Xây dựng chiến lược phát triển ngành hàng nguyên liệu nhựa của tập đoàn basf tại thị trường việt nam đến năm 2015

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ Họ và tên học viên: NGUYỄN NGỌC VINH Phái: Nam Chuyên ngành: Quản Trị Doanh Nghiệp Mã số: 12.00.00 I- TÊN ĐỀ TÀI: Xây dựng chiến lược phát triển ngành hàng nguy

-

NGUYỄN NGỌC VINH

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGÀNH HÀNG NGUYÊN LIỆU NHỰA CỦA TẬP ĐOÀN BASF TẠI THỊ TRƯỜNG VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2015

LUẬN VĂN THẠC SĨ

TP HỒ CHÍ MINH, tháng 2 năm 2004

ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP HỒ CHÍ MINH

Cán bộ hướng dẫn khoa học: Tiến sĩ BÙI THỊ MINH HẰNG

Cán bộ chấm nhận xét 1:

Cán bộ chấm nhận xét 2:

Luận văn thạc sĩ được bảo vệ tại HỘI ĐỒNG CHẤM BẢO VỆ LUẬN VĂN THẠC SĨ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA, ngày …… tháng …….năm 2004

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ và tên học viên: NGUYỄN NGỌC VINH Phái: Nam

Chuyên ngành: Quản Trị Doanh Nghiệp Mã số: 12.00.00

I- TÊN ĐỀ TÀI: Xây dựng chiến lược phát triển ngành hàng nguyên liệu nhựa của

tập đoàn BASF tại thị trường Việt Nam đến năm 2015

II- NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG:

- Phân tích tình hình thực tế của tập đoàn BASF tại Việt Nam trong lĩnh vực ngành hàng nguyên liệu nhựa để tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu

- Phân tích môi trường kinh doanh ngành nguyên liệu nhựa để phát hiện các cơ hội, nguy cơ

- Xây dựng chiến lược phát triển ngành hàng nguyên liệu nhựa của tập đoàn BASF tại thị trường Việt Nam đến năm 2015 Đề ra các biện pháp triển khai và kiến nghị III- NGÀY GIAO NHIỆM VỤ (Ngày bảo vệ đề cương): 14/09/2003

IV- NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ (Ngày bảo vệ luận án tốt nghiệp):

V- HỌ VÀ TÊN CÁN BỘ HƯỚNG DẪN: Tiến sĩ BÙI THỊ MINH HẰNG

TS BÙI THỊ MINH HẰNG

Nội dung và đề cương luận văn thạc sĩ đã được Hội Đồng Chuyên Ngành thông qua

Ngày ……… tháng ……… năm 2004

Luận văn này đã được hoàn thành trong hơn 5 tháng Trong quá trình thực hiện luận văn, người viết đã cố gắng thu thập thông tin, dữ liệu thực tế, vận dụng những gì đã học được dưới sự hướng dẫn tận tình của cô Bùi Thị Minh Hằng

Người viết xin gửi lòng biết ơn sâu sắc đến Tiến sĩ Bùi Thị Minh Hằng.Cô đã tận tình hướng dẫn, truyền đạt những kiến thức và kiên nhẫn bỏ ra nhiều công sức để luận văn này được hoàn thành

Xin chân thành cám ơn các Thầy, Cô Khoa Quản Lý Công Nghiệp Trường ĐH Bách Khoa TPHCM đã tận tình giảng dạy, truyền đạt kiến thức cho lớp Cao Học Quản trị Doanh nghiệp 12 (2001-2004)

Xin cám ơn ban lãnh đạo, các đồng nghiệp, khách hàng của tập đoàn BASF ở Việt Nam đã tạo điều kiện, cung cấp thông tin, trao đổi kinh nghiệm và động viên trong quá trình thực hiện luận án

Tp.HCM, ngày 14 tháng 02 năm

2004

Nguyễn Ngọc Vinh

lược phát triển ngành hàng nguyên liệu nhựa của tập đoàn BASF tại thị trường Việt Nam đến năm 2015” được thực hiện từ ngày 14/09/2003 đến ngày 12/02/2004 dưới sự hướng dẫn của Tiến sĩ Bùi Thị Minh Hằng

Luận văn bao gồm các nội dung chính như sau:

- Giới thiệu về tập đoàn BASF Đánh giá năng lực nội bộ của BASF trong ngành nguyên liệu nhựa ở thị trường Việt Nam để xác định các điểm mạnh, điểm yếu

- Phân tích các tác động ảnh hưởng từ môi trường ngành, môi trường vĩ mô, để xác định các cơ hội, nguy cơ

- Xây dựng chiến lược phát triển ngành hàng nguyên liệu nhựa của tập đoàn BASF tại thị trường Việt Nam đến năm 2015

- Đề ra các biện pháp hỗ trợ triển khai chiến lược và các kiến nghị

MỤC LỤC

1.1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI 3

1.2 MỤC TIÊU ĐỀ TÀI 4

1.3 PHẠM VI GIỚI HẠN CỦA ĐỀ TÀI 4

1.4 PHƯƠNG PHÁP THỰC HIỆN ĐỀ TÀI 5

1.4.1 Qui trình thực hiện đề tài 6

1.4.2 Các phương pháp thu thập thông tin 8

CHƯƠNG II CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CỦA ĐỀ TÀI 9 2.1 KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯỢC 9

2.1.1 Các định nghĩa chiến lược 9

2.1.2 Các cấp chiến lược 9

2.1.3 Các loại chiến lược 11

2.1.4 Chiến lược liên doanh 12

2.1.5 Các chiến lược suy giảm 12

2.2 MÔ HÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 13

2.3 QUI TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 15

2.4 CÁC CÔNG CỤ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 15

2.4.1 Phân tích năm tác lực cạnh tranh của ngành 16

2.4.2 Ma trận kết hợp điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ (SWOT) 21

CHƯƠNG III ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC NỘI BỘ CỦA BASF TRONG NGÀNH HÀNG NGUYÊN LIỆU NHỰA TẠI VIỆT NAM 24 3.1 GIỚI THIỆU VỀ TẬP ĐOÀN BASF 24

3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của tập đoàn BASF 24

3.1.2 Nhiệm vụ và định hướng phát triển 25

3.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh của BASF 28

3.1.4 Ngành nguyên liệu nhựa của tập đoàn BASF: 30

3.1.5 Văn phòng đại diện BASF tại Việt Nam 32

3.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG 37

3.2.1 Sản phẩm 37

3.2.2 Giá cả 42

3.2.3 Dịch vụ cung cấp 43

3.2.4 Hỗ trợ kỹ thuật và hậu mãi 51

3.2.5 Năng lực của nhân viên 51

3.2.6 Đánh giá của khách hàng Việt Nam 53

3.2.7 Phân tích một số yếu tố bên trong khác: 55

CHƯƠNG IV PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH NGÀNH NGUYÊN LIỆU NHỰA TẠI THỊ TRƯỜNG VIỆT NAM 61 4.1 KHÁI QUÁT VỀ THỊ TRƯỜNG NGUYÊN LIỆU NHỰA TẠI VIỆT NAM 61

4.1.1 Hệ thống các doanh nghiệp nhựa Việt Nam 61

4.1.2 Sản lượng và tăng trưởng của ngành nhựa Việt Nam 62

4.2 PHÂN TÍCH NĂM TÁC LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÀNH NGUYÊN LIỆU NHỰA TẠI THỊ TRƯỜNG VIỆT NAM 64

