không

Bước 5: Sưu tra lý lịch

Nhà quản trị nên kiểm tra lại tất cả những điều mà ứng viên trình bày có đúng sự thật haykhông Ngoài ra, nhà quản trị cần tìm hiểu thêm một đôi nét về ứng viên qua đệ tam nhân –nghĩa là một người nào đó nói về ứng viên

Bước 6: Khám sức khỏe và quyết định tuyển dụng

Đối với người Mỹ, sau khi được quyết định tuyển dụng ứng viên mới đi khám sức khỏe.Nhưng đối với người Pháp, ứng viên phải khám sức khỏe xong mới quyết định tuyển dụng.Tiến trình của người Pháp xem ra hợp lý hơn vì một ứng viên dù hội đủ những điều kiện vềtrình độ học vấn, kinh nghiệm…nhưng lại không đủ sức khỏe, hay sức khỏe không phù hợpvới công việc, thì tiến trình tuyển dụng trở thành công dã tràng

Môi trường bên ngoàiMôi trường bên trong Xét hồ sơ xin việc

(Nguồn : Nguyễn Hữu Thân, Quản trị Nhân Sự, NXB Thống Kê, TPHCM, 2004.)

1.3 Cơ sở lý luận về đãi ngộ tài chính trực tiếp cho người lao động

1.3.1 Khái niệm về đãi ngộ tài chính trực tiếp

Đãi ngộ tài chính trực tiếp là các chi phí mà mỗi doanh nghiệp phải trả cho người lao độngnhư lương, thưởng Người lao động nhận được mức lương cao hay thấp là tùy thuộc vàonăng lực làm việc của họ, phụ thuộc vào những lợi ích mà họ có thể đem lại cho doanhnghiệp Với mỗi chức vụ, mỗi vị trí làm việc, người lao động có thể sẽ nhận được mứclương bổng khác nhau Điều này thể hiện tầm quan trọng của họ đối với sự tồn tại và phát triểncủa doanh nghiệp

Các hình thức đãi ngộ tài chính trực tiếp

1.3.2.1 Đãi ngộ tài chính thông qua tiền lương

1.3.2.1.1 Khái niệm cơ bản về tiền lương

 Khái niệm

“Tiền lương là khoản tiền hay hiện vật mà người sử dụng sức lao động, trả cho người lao

động làm thuê trên cơ sở thỏa thuận hai bên và trên nguyên tắc tuân thủ về luật pháp của

 Bản chất của tiền lương

Trong nền kinh tế thị trường, tiền lương được xem là giá cả sức lao động, phụ thuộc vào 2yếu tố:

- Giá trị của sức lao động thể hiện ở tình trạng sức khỏe, trình độ chuyên môn nghiệp vụ…

- Phụ thuộc vào quan hệ cung cầu của sức lao động trên thị trường

 Vai trò của tiền lương:

Tiền lương là đòn bẩy kích thích người lao động phát huy những sáng kiến, cải tiến kỹthuật, khuyến khích người lao động nâng cao trình độ, nâng cao tay nghề, từ đó sẽ mang lạihiệu quả thiết thực cho doanh nghiệp

1.3.2.1.2 Các yêu cầu và nguyên tắc cơ bản về tiền lương

 Các yêu cầu cơ bản về tiền lương

- Phải tuân thủ những quy định của Luật lao động về tiền lương

- Phải đảm bảo được đời sống tối thiểu của người lao động

8 Trần Đình Vinh, Chính Sách Tiền Lương – Tiền Thưởng ( TP.HCM: NXB Thống Kê, 2001)

- Đảm bảo được khả năng cạnh tranh trên thị trường, nâng cao năng suất và hiệu quả hoạtđộng kinh doanh cho đơn vị.

- Đảm bảo được tính cụ thể, rõ ràng và công khai

Bao gồm 5 nguyên tắc cơ bản sau đây:

- Trả lương bằng nhau cho lao động như nhau

- Bảo đảm tốc độ tăng năng suất lao động bình quân phải nhanh hơn tốc độ tăng tiền lươngbình quân trong toàn đơn vị và trong kỳ kế hoạch

- Bảo đảm thu nhập tiền lương hợp lý giữa các ngành nghề khác nhau trong nền kinh tế

- Phải đảm bảo được nguyên tắc là trả lương theo công việc

- Kết hợp tối đa các dạng lợi ích

1.3.2.1.3 Nguồn hình thành, sử dụng quỹ lương

Nguồn hình thành quỹ lương

Căn cứ vào đặc điểm sản xuất kinh doanh, các doanh nghiệp có thể lựa chọn hoặc đề xuấtphương pháp hình thành quỹ lương sao cho phù hợp với đơn vị mình, như quỹ lương tínhtheo đơn giá và kết quả sản xuất kinh doanh, quỹ lương bổ sung hoặc trả thêm giờ