4.2.1 Aùp lực từ phía khách hàng 64

4.2.2 Aùp lực từ các đối thủ cạnh tranh 73

4.2.3 Aùp lực từ các đối thủ tiềm năng : 83

4.2.4 Aùp lực từ các sản phẩm thay thế 85

4.2.5 Aùp lực từ các nhà cung cấp 86

4.3 PHÂN TÍCH CÁC TÁC ĐỘNG CỦA MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ 87

4.3.1 Ảnh hưởng của pháp luật, chính trị và đường lối của chính phủ 87

4.3.2 Aûnh hưởng của các yếu tố kinh tế 88

4.3.3 Aûnh hưởng của các chính sách thuế, xuất nhập khẩu 91

4.3.4 Ảnh hưởng của các yếu tố Văn hóa, Xã hội, Địa lý và Nhân khẩu 93

4.3.5 Ảnh hưởng của các yếu tố công nghệ 95

4.3.6 Ảnh hưởng của hội nhập, cạnh tranh quốc tế 97

CHƯƠNG V XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGÀNH HÀNG NGUYÊN LIỆU NHỰA CỦA TẬP ĐOÀN BASF TẠI THỊ TRƯỜNG VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2015 102 5.1 XÁC ĐỊNH CÁC MỤC TIÊU DÀI HẠN 102

5.2 XÂY DỰNG CÁC PHƯƠNG ÁN CHIẾN LƯỢC BẰNG MA TRẬN SWOT 104

5.2.1 Các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ chủ yếu 104

5.2.2 Ma trận SWOT cho ngành kinh doanh nguyên liệu nhựa của BASF ở Việt Nam 106

5.2.3 Các chiến lược rút ra từ ma trận SWOT 108

5.2.4 Đánh giá và lựa chọn chiến lược phát triển ngành hàng đến năm 2015 116

CHƯƠNG VI CÁC BIỆN PHÁP HỖ TRỢ TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC 119 6.1 MARKETING 119

6.1.1 Xác định phân khúc thị trường 119

6.1.2 Xác định đối thủ cạnh tranh chủ yếu 120

6.2 NGUỒN NHÂN LỰC 120

6.2.1 Tuyển dụng 120

6.2.2 Duy trì 121

6.2.3 Phát triển 121

6.3 THÔNG TIN 122

6.3.1 Thông tin thị trường 122

6.3.2 Phát triển hệ thống quản lý khách hàng trọng điểm 123

6.4 CƠ SỞ HẠ TẦNG HỆ THỐNG THÔNG TIN QUẢN LÝ 124

6.5 TÀI CHÁNH 124

CHƯƠNG VII KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 125 7.1 KẾT LUẬN 125

7.2 KIẾN NGHỊ 127

7.2.1 Kiến nghị cho khách hàng: 127

7.2.2 Kiến nghị cho nhà nước 127

CHƯƠNG I MỞ ĐẦU

1.1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI

Ngành Nhựa Việt Nam là một ngành công nghiệp còn non trẻ và thật sự chỉ trở thành một ngành công nghiệp từ cuối thập niên 80 đầu thập niên 90 của thế kỷ XX Khi nhà nước ta bắt đầu thực hiện chính sách “đổi mới”, “mở cửa” và hội nhập quốc tế, ngành nhựa Việt Nam sau nhiều năm trì trệ đã hồi sinh và phát triển mạnh Năm 1989 đánh dấu một thời kỳ mới của ngành nhựa Việt Nam với tổng sản lượng toàn quốc đã trở lại bằng sản lượng của năm giải phóng miền Nam 1975 là 50.000 tấn và chỉ số chất dẻo tính trên đầu người một năm là 0,77

kg Năm 1995 toàn quốc đạt 280.000 tấn sản phẩm nhựa và chỉ số chất dẻo là 3.78 kg/người, năm 2000 đạt 950.000 tấn với chỉ số chất dẻo là 12.2 kg/người Trong thập niên vừa qua, tốc độ tăng trưởng bình quân hàng năm của ngành nhựa là 25-30% Như vậy chỉ trong vòng 10 năm sản xuất ngành nhựa gia tăng 20 lần, hơn hẳn những gì ngành đã đạt được trong suốt 30 năm trước đó Chính việc tăng trưởng này đã biến Việt Nam thành một thị trường rất hấp dẫn cho các nhà cung cấp nguyên liệu nhựa nước ngoài với các nét đặc thù riêng biệt và cạnh tranh rất khốc liệt

BASF là tập đoàn xuyên quốc gia quốc tịch Đức đứng đầu thế giới về hóa chất và đứng thứ ba về nhựa với doanh số toàn cầu năm tài chánh 2000 khoảng

33 tỷ USD Ở Việt Nam, Văn phòng đại diện BASF tại thành phố Hồ Chí Minh được thành lập năm 1994 với mục đích tìm hiểu thị trường và làm cầu nối giữa tập đoàn BASF với các doanh nghiệp Việt Nam Từ đó đến nay hoạt động của BASF ở Việt Nam chỉ ở mức thăm dò thị trường và tạo chỗ đứng cho những bước phát triển sau này Các nhà quản trị cấp cao của BASF hiện nay vẫn đánh giá Việt Nam là một quốc gia rủi ro cao về đầu tư (mức độ rủi ro đứng hàng 75 trên

thế giới) và phương thức thanh toán hợp đồng của họ với khách hàng Việt Nam vẫn chủ yếu là tín dụng thư trả ngay không hủy ngang (irrevocable L/C at sight)

Do đó BASF vẫn chưa có dự án nào ở Việt Nam trong khi vẫn đầu tư khá lớn vào các nước lân cận: Trung Quốc khoảng 3 tỷ USD, Malaysia hơn một tỷ USD… Tuy nhiên BASF nhận định Việt Nam là một thị trường tiềm năng rất lớn với hơn 80 triệu dân và môi trường chính trị rất ổn định Với tốc độ tăng trưởng GDP thuộc loại rất cao trên thế giới nhất là sau khi hiệp định thương mại song phương Việt-Mỹ có hiệu lực và việc gia nhập AFTA, Việt Nam đã mở ra một cơ hội lớn cho các nhà đầu tư nước ngoài trong đó có BASF Trên cơ sở đó, việc xây dựng một chiến lược hoạt động kinh doanh cho mặt hàng nguyên liệu ngành nhựa là một yêu cầu hoàn toàn cần thiết và bức xúc cho việc định hướng phát triển lâu dài của BASF ở Việt Nam, tiến tới việc nghiên cứu khả năng đầu tư xây dựng nhà máy sản xuất nguyên liệu tại chỗ

1.2 MỤC TIÊU ĐỀ TÀI

Trong bối cảnh đó, đề tài có ba mục tiêu chính như sau:

1 Phân tích tình hình thực tế của tập đoàn BASF tại Việt Nam trong lĩnh vực ngành hàng nguyên liệu nhựa để tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu

2 Phân tích môi trường kinh doanh ngành nguyên liệu nhựa để phát hiện các cơ hội, nguy cơ

3 Xây dựng chiến lược phát triển ngành hàng nguyên liệu nhựa của tập đoàn BASF tại thị trường Việt Nam đến năm 2015 Đề ra các biện pháp triển khai và kiến nghị

1.3 PHẠM VI GIỚI HẠN CỦA ĐỀ TÀI

Với vấn đề đặt ra như vậy, nhiệm vụ của đề tài là xây dựng chiến lược phát triển ngành hàng đối với các sản phẩm cụ thể là nguyên liệu nhựa do tập đoàn BASF sản xuất Các nguyên liệu này bao gồm các loại nhựa thuộc ba đơn vị kinh

doanh chính: KS (Styrenic Polymers-Nhựa gốc Styrene), KT (Engineering Plastics-Nhựa kỹ thuật) và KU (PU-Nhựa Polyurethane)

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là ngành hàng nguyên liệu nhựa của BASF tại thị trường Việt Nam: năm tác lực cạnh tranh trong ngành và các tác động từ môi trường vĩ mô Việc xây dựng chiến lược phát triển ngành hàng nguyên liệu nhựa của BASF tại thị trường Việt Nam cũng sẽ tương ứng với chiến lược của BASF trong ngành nguyên liệu nhựa trong giai đoạn 2004-2015

1.4 PHƯƠNG PHÁP THỰC HIỆN ĐỀ TÀI

Phương pháp thực hiện đề tài là dùng quy trình tư duy chiến lược của Fred

R David để hình thành, lựa chọn chiến lược phát triển cho ngành hàng đồng thời đưa ra các biện pháp tổ chức thực hiện

Trong quá trình thực hiện đề tài, các công cụ chủ yếu được sử dụng là: mô hình 5 tác lực cạnh tranh trong ngành của Michael Porter, dây chuyền giá trị của ngành, ma trận SWOT

1.4.1 Qui trình thực hiện đề tài

Đề tài được thực hiện theo quy trình thể hiện qua khung nghiên cứu như sau:

Hình 1.1 Khung nghiên cứu của đề tài

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG

Giới thiệu về BASF Đánh giá năng

lực nội bộ của BASF trong ngành

nguyên liệu nhựa ở thị trường Việt

Nam (Chuơng III )

Hình thành các phương án chiến lược (SWOT) (Chương V)

Đánh giá lựa chọn chiến lược

Mục tiêu XD CL cho ngành nguyên liệu nhựa của BASF (Chương I)

Cơ sở lý thuyết của đề tài (Chương II)

1.4.2 Các phương pháp thu thập thông tin

- Thông tin thứ cấp để phục vụ cho việc nghiên cứu được lấy từ Hiệp hội nhựa Việt Nam (Vinaplast), Niên Giám Thống Kê, Tổng Cục Hải Quan, Ngân Hàng Thế Giới, Ngân Hàng Đức, các nghiên cứu có sẵn từ các trường, viện…

- Thông tin sơ cấp: tìm hiểu thông tin từ các khách hàng hiện hữu và tiềm năng, các đối thủ cạnh tranh (các văn phòng đại diện của các nhà cung cấp nguyên liệu nhựa nước ngoài ở Việt Nam như Basell, Bayer, LG, Kumho, Dow, Chimei ) Một nguồn thông tin khác rất hữu ích khác đã được sử dụng là thông tin tình báo thị trường của tập đoàn BASF trong từng lĩnh vực liên quan

CHƯƠNG II CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CỦA

ĐỀ TÀI 2.1 KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯỢC

2.1.1 Các định nghĩa chiến lược

Khái niệm về “chiến lược” đã xuất hiện từ khá lâu, nó có ý nghĩa là “khoa học về hoạch định và điều khiển các hoạt động” Tuy nhiên, trước kia nó thường được gắn liền với lĩnh vực quân sự Khi trao đổi hàng hóa ngày càng phát triển, chiến lược bắt đầu được vận dụng trong kinh doanh Có rất nhiều định nghĩa về chiến lược Theo Fred R David, “chiến lược là những phương tiện đạt đến mục tiêu dài hạn” Theo Alfred Chadler của đại học Harvard, “chiến lược là sự xác định các mục tiêu cơ bản và lâu dài của một doanh nghiệp, vạch ra một quá trình hành động và phân phối các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu đó”ù Nói chung các định nghĩa về chiến lược tuy khác nhau về cách diễn đạt nhưng luôn bao hàm các nội dung:

· Xác định các mục tiêu dài hạn của đơn vị

· Đưa ra và lựa chọn các phương án thực hiện

· Triển khai và phân bổ các nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó

2.1.2 Các cấp chiến lược

Để chiến lược đề ra được thực hiện thành công cần có sự thống nhất từ trên xuống dưới và sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận chức năng Theo cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp, xét theo mức độ phạm vi bao quát của chiến lược, có thể chia ra 3 cấp:

- Chiến lược cấp công ty hoặc doanh nghiệp hoạt động trên nhiều ngành/ sản phẩm

- Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh đơn ngành

- Chiến lược cấp chức năng

2.1.2.1 Chiến lược cấp công ty

Chiến lược cấp công ty tập trung trả lời cho các câu hỏi:

- Phân bổ nguồn tài nguyên như thế nào?

- Lĩnh vực nào nên phát triển?

- Lĩnh vực nào nên duy trì ?

- Lĩnh vực nào nên tham gia?

- Lĩnh vực nào nên loại bỏ?

2.1.2.2 Chiến lược cấp kinh doanh (đơn ngành)

Xác định phương thức họat động đối với từng lĩnh vực kinh doanh của một công ty đa ngành hoặc của một SBU (đơn vi kinh doanh chiến lược) hoặc của một

xí nghiệp họat động đơn ngành Chiến lược này tập trung vào vấn đề: làm thế nào để vượt qua các lực lượng cạnh tranh? Phòng thủ hay tấn công? Dựa vào chi phí thấp hay khác biệt sản phẩm, hay tập trung trọng điểm? Đây cũng là trọng tâm của chiến lược cạnh tranh

Theo Michael E Porter, “Mục đích của chiến lược cạnh tranh của một đơn

vị kinh doanh trong một ngành là tìm được một vị trí trong ngành, nơi công ty có thể chống chọi lại với các lực lượng cạnh tranh một cách tốt nhất hoặc có thể tác động đến chúng theo cách có lợi cho mình.”

2.1.2.3 Chiến lược cấp bộ phận chức năng

Xác định phương thức hành động của từng bộ phận chức năng như: Marketing, nghiên cứu phát triển sản phẩm, sản xuất, nhân sự, tài chánh, thông tin,… để hỗ trợ, đảm bảo cho việc thực thi các chiến lược của công ty, chiến lược cạnh tranh của đơn vị

2.1.3 Các loại chiến lược

Có rất nhiều loại chiến lược đã được các doanh nghiệp sử dụng trong thực tế để tạo ra lợi thế cạnh tranh, cải thiện vị trí của doanh nghiệp trên thị trường Sau đây là một số những chiến lược đặc thù đã được nhiều công ty sử dụng trong thực tiễn:

2.1.3.1 Các chiến lược kết hợp

- Kết hợp dọc thuận chiều (forward): là tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát

đối với công ty mua hàng, nhà phân phối hoặc bán lẻ

- Kết hợp dọc ngược chiều (backward): là tìm kiếm quyền sở hữu hoặc kiểm

soát đối với các công ty cung cấp hàng

- Kết hợp ngang: là tăng quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với các đối thủ

cạnh tranh

2.1.3.2 Các chiến lược sản phẩm – Thị trường

Gồm các chiến lược tăng trưởng tập trung và các chiến lược đa dạng hóa

• Chiến lược tăng trưởng tập trung: gồm có ba loại chiến lược

- Thâm nhập thị trường: tìm cách tăng thị phần cho các sản phẩm/dịch vụ

hiện tại trên các thị trường hiện tại bằng các nỗ lực tiếp thị

- Phát triển thị trường: đưa các sản phẩm/dịch vụ hiện có vào các khu vực

mới

- Phát triển sản phẩm: là việc tăng doanh số bằng việc cải tiến sản

phẩm/dịch vụ hiện có hoặc phát triển các sản phẩm/dịch vụ mới cho các khách hàng hiện tại

• Các chiến lược đa dạng hóa

Là các phương thức thêm vào những sản phẩm/dịch vụ mới có tác dụng cộng hưởng, làm tăng doanh số cả từ những sản phẩm/dịch vụ hiện tại

Có 3 kiểu chiến lược đa dạng hóa:

- Đa dạng hóa đồng tâm: Tăng doanh thu bằng cách thêm vào các sản

phẩm/dịch vụ mới có liên quan với sản phẩm/dịch vụ hiện tại

- Đa dạng hóa theo chiều ngang: Thêm vào các sản phẩm/dịch vụ mới không

có liện quan với sản phẩm/dịch vụ hiện tại cho những khách hàng hiện tại

- Đa dạng hóa kết khối: thêm vào các sản phẩm/dịch vụ mới không có liện

quan với sản phẩm/dịch vụ hiện tại cho những khách hàng mới

2.1.4 Chiến lược liên doanh

Liên doanh là hai hay nhiều công ty đỡ đầu, góp vốn hình thành một công ty riêng biệt khác và chia sẻ quyền sở hữu trong công ty mới đó Bên cạnh đó còn có các hình thức hợp tác kinh doanh khác như hợp tác kinh doanh nghiên cứu và phát triển, chuyển giao chéo các lisence, hợp đồng hợp tác phân phối sản phẩm, hợp đồng hợp tác sản xuất,…

2.1.5 Các chiến lược suy giảm

Bao gồm các chiến lược thu hẹp hoạt động, cắt bỏ hoạt động và thanh lý

- Thu hẹp hoạt động: là việc giảm chi phí, quy mô khi một doanh nghiệp tổ

chức lại hoạt động để cứu vãn doanh số và lợi nhuận sụt giảm, nhằm cũng cố năng lực cơ bản của doanh nghiệp

- Cắt bỏ bớt hoạt động: là việc bán đi một bộ phận hay một phần của doanh

nghiệp để tăng vốn cho các hoạt động đầu tư hay mua lại có tính chiến lược

- Thanh lý: là việc bán đi tất cả các tài sản của công ty từng phần một với

giá trị thực của nó Thanh lý là việc chấp nhận thất bại Tuy nhiên việc ngừng họat động tốt hơn là lỗ những khoản lớn

2.2 MÔ HÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Qui trình quản trị chiến lược có thể được nghiên cứu và ứng dụng vào việc sử dụng một mô hình Mỗi mô hình biểu hiện một loại qui trình nào đó Minh họa

ở hình 2.1 dưới đây là mô hình quản trị chiến lược toàn diện của Fred David được chấp nhận rộng rãi Mô hình này không đảm bảo thành công, nhưng nó thể hiện một phương pháp rõ ràng và thực tiễn trong việc hình thành, thực thi và đánh giá các chiến lược

Nguồn: Khái luận về quản trị chiến lược- Fred David

Hình 2.1 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện của Fred David

(Chương V)

Thực hiện việc kiểm soát bên ngoài để xác định các cơ hội và đe doạ chủ yếu (Chương IV)

Thực hiện việc kiểm soát nội bộ để nhận diện những điểm mạnh yếu (Chương III)

Thiết lập mục tiêu dài hạn

Lựa chọn các chiến lược để theo đuổi (Chương V)

Thiết lập những mục tiêu hàng năm

Đề ra các chính sách

Phân phối các nguồn tài nguyên

Đo lường và đánh giá thành tích

THÔNG TIN PHẢN HỒI

Thông tin phản hồi

Hình thành Chiến lược

Triển khai chiến lược

Đánh giá Chiến lược

Xác định nhiệm vụ, các mục tiêu, chiến lược hiện tại của tổ chức là điểm khởi đầu hợp lý trong quản trị chiến lược vì tình hình và điều kiện hiện tại của công ty có thể loại trừ một số chiến lược và ngay cả có thể áp đặt một hành động cụ thể Mỗi tổ chức đều có một nhiệm vụ, các mục tiêu và chiến lược ngay cả nếu những yếu tố này không được thiết lập, viết ra hoặc truyền thông chính thức Câu trả lời cho câu hỏi một tổ chức đang ở đâu có thể được xác định phần lớn bởi vị trí

ở đâu mà tổ chức từng trải qua

Qui trình quản trị chiến lược năng động và liên tục Một sự thay đổi ở bất kỳ một thành phần chính nào đó trong mô hình có thể đòi hỏi một sự thay đổi trong một hoặc tất cả các thành phần khác Chẳng hạn, một sự biến đổi trong nền kinh tế có thể biểu hiện một cơ hội lớn và đòi hỏi một sự thay đổi trong chiến lược và các mục tiêu dài hạn, hoặc sự thất bại không đạt được các mục tiêu hàng năm sẽ cần sự thay đổi trong chính sách, hoặc việc đối thủ cạnh tranh chính tuyên bố thay đổi chiến lược sẽ khiến cần có sự thay đổi trong nhiệm vụ công ty Do đó các hoạt động hình thành, thực thi và đánh giá chiến lược nên được thực hiện trên

cơ sở liên tục, không nên chỉ vào lúc cuối năm Qui trình quản trị chiến lược thực sự không bao giờ kết thúc

2.3 QUI TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

BASF là một tập đoàn lớn có lịch sử hoạt động hơn trăm năm nay Tập đoàn đã có mục tiêu nhiệm vụ của mình và chiến lược phát triển ngành hàng nguyên liệu nhựa của BASF ở thị trường Việt Nam phải phù hợp với mục tiêu chiến lược chung của công ty Trong khuôn khổ của luận án này, người viết chọn

mô hình hoạch định chiến lược của Fred R David (Xem hình 2.1., Giai đoạn 1)

Quy trình hoạch định chiến lược của Fred R David gồm 5 bước như sau:

Bước 1: Fred R David chọn bước xuất phát trong tiến trình hoạch định chiến

lược là việc xem xét các bản tuyên bố sứ mạng hoặc bản qui định nhiệm vụ chức năng kinh doanh, mục tiêu và chiến lược hiện tại của công ty

Bước 2: Tiến hành phân tích môi trường kinh doanh: Phân tích môi trường

bên trong để xác định các điểm mạnh, yếu của công ty và phân tích môi trường bên ngoài để tìm ra những cơ hội, nguy cơ ảnh hưởng đến công ty

Bước 3: Tiến hành xem xét lại mục tiêu kinh doanh của công ty, và có thể

điều chỉnh các nhiệm vụ kinh doanh sau khi xác định được các cơ hội- nguy cơ và điểm mạnh, yếu của doanh nghiệp

Bước 4: Thiết lập các mục tiêu dài hạn sau khi xem xét mục tiêu kinh doanh

của công ty

Bước 5: Lựa chọn các chiến lược để theo đuổi trong số các chiến lược có thể

thực hiện

2.4 CÁC CÔNG CỤ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

Theo Fred David, xây dựng chiến lược được thực hiện trên cơ sở phân tích và đánh giá môi trường kinh doanh, nhận biết những cơ hội và nguy cơ tác động tới sự tồn tại của tổ chức Từ đó xác định các phương án chiến lược để đạt được mục tiêu đề ra Các kỹ thuật quan trọng để hình thành một chiến lược có thể được tóm tắt thành một quy trình ra quyết định như mô hình sau:

GIAI ĐOẠN 1: GIAI ĐOẠN NHẬP VÀO

Ma trận đánh giá các

yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận Hình ảnh cạnh tranh

Ma trận đáng giá các yếu tố bên trong (IFE)

GIAI ĐOẠN 2: GIAI ĐOẠN KẾT HỢP

Ma trận nhóm tham khảo ý kiến Boston (BCG)

Ma trận bên trong bên ngoài (IE)

Ma trận chiến lược chính

GIAI ĐOẠN 3: GIAI ĐOẠN QUYẾT ĐỊNH

Ma trận hoạch định chiến lược định lượng (QSPM)

Nguồn: Khái luận về quản trị chiến lược- Fred David

Bảng 2.2 Khung phân tích hình thành chiến lược

Trong khuôn khổ luận văn này, người viết sử dụng những công cụ sau:

2.4.1 Phân tích năm tác lực cạnh tranh của ngành

Năm tác lực cạnh tranh đó là từ khách hàng, từ nhà cung cấp, từ đối thủ cạnh tranh trong ngành, từ các đối thủ cạnh tranh tiềm năng và từ các sản phẩm thay thế