Sử dụng quỹ lương:

Để đảm bảo việc chi lương không vượt so với nguồn quỹ lương được hưởng, các doanhnghiệp thường có kế hoạch phân bổ việc sử dụng quỹ lương như sau:

- Trích lập quỹ tiền lương dự phòng

- Trích lập quỹ khen thưởng

- Quỹ khuyến khích người lao động có trình độ chuyên môn tay nghề cao

- Quỹ tiền lương chi trả trực tiếp cho sản xuất kinh doanh

1.3.2.1.4 Các hình thức trả lương

Trong thực tiễn sản xuất kinh doanh, hiện đang tồn tại các hình thức trả lương sau:

Tiền lương theo sản phẩm được trả cho người lao động căn cứ vào số lượng, chất lượng sảnphẩm làm ra.

Tiền lương khoán được trả cho người lao động theo khối lượng và chất lượng công việc phảihoàn thành

Tiền lương theo thời gian được trả cho người lao động căn cứ vào thời gian làm việc thực tế,

cụ thể như sau:

- Tiền lương tháng được trả cho một tháng làm việc xác định trên cơ sở hợp đồng lao động;

- Tiền lương tuần được trả cho một tuần làm việc xác định trên cơ sở tiền lương tháng nhânvới 12 tháng và chia cho 52 tuần;

- Tiền lương ngày được trả cho một ngày làm việc xác định trên cơ sở tiền lương tháng chiacho số ngày làm việc tiêu chuẩn trong tháng theo quy định của pháp luật mà doanh nghiệp,

cơ quan lựa chọn, nhưng tối đa không quá 26 ngày;

- Tiền lương giờ được trả cho một giờ làm việc xác định trên cơ sở tiền lương ngày chiacho số giờ tiêu chuẩn quy định tại Điều 68 của Bộ luật Lao động

Ngoài ra, khi người lao động làm thêm giờ, làm việc vào ban đêm, thì việc trả lương được quyđịnh như sau:

 Nếu trả lương theo thời gian, thì người lao động được trả lương làm thêm giờ khi làm thêmngoài giờ tiêu chuẩn

động được trả lương làm thêm giờ khi người sử dụng lao động có yêu cầu làm thêm sốlượng, khối lượng sản phẩm…

theo đơn giá tiền lương hoặc tiền lương thực trả của công việc đang làm tương ứng với hìnhthức trả lương quy định

1.3.2.2 Đãi ngộ thông qua tiền thưởng

1.3.2.2.1 Khái niệm

“Là khoản tiền bổ sung thêm vào tiền lương, để quán triệt hơn nguyên tắc phân phối theo lao động, nhằm đãi ngộ thỏa đáng người lao động khi họ đạt được những thành tích cao,

1.3.2.2.2 Nguyên tắc thưởng

Tổ chức tiền thưởng cần phải :

Xem trọng chỉ tiêu số lượng và chất lượng

Phù hợp tình hình sản xuất kinh doanh và yêu cầu sản xuất cụ thể trong mỗi thời kỳ.Kết hợp các dạng lợi ích

Tổng số tiền thưởng phải nhỏ hơn giá trị làm lợi

Đảm bảo mối quan hệ về mức tiền thưởng giữa cá nhân trong một đơn vị

- Các doanh nghiệp có trách nhiệm ban hành Quy chế thưởng để thực hiện đối với ngườilao động sau khi tham khảo ý kiến Ban Chấp hành Công đoàn cơ sở Quy chế thưởng phảiđược công bố công khai trong doanh nghiệp

Tóm lại, Chương 1 không phải là chương quan trọng nhất của đề tài Nhưng đó lại là nền

tảng để tiến hành phân tích và đánh giá các chương sau thông qua các lý thuyết về QTNS,

về mục tiêu, vai trò, cơ cấu tổ chức của bộ phận Nhân sự Trước khi đi vào nhận định và đềxuất những giải pháp đối với công ty, nhóm em sẽ tìm hiểu thông tin về công ty Nhữngthông tin này được trình bày trong chương 2

9 Trần Đình Vinh, Sách Đã Dẫn, tr 93

CHƯƠNG 2

THỰC TRẠNG TUYỂN DỤNG VÀ CHẾ ĐỘ ĐÃI NGỘ TÀI CHÍNH TRỰC

TIẾP TẠI CÔNG TY

2.1 Giới thiệu chung về công ty

2.1.1 Giới thiệu tổng quan về công ty

Tên doanh nghiệp: Công ty Cổ Phần Dịch vụ và Giải trí Hà Nội (HASECO)