Sức mạnh của các tác lực cạnh tranh trong ngành sẽ quyết định mức độ đầu

tư, cường độ cạnh tranh, và mức lợi nhuận của ngành Khi các áp lực cạnh tranh càng mạnh thì khả năng sinh lời và tăng giá hàng của các công ty cùng ngành càng bị hạn chế, ngược lại khi áp lực cạnh tranh yếu thì đó là cơ hội cho các công ty trong ngành thu được lợi nhuận cao

Việc phân tích cạnh tranh này giúp công ty nhận ra những cơ hội và những

đe dọa, qua đó nó sẽ chỉ ra cho công ty nên đứng ở vị trí nào để đối phó một cách có hiệu quả với năm lực lượng cạnh tranh trong ngành Năm áp lực cạnh tranh này không phải là yếu tố tĩnh, mà trái lại nó rất động và thay đổi cùng với các

giai đoạn phát triển của ngành Vì thế, xem xét các áp lực này cũng nên đặt nó vào những bối cảnh cụ thể của các giai đoạn phát triển ngành

2.4.1.1 Áp lực từ phía khách hàng

Áp lực từ phía khách hàng chủ yếu có hai dạng là đòi hỏi giảm giá hoặc mặc cả để có chất lượng phục vụ tốt hơn Chính điều này làm cho các đối thủ cạnh tranh chống lại nhau Tất cả những điều đó làm tổn hao mức lợi nhuận của ngành Aùp lực từ phía khách hàng xuất phát từ các điều kiện sau:

- Khi số lượng người mua là nhỏ

- Khi người mua mua một sản lượng lớn và tập trung

- Khi người mua chiếm một tỷ trọng lớn trong sản lượng của người bán

- Các sản phẩm không có tính khác biệt và là các sản phẩm cơ bản

- Khách hàng đe dọa hội nhập về phía sau

- Sản phẩm ngành là không quan trọng đối với chất lượng sản phẩm của người mua

- Người mua có đầy đủ thông tin

Như vậy, để hạn chế các áp lực từ phía khách hàng, công ty phải xem xét lựa chọn các nhóm khách hàng như một quyết định tối quan trọng Công ty có thể cải thiện vị trí của mình bằng cách chọn lựa những khách hàng có ít quyền lực đối với họ nhất Nói cách khác, đó là việc xây dựng chiến lược lựa chọn khách hàng

2.4.1.2 Aùp lực từ các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành

Tính chất và cường độ của cuộc cạnh tranh giữa các công ty hiện tại trong ngành phụ thuộc vào các yếu tố sau:

- Các đối thủ cạnh tranh đông đảo hoặc có quy mô gần tương đương nhau

- Tốc độ tăng trưởng của ngành

- Chi phí cố định và chi phí lưu kho cao

- Sự thiếu vắng tính khác biệt của sản phẩm và các chi phí chuyển đổi

- Ngành có năng lực dư thừa

- Tính đa dạng của ngành

- Sự đặt cược vào ngành cao

- Các rào cản rút lui

Trên đây là các yếu tố xác định tính chất và cường độ của áp lực cạnh tranh giữa các công ty trong cùng một ngành Lưu ý khi phân tích yếu tố này là phân tích cạnh tranh trong nhóm chiến lược

Nhóm chiến lược là nhóm những công ty hoạt động trong một ngành có sự tương đồng về chất lượng, sản phẩm, công nghệ, giá cả hoặc dịch vụ

2.4.1.3 Aùp lực từ các đối thủ cạnh tranh tiềm năng

Nguy cơ xâm nhập vào một ngành phụ thuộc vào các rào cản xâm nhập thể hiện qua các phản ứng của các đối thủ cạnh tranh hiện thời mà các đối thủ mới có thể dự đoán Nếu các rào cản cao hay có sự trả đũa quyết liệt của các nhà cạnh tranh hiện hữu đang quyết tâm phòng thủ thì khả năng xâm nhập của các đối thủ mới rất thấp

Michael Porter cho rằng có 6 nguồn rào cản xâm nhập chủ yếu sau:

- Lợi thế kinh tế theo quy mô

- Sự khác biệt của sản phẩm

- Các đòi hỏi về vốn

- Chi phí chuyển đổi

- Khả năng tiếp cận với kênh phân phối

2.4.1.4 Áp lực từ các sản phẩm thay thế

Các sản phẩm thay thế hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của một ngành bằng cách đặt một ngưỡng tối đa cho mức giá mà các công ty trong ngành có thể kinh doanh có lãi Do các loại hàng có tính thay thế cho nhau nên sẽ dẫn đến sự cạnh tranh trên thị trường Khi giá của sản phẩm chính tăng thì sẽ khuyến khích

xu hướng sử dụng sản phẩm thay thế và ngược lại Do đó, việc phân biệt sản phẩm là chính hay là sản phẩm thay thế chỉ mang tính tương đối

Các sản phẩm thay thế đáng được quan tâm nhất có thể là: (1) Các sản phẩm thuộc về xu thế đánh đổi giá cả rẻ của chúng thay cho sản phẩm của ngành; (2) Do các ngành có lợi nhuận cao: trong trường hợp này các sản phẩm thay thế sẽ ồ ạt nhảy vào xâm nhập làm tăng cường độ cạnh tranh buộc các sản phẩm của ngành phải giảm giá hay phải nâng cao chất lượng

Sự phân tích như vậy có thể rất quan trọng trong việc quyết định nên cố gắng ngăn chặn sản phẩm thay thế hay là hoạch định chiến lược có tính đến sản phẩm đó như một lực lượng quan trọng không thể gạt bỏ

2.4.1.5 Aùp lực từ nhà cung cấp

Nhà cung cấp có thể khẳng định quyền lực của họ bằng cách đe dọa tăng giá hoặc giảm chất lượng sản phẩm dịch vụ cung cấp Do đó, họ có thể chèn ép lợi nhuận của một ngành khi ngành đó không có khả năng bù đắp chi phí tăng lên trong giá thành sản xuất

Những điều kiện làm tăng áp lực của nhà cung ứng có xu hướng ngược với các điều kiện làm tăng quyền lực của người mua

Một nhóm cung cấp được xem là mạnh nếu:

- Chỉ có một số ít các nhà cung cấp

- Khi sản phẩm thay thế không sẳn có

- Khi người mua thể hiện một tỷ trọng nhỏ trong sản lượng của nhà cung cấp

- Khi sản phẩm của nhà cung cấp là yếu tố đầu vào quan trọng đối với hoạt động của khách hàng

- Khi các sản phẩm của nhà cung cấp có tính khác biệt và được đánh giá cao bởi khách hàng của người mua

- Khi người mua phải gánh chịu một chi phí cao do thay đổi nhà cung cấp

- Khi các nhà cung ứng đe dọa hội nhập về phía trước

Yếu tố nhà cung cấp mà chúng ta đề cập được hiểu không chỉ giới hạn trong các nhà cung cấp vật tư, thiết bị mà còn kể cả những người cung cấp sức lao động, cung cấp tài chính,… cho hoạt động của doanh nghiệp

Hình 2.3 Mô hình năm tác lực cạnh tranh của Michael Porter

NHÀ CUNG

CẤP

KHÁCH HÀNG

Nguy cơ đe doạ từ các sản phẩm và dịch vụ thay thế

Nguy cơ đe dọa từ những người mới vào cuộc

Sức mạnh thương lượng của người mua

CÁC ĐỐI THỦ TIỀM NĂNG

SẢN PHẨM THAY THẾ

Sức mạnh thương lượng của nhà cung cấp

CÁC ĐỐI THỦ CẠNH TRANH TRONG NGÀNH

2.4.2 Ma trận kết hợp điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ (SWOT)

Mỗi tổ chức đều có một số những cơ hội, mối đe dọa của môi trường bên ngoài và các điểm mạnh, điểm yếu bên trong Các yếu tố đó có thể được sắp xếp thành một ma trận để hình thành các chiến lược khả thi có thể lựa chọn Kỹ thuật phân tích SWOT là một công cụ giúp ích cho các nhà quản trị trong việc tổng hợp kết quả nghiên cứu môi trường và đề ra chiến lược Điều quan trọng là các nhà quản trị phải xác định được đâu là các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu chủ yếu mà tổ chức cần quan tâm

Cùng một sự kiện nhưng sự tác động ảnh hưởng của nó đến từng doanh nghiệp thì rất có thể khác nhau

Có những biến cố mặc dù xác suất xảy ra nhỏ, nhưng ảnh hưởng của nó thì rất lớn, trong trường hợp đó vấn đề dự phòng cần được quan tâm trong hoạch định chiến lược

Cơ hội và nguy cơ là hai khái niệm khác nhau song chúng có mối liên hệ hữu cơ với nhau Cơ hội của doanh nghiệp này nếu không được khai thác sẽ trở thành nguy cơ nếu đối thủ cạnh tranh khai thác chúng

Cũng tương tự như việc phân tích môi trường bên ngoài, quá trình đánh giá và phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp phải rút ra được những nhân tố cốt lõi ảnh hưởng tới vị thế cạnh tranh của công ty

Sự kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài là nhiệm vụ khó khăn nhất của việc phát triển một ma trận SWOT Sau khi đã xác định các yếu tố

cơ bản, các nhà quản trị cần áp dụng một quy trình phân tích:

Liệt kê các yếu tố chủ yếu của các điều kiện bên trong và bên ngoài lên các ô của ma trận SWOT

Đưa ra các kết hợp một cách hợp lý

Nguồn: Khái luận về quản trị chiến lược- Fred David

Hình 2.4 Ma trận TOWS

S+O : Sử dụng các điểm mạnh để tận dụng các cơ hội

S+T : Sử dụng các điểm mạnh để tránh né các mối đe dọa

W+O : Khắc phục các điểm yếu bên trong để tận dụng cơ hội

W+T : Giảm thiểu các điểm yếu và tránh các mối đe dọa

MA TRẬN SWOT

Những điểm mạnh (S) Liệt kê những điểm mạnh

Các cơ hội (O)

Liệt kê những cơ hội

Các chiến lược WO Khắc phục các điểm yếu bên trong để tận dụng cơ hội

Các mối đe dọa (T)

Liệt kê những đe dọa

Các chiến lược WT Giảm thiểu những điểm yếu và tránh các mối đe dọa

TÓM TẮT CHƯƠNG II

Những cơ sở lý thuyết nêu trên sẽ được sử dụng ở các phần sau trong luận văn này:

- Mô hình quản trị chiến lược toàn diện của Fred David giai đoạn 1 “Hình thành chiến lược” được sử dụng làm khung bố cục của luận văn

- Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael Porter được sử dụng trong chương IV

- Ma trận SWOT được sử dụng trong chương V

CHƯƠNG III ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC NỘI BỘ CỦA BASF TRONG

NGÀNH HÀNG NGUYÊN LIỆU NHỰA TẠI VIỆT NAM 3.1 GIỚI THIỆU VỀ TẬP ĐOÀN BASF

3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của tập đoàn BASF

Trong một khoảng thời gian ngắn vào giữa thế kỷ 19 ở châu Aâu, cuộc cách mạng công nghiệp đã thay đổi sâu sắc xã hội nông nghiệp thời đó Từ đó trở đi công nghiệp đã đặt dấu ấn lên toàn bộ đời sống kinh tế và xã hội Từ năm 1780 đến năm 1870 dân số nước Đức đã tăng lên gấp đôi Ngành vải sợi đã phát triển thịnh vượng, và nó cần đến hóa chất cho việc hồ vải, nhuộm và các chất hỗ trợ khác Lúc này việc cung cấp các phẩm nhuộm tự nhiên trở nên khan hiếm Các nhà khoa học nghiên cứu trong các phòng thí nghiệm đã khám phá ra thuốc nhuộm có thể làm từ nhựa than, một chất cặn của quá trình luyện than Ngành công nghiệp thuốc nhuộm từ nhựa than ra đời mở ra một kỷ nguyên mới cho ngành công nghiệp hóa chất

Ông Friedrich Engelhorn, chủ một công ty khí đốt ở Mannheim, Đức, đã nhanh chóng nhận thấy những cơ hội cho nhựa than, một sản phẩm phụ của công

ty Vào năm 1861, ông đã bắt đầu sản xuất aniline và fuchsin, một loại thuốc nhuộm màu đỏ Vào ngày 6 tháng Tư năm 1865, ông đã sáng lập ra công ty cổ phần "Badische Annillin-und Soda-Fabrik"- BASF đặt ở Lugwigshafen nằm bên bờ sông Rhine nước Đức

Vào năm 1873, sự thành công của thuốc nhuộm tổng hợp đã mở ra thị trường thế giới cho BASF Tuy nhiên công ty vẫn chưa có một tổ chức kinh doanh thích hợp Do đó BASF đã mua lại hai nhà kinh doanh phẩm màu rất lớn ở Stuttgart là Knosp và Siegle BASF đã bắt đầu xây dựng các nhà máy và đơn vị kinh doanh ở nước ngoài: năm 1873 ở New York (Mỹ), 1877 ở Neuville-sur-Saône (Pháp) và năm 1878 ở Butirki gần Moscow (Nga)

Cho đến hôm nay, BASF đã phát triển thành một tập đoàn hóa chất đứng đầu thế giới với doanh số năm 2002 là 32.216 tỉ Euro, lợi nhuận EBIT là 2.641 tỉ Euro Tổng số nhân viên của BASF trên khắp thế giới hiện nay trên 100 000 người, sản xuất hơn 8000 sản phẩm công nghiệp bao gồm hóa chất, chất dẻo, phẩm màu, dung môi, sơn ô tô và sơn công nghiệp, sản phẩm nông dược, dầu thô, khí tự nhiên…

Về tổ chức, BASF là công ty xuyên quốc gia có trụ sở chính đặt tại Đức và

200 nhà máy đặt ở 35 quốc gia trên thế giới:

- Châu Aâu : 70 nhà máy

- Châu Á : 53 nhà máy

- Châu Phi : 1 nhà máy

- Châu Úc : 2 nhà máy

3.1.2 Nhiệm vụ và định hướng phát triển

Mục tiêu của BASF là duy trì và gia tăng giá trị của tập đoàn bằng phát triển và đổi mới Các hoạt động của tập đoàn đều dựa trên nguyên tắc Phát triển bền vững Những nhiệm vụ và định hướng phát triển của BASF như sau:

• Mở rộng những ngành kinh doanh nào mang lại lợi nhuận cao:

BASF tối ưu hoá danh mục các sản phẩm của mình bằng cách tăng cường những hoạt động kinh doanh mang lại lợi nhuận cao và tập trung vào năng lực chủ đạo của công ty Cùng với việc phát triển thông qua cải tiến và tối ưu hóa chi phí, công ty đã vận hành chiến lược các danh mục quản lý chủ động của mình Công ty đã mua lại những ngành kinh doanh đổi mới với tiềm năng tăng trưởng cao và ngưng những hoạt động kinh doanh có vẻ không mang lại những lợi ích lâu dài trong danh mục các sản phẩm của mình Từ năm 1993 đến 2002, công ty đã từ bỏ những ngành kinh doanh với doanh số tương đương với một phần ba

doanh số hiện thời Và ngược lại, công ty đã mua những ngành kinh doanh mới định hướng vào tương lai với tổng giá trị tương đương Trong lĩnh vực sản xuất, công ty cũng gia nhập những liên minh chiến lược với các đối tác mạnh với mục đích đạt được tăng trưởng lợi nhuận trong những ngành hoạt động kinh doanh chủ đạo và những dây chuyền tạo giá trị gia tăng