Tên tiếng Anh: HANOI ENTERTAIMENT SERVICER CORPORATION

Tên giao dịch: HASECO

Giấy chứng nhận: 4102007763 - do Sở VHTT&DL Hà Nội cấp ngày04/11/1998

Địa chỉ: 614 Lạc Long Quân – Tây Hồ - Hà Nội

Điện thoại : (043)7184 222 - Fax: (043)7184 194

Số tài khoản : 540A.05206 tại Ngân Hàng VietComBank Hà Nội

Người đại diện : Bà Trần Thị Bạch Yến Chức vụ: Tổng Giám đốc2.1.2

Lịch sử hình thành và phát triển

Vào những năm 90 của thế kỷ trước, Hà Nội chưa có một khu vui chơi giải trí hiện đại nàoxứng tầm với vị thế của Thủ đô; trong khi đó nhu cầu vui chơi của người dân Thủ đô và cáctỉnh thành phía Bắc là rất lớn Trước thực tế này, các nhà đầu tư đã nảy ra ý tưởng phải xâydựng một tổ hợp vui chơi giải trí hiện đại tại Hồ Tây để đáp ứng nhu cầu vui chơi giải tríchính đáng của người dân

Ngày 04/11/1998, UBND TP Hà Nội đã có quyết định số 3800/GP – UB thành lập Công ty

Cổ phần Dịch vụ và Giải trí Hà Nội, tên quốc tế là HASECO Đây là đơn vị thực hiện việcxây dựng tổ hợp vui chơi giải trí Hồ Tây Dự án này gồm 3 hạng mục xây dựng chính đó là:công viên Nước, công viên Mặt Trời và khu Trung tâm dịch vụ đa năng

2.1.3 Cơ cấu tổ chức

Để thực hiện các mục tiêu chiến lược và đưa doanh nghiệp ngày càng phát triển, công ty tổchức bộ máy quản lý như sau:

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức.

(Nguồn: Phòng HCNS- Công ty CP Dịch vụ và Giải trí Hà Nội)

2.1.4 Lĩnh vực sản xuất – kinh doanh của công ty

- Công viên Nước

- Công viên Mặt Trời Mới

- Khu trung tâm dịch vụ đa năng

2.1.5 Kết quả hoạt động kinh doanh

Bảng 2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh năm 2008, 2009, 2010 ĐVT: Tỷ đồng

Nhận xét : Nhìn vào bảng trên cho thấy doanh thu của năm 2008 đạt 7.9 tỷ đồng và lợi

nhuận đạt được 4.01 tỷ đồng cho thấy đây là một sự khả quan và thuận lợi trong quá trìnhphát triển của công ty

Đến năm 2009 tình hình kinh doanh của công ty tương đối không thuận lợi, doanh số chỉđạt được 10 tỷ đồng cao hơn so với năm 2008 là 2.1 tỷ đồng và tăng 26.58 % so với năm

2008, doanh số không cao kéo theo lợi nhuận cũng sụt giảm, lợi nhuận năm 2009 so vớinăm 2008 chỉ đạt được 1.09 tỷ đồng, tăng 27.18% so với năm 2008 Lý giải cho sự sụt giảmdoanh số và lợi nhuận là do năm 2009 nền kinh tế Việt Nam bị ảnh hưởng tương đối mạnh

mẽ từ cuộc khủng hoảng của nền kinh tế Thế Giới và tình hình lạm phát đang ngày càngtăng cao Tuy doanh số và lợi nhuận không có tốc độ tăng nhiều như 2008 nhưng kết quảtrên có được là nhờ sự nổ lực và phấn đấu của toàn bộ cán bộ công nhân viên đồng thời nhờ

sự lãnh đạo tài tình và khéo léo của Ban Giám Đốc

Đến năm 2010 tình hình kinh doanh của công ty đã dần đi vào ổn định và tìm kiếmđược thêm nhiếu khách hàng mới với những dự án lớn nên doanh thu đạt 16 tỷ đồng caohơn so với năm 2009 là 6 tỷ đồng và tăng 60 % so với tổng doanh số của năm 2009 doanhthu tăng làm cho lợi nhuận đạt 3.1 tỷ đồng và tăng 60.78 % so với năm 2009

Trong thời gian thực tế tại công ty, được tiếp xúc với thực tế và tìm hiểu thêm những thôngtin trên website của công ty, dựa trên những hiểu biết của mình về công ty đã trình bày ởchương 1; trong chương 2 này, nhóm em sẽ đi vào nhận định hiện trạng hoạt động tuyểndụng và chế độ đãi ngộ tài chính trực tiếp tại công ty Cụ thể là, hiện trạng này gồm có: tìnhhình tuyển dụng và tình hình đãi ngộ tài chính trực tiếp tại công ty; những nhận xét rút ra từhai hoạt động này; đồng thời nêu lên những thách thức về hoạt động tuyển dụng và chế độđãi ngộ tài chính của công ty

2.2 Thực trạng tuyển dụng tại công ty

2.2.1 Tình hình nhân sự hiện nay của công ty

Bất kỳ một doanh nghiệp nào muốn hoạt động kinh doanh của mình phát triển và thànhcông thì ngoài yếu tố vốn ra, nhân sự được xem là một nguồn lực không thể thiếu Tùy theotính chất và quy mô của mỗi công ty mà nguồn lực này được phân bổ nhiều hay ít

(Nguồn: Phòng HC – NS Công ty Cổ phần Dịch vụ Giải trí Hà Nội)

Qua bảng 2.2 cho thấy, lao động nữ chiếm đến ¾ tổng số lao động trong công ty ( chiếm75%) Vì công ty có chức năng hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ và giải trí nên việc lao

10 Công ty Cổ phần Xây Dựng Công Trình trường Lộc, P HC – NS, TP.HCM, 2011.

động nữ chiếm tỷ trọng cao là điều dễ hiểu Lao động nam chiếm 25% còn lại được phân bốchủ yếu vào các phòng kế toán, hành chính, bảo vệ…cho phù hợp với yêu cầu sức khỏe vàđặc điểm riêng của họ.

(Nguồn: Phòng HC – NS CTCP Dịch vụ Giải trí Hà Nội)

Qua bảng 2.3, có thể nhận thấy lực lượng lao động trẻ dưới 30 tuổi chiếm tỷ trọng đa sốtrong công ty, vì đặc trưng ngành hoạt động của công ty là về dịch vụ và giải trí nên lựclượng lao động trẻ chiếm đa số cũng là điều tương đối phù hợp Lực lượng lao động có độtuổi từ 30 đến 40 chiếm tỷ trọng 20% trong tổng số lao động toàn công ty vì đa phần lựclượng này bao gồm những người đã có thâm niên kinh nghiệm nhiều năm trong ngành và thựchiện các công việc chủ yếu về hoạch định, tư vấn chuyên môn, tham mưu cho Ban giám đốcvv…

Ngoài ra, với lực lượng lao động lớn tuổi, có thâm niên lâu năm trong lĩnh vực công tácthường nắm giữ các vị trí quản lý, lãnh đạo, chính họ sẽ là những người ảnh hưởng mạnh

mẽ đến sự tồn vong hay phát triển của công ty thông qua các quyết định mang tính chiếnlược của Sự kết hợp của hai thế hệ đã có nhiều năm kinh nghiệm là việc sẽ giúp công tyduy trì, đào tạo và phát triển được lớp trẻ có năng lực kế thừa trong tương lai

Bảng 2.4 Phân loại lao động theo Hợp đồng

Không xác địnhthời hạn

Thời hạn từ 01đến 03 năm

Thời hạn dưới

01 năm

Số lượng lao động

Chiếm tỷ trọng

(Nguồn: Phòng HC – NS CTCP Dịch vụ Giải trí Hà Nội)

Qua bảng 2.4 ta thấy, số lượng lao động được kí hợp đồng với thời hạn từ 1 năm đến 3 năm

và không xác định thời hạn chiếm tỷ trọng (13% + 24% = 37%) tương ứng 537 người trongtổng số lao động của công ty Với thực trạng của ngành dich vụ giải trí và quy mô hiện tạicủa công ty, có thể thấy công ty rất nổ lực trong việc tạo sự an tâm làm việc cho nhân viên.Chứng tỏ, công ty đã thực hiện tốt những chính sách của mình trong vấn đề tuyển dụng vàduy trì nhân sự, Chế độ lương bổng - đãi ngộ đối với người lao động cũng rất được công tyquan tâm; giúp công ty giảm được chi phí tuyển dụng, đào tạo nhân viên mới hàng năm; tạo

sự đoàn kết, gắn bó lâu dài giữa công ty và người lao động

2.2.2 Hoạt động tuyển dụng tại công ty

2.2.2.1Mục đích và yêu cầu của hoạt động tuyển dụng

 Mục đích

- Nhằm bổ sung cho công ty một lực lượng nhân viên có khả năng làm việc tốt, tinh thầnlàm việc và hợp tác cao với chi phí tuyển dụng hợp lý, nhằm tạo hiệu quả trong hoạt độngkinh doanh của công ty

- Từng bước trẻ hóa lực lượng lao động, nâng cao tay nghề và trình độ học vấn cho ngườilao động

- Xây dựng và phát triển nguồn nhân lực của công ty một cách có hiệu quả, tạo sức cạnhtranh cho công ty