• Nâng cao năng lực cạnh tranh dài hạn:

Dẫn đầu về chi phí cạnh tranh là điều cốt yếu trong năng lực cạnh tranh dài hạn của công ty Để đạt được điều này công ty sử dụng hiệu năng chi phí do bởi những nhà máy quy mô rất lớn được tích hợp cao cũng như những tiến bộ công nghệ trong các quy trình sản xuất

Công ty sử dụng nền tảng công nghệ trong những đơn vị nghiên cứu và phát triển để tiến hành việc đổi mới sản phẩm và quy trình một cách hiệu quả Khoảng 1000 tổ chức nghiên cứu đang bổ sung một cách hiệu quả các bí quyết công nghệ (know-how) cho công ty

Mục tiêu của BASF là vận hành những nhà máy cạnh tranh nhất trong ngành công nghiệp hóa chất Công ty hoạt động sản xuất ở những địa phương và khu vực mang lại lợi thế cạnh tranh cao về nguyên vật liệu, năng lượng cũng như về nhân sự

Năng lực của công ty trong việc tiếp thị và kinh doanh và việc tiếp cận nguyên vật liệu và năng lượng với giá cả cạnh tranh là mục tiêu chiến lược của BASF Khi cần thiết, công ty sẽ sử dụng thế mạnh công nghệ và thị trường của mình để tham gia các liên minh với các đối tác hùng mạnh toàn cầu để tiếp cận các nguồn nguyên vật liệu và năng lượng với giá cả cạnh tranh

• Tạo ra giá trị cho khách hàng và cho BASF:

BASF hướng tới việc trở thành đối tác được ưa thích thông qua việc hợp tác với các khách hàng trọng điểm Để đối phó với áp lực ngày càng gia tăng trong

kinh doanh các hàng hóa thông thường, BASF đã chuyển sang giải pháp thương mại điện tử hiện đại nhằm giảm chi phí Trong các ngành kinh doanh hóa chất đặc biệt, công ty mở rộng phạm vi phục vụ khách hàng Ở đây, mục tiêu của BASF là tạo giá trị gia tăng cho khách hàng

Bằng những chiến lược kinh doanh mới, BASF đã tự định vị một cách tối ưu để đáp ứng những nhu cầu của các khách hàng mua số lượng nhỏ hơn và ít cần tư vấn hơn Tám trung tâm thương mại lớn của BASF đã bắt đầu các hoạt động kinh doanh những hóa chất đặc biệt nhắm tới những khách hàng như vậy ở Tây Aâu BASF tham gia vào những hiệp ước nghiên cứu và phát triển với các khách hàng có trình độ sản xuất, công nghệ tiên tiến Công ty nghiên cứu những yêu cầu về công nghệ của khách hàng và cung cấp cho họ những giải pháp tùy theo yêu cầu Điều này làm cho công ty có những lợi thế cạnh tranh rất lớn so với các đối thủ khác và gia tăng tiềm năng sinh lợi của những sản phẩm và dịch vụ của BASF

• Đầu tư vào những thị trường tăng trưởng:

Công ty tập trung nguồn lực vào việc mở rộng hoạt động, xây dựng nhà máy tại các thị trường phát triển Đây là một thành phần cốt yếu trong chiến lược của công ty cho phép BASF có thể cung cấp cho các thị trường tại chỗ Đồng thời sản xuất tại chỗ cũng gia tăng mức độ linh hoạt của công ty trong các thị trường tăng trưởng cao và giảm những rủi ro do biến đổi tỉ giá tạm thời

• Tin tưởng vào những kỹ năng, năng lực đa dạng của nhân viên:

Những nhân viên có năng lực và cam kết làm việc lâu dài là chìa khóa cho sự thành công của BASF Công ty tôn trọng sự đa dạng về chủng tộc và văn hóa của nhân viên và xem những kỹ năng của họ như là tài sản quý giá nhất Điều này đặc biệt quan trọng trong việc nghiên cứu và phát triển, nơi cần sự hợp tác hiệu quả của những kỹ năng đa dạng và kỷ luật làm việc

Việc định hướng vào thị trường đã đem BASF đến gần với khách hàng hơn, gia tăng vị trí của công ty trên thị trường và nuôi dưỡng tinh thần làm việc cộng tác trong toàn bộ tổ chức

3.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh của BASF

3.1.3.1 Doanh số và lợi nhuận

Theo tạp chí Hóa Học châu Á ACN, trong mấy năm liền từ 1999 đến 2002, BASF là tập đoàn hóa chất có cả doanh số và lợi nhuận cao nhất thế giới Đây là một điểm mạnh hơn so với các tập đoàn khác trong ngành như Dow, Dupont, Mitsubishi…

Nguồn: Báo cáo hàng năm của BASF 2002

Bảng 3.1 Doanh số và lợi nhuận của tập đoàn BASF (triệu Euro)

3.1.3.2 Tài sản

Tài sản và nguồn lực tài chính dồi dào cho phép công ty đầu tư vào nghiên cứu phát triển, sản xuất…thuận lợi hơn so với các đối thủ cạnh tranh Tuy nhiên trong 3 năm gần đây, do ngành hóa chất toàn cầu tăng trưởng chậm hơn tốc độ tăng trưởng kinh tế, doanh thu và lợi nhuận của các tập đoàn hóa chất lớn trong đó có BASF bị giảm một ít

Khoản phải

Vốn cổ

phần 20635 20380 21492 22353 24536 26702 30009 38557 36875 35086

Nguồn: Báo cáo hàng năm của BASF 2002

Bảng 3.2.Bảng cân đối kế toán của tập đoàn BASF (triệu Euro)

3.1.4 Ngành nguyên liệu nhựa của tập đoàn BASF:

Trong cơ cấu sản phẩm của BASF, ngành nguyên liệu nhựa chiếm một tỉ lệ

lớn về doanh số với 26.3% năm 2002

Nguồn: Báo cáo hoạt động ngành nhựa BASF 2002

Bảng 3.3 Kết quả hoạt động ngành nguyên liệu nhựa của BASF (Triệu Euro)

Nguồn: Báo cáo hoạt động ngành nhựa BASF 2002

Hình 3.4 Phần trăm doanh số theo các phân nhánh sản phẩm nhựa 2002

Ngành nguyên liệu nhựa của BASF cung cấp các sản phẩm gồm ba nhóm

chính là Nhựa Styrenic (KS), Nhựa Kỹ thuật (KT) và nhựa Polyurethane (KU)

• Nhựa Styrenic:

BASF đang cung cấp những sản phẩm có chất lượng cao như là Teluran®

(nhựa ABS) và Polystyrene (nhựa PS) ở các nhà máy tầm cỡ thế giới với hiệu

quả cao về chi phí ở tất cả các khu vực kinh tế trọng điểm trên thế giới

Ngoài các sản phẩm tiêu chuẩn, công ty cũng đã xây dựng những nhà máy

có quy mô lớn để sản xuất các loại nhựa đặc biệt Vào năm 2001, công ty đã xây

40%

27%

33% Nhựa gốc Styrene: 3387 (triệu Euro)

Nhựa đặc biệt: 2270 (triệu Euro) Nhựa Polyurethane: 2820 (triệu Euro)

dựng một nhà máy mới để sản xuất nhựa melamine foam Basotect® ở Schwarzheide (Đức) với công suất 170000 m3/năm Đây là loại nhựa được sử dụng trong ngành công nghiệp xe hơi cho các vật liệu cách âm và cách nhiệt BASF đặc biệt tự hào với sản phẩm nhựa Ecoflex® : với sản phẩm này, công

ty đã trở thành dẫn đầu thế giới về các vật liệu tổng hợp có thể phân hủy sinh học Ecoflex® được sử dụng trong các bao bì thực phẩm chịu được ẩm hoặc dầu Trong đất hoặc phân bón, Ecoflex® phân hủy trong vòng vài tuần mà không để lại chất thải nào

• Cacù loại nhựa kỹ thuật:

Những cơ cấu động cơ và hộp số ngày trước thường được chế tạo từ kim loại: những sản phẩm này tiêu tốn rất nhiều năng lượng và rất nặng nề Ngày nay tình thế đã hoàn toàn khác: ví dụ hàng năm hơn 18 triệu đường ống dẫn nhiên liệu bằng nhựa cho các động cơ đốt trong được sản xuất Những cơ cấu bánh răng bằng nhựa của BASF có thể chịu được nhiệt độ trong dầu lên đến 140oC Những ứng dụng như vậy đặc biệt thích hợp với sản phẩm nhựa Ultramid® của BASF, một loại nylông có thể duy trì độ cứng, độ dai và hình dạng trong những điều kiện khắc nghiệt

Ultramid® là một phần trong dãy sản phẩm nhựa kỹ thuật của công ty Việc cung cấp các loại nhựa với các tính năng thích hợp là một trong các điểm mạnh

cơ bản của công ty, BASF rất năng động trong các thị trường ứng dụng các loại nhựa đặc biệt này

• Nhựa Polyurethane:

BASF là một trong những nhà sản xuất nhựa Polyurethane đứng đầu thế giới, công ty đã từng bước mở rộng việc kinh doanh ở các thị trường phát triển Bây giờ, công ty tập trung trọng điểm vào châu Á Liên doanh ELLBA Eastern (Pte.) Ltd ở Singapore cùng với đối tác Shell bắt đầu hoạt động vào tháng 9 năm

2002 có công suất 550 000 tấn styrene và 250 000 tấn oxide propylene một năm là công ty lớn nhất trong các công ty cùng loại ở châu Á Ở Yeosu (Hàn Quốc), công ty đang mở rộng nhà máy Còn ở Trung Quốc, công ty tập trung vào các liên minh chiến lược và xây dựng nhà máy sản xuất nguyên liệu cơ bản Polyurethan ở Caojing cùng với các đối tác Trung Quốc và công ty Mỹ Huntsman

3.1.5 Văn phòng đại diện BASF tại Việt Nam

Vào tháng 10 năm 1994, tập đoàn BASF đã thành lập Văn phòng đại diện (VPĐD) tại TP Hồ Chí Minh và thành lập Văn phòng đại diện tại Hà Nội vào tháng 6 năm 1996

Văn phòng đại diện của BASF có nhiệm vụ xúc tiến thương mại và hỗ trợ kỹ thuật cho những khách hàng sử dụng sản phẩm của BASF ở thị trường Việt Nam Văn phòng đại diện BASF còn có nhiệm vụ báo cáo cho tập đoàn tình hình thị trường, môi trường kinh doanh tại Việt Nam trong hiện tại cũng như dự báo trong tương lai, khảo sát và đề xuất những cơ hội đầu tư, làm ăn cho BASF ở Việt Nam

3.1.5.1 Cơ cấu nhân sự của VPĐD BASF tại Việt Nam

Ở Việt Nam, BASF hoạt động kinh doanh thông qua văn phòng đại diện trong các mảng sản phẩm chính là Nông dược, Hoá dầu, Nguyên liệu ngành nhựa và Dinh dưỡng Bộ phận Hành chánh có nhiệm vụ hỗ trợ cho các bộ phận kinh doanh này

Người phụ trách cao nhất của VPĐD BASF tại Việt Nam là Tổng Giám Đốc BASF Singapore-Malaysia-Việt Nam với chức danh Trưởng Đại Diện tại Việt Nam Trưởng Đại Diện làm việc tại Văn phòng BASF Singapore, chịu trách nhiệm về tất cả mọi hoạt động của BASF tại Việt Nam Dưới trưởng đại diện là giám đốc điều hành trực tiếp quản lý mọi hoạt động của BASF tại Việt Nam, nhận báo cáo từ các Trưởng Bộ Phận và báo cáo lên Trưởng Đại Diện

Hình 3.5 Sơ đồ tổ chức của VPĐD BASF tại Việt Nam

GĐ điều hành

Trưởng bộ phận Nhựa (còn trống) Trưởng bộ phận Hành chánh

Trưởng bộ phận

Nông dược Trưởng bộ phận Hoá dầu dưỡng (còn trống) Trưởng BP Dinh

TP KD Nhựa EPS/Kỹ thuật Kế toán trưởng

Trưởng phòng Kỹ

thuật KD Phẩm màu Trưởng phòng KD Sản phẩm thú Trưởng phòng

Trưởng đại diện

Điều hành KD Nhựa PU Nhân viện văn phòng ở HCM

Trưởng phòng

Kinh doanh Trưởng phòng Hậu cần phẩm cho người ĐH KD Sản

ĐH KD Nhựa Styrenic ở HCM Nhân viên VP ở Hà Nội

Nhân viên Hậu

cần Hóa chất đặc biệtĐiều hành KD

ĐH KD Nhựa

Điều hành KD

Tiền Giang Điều hành KD Dung môi

Nhân viên Hậu

3.1.5.2 Hoạt động kinh doanh nguyên liệu nhựa của BASF

tại Việt Nam

Từ lúc thành lập đến nay, doanh số của ngành nguyên liệu nhựa của BASF tại Việt Nam tăng trưởng rất nhanh với tốc độ mà không một đối thủ cạnh tranh nào trong ngành có thể so sánh được Trong vòng 8 năm từ 1995 đến 2003, tổng lượng nhựa bán được ở Việt Nam tăng 38 lần, bình quân mỗi năm tăng 59.5%

Hình 3.6 Doanh số mặt hàng nguyên liệu nhựa của BASF tại Việt Nam

BASF cung cấp các sản phẩm nguyên liệu nhựa cho thị trường Việt Nam bao gồm 3 nhóm sản phẩm chính là KS, KT và KU:

• KS: Nhựa gốc Styrene

Có các phân nhóm (sub-UB) sau:

- KSR: Nhựa EPS (Epandable PolyStyrene) gồm hai nguồn cung cấp chính: Hàng chậm cháy từ nhà máy ở Ulsan (Hàn Quốc) và hàng thường từ nhà máy Pasir Gudan (Malaysia)

0 2000

- KSP: Nhựa Polystyrene (HIPS và GPPS) cung cấp chủ yếu từ nhà máy ở Ulsan (Hàn Quốc) và một phần từ Daehi (Aán Độ) Ngoài ra sub-UB này còn cung cấp cho thị trường Việt Nam nhựa SBS (Styrene Butadiene Styrene) xuất xứ từ Antwep (Bỉ) nhưng được lưu kho ở Singapore

- KSC: Nhựa ABS từ nhà máy ở Ulsan và các loại nhựa đặc biệt MABS, Luran S, Terblend từ nhà máy ở Luwigshafen (Đức)

• KT: Bao gồm nhựa PA, PBT, POM từ nhà máy ở Luwigshafen (Đức)

• KU: Nhựa Polyurethane:

Có hai nhánh sản phẩm chính:

- TDI: Cung cấp chủ yếu từ nhà máy ở Ulsan (Hàn Quốc), một phần từ nhà máy ở Ohio (Mỹ)

- MDI system: cho sản phẩm đế giày cung cấp từ Đài Loan, cho sản phẩm tấm cách nhiệt đến từ Malaysia

Bảng 3.7 dưới đây sẽ cung cấp thêm thông tin về các chủng loại nhựa mà BASF tham gia ở thị trường Việt Nam: